GESTION DEL

MANTENIMIENTO
INDUSTRIAL.

TABLA DE CONTENIDO
1 PRINCIPIOS GENERALES DEL MANTENIMIENTO

1.1 MANTENIMIENTO

1.2 FUNCIONES Y OBJETIVOS DEL MANTENIMIENTO

1.3 TIPOS DE GESTION DE MANTENIMIENTO

1.3.1 Mantenimiento Correctivo

1.3.2 Mantenimiento Preventivo

1.3.3 Mantenimiento Predictivo

1.4 VENTAJAS Y DESVENTAJAS

1.4.1 Mantenimiento Correctivo

1.4.2 Mantenimiento Preventivo

1.4.3 Mantenimiento Predictivo

2 UBICACIN GENERAL DEL SISTEMA DE MANTENIMIENTO

2.1 PRINCIPIOS E IMPORTANCIA DEL MANTENIMIENTO

2.2 ENFOQUE Y UBICACIN DEL MANTENIMIENTO EN LA

ORGANIZACIN

2.2.1 Enfoque de acuerdo al proceso, tamao y tipo de

planta

2.2.2 Enfoque sistmico y analtico

2.2.3 Sistemas formales

2.2.3.1 Centralizado funcional

2.2.3.2 Descentralizado divisional

2.2.3.3 Forma adaptativa

2.2.3.4 Forma innovativa

2.3 REQUISITOS PARA EFECTUAR UN BUEN

MANTENIMIENTO

2.3.1 Recursos Humanos

2.3.2 Recursos Fsicos y Tcnicos

2.4 PROPIEDADES DEL MANTNIMIENTO COMO SISTEMA

2.4.1 Apertura
2.4.2 Viabilidad

2.4.3 Recursividad

2.4.4 Sinergia

2.4.5 Entropa
2.4.6 Complejidad

2.4.7 Equifinalidad

2.4.8 Diferenciabilidad

3 PLANEACION DEL MANTENIMIENTO

3.1 SISTEMAS DE PLANEACION

3.1.1 Gerencial

3.1.2 Administrativo

3.1.3 Logstico
3.1.4 Tcnico

3.2 PRINCIPIOS DE LA PLANEACION

3.3 CATEGORIAS DE LA PLANEACION

3.3.1 Planeacin a corto plazo

3.3.2 Planeacin a mediano plazo

3.3.3 Planeacin a largo plazo

3.3.3.1 Recursos Fsicos

3.3.3.2 Recursos Humanos

3.3.3.3 Ingeniera y administracin

3.3.3.4 Informacin

3.3.4 Planeacin a trmino inmediato

3.4.1 Planeacin de los recursos fsicos

3.4.2 Planeacin del personal

3.4.3 Planificacin de repuestos

4 CONTROL Y EVALUACION DEL MANTENIMIENTO

4.1 CLASIFICACION DEL TRABAJO DE MANTENIMIENTO

4.1.1 Inspeccin

4.1.2 Conservacin

4.1.3 Reparacin

4.2 FUENTES DE INFORMACION

4.2.1 Hoja de Inspeccin

4.2.2 Ordenes de Trabajo

4.2.3 Registros de Cumplimiento

5 INFORMACION DE EQUIPOS

5.1 HOJA DE MAQUINA

5.2 HOJAS DE VIDA

5.3 SISTEMA DE CODIFICACION DE EQUIPOS

6 COSTOS DE MANTENIMIENTO

6.1 NIVELES DE MANTENIMIENTO POR COSTOS

6.2 OBJETIVOS DE LOS COSTOS

6.2.1 Ventajas de los objetivos de costos

6.2.2 Desventajas de los objetivos de costos

6.3 CALCULO DE MANO DE OBRA

6.4 INDICE DE CONTROL DE GASTOS DE MANTENIMIENTO

BIBLIOGRAFIA
 LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1. Empresa Pequea 1

FIGURA 2. Empresa Pequea 2

FIGURA 3. Empresa Pequea 3

FIGURA 4. Empresa Mediana

FIGURA 5. Empresa Grande 1

FIGURA 6. Empresa Grande 2

FIGURA 7. Empresa Grande 3

FIGURA 8. Sistema Centralizado Funcional

.
FIGURA 9. Sistema Centralizado Divisional

FIGURA 10. Hoja de Inspeccin

FIGURA 11. Orden de Trabajo Normal

FIGURA 12. Orden de Trabajo Cruzada

FIGURA 13. Orden de Trabajo

FIGURA 14. Registro y control de mantenimiento preventivo

FIGURA 15. Informe de Acatamiento de Inspecciones
Programadas

FIGURA 16. Ficha de Mquina

FIGURA 17. Ficha de Mquina

FIGURA 18. Hoja de Registro de Equipo

FIGURA 19. Hoja de Vida

FIGURA 20. Registro de Mantenimiento Hoja de Vida

FIGURA 21. Hoja de Vida

FIGURA 22. Comportamiento de los Costos de Mantenimiento

FIGURA 23. Cantidad ptima de Mantenimiento

FIGURA 24. Cuadro gua para seleccionar un mtodo de

Estimacin de mano de obra
 1 PRINCIPIOS GENERALES DEL MANTENIMIENTO

MANTENIMIENTO

Es el conjunto de actividades planeadas, controladas y evaluadas que mediante la

utilizacin de recursos fsicos, humanos y tcnicos permiten mejorar la EFICIENCIA
en el sistema de produccin al menor costo, minimizando las fallas imprevistas,
mejorando e incrementando la confiabilidad de los equipos y garantizando seguridad
al personal y sus recursos fsicos.

Cuando el mantenimiento no se efecta o no es efectivo, el sistema de produccin

empieza a fallar, debido a que los equipos son indispensables junto con el recurso
humano para obtener un bien de consumo al que denominamos producto; por tanto
debe existir un perfecto engranaje del hombre y la mquina para lograr tal fin; pero
debido a que las mquinas estn en continuo movimiento se presenta desgaste de
los elementos mviles, haciendo necesaria la funcin del mantenimiento.

1.2 FUNCIONES Y OBJETIVOS DEL MANTENIMIENTO

Las funciones del mantenimiento involucran un trabajo sistemtico con el fin de

planificar y a su vez seleccionar los objetivos que determinan las normas,
programas y procedimientos que se van a usar para llevar a cabo los objetivos
especficos seleccionados.

Las principales funciones del mantenimiento son:

Planeacin, desarrollo y ejecucin de las polticas y programas de

mantenimiento para los equipos en la empresa.
Seleccin, instalacin, operacin, conservacin y modificacin de los
servicios de la planta.
Seleccin y control de lubricantes.
 Asesora en seleccin y compra de equipos para reposicin.
Coordinacin de los programas de mantenimiento, limpieza y orden de la
fbrica.
Seleccin de personal idneo para las labores de mantenimiento.
Interventoria y manejo de contratistas que requiera el desarrollo del
programa de mantenimiento.
Manejar el presupuesto asignado para los servicios de mantenimiento.

Se puede concluir que el principal objetivo del mantenimiento es:

Mantener y conservar todas las mquinas, equipos, edificios y servicios, reduciendo a
su mnima expresin las fallas imprevistas para que se incremente la productividad y se
disminuyan los costos, en un ambiente seguro para los operarios y as se contribuya al
mejoramiento de la eficiencia de la empresa.

1.3 TIPOS DE GESTION DE MANTENIMIENTO

Para la buena ejecucin y desempeo de las polticas del mantenimiento, se requiere

una complementacin de las diferentes categoras, buscando de esta forma una
adecuada centralizacin de los distintos enfoques con sus caractersticas propias.

De acuerdo a esta caracterizacin, se pueden realizar bsicamente:

Mantenimiento correctivo, preventivo y predictivo; aunque algunos autores hacen

referencia a otros tipos de mantenimiento, que no dejan de ser pequeas variaciones
de los tres bsicos; entre ellos se pueden mencionar el mantenimiento progresivo y el
programado o peridico.

1.3.1 Mantenimiento Correctivo

Este tipo de mantenimiento se limita a hacer reparaciones slo en caso de necesidad,

es decir, se reparan o sustituyen los equipos UNICAMENTE cuando fallan.

1.3.2 Mantenimiento Preventivo

Consiste en establecer un programa de inspecciones peridicas, con el fin de conservar

el equipo en condiciones de operacin adecuadas; permitiendo de esta forma
determinar las posibles fallas que puede tener un equipo y prevenir una falla o deterioro
mayor en l.
Bsicamente es la inspeccin peridica que se hace a un equipo para detectar sus
necesidades antes de que el dao sea grave.
1.3.3 Mantenimiento Predictivo

Consiste en la inspeccin peridica del comportamiento de las mquinas, con el fin de

detectar en forma precoz las fallas. La informacin suministrada a partir de mediciones
y anlisis de vibraciones, ruido, temperatura y otros fenmenos dinmicos existentes
sirven de base para planear y programar cambio de piezas con un alto grado de
certidumbre y confiabilidad.

1.4 VENTAJAS Y DESVENTAJAS

Ningn tipo de mantenimiento es la panacea que soluciona todos los problemas de una
planta, cada uno tiene sus propias caractersticas que involucran ventajas y
desventajas.
Con base en los objetivos trazados en el programa especfico de mantenimiento debe
haber un perfecto equilibrio de los distintos enfoques aplicados en diferentes
porcentajes de acuerdo al criterio y necesidad de cada planta en particular.

A continuacin se presentan algunas de las ventajas y desventajas de los tres tipos

bsicos de mantenimiento:

1.4.1 Mantenimiento Correctivo.

VENTAJAS
DESVENTAJAS

- Mayor requerimiento de
- Con equipo en stand personal de
by. reparaciones.
- Poco stock de - Los costos de
repuestos. reparacin son mayores.
- Los paros intempestivos.
- Mayor tiempo de
reparacin.
- Disminucin en la
produccin.
- El equipo puede sufrir
daos irreparables.
1.4.2 mantenimiento Preventivo.

VENTAJAS DESVENTAJAS

- Disminucin en tiempo - Se disminuyen los

de paro, lo cual gastos de
repercute en un mantenimiento por
aumento de produccin. menos pagos de horas
- Menos desgaste de los extras.
recursos fsicos, lo cual - Mejor control del
implica mayor tiempo de almacn de repuestos.
duracin de los equipos y - Mejor distribucin del
disminucin de personal a cargo.
- No se emplean al - Se crea un plan de
mximo los repuestos. produccin ms seguro
- Si los perodos de y exacto sin riesgo a
revisin son muy cortos, detenciones.
se reduce el tiempo de riesgo de una falla
produccin y se gastan inesperada con los
piezas en buen estado, perjuicios que ello
o si son muy largos se conlleva.
corre el
Inversiones.
- Disminucin de
reparaciones a gran
escala y mejor calidad
de ellas.
- Mejor calidad del
producto.

- Mejores condiciones de distribucin de los

seguridad. equipos en las
- Se crea una instalaciones.
organizacin en cuanto
localizacin y
 1.4.3 Mantenimiento Predictivo.

VENTAJAS
DESVENTAJAS

- Eliminacin de
fallas e
imprevistos.
- Ahorro de mano
de obra, repuestos
y tiempo de
produccin.
- Debido a su
planeacin, se
disminuye los tiempos
de reparacin.
- Incremento de
confiabilidad.
- Genera calidad.
- Se eliminan
reparaciones
innecesarias.
- Calidad en las
reparaciones.

- Es el ms costoso.
- Es necesario el uso de equipos costosos y repuestos y tiempo de sofisticados.

- Requiere de un especial adiestramiento.

 2 UBICACIN GENERAL DEL SISTEMA DE
MANTENIMIENTO

2.1 PRINCIPIOS E IMPORTANCIA DEL MANTENIMIENTO

La produccin y el buen funcionamiento de la empresa o del sector productivo de

bienes de consumo dependen de un cierto nmero de condiciones, a las cuales se
les da indiferentemente el nombre de principios, de leyes o de reglas de
mantenimiento entre las que se deben tener en cuenta los recursos humanos y
fsicos, el control de calidad tanto del producto como del mantenimiento, la
interrelacin o de la relacin de produccin y mantenimiento que nunca deben estar
desligados, la funcionalidad, la efectividad, el orden, la iniciativa, etc.
De acuerdo a los principios mencionados, se puede decir que la filosofa o razn de
ser del mantenimiento es simplemente la prestacin de un servicio oportuno y
eficaz.

2.2 ENFOQUE Y UBICACIN DEL MANTENIMIENTO EN LA ORGANIZACIN

2.2.1 Enfoque de acuerdo al proceso, tamao y tipo de planta.

La ubicacin del mantenimiento a nivel de una organizacin empresarial est en

funcin de diferentes aspectos que juegan un papel importante en el desarrollo de
este departamento. Estos factores son: en primer lugar su calidad como centro
donde se toman decisiones, y en segundo, su carcter de sistema de funcin fsica.
Para localizarlo se tiene en cuenta estos aspectos: tipo de planta, proceso y tamao.
El tamao de la empresa determina la cantidad y lugar de los centros de toma de
decisiones, es decir, en la medida que el tamao de la fbrica sea mayor, ms sern
los centros de tomas de decisin a travs de los cuales fluye la informacin ya sea
cruzndose o intersectndose.

Aun cuando el departamento de mantenimiento es un centro de toma de decisiones,

todas sus actividades y resoluciones dependen de otros departamentos.
La ubicacin del departamento de mantenimiento, su direccin y autonoma en la
toma de decisiones vara de una organizacin a otra, siendo un aspecto
determinante el tamao de la empresa. A continuacin se muestra la naturaleza del
intercambio de tomas de decisin en algunas organizaciones, primero en un fbrica
pequea, despus en una de tamao intermedio, y por ltimo en una empresa
grande.
Analizando la Figura 1, se observa como en la empresa pequea 1 se pueden dar
diferentes centros de decisiones que influyen en el departamento de mantenimiento.
En este caso el mantenimiento est al mismo nivel jerrquico que el departamento
de produccin y las decisiones a efectuar deben ser tomados por ambos
departamentos, de forma que no se produzcan traumas en ninguno de ellos.
Para la empresa pequea 2 (Figura 2) se observa que el mantenimiento se entiende
en primera instancia con los supervisores del departamento de produccin, que para
este caso requiere de un superintendente debido a su complejidad.
Las empresas pequeas un poco ms complejas ameritan superintendentes y
supervisores tanto en el departamento de produccin como en el de mantenimiento,
respectivamente ubicados en el mismo nivel jerrquico como se muestra para la
empresa pequea 3 en la Figura 3.

Figura 1. Empresa Pequea 1

DIRECCION DE
PLANTA

PRODUCCION MANTENIMIENTO
Figura 2. Empresa Pequea 2

DIRECCION DE PLANTA

MANTENIMIENTO PRODUCCION

SUPERVISOR A SUPERVISOR B

Figura 3. Empresa Pequea 3

DIRECCION DE PLANTA

MANTENIMIENTO PRODUCCION

SUPERVISOR A SUPERVISOR B SUPERVISOR A SUPERVISOR B

 Analizando adicionalmente las Figuras 4 a 7, es evidente como el tamao de la
fbrica tiene mucho que ver con el lugar que ocupa el departamento de
mantenimiento en la red de tomas de decisin, sin embargo, su influencia tcnica y
jerrquica no pedende solamente de la ubicacin en el organigrama sino de la
credibilidad adquirida con el eficiente manejo de la informacin.

2.2.2 Enfoque sistmico y analtico.

Dependiendo del tipo de empresa y sus caractersticas propias de proceso, tamao

y tipo de planta, la administracin del departamento de mantenimiento se puede
enfocar de diferentes formas orientndolo bien hacia un manejo sistmico o a uno
analtico.
El enfoque sistmico hace nfasis en la relacin entre elementos y recursos,
introduciendo modelos de simulacin con mtodos computacionales o electrnicos,
mientras que el enfoque analtico enfatiza en los elementos como tales, haciendo
posible tener una visin ms clara del diario acontecer por medio de modelos
cientficos propios de este enfoque, que en contraposicin con el enfoque sistmico
son rgidos e ideales aceptando la reversibilidad de los fenmenos.

Figura 4. Empresa Mediana

DIRECCION FABRICACION

INGENIERO DE FBRICA JEFE DE PRODUCCION

SUPERINTENDENTE
INGENIERO DE PROYECTOS SUPERINTENDENTE
MANTENIMIENTO
 Figura 5. Empresa Grande 1

DIRECTOR DE INGENIERIA DIRECTOR DE PRODUCCION

GERENTE DE PRODUCCION
JEFE DE INGENIERIA ADMON

JEFES DE PRODUCCION

PRODUCCION MANTENIMIENTO DISEO DE INGENIERIA

Figura 6. Empresa Grande 2

DIRECTOR
DIRECTOR DE
TECNICO
PRODUCCION

JEFE DE JEFE DE LABORATORIO

PRODUCCION PRODUCCION INGENERIA MANTENIMIENT
PRODUCCION

Figura 7 Empresa Grande 3

GERENTE DE PRODUCCION

JEFE DE JEFE JEFE DE JEFE DE

MANTENIMIENTO TECNICO PRODUCCION CALIDAD
2.2.3 Sistemas Formales.

Para lograr una adecuada ubicacin del mantenimiento primero que todo se debe
definir, identificar y diferenciar claramente las funciones del departamento que
permitan reforzar los mecanismos jerrquicos, por medio de una adecuada
distribucin de la autoridad. Para el eficiente desarrollo de sus funciones, el
departamento de mantenimiento debe interactuar con otros subsistemas que le
permitan alcanzar sus objetivos, como por ejemplo los subsistemas de operacin y
administracin.
Para alcanzar sus objetivos, el director del subsistema de direccin debe ubicar el
mantenimiento de acuerdo al tipo de planta, especializacin de equipos y productos,
asumiendo un sistema formal estructurado que puede ser:

2.2.3.1 Centralizado funcional.

Este sistema se muestra en la Figura 8, en l la informacin es manejada y

distribuida por la mxima autoridad, quien tiene adems la funcin de coordinar las
actividades de los diferentes departamentos.

Bsicamente consiste en una organizacin por operaciones o funciones

(inspeccin, mantenimiento, reparacin, rehabilitacin, etc.); donde cada uno de
estos grupos est dirigido por el jefe de la seccin que acta con la autoridad del
director de mantenimiento.
Como las decisiones, polticas y estrategias del departamento son tomadas por el
mximo nivel, este sistema es factible para una planta de rea reducida, ya que en
ellas se da una mayor facilidad para las comunicaciones.

VENTAJAS DESVENTAJAS

- Planeacin ms factible recursos tcnicos y

y eficiente. humanos para los
- Unificacin de grupos y diversos sectores de la
polticas de trabajo. planta de manera que se
- Facilita establecer aprovecha al mximo la
controles paralelos en los mano de obra y facilita
diferentes niveles y la la reduccin de stock de
informacin de repuestos.
especialistas, tanto en el - Favorece la aplicacin
departamento de de una nica
mantenimiento como de metodologa de trabajo,
produccin. ya que existe un solo
- Permite manejar de criterio de las polticas
forma racional los de mantenimiento.
 - Al personal de - Menos control por parte
mantenimiento le de produccin.
permite tener un mejor
sentido del trabajo en
grupo, mayores
posibilidades de
desarrollo dentro de la
organizacin y un mayor
grado de
especializacin.
- Se genera una
comunicacin deficiente
entre los departamentos
de produccin y
mantenimiento, lo cual
lleva a problemas de
cooperacin y de
relacin.
Figura 8. Sistema de centralizado funcional

L
 2.2.3.2 Descentralizado Divisional.

Como se muestra en la Figura 9, este sistema establece una divisin

sobre los sectores o centros de produccin, lo cual le permite al
encargado de la seccin concentrar mejor sus esfuerzos puesto que
el rea de responsabilidad es ms reducida.

Figura 9. Sistema centralizado divisional.

VENTAJAS
DESVENTAJAS

- Es ms directo el control
del personal en cada
seccin.
- Reduccin del tiempo de
viajes dentro de la planta.
- Mejor conocimiento de los
equipos.
- Mejor ejecucin del
trabajo como resultado de
una alianza ms estrecha
con los objetivos de un
grupo ms pequeo
- Resulta difcil evaluar la eficiencia del grupo de trabajo.
- Dificultad para la normalizacin de equipos.
- La simultaneidad de funciones, pedidos y registros incluye en la dificultad para
determinar las prioridades de la empresa.
2.2.3.2 Forma adaptativa.

Adems de los sistemas mencionados tambin se utiliza aunque

en menor escala la forma adaptativa que consiste en dividir la
organizacin en dos grupos, uno de desarrollo y otro de
proyectos.
El grupo de desarrollo es el encargado de conservar y
desarrollar los recursos de la empresa y el de proyectos el
encargado de generar nuevos sistemas de trabajo.

2.2.3.4 Forma innovativa.

Es un grupo seleccionado que se responsabiliza de diferentes

actividades como diversificacin, expansin y conservacin.
En ltima instancia estas responsabilidades son delegadas a
asesores externos, presentndose limitaciones de capacitacin y
desconocimiento del medio.

2.3 REQUISITOS PARA EFECTUAR UN BUEN

MANTENIMIENTO

Independientemente del tipo de empresa, para efectuar un buen

mantenimiento en cualquier organizacin existen dos requisitos
indispensables que influyen directamente en la planeacin,
ejecucin y control del programa a desarrollar.
Estos requisitos se distribuyen en dos grupos: de personal
(humanos) y de la empresa (fsicos, tecnolgicos, informativos).

2.3.1 Recursos Humanos.

El departamento de mantenimiento y en particular el

administrador es el responsable directo de la distribucin
adecuada de recursos humanos (operativos, administrativos, de
control, etc.) dentro de la organizacin; a l tambin le concierne
decidir turnos de trabajo, descansos, permisos y en general todo
lo relacionado con la planificacin y control de los recursos
asignados.

2.3.2 Recursos Fsicos y Tcnicos.

En relacin a los recursos fsicos, tcnicos e informativos, stos

se deben clasificar y codificar si es necesario, de manera que
faciliten la planeacin, ejecucin y control de las actividades de
mantenimiento.
2.4 PROPIEDADES DEL MANTENIMIENTO COMO SISTEMA

Para el buen funcionamiento del departamento de

mantenimiento, como sistema se deben dar las siguientes
propiedades:

2.4.1 Apertura.

Todo sistema es abierto, esto implica intercambio de recursos

(tcnicos y humanos) con los otros sistemas de la planta, tales
como control de calidad, produccin, planificacin, etc.

2.4.2 Viabilidad.

Todo sistema tiene una vida fsica manifestada en entradas y

salidas, tiene como objetivo incrementar la vida del sistema de
forma que evoluciones al ritmo del cambio del mismo.

2.4.3 Recursividad.

Para poder tener campo de accin el mantenimiento necesita

subdividirse en subsistemas, haciendo stos la integracin en un
supersistema pudiendo adquirir imagen corporativa o por centros
de costos y produccin, configurando un supersistema
centralizado o descentralizado lo cual proporcionara elementos
de soporte para lograr el objetivo final de la empresa; los
aspectos mencionados hacen que el mantenimiento sea
recursivo, logrando grandes beneficios para la empresa.

2.4.4 Sinergia.

El xito del mantenimiento en una empresa radica en la forma

como se administra, es decir, debe existir un comportamiento
activo de todos los recursos tanto humanos como tcnicos para
lograr cumplir sus fines, por tanto, la destreza del gerente de
mantenimiento es obtener resultados positivos en el manejo de
los subsistemas gobernados con sentido gerencial. El
mantenimiento debe permitir la creatividad disciplinada y la
innovacin de sus secciones y/o departamentos para lograr
mejores resultados, dando apoyo y estmulo a las ideas y
sugerencias con el objeto de conseguir beneficios en todo sus
aspectos.

2.4.5 Entropa.

Todo sistema tiende a desordenarse por tanto el gerente debe

controlar la accin entrpica para que el sistema no pierda su
dinmica, ya que al desordenarse el sistema existe mala
operacin, mala calidad, desgaste humano, incomunicacin,
dao a los equipos, paros sin explicacin, etc; con el fin de
manejar un estado normal de recursos y responder con
estrategias precisas y concretas que eviten el aumento del
deterioro y sus consecuencias. En conclusin se debe
administrar con autoridad la evidencia de la descomposicin de
los recursos.

2.4.6 Complejidad.

El mantenimiento maneja en general gran cantidad de variables

simultneas con las cuales se puede generar un comportamiento
lineal o exponencial debindose evitar que se produzca un
comportamiento exponencial de la problemtica organizacional,
que es incontrolable.

2.4.7 Equifinalidad.

Los objetivos generales de la empresa y particulares del

mantenimiento deben tener una identificacin clara de manera
que cualquier estrategia empleada para la solucin de los
problemas de la organizacin debe producir el mismo estado
general satisfactorio; esta caracterstica permite la amplitud de
criterios bajo el enfoque de la filosofa industrial; por tanto el
mantenimiento debe ser gobernado por un excelente vendedor
de imgenes y objetivos corporativos para evitar consecuencias
funestas a la empresa y al pas.

2.4.8 Diferenciabilidad.

La evolucin tecnolgica, social y organizacional hacen que los

procesos sean ms complejos exigiendo una adaptacin a los
cambios y exigencias generados. A medida que el
mantenimiento se desenvuelve y transforma hacia estados ms
especializados, se divide en subsistema que ejecutan acciones
especializadas y particulares, involucrando recursos fsicos y
humanos altamente capacitados que la organizacin debe estar
preparada a recibir y a organizar.
 3 PLANEACION DEL MANTENIMIENTO

La planeacin se puede definir como un conjunto de tcnicas y

procedimientos que permiten la optimizacin de las relaciones
entre medios y objetivos, al tiempo que faciliten la toma de
decisiones en una forma sistemtica para una ejecucin
coordinada.
La planeacin es una funcin de la administracin del
mantenimiento que busca detectar las necesidades con el fin de
seleccionar los objetivos y con base en ellos determinar las
normas, programas y procedimientos que han de usarse para la
consecucin de los objetivos seleccionados.
Adems de la determinacin de las actividades a realizar, en la
planeacin del mantenimiento estn involucrados entre otros,
aspectos como: manejo y desarrollo de recursos humanos,
fsicos y de capital, y manejo de los repuestos con el objeto de:

- Tener mayor disponibilidad orientada hacia la produccin.

- Maximizar la utilizacin de tiempos y recursos.
- Mejorar planes y control de los trabajos.
- Reducir los costos.

3.1 SISTEMAS DE PLANEACION

 Para planificar las actividades de mantenimiento de una
empresa, es necesario el apoyo de otros sistemas de la
organizacin, con el fin de obtener informacin que le permita al
departamento identificar las necesidades de la empresa y con
base en ellas distribuir, dirigir y controlar el trabajo y los recursos
que estn bajo su direccin; estos sistemas de apoyo a la
planeacin del mantenimiento son: el gerencial, administrativo,
logstico y tcnico.

3.1.1 Gerencial.

Este sistema tiene como fin establecer un programa de control

de costos como informes de tiempo, nmina, operacin, etc. El
sistema gerencial est directamente relacionado con polticas
administrativas, ya que stas permiten determinar la eficiencia
del control que se realiza.

3.1.2 Administrativo.

Este sistema est orientado al control de equipos, trabajos,

materiales y en general los costos que estn relacionados con la
falla de un equipo.

3.1.3 Logstico.

Este sistema le permite a mantenimiento tener un buen control

de los materiales y repuestos requeridos, orientado a establecer
un buen equilibrio entres:

- El costo al hacer las compras en el momento oportuno.

- Costos de almacenamiento.
- Costos de los paros ocasionados por falta de existencias.

3.1.4 Tcnico.
El sistema de apoyo tcnico busca minimizar el costo total del
ciclo de vida de un equipo, partiendo de detalles constructivos y
posteriormente aspectos de mantenibilidad y asesorias
necesarias.

3.2 PRINCIPIOS DE LA PLANEACION

El buen funcionamiento de la organizacin tiene como base la

planeacin, pues sta es fundamental para realizar las otras
funciones administrativas, es decir, la organizacin, ejecucin y
control de los trabajos.

Una administracin eficaz se logra a medida que se organicen,

dirijan y controlen las actividades planeadas para realizar los
objetivos trazados, dirigidos a:

- Tener una disponibilidad orientada hacia la produccin.

- Maximizar la utilizacin del tiempo y espacio de los equipos.
- Optimizar los planes de trabajo.
- Mejorar las tcnicas de control de los trabajos.
- Mejorar los preparativos para las reparaciones.
- Reducir los costos.

Estos objetivos estn basados en los principios que rigen el

desarrollo planificado del mantenimiento. Ellos son:

- Conducir las actividades de mantenimiento sobre bases de

prevencin, anticipacin y orden.
- Basar la administracin en hechos que produzcan resultados
medibles.
- Comprometer a la organizacin en el desarrollo potencial de
cada persona.

3.3 CATEGORIAS DE LA PLANEACION

Para lograr los objetivos en la organizacin, se formulan diferentes

planes, los cuales deben guardar una suficiente unidad y pueden
clasificarse de acuerdo a la frecuencia con la cual son utilizados
como planes a corto, largo o mediano plazo.
Definir si los planes son a corto, largo o mediano plazo es algo
relativo y est sujeto a las caractersticas especiales de cada
empresa. La longitud del perodo de planeacin es en parte
funcin del ciclo de produccin, es decir, son directamente
proporcionales. Por ejemplo, si el ciclo de produccin es largo, la
planeacin ser a largo plazo y viceversa; pero definir el perodo
de planeacin como de largo, corto o mediano plazo es muy
relativo en el sentido de que por ejemplo la planeacin a largo
plazo para los servicios pblicos puede ser muy diferentes de la
de un fabricante de componentes electrnicas.

En una u otra forma la planeacin cubre diferentes perodos y el si

se hace a corto o a largo plazo, lo definen entre otros factores la
habilidad del gerente para la planeacin, las experiencias que se
han tenido, la extensin del plan acometido y el tipo de empresa.

3.3.1 Planeacin a corto plazo.

Consiste en determinar las actividades de corto alcance que son

necesarias para efectuar planes duraderos. Generalmente son
ms fciles de desarrollar que los planes a largo plazo.
Los planes a corto plazo admiten menos incertidumbre por ser
ms corto su perodo de accin, esto hace que el proceso de
planeacin sea ms fcil. En general los planes a corto plazo
cubren un perodo de hasta tres aos y se desarrollan bajo la
administracin de mantenimiento para ser aprobados por la
gerencia de planta.

Normalmente, los planes a corto plazo deben ser ms detallados

durante el primer ao. Los dos ltimos aos son ms
generalizados indicando categoras de esfuerzos o programas
grandes que vayan a iniciarse.
La planeacin a corto plazo exige la asignacin de los recursos
fsicos, humanos, de administracin y de informacin.

Los recursos fsicos se refieren a los necesarios para la instalacin

de nuevos equipos. Se deben identificar y definir aspectos como:

- Equipos para transporte e instalacin.

- Instalacin de servicios necesarios.
- Herramientas y repuestos.
- Paros de produccin.
- Retiro de equipos existentes.
- Seguridad de la instalacin.

Con respecto a los recursos humanos, administrativos y de

informacin su planeacin se debe fijar con anterioridad
enmarcada en los planes a largo plazo.
3.3.2 Planeacin a mediano plazo.

Este tipo de planeacin es difcil de definir por estar situada entre

dos extremos como son la planeacin a corto y a largo plazo.
La planeacin a mediano plazo puede cubrir perodos mayores de
tres aos y menores de cinco, aunque como se dijo anteriormente,
definir la planeacin como de corto, largo o mediano plazo
depende de la actividad prctica de cada empresa.

3.3.3 Planeacin a largo plazo.

El propsito principal de una planeacin a largo plazo es conservar

al da los objetivos, polticas y procedimientos de mantenimiento
de forma que todos stos estn de acuerdo con lo fines de la
compaa, esto hace que la planeacin a largo plazo est ligada a
los presupuestos de ventas y produccin de la organizacin y
dependa de ellos. Su perodo de duracin est en funcin de los
cambios de productos y renovacin de personal, variando de cinco
a diez o ms aos. Para la planeacin a largo plazo se tienen en
cuenta factores como:

3.3.3.1 Recursos Fsicos

- Evaluacin del equipo utilizado.

- Necesidades de espacio actuales y futuras.

3.3.3.2 Recursos Humanos

- Preparacin y adiestramiento del personal.

- Enganche del personal necesario.

3.3.3.3 Ingeniera y administracin

- Preparacin del personal administrativo de la empresa, tonel

fin de mejorar su calidad.

3.3.3.4 Informacin
 - Disear un sistema de informacin que permita evaluar
rpidamente los planes de trabajo en forma peridica.

3.3.4 Planeacin a trmino inmediato.

Los planes a trmino inmediato tienen mayor nmero de detalles y

representan el plan de operaciones para cada mes o semana en el
perodo comprendido. El plan a trmino inmediato constituye una
asignacin de recursos para los distintos tipos de trabajos que
vayan a ejecutarse en el departamento de mantenimiento, los
cuales deben realizarse con eficacia y rapidez.

3.4 PLANEACION DE RECURSOS

Para lograr una eficiente planeacin, el gerente de mantenimiento

debe darle una importancia especial a la planificacin de los
recursos fsicos, humanos y de repuestos.

3.4.1 Planificacin de los recursos fsicos.

Para realizar los trabajos en mantenimiento se deben planificar los

recursos fsicos como mquinas, equipos, herramientas, de manera
que se puedan realizar de la forma ms econmica.
Esta planificacin se basa en los trabajos de mantenimiento que se
estn efectuando en el momento y por la experiencia de los que se
hayan realizado en el pasado.

3.4.2 Planificacin del personal.

Para poder realizar los trabajos de mantenimiento es necesario

planificar los recursos humanos en dos aspectos:

- La necesidad cuantitativa.
- La necesidad cualitativa.
 La planificacin del personal tiene como fin lograr que haya un
tiempo tolerante de espera desde el momento que se produce una
falla hasta que se subsane y adems que se tenga la menor
cantidad posible de personal.

Sin embargo, para definir cuanto personal se requiere, se debe

recurrir a experiencias, estimaciones y estadsticas, adems de
otros criterios como:

- Necesidad de mantenimiento de acuerdo a las instalaciones

existentes.
- Inversiones e instalaciones futuras y necesidades que resulten
de ellas.

Tambin es importante que el personal sea calificado, por ejemplo

para trabajos de inspeccin y reparacin se necesitan trabajadores
con formacin profesional como mecnicos o electricistas y se
requiere menor calificacin para trabajos ms sencillos como
lubricacin.

3.4.3 Planeacin de repuestos.

Al estimar la cantidad de repuestos requeridos, para el gerente de

mantenimiento es de gran utilidad recurrir a:

- los pedidos.
- Las estimaciones.
- Los mtodos estadsticos.
- La evaluacin de los casos de averas.

El anlisis d estos aspectos ayuda a determinar la cantidad de

repuestos que se deben mantener, pero adems exigen por parte
del director de mantenimiento criterios administrativos muy claros ya
que se puede incurrir en sobrecostos por inventarios altos y paros
tcnicos por falta de repuestos en el momento oportuno.
 4 CONTROL Y EVALUACION DEL
MANTENIMIENTO

El control de las actividades de mantenimiento tiene como fin evaluar

el cumplimiento de los planes para identificar las fallas de operacin y
realizar las correcciones pertinentes que permitan obtener buenos
resultados.
Para realizar una adecuada evaluacin, se requiere que el gerente de
mantenimiento tenga orientacin de los resultados, esto es, algn
criterio de medicin. Este criterio se lo proporciona la informacin que
se genera a partir de las actividades planeadas y solicitadas a travs
de las rdenes de trabajo. La informacin que se maneja en ellos
debe ser prctica, til y actualizada, constituyendo una base confiable
para que la administracin tome decisiones que optimicen su funcin.
La necesidad de recursos humanos, fsicos y de repuestos puede
determinarse mediante el buen manejo de la informacin atrs
mencionada.

4.1 CLASIFICAIN DEL TRABAJO DE MANTENIMIENTO

Para mejorar el control de los trabajos de mantenimiento, stos se

pueden subdividir en tres reas: inspeccin, conservacin y
reparacin.

4.1.1 Inspeccin.

La inspeccin consiste en verificar el buen estado y correcto

funcionamiento de los equipos. Es una medida preventiva propia del
mantenimiento; este hecho se manifiesta en que las inspecciones se
realizan a intervalos prefijados que pueden ser horas solares,
cantidad de horas de funcionamiento de la mquina, cantidad de
unidades producidas, etc.
De una u otra forma en toda inspeccin se deben tener en cuenta tres
criterios relacionados con las instalaciones:

- La cantidad de funcionamiento.
- La seguridad.
- El mantenimiento de su valor.
La inspeccin de las instalaciones de una empresa se puede efectuar
de dos maneras:

- En forma puramente sensorial: es la que se hace sin aparatos;

se puede realizar oyendo, viendo, palpando, oliendo.
- Utilizando aparatos de medicin: por medio de instrucciones se
pueden medir: temperatura, nivel de vibracin, estabilidad,
caudal, velocidad, presin, etc.

4.1.2 Conservacin.

La conservacin involucra todas las actividades que contribuyen a

mantener el estado terico de los recursos fsicos, es decir, el exigido
por el fabricante o el usuario segn el caso.

Los trabajos de conservacin tienen como objetivos:

- Mantener la capacidad de funcionamiento de las instalaciones.

- Disminuir la frecuencia de los daos.

En igual forma que los trabajos de inspeccin, la conservacin es de

carcter preventivo y a ella estn asociados intervalos regulares de
tiempo.
Son considerados trabajos de conservacin: la lubricacin,
actividades de limpieza, pintura, ajuste, reajuste, etc.

4.1.3 Reparacin.

Los trabajos de reparacin estn asociados a todas las medidas que

contribuyan a restaurar el estado terico de los equipos; las
reparaciones pueden ser de dos tipos:

- Planificada: se realiza cuando en la labor de inspeccin se ha

constatado un estado real que hace suponer que va a
producirse un dao. En estos casos generalmente hay tiempo
suficiente para planificar y preparar las actividades a realizar.
- No planificado: esta reparacin se hace necesaria cuando se
produce un dao repentino. Antes de realizar la reparacin
propiamente dicha se debe identificar la causa y tipo de dao,
con el fin de determinar en forma concreta cuales son las
reparaciones que se deben efectuar.

4.2 FUENTES DE INFORMACION

Como se expuso anteriormente el manejo de la informacin en el rea
de mantenimiento es de vital importancia. Cada documento
involucrado en el sistema debe tener un fin especfico y ser muy claro.
Por ejemplo, para la inspeccin como tal se genera una hoja de
inspeccin, a partir de la cual se originan las rdenes de trabajo, y
posteriormente para realizar un control eficiente se elaboran los
registros de cumplimiento.

4.2.1 Hoja de inspeccin.

El adecuado conocimiento de la verdadera condicin de la planta es

uno de los factores ms importantes para realizar un mantenimiento
efectivo.

Este conocimiento de la planta se logra mediante una inspeccin que

puede realizar el personal de mantenimiento conjuntamente con el
operario de la mquina. La inspeccin que se realiza consiste en
hacer chequeos rpidos a la mquina tales como: lubricacin, ruidos,
fugas, etc.
Las observaciones realizadas durante la inspeccin se deben anotar
en una hoja de inspeccin o de ruta; que bsicamente contiene la
siguiente informacin: fecha, turno, oficio y nombre de quien realiza la
inspeccin, ubicacin y descripcin del equipo, y anomalas
encontradas que son las que en ltimo trmino dan una idea de si el
equipo est en buen, mal o regular estado.
Un ejemplo de hoja de ruta se muestra en la Figura 10.

Figura 10. Hoja de Inspeccin.

4.2.2 Ordenes de trabajo.
Todo trabajo de mantenimiento debe originarse en un documento, con
el fin de evitar que se realicen labores sin importancia, innecesarias, o
no autorizadas y para contar con un registro de la labor efectuada
para cada mquina.

Las rdenes de trabajo son realizadas por los usuarios de la empresa,

personal de mantenimiento, produccin y otras reas; estas rdenes
son resultado de las inspecciones realizadas a la planta, a partir de
las cuales se determina la prioridad del trabajo solicitando, que en un
alto porcentaje de los casos corresponde a situaciones de
emergencia y de urgencia.
Las situaciones de urgencia se deben atender en el menor tiempo
posible, en ellas se dispone de un tiempo prudencial para analizar la
situacin, como por ejemplo que en las horas de la maana se queme
el alumbrado de una planta. Por el contrario, las emergencias se
deben atender en forma inmediata porque en ellas est involucrada la
fabricacin del producto, un ejemplo de este caso es que toda la
planta se quede sin energa.

En general las rdenes de trabajo, Figuras 11, 12 y 13 deben

contener esta informacin:

Figura 11. Ordenes de trabajo normal.

Figura 12. Orden de trabajo cruzada.

Figura 13. Orden de trabajo.

- Nmero consecutivo de la solicitud.

 - Fecha y hora de la solicitud.
- Fecha y hora de la iniciacin y finalizacin del trabajo.
- Tiempos de ejecucin y paro.
- Centros de costos solicitante y ejecutante.
- Cdigo del equipo.
- Descripcin del trabajo.
- Observaciones.
- Prioridad del trabajo.
- Clasificacin del trabajo (inspeccin, reparacin, etc.)
- rea de mantenimiento ejecutante (mecnico, elctrico, etc.)
- Descripcin de la ejecucin.
- Firmas del solicitante y aprobacin.
- Cumplimiento satisfactorio o aplazado.
- Repuestos utilizados y estimados.
- Personas y oficios empleados o estimados.

4.2.3 Registro de Cumplimiento.

Los registros de cumplimiento se realizan con el fin de verificar el

porcentaje de cumplimiento de las actividades programadas. Como
se muestra en las Figuras 14 y 15 el registro de cumplimiento
contiene:

- Datos de la mquina.
- Actividad.
- Frecuencia de mantenimiento.
- Fecha en la cual se debe realizar el trabajo.
- Cumplimiento.
- Observaciones.

Figura 14. Registro y control de mantenimiento preventivo.

Figura 15. Informe de acatamiento de inspecciones programadas.

Al final del registro aparece una casilla, en la cual se computa el total
cumplido y con base en ello se evala el rendimiento del
mantenimiento programado.
Como en el mantenimiento todas las actividades realizadas y por
realizar no son preventivas, sino que tambin se presentan trabajos
ordinarios, emergencias y urgencias; el control para este tipo de
trabajos se realiza por medio de las hojas de inspeccin y rdenes de
trabajo.

5 INFORMACION DE EQUIPOS

Para dirigir el mantenimiento completa y eficientemente es esencial el

manejo de ciertos documentos como son las hojas de inspeccin,
rdenes de trabajo, registros de cumplimiento, fichas de mquina y
hojas de vida, entre otros; que faciliten la programacin, ejecucin y
control del mantenimiento.

Particularmente las fichas de mquina y hojas de vida recopilan

informacin general que se tiene de los equipos, dirigida a los
siguientes aspectos:

- Datos tcnicos de sus caractersticas funcionales,

dimensionales, de fabricacin e instalacin.
- Informacin de repuestos necesarios.
- Descripcin de las actividades programadas a cada equipo con
su frecuencia asociada.
- Actividades realizadas en cada equipo.

5.1 HOJA DE MAQUINA

La hoja de mquina es una ficha en la cual se consigna la informacin
general del equipo definindolo en cuatro aspectos: funcional,
dimensional, de fabricacin e instalacin. Los datos registrados son:

- Cdigo
- Nombre
- Ubicacin
- Funcin
- Centro de costos
- Sistema al que pertenece
- Nmero activo de planta
- Marca
- Modelo
- Nmero de serie
- Proveedor
- Catlogo o plano
- Fechas de instalacin y recepcin
- Capacidad
- Datos de los repuestos
- Datos del equipo auxiliar: controles, anexos, etc.
- Datos de las actividades sistemticas que se le deben realizar.
Para realizar las hojas de mquina es necesario efectuar un
inventario de los recursos fsicos identificando la ubicacin, cantidad,
tipos y componentes de cada uno de los equipos.
En la Figuras 16, 17 y 18 se observa como dependiendo del tipo de
planta las fichas de mquina se disean para cada equipo en
particular o para conjuntos con caractersticas similares como
bombas, ventiladores, etc. Adems se pueden incluir en ellas
informacin adicional como frecuencia de mantenimiento, datos de
lubricacin, lista de repuestos, etc.

Figura 16. Ficha de mquina.

Figura 17. Ficha de mquina.

Figura 18. Hoja de registro de equipo.

5.2 HOJAS DE VIDA

Son tambin conocidas como registro de mantenimiento y tienen

como fin mostrar en forma rpida:

- El funcionamiento del equipo a una simple ojeada.

- La causa de las fallas.
- La medida que se toma para repararlas.

En las hojas de vida se hace una recopilacin histrica de los trabajos

realizados a las mquinas, este registro puede ser automatizado o
manual y bsicamente contiene la siguiente informacin:

- Cdigo de la mquina
- Nombre
- Ubicacin
- Centro de costos
- Fecha en que se realiz el trabajo
- Tipo de actividad (inspeccin, reparacin, etc.)
- rea de mantenimiento ejecutante (mecnico, elctrico)
- Tipo de mantenimiento realizado (correctivo, preventivo, etc.)
- Horas hombre
- Costo de horas hombre
- Repuestos utilizados
- Costo de repuestos
- Costo total
- Observaciones

En las Figuras 19, 20 y 21 se muestran algunos formatos de hojas de

vida.

5.3 SISTEMA DE CODIFICACION DE EQUIPOS

Aunque establecer un sistema de codificacin de equipos es un

problema relativo a cada planta, bsicamente consiste en dos
aspectos generales:

- Codificar la ubicacin del equipo de la planta.

- Codificar los recursos fsicos como tales.

Para codificar la ubicacin del equipo, primero se debe subdividir la

planta en sistemas y subsistemas. Los sistemas corresponden a
procesos de operacin y los subsistemas a operaciones realizadas
dentro del sistema.
El cdigo con el cual se trabajan los sistemas y subsistemas puede
estar compuesto por cinco caracteres, los dos primeros alfabticos
(indican si se refiere a un sistema o subsistema) y los tres ltimos
numricos (se enumeran de acuerdo al sentido del proceso). Por
ejemplo:

Figura 19. Hoja de vida.

Figura 20. Registro de mantenimiento hoja de vida.

Figura 21. Hoja de vida.

SI 100 Materias Primas

SI 200 Hornos

_______ En funcin del sentido del proceso

________ Sistemas

SS 201 Enfornado
SS 202 Cocido
SS 203 Desenfornado

En funcin del sentido del proceso

Sistema al que pertenece (hornos)
Subsistema
La codificacin del equipo o recursos fsicos se hace en forma similar.
Se utiliza 5 caracteres (todos numricos), donde el primero indica la
clase de mquina, el segundo el tipo dentro de la clase y los tres
siguientes la numeracin del equipo especfico. Por ejemplo:

0XXXX Bombas

01XXX Bombas centrfugas

02XXX Bombas neumticas

03XXX Bombas de vaco

04XXX Bombas dosificadores

05XXX Bombas sumergibles

1XXXX Ventiladores

10XXX Ventiladores centrfugas

11XXX Ventiladores axiales, etc.

Una vez codificado el equipo de acuerdo a sus caractersticas resulta

muy sencillo identificarlo teniendo los cdigos del sistema y
subsistema al que pertenece.

6. COSTOS DE MANTENIMIENTO

El costo de mantenimiento representa un considerable porcentaje de

los beneficios de cualquier industria, por esta razn el gerente de
mantenimiento debe minimizar sus costos tanto como sea posible,
teniendo cuidado que esta reduccin no se traduzca en una
disminucin de la produccin, lo cual implica un aumento en el en el
costo del producto; luego es importante mantener un perfecto
equilibrio entre los dos extremos. La figura 22 ayuda a visualizar
mejor lo expuesto.
Figura 22. Comportamiento de los costos en mantenimiento.

De esta grfica se desprende la importancia de preocuparse por:

- Determinar el volumen econmico del trabajo de

mantenimiento.
- Cubrir las necesidades de mantenimiento a su debido tiempo.
- Reducir los costos de mano de obra y materiales de todos los
trabajos.

La forma ms efectiva para disminuir los costos de mantenimiento es

conocerlos, ya que esto permite hacer las aclaraciones necesarias de
las cuales salen conclusiones prcticas que facilitan juzgar el trabajo
realizado y ayudan a tomar decisiones futuras con mayor
conocimiento de causa.
El manejo adecuado de los costos de mantenimiento requiere de una
planificacin apropiada, en la cual su principal objetivo es lograr que
el mantenimiento resulte lo ms econmico posible.
La efectividad del mantenimiento radica en la capacidad de
planificacin y evaluacin de los costos. Esto se consigue con un
sistema de estudio de costos de mantenimiento.

6.1 NIVELES DE MANTENIMIENTO POR COSTOS

Es difcil establecer cual nivel de mantenimiento es el ms apropiado.

Porque lo que puede ser ms conveniente para un determinado tipo
de industria puede no serlo para otra.
Solo se pueden comparar diferentes niveles de mantenimiento de una
misma fbrica en distintos perodos. Aun en este caso el nivel
adecuado puede cambiar al modificarse los objetivos de la instalacin
o equipo de trabajo de que se trate.

Decidir cual es el nivel ptimo de mantenimiento exige una evaluacin

de la desviacin entre el nivel indispensable para conseguir los
objetivos de la produccin y el nivel real.
El problema radica en identificar el nivel admisible y ptimo del
mantenimiento, y luego determinar el nivel de mantenimiento real en
cualquier punto dado de tiempo.

NIVEL PTIMO DE MANTENIMIENTO

Para fijar el nivel ptimo de mantenimiento se debe precisar la

cantidad de mantenimiento que debi hacerse durante la vida til de
un equipo para prevenir su deterioro y desgaste, as como tiempos de
paro, reparaciones, mantenimiento preventivo; con el fin de que el
resultado refleje con exactitud la depreciacin normal.
Otro enfoque consiste en suponer que el equipo se halla en buenas
condiciones de funcionamiento y con base en ello analizar las
necesidades de sostenimiento. La necesidad de mantenimiento
deber aumentarse hasta conseguir cantidades ptimas de tiempos
de paro, desperdicio y deterioro.
Pues bien, el nivel ptimo de mantenimiento para una empresa, es el
punto en el cual los costos combinados de mantenimiento, tiempos de
paro, desperdicios y deterioro prematuro son mnimos.

La forma de precisar el nivel ptimo de mantenimiento se muestra en

la Figura 23. Si los costos combinados estn ubicados a la izquierda
del punto mnimo de la curva, esto indica que el mantenimiento es
insuficiente, mientras que si estn ubicados a la derecha, muestra
que el mantenimiento es exagerado.

Figura 23. Cantidad ptima de mantenimiento.

La posicin del punto mnimo de la curva depende de las otras

curvas, pero de una u otra forma se supone que el mnimo se
encuentra en el punto en que el costo de mantenimiento es igual a los
costos de los tiempos de paro, desperdicios, etc.

6.2 OBJETIVOS DE LOS COSTOS

Establecer un programa con objetivos de costos tiene como finalidad

bsica reducir el costo de mano de obra y materias primas hasta el
nivel mnimo compatible con buena produccin, alta calidad y buen
estado de las instalaciones, y comparar el precio real con el que es
posible obtener. Ahora bien, el control de costos de mano de obra de
mantenimiento, al igual que el de materia prima y accesorios puede
desarrollarse con base en el costo histrico por consiguiente, los
objetivos de costo no son normas de costo, ya que stas ltimas
representan un nivel esperado que pudo haber sido alcanzado o no
en el pasado.
Un objetivo de costo proporciona un objetivo realista a que apuntar, y
el logro hasta el cual se ha visto realizado. Bsicamente consiste en
precisar lo que cuesta la funcin de mantenimiento.
Los objetivos de costos s pueden aplicar no solo a los equipos y
mquinas en general sino tambin a los diferentes departamentos de
la fbrica.
Como en la mayora de los procedimientos d control, hay aspectos del
plan que son favorables y otros desfavorables, a continuacin se
muestran sus ventajas y desventajas:

6.2.1 Ventajas de los objetivos de costos.

- Son fcilmente comprensibles.

- Se elaboran con facilidad, cuando se cuenta con informacin
de costos histricos.
- Se pueden emplear para medir los resultados en diferentes
reas de produccin, mantenimiento, etc.
- Se implantan y conservan con bajos costos.

6.2.2 Desventajas de los objetivos de costos

- Se basan en registros anteriores, que deben abarcar un

perodo razonable.
- Se obtiene de datos histricos que pueden ser equivocados.
- No son sensibles a los cambios en los procesos.

6.3 CALCULOS DE MANO DE OBRA

Para estimar la mano de obra no se puede adoptar un determinado

mtodo ya que cada situacin es particular. En la Figura 24 se
resumen los criterios a partir de los cuales se selecciona el mtodo
ms apropiado de acuerdo a la informacin que se dispone con
relacin al trabajo que se va a realizar.
.
Figura 24. Cuadro gua para seleccionar un mtodo de estimacin de
mano de obra.
Para utilizar este cuadro se debe seguir el siguiente proceso:

- Seleccionar la columna que describa mejor el empleo que se le

va a dar a este clculo.
- En la columna del extremo izquierdo seleccionar el grupo que
describa mejor la naturaleza del trabajo y la informacin que se
dispone respecto a l.
- Los mtodos de clculo ms apropiados son dados por la
combinacin de finalidad e informacin.
En algunos casos al hacer la estimacin ser suficiente tener como
base el criterio personal, pero en otros se requiere de mayor exactitud
y es necesario realizar en forma previa mediciones de los trabajos a
efectuar.

TIPOS DE MEDICION

Se ha demostrado que las operaciones de mantenimiento pueden

medirse y controlarse. Por medio de un estudio para determinadas
operaciones y con base en datos de tiempo Standard se puede
determinar el rendimiento actual.
Cuando el rendimiento del trabajo es bajo (menos de un 50%), la
causa se puede determinar mediante el muestreo de trabajo, que
permite analizar el desempeo del operario e identificar las causas de
la prdida y como consecuencia determinar las mejoras que se
pueden hacer.
Bsicamente la medida del trabajo consiste en el empleo del estudio
de tiempos, con el fin de establecer el tiempo ptimo para cada tarea.

Existen varios tipos de medicin:

Estimacin del trabajo. La estimacin del trabajo comprende el

clculo de las horas de mano de obra requeridas para ejecutar una
actividad determinada.
Estas estimaciones se basan en experiencias pasadas y son
realizadas por el planeador, quien debe establecer un clculo del
tiempo para cada oficio o especialidad.

Muestreo del trabajo. La aplicacin de este mtodo en el

departamento de mantenimiento implica numerosas observaciones
ocasionales de los trabajadores. Adems de anotaciones que indican
el nmero y causa de ocios, y porcentaje de rendimiento de los
operarios mientras realizan el trabajo. El resultado de todas estas
observaciones da una idea del desempeo del grupo en general y de
cada oficio en particular. Este mtodo se puede emplear para mejorar
los sistemas de mantenimiento, como tambin para reducir el tiempo
ocioso.

Este tipo de muestreo resulta econmico y permite realizar estudios

preliminares para la utilizacin de la mano de obra. El muestreo de
trabajo no se utiliza como instrumento de medicin continua porque
los trabajadores aprenden pronto a hacer confusa y vaga esta
tcnica. Por tanto conviene utilizarla como un instrumento
complementario con otras tcnicas que permitan obtener datos ms
confiables del rendimiento real del trabajo.

Anlisis estadstico del desempeo anterior.

Consiste en una medicin basada en la informacin histrica. Se

acumulan las horas reales en un perodo de tiempo y de acuerdo con
la siguiente clasificacin del trabajo:

Trabajos de rutina.

Para estos se elaboran normas promediando el tiempo real de los

trabajos especficos, correspondiente a un perodo prolongado. Este
tipo de trabajo involucra asistencia a reuniones, organizacin del
taller, rutinas de lubricacin, etc.

Trabajos repetitivos.

Son los trabajos ordinarios que se repiten por lo menos una vez al
mes, como por ejemplo la instalacin de interruptores elctricos,
reparaciones de bombas, etc. Para cada una de estas tareas se
elaboran normas de tiempo y se promedian los tiempos reales.

Trabajos no repetitivos.

Se distribuyen en varios grupos de acuerdo a la duracin de la

actividad, y para cada grupo se elabora un promedio aritmtico del
tiempo real, el cual puede ser empleado por el planeador en trabajos
futuros.

Trabajos estimados.

Estos trabajos son aquellos a los cuales se les asignan estimadores

para que calculen su costo. El operador distribuye el trabajo en
operaciones generales y elabora una lista de materiales y piezas,
adems calcula las horas hombre tomando como base los datos de
costos anteriores. La minuciosidad de las estimaciones depender de
la informacin empleada que puede ser muy detallada o muy general.
El anlisis estadstico para la medicin del trabajo es relativamente
sencillo y barato, sin embargo, no es lo bastante preciso como para
obtener cifras de rendimiento confiables. Pero se obtienen mejores
resultados cuando se aplican a trabajos de rutina o repeticin aunque
estos en una empresa tpica no constituyen ms de una tercera parte
de horas hombre de mantenimiento. Por consiguiente los dos tercios
restantes habr que medirlos mediante estimaciones de la tarea o
clasificacin de tiempo.

Clasificacin del Trabajo.

Se someten a estudio trabajos seleccionados de carcter repetitivo o

no, los cuales abarcan varios espacios de tiempo expresados en
horas hombre. Utilizando estos trabajos como puntos de referencia,
los estimadores pueden determinar el tiempo requerido para cualquier
trabajo futuro, comparndolo con otro semejante que aparezca en la
lista de puntos de referencia.

Como la estimacin se basa en valores conocidos, este mtodo es

ms preciso que los anteriores. Sin embargo, para obtener un
resultado ms confiable vale la pena estudiar varios trabajos de los
mismos, lo cual puede incrementar el costo inicial.
Con relacin a este mtodo se pueden hacer muchos
perfeccionamientos, pero entonces al hacer esto se parecer ms al
de datos Standard.

Datos Standard.

Los datos Standard proporcionan un mtodo ms preciso y completo

de medicin del trabajo, aunque requiere de mucho tiempo y resulta
ms costosa su instalacin y conservacin.

Para la elaboracin de las normas se recurre a un estudio de tiempo

real anotando las operaciones a medida que ocurran. Cada lectura
anotada se modifica por un factor que expresa el juicio del observador
respecto a la forma de realizacin tal como sea desempeada por el
trabajador. Al efectuarse la modificacin la lectura se convierte en un
tiempo normal, lo cual compensar aquellas ocasiones en que el
mecnico trabaje por encima o por debajo del nivel de realizacin
aceptado.
El procedimiento para fijar las normas de tiempo se basa en el
concepto de una jornada diaria de rendimiento (se aplican valores
prototipo a un grupo representativo) y otros conceptos
complementarios de la tasa de desempeo y margen de descanso.

Para la aplicacin de datos Standard se deben seguir los siguientes

pasos:

- Identificar las caractersticas generales de la labor.

- Determinar lo que se va hacer o lo que se ha hecho.
- Desmenuzar el trabajo en operaciones bsicas, enumerando
los elementos del mismo.
- Establecer las variables necesarias para identificar el valor
correspondiente de tiempo Standard.
- Registrar las cantidades de piezas, centmetros, traslados,
metros cuadrados, etc.
- Anotar los factores especiales, como condiciones
determinadas, tolerancias de manejo u oficio, altura a la que se
realiza la faena, etc.
- Seleccionar la operacin de datos Standard correspondiente.
- Buscar el valor de tiempo Standard aplicable a la operacin.
- Ampliar el perodo de duracin multiplicando las cantidades
para determinar el total de minutos Standard para la operacin.
- Acumular el tiempo Standard total y las tolerancias para
obtener el tiempo total asignado a la tarea.
- Establecer horas hombre reales que se cargarn a la obra.
- Calcular el rendimiento como porcentaje Standard.

6.4 INDICE DE CONTROL DE GASTOS DE MANTENIMIENTO

El ndice de Control de Gastos de Mantenimiento se ha ideado con el

fin de ayudar al ingeniero de fbrica a hacer ms reglamentaria y en
forma equitativa y lgica la autorizacin de gastos de mantenimiento.

El ICGM tiene dos finalidades:

- Fijar diariamente la importancia de los trabajos de

mantenimiento, con el fin de programar y terminar antes los de
mayor importancia.
- Ayudar a signar correctamente los fondos para solventar los
gastos de mantenimiento.

El ICGM consiste en una clasificacin cuantitativa de los gastos de

mantenimiento proveniente de valores numricos computados para
cada pieza y para cada trabajo de mantenimiento a realizar. Estos
valores se refieren entre otros a la capacidad, beneficio y confiabilidad
del equipo, y a otros aspectos como costo calculado de reparacin,
produccin perdida, el riesgo en cuanto a seguridad, etc. La
evaluacin de todos estos aspectos da por resultado mejores
decisiones y una planeacin ms atinada.

Forma de empleo del ICGM.

El sistema de ICGM consta de dos partes:

- La clasificacin de cada equipo.

- La clasificacin de cada trabajo o proyecto de mantenimiento.

Para cada una de estas partes se hace un ndice y su combinacin

integran el ICGM. Este sistema debe ser adaptado para cada rama
industrial y para cada empresa segn el momento, ya que los
procesos, equipos, recursos y metas varan.

Para la clasificacin del equipo deben considerarse:

- Monto de la capacidad mecnica usada.

- Rentabilidad.
- Importancia del equipo en relacin a otro que afecte. Es decir,
se involucra: en primer lugar, el porcentaje de utilizacin; en
segundo, el porcentaje de rentabilidad; y en tercero, el factor
de proceso; esta combinacin arroja una cifra ilustrativa que
proporciona informacin ms certera en el ndice de
clasificacin.

Adems de clasificar el equipo, es indispensable determinar la

importancia relativa de los trabajos especficos de mantenimiento,
mediante la evaluacin de factores tangibles que permitan establecer
comparaciones entre las distintas tareas, sobre una base lgica.

La clasificacin de la clave de trabajo comprende una apreciacin de

los siguientes factores:

- Aumento en el costo de mantenimiento diferido.

- Costo de produccin perdida.
- Costo de calidad.
- Costo de mano de obra excesiva.
- Clasificacin de seguridad.

La suma de la calificacin correspondiente a cada uno de estos

factores, da el factor de trabajo que junto con la clave de equipo
determina el ndice de Control de Gastos de Mantenimiento.
 BIBLIOGRAFIA

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