Presentación BSC PDF

Balanced Scorecard
Negocio
Para contribuir
financieramente a la
empresa, cmo nos
deben ver nuestros
accionistas?
Clientes Mejora continua de procesos

Para lograr nuestra Para satisfacer a nuestros
visin, qu valor accionistas y clientes, qu
Visin y
debemos agregar a medios y procesos debemos
nuestros clientes? estrategia mejorar?
Gente
Para alcanzar nuestra
visin, qu habilidades
desarrollaremos para
cambiar y mejorar?
CPP009(0)
Agenda
Introduccin
Objetivo del Curso
Capitulo I. DESEMPEO INDIVIDUAL

Tecnologa del Desempeo Humano
Perspectiva Sistmica
Alineacin al Negocio
Enfoque basado en estndares, mejoras y resultados
Anlisis Causal centrado en quiebres y contexto
Mejora Multidimensional
Capitulo II. Intervenciones para mejorar el Desempeo Organizacional

Eficacia de Intervenciones para la mejora del desempeo basada en Competencias
Intervenciones en cultura y liderazgo
Capitulo III. Sistema de Contribucin

Modelo de desempeo organizacional
2
Agenda
Capitulo IV. Balanced Scorecard

Funcionalidad del Balanced Scorecard
Mapas relaciones Balanced Scorecard
Proceso para construir un sistema Balanced Scorecard
Pasos en la construccin del proceso
Capitulo V. Administracin por Objetivos

Propsito de la administracin por objetivos
Fases de la administracin por objetivos
Concepto de objetivos
Capitulo VI. Sistema de Valoracin del Desempeo
3
Objetivo
Alinear las iniciativas estratgicas

basndose en la misin, visin y
objetivos estratgicos de la organizacin
y establecer los objetivos sobre la base
de un modelo de gestin estratgica.
4
Alcance
Al concluir el curso los participantes tendrn la capacidad de:
Establecer los objetivos sobre la base de un modelo de gestin

estratgica.
Aplicar la metodologa de Balanced Scorecard para la alineacin de las

iniciativas estratgicas de su organizacin.
Identificar los principales indicadores que apalanca el desempeo

organizacional.
Definir el perfil de contribucin Balanced Scorecard de su puesto mediante

el anlisis de contribuciones de valor, factores clave de xito y mtricas
para poder establecer estndares de alto desempeo.
Derivar el diccionario de mtricas de la organizacin para contar con las

bases de conocimiento que faciliten la alineacin del desempeo a las
posiciones.
Disear el mapa relacional de Balanced Scorecard para identificar la

contribucin de los puestos de una era con relacin a las iniciativas
estratgicas de la organizacin. 5
Captulo I. Desempeo Individual
La tecnologa ha optimizado, automatizado y agilizado la forma

en que se administra el recurso humano.
El uso de la tecnologa contribuye en la atraccin y retencin de

la gente.
Comenzamos por realizar un cambio conceptual dejando atrs

la Gestin de Recursos Humanos y dando lugar a la Gestin de
Capital Humano identificando as a las personas como un activo
(capital) de la organizacin al que se debe atraer y desarrollar. 6
Cmo ayudan las tecnologas en el rea de Gestin de

Capital Humano
Las nuevas tecnologas de la informacin facilitan en la
Administracin del Capital Humano a nivel estratgico y Operativo:
Nivel Estratgico
Mejora la motivacin hasta un 50%.
Mejora en la cultura informativa.
Alineacin de los objetivos de equipos y personas a los
objetivos organizacionales empleando herramientas de punta.
Centralizacin y capacidad de anlisis de la informacin en
tiempos reales sobre datos del personal. 7
Cmo ayudan las tecnologas en el rea de Gestin de Capital
Humano
Nivel Operativo:
Reduccin del costo total del departamento de RH.
Incremento en la eficiencia del trabajador por la automatizacin
de procesos, el fcil acceso a la informacin, etc.
Reduccin en los tiempos de contratacin.
Facilita la introduccin de polticas de retribucin variable
permitiendo automatizar su clculo y comunicacin.
Incremento de la capacidad de autogestin por parte del
empleado teniendo acceso a la informacin en cualquier
momento y desde cualquier lugar (Internet y dispositivos
8
mviles).
La Administracin del Desempeo es una de las ms

importantes contribuciones esperadas de esta funcin.
El trmino Tecnologa para Desempeo Humano (TDH)

permite:
Focalizar y mejorar sistmicamente el Desempeo
Humano.
Alinearlo y armonizarlo con los otros Sistemas
organizacionales.
Atender a travs de intervenciones los quiebres
identificados (individuales y grupales).
Medirlo, valorarlo, reforzarlo y modificarlo.
9
Un proceso consistente para:

-Alinear las metas y estrategias de negocio con el Capital
Humano responsable de lograrlas.
-Identificar oportunidades y analizar problemas de
desempeo.
Un conjunto de metodologas y herramientas para ayudar a la

organizacin a disear sistemas que faciliten a la gente
aportar su mejor trabajo para producir resultados que
agreguen valor al negocio.
Una forma de entregar resultados.
Ms all de las soluciones basadas en entrenamiento.
10
Existen 5 Principios Bsicos asociados a TDH :
Mejora Multidisciplinaria Alineacin al Negocio
Quiebres y contexto Estndares, mejora y resultados
11
Las organizaciones como sistemas
Una organizacin es un sistema socio-tcnico incluido en otro ms

amplio que es la sociedad con la que interacta influyndose
mutuamente.
Subsistemas que forman la Empresa:
a)Subsistema psicosocial: est compuesto por individuos y grupos en

interaccin. Dicho subsistema est formado por la conducta individual y la
motivacin, las relaciones del status y del papel, dinmica de grupos y los
sistemas de influencia.
b)Subsistema tcnico: se refiere a los conocimientos necesarios para el
desarrollo de tareas, incluyendo las tcnicas usadas para la transformacin de
insumos en productos.
c)Subsistema Administrativo: relaciona a la organizacin con su medio y
establece los objetivos, desarrolla planes de integracin, estrategia y
operacin, mediante el diseo de la estructura y el establecimiento de los
procesos de control. 12
Alineacin al Negocio
El Factor Humano juega un papel primordial, y en la medida que todos
entienden el objetivo y por conviccin deseen alcanzarlo, se asegura el
xito organizacional. Sin embargo influyen dos aspectos en el
desempeo.
Causas Internas:
Aquellos elementos o recursos con los que cuenta la persona y
conscientemente los utiliza en funcin del logro de los objetivos.
Contribucin al puesto, al rea, al proceso, al negocio.
Los recursos que la organizacin ofrece para alcanzar los objetivos
(herramientas tcnicas, tecnologa, metodologas, material, etc.).
La capacidad organizacional, es decir la infraestructura y planes de
crecimiento que pueda ofrecer a sus trabajadores.
Causas Externas:
La visin hacia fuera, lo que la persona ofrece a sus clientes,
accionistas, o la comunidad sea acorde a la cultura de la
organizacin que representa. 13
Enfoque en estndares, mejoras y resultados
De nada nos servira contar con un sistema de desempeo humano si ste no
es traducido en estndares, es decir, en unidades de medida susceptibles de ser
valoradas.
El Objetivo: deber estar alineado a la estrategia de negocio. Ejemplo:

Incrementar las ventas en un 20% equivalente a 100,000 USD.
La Mtrica: ser la forma en que el objetivo ser medido, puede elegirse una
mtrica diferente dependiendo del objetivo a medir. Ejemplo:
$ Venta
X 100
$ Prospectado
Estndar de desempeo: deber ser definido con base en la capacidad del
sistema; se sita en rangos o bandas. Ejemplo:
Incremento 21% 110 Sobresaliente
Incremento 20% 100 Bueno
Incremento 19% 90 Satisfactorio
Incremento 15% 80 Regular
Incremento 14% NA Malo 14
Enfoque en estndares, mejoras y resultados
La redaccin de objetivos deber ser clara y concisa, se cuidar no

incurrir en inconsistencias que no slo confunden a quien los debe
cumplir sino que alejan de la estrategia del negocio.
Establecimiento de Objetivos
-Inconsistencias Frecuentes-
No basados en la capacidad del sistema
-buenos deseos-
Centrados en la actividad y no en el resultado de

negocio.
Sin alineacin clara a la estrategia de negocio
Asimismo se deber contar con un sistema o mtodo que permita

ir midiendo el alcance de los objetivos a efecto de detectar
incontinencias y establecer acciones inmediatas. 15
Los problemas de desempeo son imputables al trabajador, el

85% restante est constituido por desviaciones en el sistema,
la supervisin, el liderazgo o la administracin de
consecuencias.
Las desviaciones al logro de los objetivos se consideran

quiebres. Identificar un quiebre implica que los estndares
fueron previamente establecidos.
Cuando aparece un Quiebre en el Desempeo se debern

establecer acciones para corregirlo, sin embargo primero es
necesario la identificacin de la causa o causas que originan la
desviacin antes de prescribir solucin alguna.
16
El Quiebre en el Desempeo puede ser por la baja o alta en el
desempeo pero no significa que por ser una alta sea positivo ni
viceversa, habr que evaluar el impacto sobre el logro del objetivo,
antes de determinar si ste es positivo o negativo.
Quiebre
Quiebre (-) (+)
Quiebre (-) (+)
Anlisis Desempeo
Debiera
17
Mejora Multidimensional
La Mejora Multidimensional es el conjunto de acciones y

estrategias para atender o aprovechar un quiebre, a fin de
obtener un resultado de negocio.
Integra diferentes herramientas, metodologas y perspectivas,

buscando que el quiebre sea solucionado o aprovechado no
slo en trminos de desempeo actual sino en un horizonte
de mediano y largo plazo, generando as aprendizaje
organizacional aplicable a otras personas, equipos o sistemas.
18
Captulo II. Intervenciones para mejorar el Desempeo
Organizacional
Eficacia basada en Competencias
Las competencias incluyen la intencin de hacer algo, la accin

y el resultado que genera valor hacia la organizacin, los
clientes y el desempeo individual.
Intencin Accin Resultado
Atributos Desempeo en
Comportamientos
Personales el trabajo
Rasgos Personales Conocimientos y Valor Agregado

Valores habilidades
19
Organizacional
El cambio infiere un periodo de TRANSICIN antes de querer

llevar a la persona o la organizacin hacia una nueva situacin o
escenario.
FIN
DE LA PERIODO
NUEVA
SITUACIN DE
SITUACIN
ANTERIOR TRANSICIN
20
Organizacional
LIDERAZGO: "cualidades de personalidad y capacidad que favorecen

la gua y el control de otros individuos". El Diccionario de Ciencias de la
Conducta (1956), incluye la supervisin, control y gua.
IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO

Por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.
Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y
procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder
apropiado.
Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin.
Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin
deficiente y malas tcnicas de organizacin y control han
sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinmico.
21
Organizacional
Diferencia entre Jefe y Lder
JEFE
LDER
Existe por la
Existe por la buena
autoridad
voluntad
Considera la
Considera la
autoridad un
autoridad un privilegio
privilegio de mando
de servicio
Inspira miedo
Inspira confianza
Sabe cmo se
Ensea cmo hacer
hacen las cosas
las cosas
Le dice a uno:
Le dice a uno:
Vaya!
Vayamos!
Maneja a las
No trata a las
personas como
personas como cosas
fichas
Llega antes
Llega a tiempo
Da el ejemplo
Asigna las tareas
22
Organizacional
CARACTERSTICAS DE UN LDER
a) El lder debe ser miembro activo, es decir, debe pertenecer al grupo que
encabeza, compartir los valores y la cultura.
b) Un lder no sobresale por sus rasgo fsicos (estatura alta, baja, aspecto,
voz, etc.) sino que cada grupo u organizacin lo define a partir de sus
valores y cultura (el ms brillante, mejor organizador, el que posee ms
tacto, el que sea ms agresivo, ms benvolo, etc.).
c) Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un
ideal nico para todos los grupos.
d) El lder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a
determinadas acciones o inacciones segn sea la necesidad que se
tenga. Estas cuatro cualidades del lder se conocen como carisma.
e) El lder debe tener la oportunidad de ser lder en el grupo, si no se
presenta dicha posibilidad, nunca podr demostrar su capacidad de lder.
23
Organizacional
Intervencin en cultura y liderazgo
Siguiendo la regla del 85/15 y con base en lo anterior podemos inferir que
la intervencin en la cultura y el liderazgo es pieza angular para el xito y
alcance de los objetivos.
Debemos considerar:
Definir el estilo de liderazgo que la organizacin requiere.
Corroborar que los actuales lderes los cumplen.
Contar con sistemas y procesos ajustados a la organizacin y que cumplan

con lo mnimo esperado: facilitar el proceso y no entorpecerlo.
Alinear a todo el personal a la estrategia de negocio. 24

Captulo III. Sistema de Contribucin
Modelo de Desempeo Organizacional
Para implantar un modelo de Administracin del desempeo se

requiere:
Aportacin de Valor Mtrica
Desempeo Objetivos
Acciones
25
Qu abarca:
Planeacin del Desempeo Individual
Establecer los objetivos y definir las mtricas, as como los estndares de
desempeo.
Esquemas de soporte y contribucin

Ofrecer retroalimentacin.
Valoracin del Desempeo

Evaluacin formal del desempeo al final del periodo de revisin establecido.
Ranking
Anlisis grupal de resultados.
26
A toda accin corresponde una reaccin, al implantar un Sistema de

Desempeo debe por consecuencia existir una Sistema de
Reconocimiento
Existen dos Sistemas de Reconocimiento al logro de los objetivos
Compensado Reconocido
Compensacin Planes Personales

variable (salario, de Desarrollo y
comisin, bonos) crecimiento
Promocin Cierre de brechas de

aprendizaje
27
Captulo IV. Balanced Scorecard
Funcionalidad del Balanced Scorecard (BSC)
Qu es Balanced Scorecard?
Es un enfoque que contribuye con la incorporacin de los
objetivos estratgicos en el sistema administrativo a travs
de los mecanismos de medicin del desempeo.
La estrategia el Balanced Scorecard utiliza dos elementos
bsicos:
1. El mapa de la estrategia
2. El tablero de control o de comandos
28
El Mapa de la estrategia es la representacin visual de los

objetivos de una organizacin, utilizando al menos cuatro
perspectivas.
Finanzas
Negociacin efectiva con clientes.

Eficientar el Capital de Administracin de Tesorera.
Trabajo
Plan MKT Corporativo

Clientes
Desarrollar Nuevas polticas de Plan nuevos

distribucin en Ser Proveedor
nuevos canales Confiable exportacin distribuidores
Ofrecer soporte Plan anual de

comercial al cleinte
apoyos comerciales
Aprendizaje y Procesos
Crecimiento Internos
Plan MKT corporativo.

Desarrollar nuevas lneas
y productos Programa Internacional
de Maquilas
Planes de
Desarrollar el talento
Capacitacin
29
Para comunicar la estrategia es importante balancear los objetivos
estratgicos por perspectiva, ejemplo de un mapa para entender los bloques
de la estrategia es como sigue:
Perspectiva Econmica
Estrategia Retorno de Estrategia de Modelo Econmico

de Ingresos la Inversin Productividad
Fuentes de Crecimiento Fuentes de Productividad
Perspectiva del Cliente
PRECIO TIEMPO RELACIN Proposicin de valor por

CALIDAD IMAGEN segmento de Mercado
Perspectiva Procesos Internos
Construir Hacer la Entregar el Servir al

La Cadena de Valor
la Marca Venta Producto Cliente
Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento
El cambio interno y sus

Competencias + Infraestructura
Tecnolgica
+ Clima
Organizacional
facilitadores
30
Las perspectivas agrupan a los objetivos causa efecto

para lograr la estrategia, el mapa sirve para describir la
estrategia de manera comprensible.
31
El Tablero de Control o de Comandos se disea bajo la siguiente

estructura:
VISION
VISIN
PERSPECTIVA FINANCIERA
Para satisfacer a Objetivos Medidores Metas Iniciativas
nuestro accionistas,
Qu objetivo
financiero debo
alcanzar?
PERSPECTIVA CLIENTES
Para alcanzar Objetivos Medidores Metas Iniciativas
nuestros objetivos
financieros, Qu
necesidades del
cliente debemos
satisfacer?
PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS

Para satisfacer a Objetivos Medidores Metas Iniciativas
nuestro accionistas y
clientes, Cules
procesos
empresariales
debemos mejorar?
PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Para lograr nuestras Objetivos Medidores Metas Iniciativas
metas, Cmo debe
aprender e innovar
nuestra organizacin? 32
Componentes bsicos del BSC:
1. Una cadena de relaciones de causa efecto: expresan el

conjunto de hiptesis de la estrategia a travs de objetivos
estratgicos y su logro mediante indicadores de desempeo
(resultados).
2. Un enlace a los resultados financieros: los objetivos del

negocio y sus respectivos indicadores deben reflejar la
composicin sistemtica de la estrategia a travs de cuatro
perspectivas:
Financiera o de negocio
Cliente
Procesos Internos
Gente, aprendizaje y/o crecimiento
33
3. Un balance de indicadores de resultados e indicadores gua:

adems de los indicadores que reflejan el desempeo final del
negocio, se requiere un conjunto de indicadores que reflejen las
cosas que se necesitan hacer bien para cumplir con el objetivo
(asociados a los generadores de valor e indicadores). stos miden
el progreso de las acciones que nos acercan o que propician al
logro del objetivo. El propsito es canalizar acciones y
esfuerzos orientados hacia la estrategia del negocio.
34
4. Mediciones que generen e impulsen el cambio: Norton y

Kaplan exponen la siguiente premisa: la medicin motiva
determinados comportamientos, asociados tanto al logro
como a la comunicacin de los resultados organizacionales
del equipo e individuales, a partir de sta surge la
obligacin de definir indicadores que generen los
comportamientos esperados, particularmente aquellos que
orienten a la organizacin a la adaptabilidad ante un
entorno en acelerado cambio.
35
5. Alineacin de iniciativas o proyectos con la estrategia a

travs de los objetivos estratgicos: cada proyecto que
exista en la empresa debe relacionarse directamente con el
apalancamiento de los logros esperados para los objetivos,
expresado a travs de sus indicadores.
6. Consenso del equipo directivo de la organizacin: el BSC es

el resultado del dilogo entre los miembros del equipo para
lograr reflejar la estrategia del negocio, y de un acuerdo
sobre cmo medir y respaldar lo que es importante para
alcanzar dicha estrategia.
36
Mapas Relacionales BSC
El concepto de Mapa Mental fue propuesto por Dr. Tony Buzan en

la dcada de los sesenta.
El Mapa Mental es una tcnica que permite a la organizacin una

manera de representar la informacin en forma fcil, espontnea,
creativa, en el sentido que la misma sea asimilada y recordada por
el cerebro. Permite que las ideas generen otras ideas y se puedan
ver cmo se conectan, se relacionan y se expanden, libres de
exigencias de cualquier forma de organizacin lineal.
37
El Mapa Mental tiene cuatro caractersticas esenciales:
1. El asunto o motivo de atencin se cristaliza en una

imagen central.
2. Los principales temas de asunto irradian de la imagen

central en forma ramificada.
3. Las ramas comprenden una imagen o una palabra clave

impresa sobre una lnea asociada. Los puntos de menor
importancia tambin estn representados como ramas
adheridas a las ramas de nivel superior.
4. Las ramas forman una estructura nodal conectada.

38
En la metodologa de BSC se consideran los Mapas relacionales para establecer en forma grfica el
impacto y la correlacin entre las mtricas correspondientes a un rea o proceso, puede tener una
visin sistmica del impacto de cada uno de estos factores y su interrelacin en forma vertical y
horizontal.
39
Proceso para construir un sistema BSC
Paso 1. Validar Estrategias Organizacionales

Definicin comprensible del Proceso.
Desarrollar las estrategias: comunicacin,
involucramiento, etc.
Desarrollar el Sistema y Tecnologa (registro y control
de informacin).
La organizacin del aprendizaje (todos pueden
aportar).
Relaciones Externas:
Sociedad
Accionistas
Clientes
Proveedores
Planeacin
largo plazo
Relaciones Internas:
Alta direccin
Gerencia Media
Staff Estrategia:
Empleados Misin
Propsito Implementacin Revisin y
Objetivo de los planes evaluacin de
Poltica los Planes
Anlisis:
Pasado
Presente
Futuro Planeacin
corto plazo
FODA:
Oportunidades
Amenazas
Fortalezas
Debilidades
40
VISION DEL FUTURO

VISIN
Cmo visualiza a la empresa en los prximos aos?
Describa la estrategia a desarrollar
EMPRESA:Constructora X, S.A. de C.V. FECHA: 21 -Oct - 02
Constructora X sustenta su crecimiento y desarrollo a cinco

aos, a travs del posicionamiento de sus servicios por medio
de un plan de comercializacin con el objetivo de incrementar
sus ingresos y utilidades, asimismo en identificar y
documentar los procesos ms importantes para aspirar a una
certificacin de calidad, para sustentar su trayectoria y
convertirse en la constructora ms
s importante
importanteendelalaregi
regi
n.
n.
Paso 2. Identificar la Visin de la organizacin

Visin: se define como la situacin
deseada, hacia dnde quiere llegar la
organizacin, brinda direccin a toda la
organizacin y a partir de ella se definen
las estrategias del negocio.
41
Paso 3. Establecer las perspectivas

La visin es descompuesta y descrita en trminos de un
nmero de perspectivas. Las perspectivas ms
frecuentemente utilizadas son:
PERSPECTIVA FINANCIERA PERSPECTIVA CLIENTES

Para satisfacer a Objetivos Medidores Metas Iniciativas Para alcanzar Objetivos Medidores Metas Iniciativas
nuestro accionistas, nuestros objetivos
Qu objetivo financieros, Qu
financiero debo necesidades del
alcanzar? cliente debemos
satisfacer?
PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS PERSPECTIVA APRENDIZAJ E Y CRECIMIENTO

Para satisfacer a Objetivos Medidores Metas Iniciativas Para lograr nuestras Objetivos Medidores Metas Iniciativas
nuestro accionistas y metas, Cmo debe
clientes, Cules aprender e innovar
procesos nuestra organizacin?
empresariales
debemos mejorar?
42
Conocer la Visin
Para Guiar el xito Financiero...
Paso 4. Analizar la visin Necesarias para Entregar Beneficios

nicos a los Clientes...
para cada perspectiva y definir
la meta
Para Crear las Capacidades Estratgicas...
La visin debe traducirse e identificarse

para cada perspectiva, asimismo deber
definirse la mtrica, es decir cmo y con Equipar a Nuestra Gente...
qu ser medida.
43
Elaborar mapas relacionales

Paso 5.
Mapas
Ruta Estratgica 1:
Finanzas Aumentar
Ingresos
Ms
Servicios Nuevos
Clientes
Clientes
Plticas a nivel
Nacional y
Directorio de Estatal
Clientes Actuales
y Potenciales
Participacin en
Ferias
Procesos Internos
Bases de
Capacitacin
Datos
Diplomados
Aprendizaje y Crecimiento
Certificacin Inst.
Contratacin 44
Sisshe
Becarios y/o
Servicio Social
Ruta Estratgica 1: Medidores Metas
Finanzas Aumentar # de Clientes + 20%

Ingresos nuevos.
Concretar servicios.
Ms
Servicios Nuevos Cartera de servicios
Clientes
Indice de servicios
por cliente.
Paso 6.
Definir las mtricas y metas, mismas que permitan Desarrollar
habilitar la gestin y dar continuidad a los esfuerzos Mtricas y
sistemticos de la empresa.
establecer un
balance
45
Clientes
Iniciativas
Determinar con la alta Plan de Marketing Corporativo.
direccin y grupos de
Comercializacin en nuevas
proyecto, la informacin que
deber ser presentada y ser regiones y pases.
paises.
sustantiva para la toma de Tropicalizacin en productos.
decisiones y direccin del
Nuevas polticas de exportacin.
negocio. Preferentemente
con la participacin de Elaboracin de encuestas de
alguien con experiencia satisfaccin.
previa en proyectos de BSC.
Automatizacin de procesos.
Plan anual de apoyos
Paso 7. Generar
comerciales.
informacin para la Toma de
Plan de Marketing Corporativo.
Decisiones
Plan de nuevos distribuidores.
Elaboracin de encuestas de
satisfaccin.
Automatizacin de procesos
46
Reduccin de horas extras.
Paso 8. Validar y ponderar

El experto en BSC validar la
informacin en conjunto con cada
responsable de cada perspectiva,
asimismo se deber ponderar cada
perspectiva (la ponderacin deber
sumar 100). 47
A partir de los objetivos se debern proponer
Paso 9. Formular las mtricas por cada responsable de
perspectiva. Aprobacin final de metas por la
mtricas alta direccin.
PLANTILLA MEDIDORES
Objetivo Estratgico: Maximizar el valor de mercado Frecuencia de
Medidor: VAM Actualizacin: Mensual
Finalidad de la Medicin: Revisar la Creacin de Valor en Unidad de la

la Empresa Medida: Pesos
Definicin de la Medida,
Frmula: VAM = Valor de Mercado Valor en Libros Ajustado
Notas y Supuestos:
Disponibilidad de la Informacin: Fuente de la Informacin:

Disponible
Disponible con cambios menores x
SAP
No disponible
Otro (especificar)
Metodologa para fijacin de metas:
Responsable de fijar Responsable para Seguimiento y Disponible:

la meta: alcanzar la meta: Monitoreo de la
medida: SI / NO
48
METAS: 1999 2000 2001 2002
Plantilla de Seguimiento
Nombre: Fecha de inicio:
Planes de Capacitacin 06/1999
Responsable(s): Fecha de terminacin:
Gerente de Desarrollo Humano Permanente
Descripcin Iniciativa: Descripcin Beneficios:
Se desarrollar un programa de Contar con personal capacitado para

capacitacin acorde a los perfiles y desarrollar sus labores de acorde con la
aptitudes de los puestos en la empresa. misin de la empresa.
Rutas Estratgicas: Medidores:
Servicios de Excelencia Perfil personal vs. Perfil deseado
Objetivos a los que se enfoca: Recursos Requeridos:
Desarrollar el talento -Docentes y Material Didctico

-Presupuesto
Paso 10. Plan Cada responsable de las

perspectivas establece el plan
de seguimiento de seguimiento. 49
Paso 11. Implantacin del BSC y seguimiento

La estrategia es el punto de referencia de todo
el proceso administrativo
La misin compartida es la base del aprendizaje

estratgico
La Sincronizacin de las
Traduccin
de la Sistema de Retroalimentacin
metas existe desde arriba utilizado para evaluar las hiptesis
hasta abajo Visin
en las cuales se basa la estrategia
La Educacin y la Comunicacin Balanced Reaccin Solucin de problemas en
comunicacin abierta sobre y Scorecard equipo
y
la estrategia, son la base de la Enlace
capacitacin de los empleados
Aprendizaje
El Desarrollo de la estrategia
Planeacin es un proceso continuo
La Compensacin est del
relacionada con Negocio
la estrategia
Los objetivos flexibles se proponen y se aceptan

Las iniciativas estratgicas se sincronizan con la estrategia
Las inversiones se racionalizan con la estrategia
El presupuesto anual est relacionado con el plan estratgico a
50
largo plazo
Paso 11. Implantacin del BSC y seguimiento

Financiera
RESUMEN BALANCED SCORECARD
Objetivos Estratgicos Medidores Metas Iniciativas
Maximizar el valor del mercado VEA, VAM Valor Mercado = 2 veces Desarrollo de nuevos
valor en libros negocios
Ventas reales vs. Implementar planes de
Crecimiento en ventas de exp. 6 millones de USD
Presupuestadas ventas y exportaciones
Racionalizacin de costos y Gastos vs. Ahorro de 4% en gastos Reduccin de horas extras.
gastos Presupuestadas operativos Automatizacin de procesos
Flujo de efectivo, Negociacin efectiva con
Eficientar el capital de trabajo Rotacin de cuentas por Flujo de efectivo > = 0 clientes. Administracin de
cobrar. tesorera
Clientes
Objetivos Estratgicos Medidores Metas Iniciativas

Posicionar marca e imagen en Market Share 2 puntos ms de Market Plan de marketing
USA y Latinoamrica Share en promedio corporativo
Aumentar cobertura De 2 a 3 nuevos pases Comercializacin en nuevas
# de nuevos pases
geogrfica por ao regiones y pases.
Tropicalizacin de productos
Ser proveedor confiable # de entregas perfectas Cero reordenes. Cero Nuevas polticas de
devoluciones exportacin
Satisfaccin del cliente Satisfaccin superior al Elaboracin de encuestas de
Mejorar la satisfaccin del
90% satisfaccin. Automatizacin
cliente
de procesos.
Ofrecer soporte comercial al Satisfaccin del cliente Satisfaccin superior al Plan anual de apoyos
cliente 90% comerciales
Desarrollar distribucin en # de nuevos canales 95% de los canales Plan de MKT corporativo.
nuevos canales rentables rentables Plan de nuevos distribuidores
Mejorar la relacin Satisfaccin del Cliente Satisfaccin superior al Elaboracin de encuestas de
precio-calidad 90% satisfaccin. Automatizacin de
procesos. Reduccin de horas extras
En conclusin, el proceso para el desarrollo del Balanced Scorecard
se define en seis pasos:
Paso 1: Paso 3: Paso 5:
Definir Construir el Seleccionar

Destino Mapa de las
Estratgico Estrategia Iniciativas
Prioritarias
Paso 2:
Paso 4: Paso 6:
Identificar los Determinar
Temas Clave los
que Conducen Plan para la
Medidores y
la Estrategia Metas por Implementacin
(Ruta Perspectiva
Estratgica)
52
Plan Tpico del Desarrollo del Balanced Scorecard
Pasos
Paso 1: Definir el Destino

Estratgico
Paso 2: Identificar los Temas

Claves que Conduzcan
la Estrategia
Paso3: Determinar los

Objetivos y construir el
Mapa de Estrategia
Paso 4: Determinar los

Medidores y Metas
Paso 5: Identificar Iniciativas

Prioritarias
Paso 6: Plan para la

Implementacin
53
Conclusiones Captulo IV
Metas del Balanced Scorecard
Traducir la estrategia a trminos operativos.
Asegurar que los componentes de la estrategia (objetivos, medidas e
iniciativas) estn alineados y relacionados.
Comunicar la estrategia en la organizacin.
Establecer la base de un proceso administrativo de estrategia integrado.
Los Beneficios del Scorecard

Ayudar a aclarar la visin corporativa en la organizacin.
Contribuir a ganar consenso y propiedad en el equipo ejecutivo.
Proporcionar un marco para alinear la organizacin.
Integrar la planeacin estratgica y los procesos de implementacin.
Conducir el capital y el proceso de asignacin de recursos.
54
Mejorar la efectividad administrativa.

Captulo V. Administracin por Objetivos
Propsito de la Administracin por Objetivos
La Administracin por Objetivos es la forma en que el

Sistema BSC sustenta sus bases.
Es un mtodo prctico a travs del cual

se construye la efectividad de una
organizacin, dentro de un grupo de
metas posibles de alcanzar, con objetivos
bien definidos y estructurados, los cuales
son evaluados por los miembros
administrativos, gerentes y supervisores
de cada unidad operativa de dicha
organizacin.
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Balanced Scorecard

Clientes Mejora continua de procesos

Objetivo del Curso

Capitulo I. DESEMPEO INDIVIDUAL

Capitulo II. Intervenciones para mejorar el Desempeo Organizacional

Capitulo III. Sistema de Contribucin

Capitulo IV. Balanced Scorecard

Capitulo V. Administracin por Objetivos

Capitulo VI. Sistema de Valoracin del Desempeo

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Establecer los objetivos sobre la base de un modelo de gestin

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