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XIII SIMPEP - Bauru, SP, Brasil, 6 a 8 de Novembro de 2006

Gesto de pessoas: um desafio s empresas de projeto

Otvio J. Oliveira (FEB/UNESP) otavio@feb.unesp.br


Silvio Burrattino Melhado (POLI/USP) silvio.melhado@poli.usp.br

Resumo
O principal objetivo deste artigo apresentar diretrizes para a gesto de pessoas nas empresas
de projeto, partir da discusso a respeito das competncias e dificuldades de arquitetos e engenheiros
para lidar com essa questo. Em termos metodolgicos, utilizou-se o instrumento estudo-de-caso para
desenvolvimento desta pesquisa, onde foram estudadas quatro empresas de projeto de edificaes, de
diferentes especialidades (arquitetura, estrutura e sistemas prediais), que atuam principalmente no
estado de So Paulo. No referencial terico so apresentados uma breve reviso sobre as principais
caractersticas da empresa de projeto e os elementos gerais relativos gesto de recursos humanos, tais
como: poltica de recursos humanos, liderana e cultura organizacional, motivao, e recrutamento e
seleo. Ao final so apresentadas algumas diretrizes para gesto de pessoas nas empresas de projeto,
de forma a dot-las de instrumentos simplificados, porm eficazes, para o aumento da motivao
interna e, conseqentemente, a melhoria do clima organizacional.
Palavras-chave: gesto de projeto, recursos humanos, empresas de projeto.

Abstract
The main goal of this paper is to present guidelines to the people management in the design
firms, from to discussion about architects and engineers difficulties to management this questions. In
methodology terms, was used cases studies for development of this research, where four building
design firms of different specialties had been studied (architecture, structure and building systems),
that they act mainly in the state of So Paulo. In the theoretical referencial they are presented a little
revision on the main characteristics of the design firms and general elements about human resources
management, such as: politics of human resources, leadership and organizational culture, motivation,
conscription and selection. After this, the result of the four case studies is presented. Finally, some
guidelines for human resources management in the designs firms are presented, of form to get these
firms simplified instruments, however efficient, for the increase of internal motivation and
consequently improvement of the organizational climate.
Key-words: design management; human resources; design firms.

1 Introduo
O projeto, hoje, sabidamente um dos mais importantes elementos de gerao de vantagem
competitiva para os diversos agentes que participam de um empreendimento imobilirio e a empresa
de projeto, por meio de uma gesto eficaz, tem que proporcionar as condies ideais para isso. Em
funo das caractersticas do projeto, que um servio de alto componente intelectual, a gesto dos
recursos humanos ganha uma importncia ainda maior no conjunto de atividades que compem um
bom gerenciamento de uma empresa de projeto.
Em funo do exposto, o principal objetivo deste artigo apresentar diretrizes para a gesto
dos recursos humanos nas empresas de projeto de edificaes partir da discusso a respeito das
competncias e dificuldades de arquitetos e engenheiros para lidar com essa questo.
Em termos metodolgicos, realizou-se uma pesquisa qualitativa com base no instrumento
estudo-de-casos mltiplos para desenvolvimento desta pesquisa, onde foram estudadas quatro
empresas de projeto de edificaes, de diferentes especialidades (arquitetura, estrutura e sistemas
prediais), que atuam principalmente no estado de So Paulo.

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2 A empresa de projeto
Segundo Volker e Prins (2005), a gesto do projeto cobre uma larga escala de funes,
comeando com o auto-gerenciamento das atividades de cada projetista e terminando com gesto total
do projeto integradamente com o desenho do empreendimento como um todo. Problemas ocorrem, em
geral, em funo da interatividade caracterstica destas atividades (DOORN, 2004). Para interligar o
negcio com o processo de projeto necessrio um profundo estudo de todos os agentes que
influenciam esta relao. Dentre estes, os aspectos tcnicos e de gesto das empresas de projeto
mostram-se como elementos determinantes na melhoria do resultado final.
As empresas de projeto de construo civil, mais especificamente aquelas voltadas para o
segmento de edificaes, na sua grande maioria, esto enquadradas no porte de pequena empresa
(CAMBIAGHI, 2003). Esta caracterizao se d devido a diversos fatores: inconstncia da demanda
por servios, pois eles esto diretamente ligados conjuntura econmica e poltica; baixo preo de
mercado do produto projeto; desagregao da classe de projetistas que no se organiza para negociar
em bloco, etc.
Contudo, o sucesso de qualquer melhoria proposta para o processo de projeto est intimamente
vinculado ao desempenho geral das empresas de projeto. Logo, elementos e funes ligados gesto,
como cultura organizacional, empreendedorismo, estrutura organizacional, tomada de deciso,
liderana, sistema de informao, etc., se bem desenvolvidos e implantados, influenciam de forma
significativa o desempenho da atividade de projeto proporcionando as condies ideais para o
desenvolvimento e implantao de programas e metodologias de melhoria (OLIVEIRA e MELHADO,
2006).
No possvel alcanar todos os potenciais benefcios das recentes mudanas propostas para o
processo de projeto se for deixado para segundo plano o sistema de gesto das empresas responsveis
pela sua produo. As mudanas na metodologia de projeto podem trazer vantagens competitivas e
agregar valor ao produto edificao, porm, exigem a modernizao dos instrumentos de gesto.
Como toda organizao, as empresas de projeto se comportam de maneira sistmica,
interagindo com o ambiente empresarial que as cercam e no podem ter seus subsistemas analisados
separadamente, pois eles interagem entre si e se interdependem. O trabalho conjunto destes
subsistemas quem gera a sinergia necessria para a conquista dos objetivos organizacionais.
O processo de projeto representa o subsistema de produo, o mais importante em uma
empresa de projetos; contudo, de suma importncia que se melhorem todos os outros subsistemas da
empresa (recursos humanos, comercial, finanas, marketing, sistema de informaes, etc.), alm de
outros elementos de gesto como estrutura organizacional, liderana e empreendedorismo, cultura
organizacional, de forma a se reunirem as condies mnimas para que o projeto seja desenvolvido
com eficincia e eficcia, e para que as melhorias em sua metodologia possam ser implementadas com
sucesso.
As empresas de projeto de edifcios possuem limitados recursos (humanos, financeiros e
tecnolgicos) para sua gesto; por isso, seus proprietrios atuam tanto na gesto como na produo
tcnica dos servios. Esta particularidade confere a estas organizaes uma alta dependncia do grau
de empreendedorismo e liderana de seus proprietrios (OLIVEIRA, 2005).
difcil manter em uma empresa de projetos o mesmo padro de qualidade nos servios
prestados pois, em uma mesma equipe, podem haver diferenas na qualidade dos processos devido
capacidade diferenciada de cada indivduo, e tambm diferenas devido interao com os clientes.
S possvel obter o xito na introduo de uma nova filosofia de gesto nos escritrios de
projeto se seus gerentes estiverem convencidos dos benefcios que ela pode proporcionar e realmente
queiram implant-la.

3 Recursos humanos
Segundo Lucena apud Zanetti (2002), os recursos humanos tm como misso a busca da
qualidade, da competncia e do desempenho no nvel da capacitao profissional dos funcionrios
requerida pelos desafios decorrentes da natureza da empresa e das caractersticas do mercado, no
presente e no futuro.
Para Almeida et al. apud Serra (2001), a rea de RH tem uma particularidade que a distingue

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das outras: ela no s trata da estratgia da empresa quanto ao envolvimento das pessoas para o
alcance dos objetivos organizacionais, como trata da estratgia para o atendimento das suas prprias
necessidades, ou seja, todos devem estar sincronizados com o mesmo objetivo. Entretanto,
importante tambm que a prpria organizao sirva aos objetivos pessoais dos funcionrios, estejam
eles em qualquer nvel hierrquico.
Para Arantes (1998), as pessoas so quem criam, desenvolvem e mantm as empresas;
so elas que executam a tarefa empresarial e delas depende uma parte significativa do sucesso
desses empreendimentos empresariais. O desafio do administrador criar o ambiente e as
oportunidades capazes de motivar os colaboradores a executarem suas atividades em direo
aos resultados empresariais e, ao mesmo tempo, satisfazer suas necessidades individuais.
Neste sentido, segundo este mesmo autor, as empresas devem desenvolver um
conjunto de esforos, reavaliando, por exemplo, seus estilos de liderana, seus processos
gerenciais, seus modelos organizacionais, suas polticas de remunerao e de participao nos
resultados.
Para Toledo (1992), a poltica de recursos humanos de uma empresa deve assegurar a
existncia de pessoas adequadas e motivadas para suas operaes presentes e futuras.
Segundo esse autor, partindo dessa viso, possvel estabelecer vrias outras polticas e
estratgias, as quais naturalmente devero variar segundo as caractersticas de cada empresa. O autor
complementa ainda que algumas dessas polticas e estratgias so de aplicao bastante generalizada e
podem ser aplicadas para:
- No somente visar o melhor aproveitamento dos recursos humanos existentes na empresa,
como tambm criar condies para seu desenvolvimento;
- Assegurar que os recursos humanos, para a continuidade e a expanso da empresa, sejam
preparados nos nveis e com a antecedncia necessria;
- Assegurar que o desenvolvimento dos recursos humanos se caracterize pela criao de uma
ao gerencial flexvel; e
- Levar em considerao que uma empresa possui uma cultura e, conseqentemente,
personalidade prpria, ou seja, um modo de ser prprio que inclui padres tpicos de
comportamentos e valores.
Segundo Fleury (1990), as seguintes aes estratgicas em gesto de recursos
humanos colaboram para a produo de produtos e servios de qualidade:
a) insero de recursos humanos na gesto estratgica dos negcios, exigindo de seus profissionais
uma compreenso aprofundada dos negcios e capacidade de descentralizao das decises sobre
atividades tradicionais para pessoal de linha das unidades de negcios;
b) criao de um ambiente propcio a mudanas e aprendizagem organizacional, como um dos
pr-requisitos para a inovao organizacional e tecnolgica. Em vez de treinar para trabalhos
repetitivos, a gesto de recursos humanos deve colaborar para um clima de permanente
renovao organizacional; e
c) gerir a cultura organizacional, transformando a gesto de recursos humanos em mais um
agente dos processos de mudana pois, antes de se mudarem os processos administrativos e os
mtodos de trabalho, faz-se necessrio mudar os valores da organizao nos seus mais
diversos nveis.
Numa poca de revoluo tecnolgica e mudanas crescentes, a liderana se torna
cada vez mais crucial medida que representa o elemento propulsor de mudanas e a fora
bsica por trs da mudana bem sucedida. Sem liderana, a probabilidade de ocorrncia de
erros aumenta muito, e as chances de xito reduzem-se na mesma proporo (KOTTER,
2002).
Para Vergara (2003), dentro deste contexto, a liderana possibilita a cooperao, dirime
conflitos e contribui para a criatividade, exercendo um papel integrador bastante necessrio em uma
poca de organizaes transnacionais, pois mantm as pessoas unidas, mesmo sem estarem
fisicamente prximas.
Segundo Perrotti (2003), sempre que se tenta influenciar o comportamento de outras pessoas,
envolve-se em um ato de liderana. Portanto, liderana um ato de influncia. Caso tenha-se interesse

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em desenvolver os recursos humanos e criar um ambiente motivador, que resulte em altos nveis de
produtividade e traga satisfao s pessoas curto e longo prazo, ento necessrio pensar no estilo
de liderana, priorizando as atividades e atitudes que induzem um comportamento positivo nos
colaboradores. Abaixo seguem alguns fatores, recomendados por esse ltimo autor, de como despertar
a motivao nas pessoas atravs da liderana:
Estabelecer objetivos claros - todos devem ter clareza de entendimento do que seja o trabalho
da equipe e porque ele importante. Os objetivos devem ser desafiadores, porm, atingveis,
mutuamente acordados e ter relao direta com a viso da equipe. Cada membro deve
compreender o seu papel nesta realizao.
Empowerment - criar confiana dos membros na capacidade da equipe de superar
obstculos e atingir os objetivos. O respeito ao par faz com que todos compartilhem as
responsabilidades, ajudando-se mutuamente, tomando a iniciativa para ir de encontro aos
desafios. As polticas, regulamentos e processos devem permitir aos membros a execuo de
suas tarefas com facilidade. Os colaboradores devem ter a oportunidade de desenvolver e
aprender novas habilidades.
Relacionamento e comunicao - deve-se manter aberta a comunicao, onde os membros da
equipe possam expressar suas opinies, pensamentos e sentimentos sem receio de represlias.
Saber ouvir deve ser considerado to importante quanto falar. As diferenas de opinio e
perspectiva devem ser devidamente valorizadas. Por meio de feedback sincero, os
colaboradores conscientizam-se de suas foras e fraquezas. Isso propicia uma atmosfera de
confiana e integrao.
Reconhecimento e apreo - as realizaes individuais e as da equipe devem ser reconhecidas
pelo lder, celebrando-se as etapas, realizaes e eventos. Os colaboradores devem sentir-se
altamente prestigiados dentro da equipe, ficando imbudos de um senso de realizao pessoal
em relao equipe e pelas prprias tarefas.
Moral - o lder deve ser entusiasta em relao ao trabalho da equipe, e deve transmitir a eles e
aos outros o orgulho de ser um membro dela. Deve ainda manter a confiana e o empenho,
sendo otimista em relao ao futuro. Estas atitudes elevaro o moral dos demais membros.
Estimular o pensar antes de agir - enfatizar a importncia do planejamento.
Davis e Newstrom (1992) colocam que praticamente todos os comportamentos conscientes
so motivados ou possuem uma causa. O trabalho do gerente identificar os impulsos e as
necessidades dos empregados, canalizando seu comportamento para o desempenho das tarefas. O
conhecimento das foras motivacionais ajuda os administradores a compreenderem as atitudes de cada
empregado no trabalho. Dessa forma, podem lidar com cada empregado de maneira particular, levando
em considerao o impulso motivacional mais forte em cada caso.
Segundo Arajo (1985), o fenmeno motivacional pode ser entendido, genericamente, como
sendo uma fonte de energia interna que direciona ou canaliza o comportamento do indivduo na busca
de determinados objetivos. Este estado interno que energiza o comportamento est diretamente
relacionado com as necessidades de cada pessoa; necessidades estas que variam de indivduo para
indivduo, em razo das diferenas inerentes ao prprio ser humano.
Perrotti (2003) enumera uma srie de elementos motivadores e fatores de satisfao
que devem ser objeto da ateno e do estudo dos gestores atuais. So eles: trabalho
interessante (desafio, autonomia e diversificao de tarefas); auto-realizao (provm do
resultado de um trabalho que deu bons resultados); reconhecimento (elogio da chefia quando
da realizao correta de alguma atividade); segurana (estabilidade no emprego); dilogo de
desenvolvimento (feedback respeito das perspectivas da carreira); desenvolvimento pessoal
e treinamento (cursos, palestras, financiamento de bolsas de estudo, etc.); remunerao
(salrio deve estar alinhado com o mercado e tambm basear-se na produtividade); avaliao
(deve ser feita partir de metas estabelecidas); promoo e crescimento na organizao (plano
de carreira); condies de trabalho (periculosidade, insalubridade, ergonomia, etc.);
relacionamento com parceiros (trabalhadores amistosos e colaboradores); benefcios
(programa de participao nos lucros, prmios por produtividade, etc.); status (valorizao do
cargo ocupado) e programas participativos (opinio dos funcionrios).

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Na viso de Menegasso (1998), o processo de capacitao das pessoas est exigindo que os
cursos de formao devam priorizar o desenvolvimento das seguintes competncias, num enfoque
muito mais generalista que especialista:
Competncias intelectuais - capacidade de reconhecer e definir problemas, equacionar
solues, pensar estrategicamente, introduzir modificaes no processo de trabalho, atuar
preventivamente, transferir e generalizar conhecimentos;
Competncias organizacionais ou metdicas - capacidade de se autoplanejar, de se auto-
organizar, estabelecer mtodos prprios e gerenciar seu tempo e espao de trabalho;
Competncias comunicativas - capacidade de expresso e comunicao com seu grupo,
superiores hierrquicos ou subordinados, de cooperao, trabalho em equipe, dilogo,
exerccio da negociao e de comunicao interpessoal;
Competncias sociais - capacidade de utilizar todos os conhecimentos - obtidos por meio de
fontes e recursos diferenciados nas diversas situaes encontradas no mundo do trabalho,
isto , capacidade de transferir conhecimentos da vida cotidiana para o ambiente de trabalho e
vice-versa;
Competncias comportamentais - iniciativa, criatividade, vontade de aprender, abertura s
mudanas, conscincia da qualidade e das implicaes ticas do seu trabalho; e
Competncias polticas - permitem aos indivduos refletir e atuar criticamente sobre a esfera
da produo (compreendendo sua posio e funo na estrutura produtiva, seus direitos e
deveres).
Assim, por meio de suas competncias e habilidades que o profissional ter performance
superior em um trabalho, gerando, com isso, maior competitividade para empresa (DAVENPORT e
PRUSAK apud SILVA, 2001).

4 Estudos-de-caso
A Tabela 1 apresenta as principais caractersticas em relao gesto dos recursos humanos
das empresas estudadas.
Todas as empresas estudadas, excetuando-se a empresa C, no possuem procedimentos
estabelecidos para contratao e demisso de pessoal. Esta caracterstica se d principalmente em
funo do reduzido nmero de colaboradores e do baixo rodzio de pessoal. As empresas A e C
utilizam a participao dos funcionrios no lucro da empresa como forma de motivao pessoal.
Somente a empresa C elabora anualmente um programa de treinamentos que contempla todos
os funcionrios da empresa, inclusive os da rea administrativa, onde cada funcionrio passa por
algum tipo de treinamento (interno ou externo) pelo menos a cada dois anos. Cabe ressaltar o esforo
do engenheiro-titular da empresa B no seu aprimoramento pessoal, inclusive nos aspectos voltados
gesto. Na empresa D, os profissionais ligados diretamente a rea tcnica fazem obrigatoriamente um
curso de AUTOCAD a cada nova verso do software adquirida pela empresa.
As empresas C e D no subempreitam atividades voltadas sua competncia principal (core
business), respectivamente projetos de estrutura e arquitetura. Porm, a empresa D prefere que a
contratao/gerenciamento das demais especialidades de projeto fique sob sua responsabilidade em
funo do estreito relacionamento de longo prazo que ela possui com um grupo de empresas que,
segundo seus titulares, possibilita auferir ganhos de vrias ordens quando trabalham em conjunto. As
empresas A e B procuram subcontratar sempre os mesmos profissionais quando sua capacidade
excedida.

5 Diretrizes para gesto de recursos humanos em empresas de projeto


Os recursos humanos so a mola mestra de qualquer organizao. a partir deles
que se torna possvel realizar processos, alcanar metas e objetivos, viabilizar estratgias e,
principalmente, satisfazer as necessidades dos clientes. Em uma empresa de projeto, os
recursos humanos desempenham um papel ainda mais importante do que na maioria das
outras empresas em funo da caracterstica bem peculiar inerente ao servio projeto: possuir

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alto componente intelectual.

Tabela 1 - Resumo das principais caractersticas das empresas estudadas em relao gesto de recursos
humanos
EMPRESA A EMPRESA B EMPRESA C EMPRESA D
ESPECIALIDADE Arquitetura Estrutura e Estrutura Arquitetura
instalaes
eltricas e
hidrulicas
FUNDAO 1974 1996 1993 1982
NMERO DE 7 2 16 4
FUNCIONRIOS
NICHO DE Edifcios Nicho no Projetos Projetos de
MERCADO residenciais, definido. estruturais de edifcios.
comerciais e Maior incidncia edificaes e, em
industriais. de projetos de menor escala,
edifcios de projetos
apartamentos. estruturais de
obras pesadas.
RECURSOS No possuem No possuem Possui um No existe uma
HUMANOS critrios critrios programa de programao
estabelecidos para estabelecidos para treinamento para formal de
contratao e contratao e todo o seu quadro treinamento na
demisso de demisso de de pessoal, empresa, porm
pessoal. pessoal. inclusive do todos os
Pratica, ainda de No possui pessoal funcionrios da
forma nenhum administrativo. rea tcnica fazem
experimental, a instrumento Utiliza a um curso de
participao dos diferencial para participao no autocad cada
funcionrios no motivao de lucro em funo nova verso
lucro da empresa funcionrios. do desempenho adquirida pela
como forma de Seu engenheiro- individual como empresa.
motivao. titular procura forma de No subcontrata
No existe atualizar-se por motivao. profissionais ou
programao de meio da Os salrios variam escritrio de
treinamento. realizao de em funo da projetos de
Terceiriza alguns cursos voltados importncia do arquitetura.
servios que para gesto. funcionrio para Possui
excedam sua Possui estreito empresa. relacionamento de
capacidade relacionamento Existem processos longa data com
produtiva. comercial com bsicos escritos um grupo fixo de
dois engenheiros estabelecendo a empresas de
civis, que so contratao e outras
constantemente demisso de especialidades de
terceirizados pessoal. projeto e
quando a procuram
capacidade da trabalhar, dentro
empresa do possvel,
excedida. sempre em
conjunto.
Baixo rodzio de
pessoal e
inexistncia de
procedimentos
estabelecidos para
contratao e
demisso de
pessoal.

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O dirigente de uma empresa de projeto de edificaes deve possuir uma viso


integradora da sua organizao, pois a partir dela possvel planejar, executar e controlar
atividades com viso do processo maior ao qual elas esto inseridas. Desta forma torna-se
possvel um melhor alinhamento dos processos, alm de permitir que as principais barreiras
entre setores e atividades internas da empresa de projeto sejam minimizadas.
Os gestores que trabalham com atividades de projeto de edificaes devem procurar
desenvolver habilidades relativas ao controle de custos e prazos. No cenrio atual, onde as
margens dos lucros so cada vez menores, o controle oramentrio de um projeto passa a ter
uma dimenso ainda maior. Pequenos desvios nos recursos fsicos e humanos ou pequenos
atrasos na execuo das tarefas em relao ao planejado podem inviabilizar um contrato.
O responsvel pelo escritrio de projeto deve se preocupar em criar mecanismos que
gerem interesse nos seus subordinados pelo trabalho que realizam. O profissional deve
realizar algo importante, ser efetivamente responsvel pelo que faz, ter possibilidade de
crescimento, poder propor e realizar melhorias em suas tarefas, etc.
Fatores como estilo de comando, salrio, polticas de administrao de pessoal e
condies fsicas de execuo das atividades, se bem administrados, criam um clima
psicolgico saudvel na empresa de projeto.
Quanto melhores as relaes entre colegas, o tratamento recebido do chefe e o
ambiente fsico de trabalho, melhor ser o clima na empresa. Quanto mais feliz a pessoa
estiver com seu salrio, maior ser sua satisfao com o ambiente de trabalho e sua disposio
em executar suas tarefas com qualidade.
Dentro da realidade e possibilidade de cada empresa de projeto, devem-se procurar
desenvolver os seguintes elementos motivadores: enriquecimento do trabalho (diversidade de
tarefas, incorporao de fatores de desafio, responsabilidade, deciso e possibilidade de
progresso), possibilidade de autogesto das atividades, criao de programas de incentivos
(reconhecimento, incentivos monetrios, premiao com viagens, etc.) e instituio de um
plano factvel de cargos e salrios.
O projetista tem grande dificuldade de conceber em seu trabalho o papel de gestor,
uma vez que sua formao e prtica profissional predominantemente tcnica. No entanto,
ele executa tarefas administrativas, gerenciando recursos como tempo, capital, equipamentos,
etc. Sob esta tica, observando tanto as necessidades tcnicas como administrativas, o
treinamento exerce um papel de grande importncia no sucesso dos profissionais e das
empresas.
A grande velocidade no desenvolvimento de inovaes tecnolgicas uma realidade
com a qual as empresas de projeto tm que conviver. O treinamento se mostra como uma
alternativa para a minimizao da defasagem tcnica do seu quadro de pessoal em relao ao
mercado.
O treinamento tambm possibilita um aprofundamento na reflexo sobre as principais
atribuies do projetista, amadurecendo-os e gerando resultados positivos na qualidade de
suas decises e tarefas executadas.
O treinamento deve englobar todos os profissionais do escritrio: projetistas, pessoal
administrativo e o prprio arquiteto ou engenheiro-titular. A este ltimo, alm da atualizao
tcnica, cabe um grande esforo na capacitao voltada para gesto.
Um funcionrio que participa de um programa de treinamento se sente seguro no
trabalho, prestigiado pela chefia e desenvolve suas tarefas com maior empenho e qualidade. A
melhoria no padro de qualidade das atividades desenvolvidas por um profissional treinado
facilmente percebida pelos clientes e se reverte em aumento de sua satisfao e do mercado.
Treinamento deve ser visto como investimento, e no como despesa.
necessrio, portanto, que a empresa de projeto elabore um plano de treinamento,
com base na sua disponibilidade financeira, que contemple todo quadro de funcionrios,

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priorizando, no entanto, aqueles que atuam diretamente com os processos mais crticos.

6 Consideraes finais
Pde-se perceber durante o desenvolvimento da pesquisa que, independentemente da
especialidade, as empresas de projeto, em geral, possuem muitas caractersticas relacionadas
gesto de seus processos administrativos em comum, incluindo-se a suas virtudes e,
principalmente, deficincias. Nota-se que existem competncias mais desenvolvidas num ou
noutro ponto, mas que, de uma forma geral, h um grande nmero de pequenos problemas de
gesto a serem resolvidos, principalmente em relao aos seus recursos humanos. Muitas
dessas deficincias podem ser minimizadas ou mesmo resolvidas com a adoo de
procedimentos simplificados como os apresentados neste texto.
Contudo, para que qualquer modificao no subsistema de recursos humanos de uma
empresa de projeto propicie os bons resultados desejados necessrio observar as seguintes
recomendaes:
- Adequao do Sistema da Gesto ao porte da empresa e a seus recursos;
- Visualizao sistmica do processo de projeto, considerando suas interaes com o
ambiente empresarial sua volta e considerando os demais subsistemas que compem
as empresas de projeto;
- Adequao da estrutura organizacional da empresa de projeto s caractersticas do
processo de projeto na construo civil;
- Desenvolvimento e implantao de metodologia para gesto de servios terceirizados
que garantam a qualidade e distribuio de responsabilidades;
- Considerao do nvel de empreendedorismo e estilo de liderana existente nas
empresas de projeto que, em geral, possuem alto grau de dependncia em relao aos
seus proprietrios;
- Considerao das empresas de projeto tanto como produtoras de produtos como
prestadora de servios; reconhecendo que seus profissionais possuem capacidades e
caractersticas distintas e que, portanto, necessitam de eficazes instrumentos de
treinamento e orientao das rotinas de trabalho;
- Considerar a clara identificao dos requisitos dos clientes como elemento
fundamental para bom desempenho do processo de projeto;
- Melhorar o sistema de informao da empresa de projeto, utilizando a comunicao
entre empreendedor-projetista, projetista-projetista e projetista-cliente, assim como a
gesto de documentos como indicadores da capacidade da prestao do servio
projeto; e
- Instituir a retroalimentao sistemtica, de forma a viabilizar o aprimoramento
contnuo da atividade de projeto e do sistema de gesto da qualidade como um todo.
Uma importante caracterstica que norteou o desenvolvimento deste trabalho foi intensa
preocupao com a simplicidade e flexibilidade dos procedimentos sugeridos. Para os leitores
com razovel conhecimento sobre gesto e que no estejam diretamente envolvidos com a
realidade do setor de projetos, pode-se ter a impresso de que os processos propostos
poderiam ser mais aprofundados e complexos. Porm, a proximidade com a realidade das
empresas de projeto, conseguida por meio da realizao dos estudos-de-caso e por meio do
proferimento de cursos especficos para o setor de projetos, permitiu que estes pesquisadores
tivessem uma compreenso mais apurada da inrcia mudana desse pblico, do real
desconhecimento e desinteresse pelos instrumentos ligados gesto e, principalmente, do
desestmulo que procedimentos mais complexos e cujas instrues fossem mais extensas
causariam.

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