1.

EJEMPLOS PRCTICOS DE LA PROPUESTA DE VALOR

Se podra decir que una de las finalidades ltimas de la propuesta de valor, como su propio nombre
indica, es crear valor para un segmento de mercado en concreto mediante una combinacin
especfica de elementos adecuados a las necesidades de dicho segmento. Los valores pueden ser
cuantitativos (precio, velocidad del servicio, etc.) o cualitativos (diseo, experiencia del cliente, etc.).

Aunque el trmino propuesta de valor sea especfico de la metodologa de Generacin de Modelos

de Negocio, el gran gur de la creacin de valor, e inventor del trmino cadena de valor es Michael
Porter, quien sin duda tiene mucha influencia en la creacin de este concepto.

Sigue una lista de elementos que pueden contribuir a la creacin de valor para el cliente. Se citan
diversos ejemplos, pero la lista no pretende ni mucho menos ser exclusiva:

a) Novedad: Este tipo de propuestas de valor radican en la satisfaccin de necesidades

inexistentes hasta el momento (desde el punto de vista del consumidor). Estas propuestas
de valor se basan en la innovacin. Recurriremos al comn ejemplo de la aparicin de la
primera tablet: el iPad. Hasta el momento muy pocos consumidores se haban planteado la
necesidad de un tablet PC. La realidad es que este tipo de dispositivos tuvieron una
adopcin masiva por parte de los usuarios y en estos momentos estn copando las cuotas de
mercado en cuanto a dispositivos de nivel usuario, relegando a los PC de sobremesa y
porttiles a su uso profesional, que el fin con el que se disearon.

Las tablets superan en ventas a los ordenadores porttiles:

http://hardzone.es/2012/11/24/los-tablets-superan-en-ventas-a-los-ordenadores-
portatiles/

b) Mejora del rendimiento: En este caso el valor radica en un aumento del rendimiento
de un producto o servicio con respecto a su predecesor. Un tpico ejemplo de este tipo de
propuesta de valor se puede observar en el sector de la informtica. Ao a ao, tanto
hardware como software lanzan nuevas versiones mejores que sus predecesores, con
rendimientos ms rpidos y con versiones de sistemas operativos ms intuitivas y
completas. Naturalmente, con este tipo de propuestas de valor nace el debate sobre la
obsolescencia programada, fenmeno que nace de la imposibilidad de mejorar eternamente
los dispositivos o incluso que las necesidades del consumidor avancen ms rpido que la
propia industria o que, al revs, el consumidor no responda en crecimiento a los nuevos
lanzamientos de dispositivos. Es por esto, por ejemplo, que surgen las incompatibilidades de
software y dispositivos. Es comn, por ejemplo en la telefona, que los fabricantes decidan
dejar de actualizar el software de los dispositivos pasada una determinada fecha. En el
siguiente link podemos leer un artculo sobre este fenmeno:
 c) Personalizacin: En este tipo de propuesta de valor se trata de adaptar los
productos y servicios a las necesidades especficas de los clientes. Como es evidente, est
muy ligada a los nichos de mercado. Se considera como una aportacin de valor el facilitar a
los clientes la posibilidad de adquirir productos hechos a medida. En este mbito, ha
adquirido un rol fundamental la creacin compartida entre fabricante y consumidor, y
adems la figura del prosumer (consumidor y a la vez productor de contenidos). Este
enfoque da cabida a los productos y servicios personalizados al tiempo que aprovecha las
economas de escala. Siguiendo en el ejemplo de la informtica, podemos citar el modelo de
negocio de Dell Direct, que permite que cada comprador entre en el portal y seleccione
exactamente aquellas caractersticas que necesite. Por ejemplo, un comprador puede
necesitar una mejor calidad de pantalla en el caso de destinar el ordenador a tratamiento
fotogrfico o una mejor tarjeta grfica si se va a destinar el ordenador a uso de juegos que
requieran alto rendimiento.

Ejemplo de personalizacin en www.dell.com. En la parte de la izquierda podemos ver las opciones disponibles.

d) Realizacin de tareas: en este caso la propuesta de valor radica en la realizacin de

actividades no nucleares de las empresas de manera que stas puedan centrarse en las
aqullas que realmente importan. En esta propuesta de valor iran incluidos los servicios de
mantenimiento y normalmente existira una cuota por uso del producto. Un tpico ejemplo
es el sistema de pago por copia de las empresas proveedoras de fotocopiadoras
multifuncin, originalmente creado por Xerox. En este caso la propuesta de valor cambiara,
por ejemplo, de impresora/fotocopiadora multifuncin a servicios y mantenimiento de
impresiones y copias.
 Ejemplo de la empresa Ricoh. Se observa el servicio mencionado en el rea dentro del recuadro verde.

e) Diseo: Aunque el diseo es una caracterstica intangible y claramente subjetiva,

puede constituir una parte importante de la cadena de valor. Amn de sectores obvios
donde el diseo es importante (por ejemplo, moda o decoracin), puede constituir un valor
aadido a otros productos, como por ejemplo la tecnologa. En el caso de Apple, que ya ha
sido mencionado, el diseo de sus dispositivos es una clara aportacin de valor percibida por
el consumidor.

Ejemplo extrado de la web de Apple. Obviamente no ocultan que el diseo es una gran parte de su propuesta de
valor.
 f) Marca/estatus: Cuando una marca adquiere un posicionamiento correcto y una
marca reconocida y valorada, pasa a formar parte de la propuesta de valor de la empresa.
Este caso se hace palpable en ciertos bienes de consumo como smartphones, ordenadores,
coches, ropa, etc. En el siguiente artculo se trata la temtica de cmo las marcas afectan las
decisiones del consumidor y cmo se relacionan con la percepcin que stos quieren crear
en los dems:

http://marketisimo.blogspot.com.es/2011/04/el-poder-social-de-las-marcas.html

g) Precio: Existen una serie de segmentos de consumidores cuyo motivador de compra

es el precio de un producto. En este sentido, una propuesta de valor dirigida a estos
segmentos puede ganar ventaja si alcanza un precio menor que sus competidores. Las
propuestas de valor de bajo precio tienen implicaciones importantes para los dems
aspectos de un modelo de negocio. Las compaas areas de bajo coste han diseado
modelos de negocio completos y especficos para permitir los viajes a bajo coste. En este
sentido cada da es ms frecuente la aparicin de productos dentro del modelo freemium.

h) Reduccin de costes o de riesgos: Son otras de las frmulas de propuesta de valor

para nuestros clientes.

i) Accesibilidad: Consiste en poner a disposicin de clientes que antes no tenan

acceso a ellos.

j) Comodidad o utilidad: Es obvio que generar una mejora en el uso o experiencia de

un servicio o producto es una magnfica propuesta de valor.

Errores tpicos en la propuesta de valor:

https://www.youtube.com/watch?feature=player_embedded&v=9yKRcwiyV3c

Uno de los conceptos clave cuando hemos averiguado estos dos ltimos conceptos es el encaje
producto-mercado. Este fenmeno parte del cambio de paradigma al que hemos llegado. Se ha
cambiado de un entorno empresarial cuyo epicentro era el producto a un entorno donde el centro,
lo que marca el desarrollo del producto es el cliente. Tiene sentido: por muy bueno o innovador que
sea un producto, requiere que sea confeccionado en base a una serie de necesidades o problemas
de los clientes o se ver abocado al fracaso. Para una informacin ms detallada sobre este
fenmeno, dirigirse a http://javiermegias.com/blog/2012/07/el-encaje-producto-mercado-la-llave-
de-tu-modelo-de-negocio/.

Se podra decir que la base para alcanzar el mencionado encaje podra ser elaborar una propuesta
de valor que vaya directamente al encuentro de aquellas necesidades y frustraciones de los clientes
de nuestros mercados. Para esto vamos a necesitar una herramienta adicional, el lienzo de
propuesta de valor (Value Proposition Canvas). El lienzo de propuesta de valor ayudar a identificar
todo lo que concierne al cliente de cara a la elaboracin de una propuesta de valor que se adapte a
estas necesidades, frustraciones, alegras, etc. Dejamos tambin un enlace a una pgina donde se
explica realmente bien este concepto: http://javiermegias.com/blog/2013/01/value-proposition-
canvas-lienzo-proposicion-valor-modelos-de-negocio/15077/
2. EJEMPLOS PRCTICOS RELACIONADOS CON EL TEMA 3: CMO IDEAR Y DISEAR MODELOS DE
NEGOCIO

Para ofrecer una profundizacin ms prctica del tema tres, os detallo ejemplos prcticos de los
conceptos estudiados en una sucesin de hilos que empezarn por los epicentros de la innovacin.

2.1. Ejemplos prcticos de los epicentros de la innovacin

Recursos

Como ejemplo, citemos la compra de Instagram por parte de Facebook. Pasa de ser un asociado
clave a ser un recurso clave, mejorando la integracin de esta aplicacin para mejorar la experiencia
global de Facebook. Adems, ampla de esta manera la propuesta de valor.

Oferta
Como ejemplo, vamos a recurrir a Apple. Cuando se lanz el iPad, el mercado de las tablets no
estaba creado. Se lanz una propuesta de valor completamente innovadora que automticamente
gener nuevos asociados clave, como Samsung (pantallas) y desarroll nuevos segmentos de
clientes de la marca (sustituyendo a los notebook de otras marcas) y, por supuesto, generando unas
extraordinarias fuentes de ingresos.

Clientes

Como ejemplo, citemos el lanzamiento de Google+. Google saba de la necesidad expresada por
muchos clientes suyos de estar en redes sociales. Adems, saba del descontento de muchos clientes
de otras redes sociales como Facebook por su poco intuitiva poltica de privacidad. Adems, saba de
la fidelidad de sus clientes hacia Google y su integracin con el correo, el google chrome, picasa, etc.
Por lo tanto, decidi atender las necesidades de una red social ms seria y privada y lanz un
producto que, por supuesto, ha impactado en otros mdulos del Canvas tales como recursos clave
(personal) o actividades clave (gestin de una nueva plataforma).
Finanzas

Xerox antiguamente venda las fotocopiadoras. Llegado un punto, decidi no venderlas, sino
alquilarlas y cobrar un canon por copia a la vez que se empez a encargar del mantenimiento y del
repuesto de los consumibles. A los clientes les encant este nuevo modelo al no suponer un gran
desembolso inicial y Xerox increment considerablemente sus ingresos. Obviamente este cambio de
modelo supuso un cambio en los dems mdulos, como por ejemplo las actividades clave (que
pasaron a incluir el mantenimiento), las relaciones con clientes o los recursos clave.

Varios epicentros

Pensemos ahora en el relativamente reciente lanzamiento de Tuenti Mvil. Bien, analizndolo

detenidamente, tenemos que ver cules son los epicentros: por un lado, se aade una propuesta de
valor totalmente diferente a las que hasta el momento haba tenido la empresa, y es la de facilitar el
servicio de voz y sobre todo de datos a travs de la telefona mvil. Obviamente esta innovacin
tambin ha tenido lugar para facilitar el acceso de los clientes a mvil y del entendimiento de sus
necesidades (tarifas donde importan ms los datos que la voz). Recordemos el slogan del anuncio: tu
vida se mide en gigas. Por ltimo, existe otro apartado desde el cual se genera la innovacin, que es
el de asociados clave. En este caso el asociado clave es la empresa matriz, Movistar.

2.2. Pensamiento visual: Las cartas dibujadas

"Las Cartas Dibujadas", explicadas por Fernando de Pablo en TEDx Gran Va:

https://www.youtube.com/watch?v=xwF5HMB0shY

2.3. Narracin de historias: el crculo dorado

Cuando tratamos de la narracin de historias, debemos tener en cuenta cmo stas influyen sobre
los diferentes interesados en nuestro negocio (inversores, clientes, empleados, etc.)

Os invito a empaparos de la filosofa de Simon Sinek acerca de esta materia, empezando por el "por
qu?":

https://www.youtube.com/watch?v=7HvYUlH4mkA

2.4. Escenarios

Ahora vamos a ponernos en el ejemplo de una empresa de software en el 2007. Esta empresa hasta
la fecha desarrolla pequeos proyectos de software a medida para pymes y autnomos,
especialmente software de gestin y contabilidad.

Su lienzo hasta ese momento podra asemejarse a algo como sigue:

AsC AC PV RCI SM

Desarrollo Relacin
Empresas de contractual.
hosting Mantenimiento Software de PYMES con una
gestin que Mantenimiento estructura
Proveedores RC facilita y afianza C administrativa
de banda el trabajo potencialmente
ancha Desarrolladores administrativo de Comerciales informatizada
la empresa
Proveedores Equipos Pgina web
de hardware informticos

EC FI

Salarios Ingresos por desarrollo

Planta y equipo Ingresos por contratos de mantenimiento
Ahora toca pensar cules son los nuevos entornos en los que potencialmente se va a tener que
mover la empresa. Veamos primero los factores ambientales que estn teniendo lugar y que se van
a transformar en hiptesis de escenarios futuros.

En primer lugar, estaramos en 2008. La crisis asoma la cabeza y en Espaa algunos ya imaginan lo
que estar por venir durante los aos siguientes. Ya se sabe, en ese momento, que la crisis bancaria
puede traer problemas de financiacin, y se conoca el nivel de apalancamiento de hogares y
empresas. Por lo tanto, ya en este momento cabe pensar que el segmento de clientes se puede en
gran medida ver reducido por el potencial cierre de pequeas y medianas empresas. Asimismo, el
iPhone de Apple ya ha desembarcado en nuestro pas, y as lo hara durante ese mismo ao el primer
telfono mvil con Android, el HTC Dream (Oct. 2008). En este caso se va a identificar una
oportunidad, un nicho de mercado naciente.Por otro lado, se descubriendo la necesidad entre las
PYMES de implantar herramientas como ERP y CRM y la incipiente aparicin de la nube. Tras un
proceso de brainstorming, en el seno de la empresa se generan tres posibles escenarios, que
analizaremos a continuacin:

1. Que la crisis realmente no sea para tanto, en cuyo caso simplemente la empresa se
tendr que adaptar a las nuevas demandas de computacin en la nube y los software de
ERP y CRM.
2. Que los segmentos actuales deseen dejar de lado los software actuales y decidan operar
con otros programas como pueden ser ERPs y CRMs.
3. Que la crisis tenga un efecto devastador sobre el tejido industrial del pas, con lo que la
empresa debe centrarse en realizar otro tipo de tareas (desarrollo de apps).

Escenario 1: La crisis realmente no ser para tanto

Este nuevo escenario implica dos cosas fundamentales: la aparicin de un nuevo segmento de
clientes y la elaboracin de una nueva propuesta de valor. Obviamente, habr que aadir
caractersticas adicionales dentro del canvas para: 1) mejorar las maneras en las que se atiende a los
clientes y 2) conseguir elaborar esa nueva propuesta de valor. Se podra decir que existira un nuevo
segmento de consumidores que estaran demandando la propuesta de valor que sera creada por la
empresa. Se tratara de PYMES, de empresas que no pueden absorber grandes ERPs como SAP (ni
sus requisitos de mantenimiento) y necesitan optar por un programa desarrollado localmente, con
acceso a un mantenimiento tambin ms cercano y econmico. Evidentemente, elaborar esta nueva
propuesta de valor conllevara alterar tambin otros mdulos del canvas, como las actividades clave,
recursos clave o estructura de costes.

Contemplamos tres posibles salidas a este escenario: una en la que se decide optar por llevar a cabo
esta accin con recursos internos (con los trabajadores que estn hasta el momento), adquiriendo
los conocimientos necesarios para elaborar la nueva propuesta de valor mediante la formacin o,
por el contrario, se recurre a la contratacin de personal especializado en este tipo de software. Es
decir, en todo momento en este caso lo que cambiaran seran los recursos clave y/o las actividades
clave. En el caso de recurrir a la contratacin de personal externo, se aadiran a los recursos clave
los desarrolladores de ERP. En el caso de aprovechar al personal existente, aparecera un nuevo
recurso clave que seran los cursos de formacin, lo cual merecera un apartado diferente en la
estructura de costes. Por ltimo, existira una tercera manera de atacar estos mercados, que sera la
subcontratacin. Es decir, la empresa aprovechara su red comercial y su base de datos de clientes
para despus darle el trabajo a un tercero. Los siguientes canvas corresponden a las tres opciones
mencionadas en el mismo orden:

AsC AC PV RCI SM

Desarrollo ERP asequible Relacin PYMES que

Empresas de para PYMES contractual. deseen llevar un
hosting Mantenimiento paso ms all
Mantenimiento sus sistemas de
Proveedores RC Software de C gestin.
de banda gestin que
ancha Desarrolladores facilita y afianza Comerciales PYMES con una
el trabajo estructura
Proveedores Desarrolladores administrativo de Pgina web administrativa
de hardware ERP la empresa potencialmente
informatizada
Equipos
informticos

EC FI

Salarios (salarios personal ERP) Ingresos por desarrollo (tambin ERP)

Planta y equipo Ingresos por contratos de mantenimiento
(tambin ERP)

AsC AC PV RCI SM

Desarrollo ERP asequible Relacin PYMES que

Empresas de para PYMES contractual. deseen llevar un
hosting Mantenimiento paso ms all
Mantenimiento sus sistemas de
Proveedores Formacin Software de gestin.
de banda gestin que
ancha RC facilita y afianza C PYMES con una
el trabajo estructura
Proveedores Desarrolladores administrativo de Comerciales administrativa
de hardware la empresa potencialmente
Equipos Pgina web informatizada
informticos
 EC FI

Salarios (salarios personal ERP) Ingresos por desarrollo (tambin ERP)

Planta y equipo Ingresos por contratos de mantenimiento
Gastos de formacin (tambin ERP)

AsC AC PV RCI SM

Desarrollo ERP asequible Relacin PYMES que

Empresas de para PYMES contractual. deseen llevar un
hosting Mantenimiento paso ms all
Mantenimiento sus sistemas de
Proveedores de RC Software de C gestin.
banda ancha gestin que
Desarrolladores facilita y afianza Comerciales PYMES con una
Proveedores de el trabajo estructura
hardware Equipos administrativo de Pgina web administrativa
informticos la empresa potencialmente
Desarrolladores informatizada
externos ERP

EC FI

Salarios Ingresos por desarrollo (tambin ERP)

Planta y equipo Ingresos por contratos de mantenimiento
Porcentaje negociado de proveedores (tambin ERP)
externos

Escenario 2. Que los segmentos actuales deseen dejar de lado los software

Si bien intuitivamente este nuevo escenario generara unos modelos de negocio similares a los vistos
en el primer escenario, pero claro est que el modelo de negocio nuevo probablemente debera
asemejarse ms al segundo, puesto que la empresa debera tratar de reciclar cuantos ms
trabajadores mejor, invirtiendo en la formacin. Tampoco sera factible llevar a cabo el modelo de la
subcontratacin puesto que tampoco sera viable mantener a los antiguos desarrolladores sin
realizar un trabajo significativo mientras se sacrifica margen de beneficio para pagar las cuotas
negociadas a las subcontratas.

Escenario 3. El tejido industrial se desmorona

Este escenario se genera a partir de las ideas mencionadas sobre el futuro xito de los
smartphones.La empresa capta estos factores y piensa que lo ms adecuado va a ser generar
modelos de negocios basados en la venta de apps mviles. En cualquier caso, esto crea dos
potenciales segmentos de clientes: empresas que van a querer que se desarrollen aplicaciones en su
nombre para varios fines (ya sea como apoyo del servicio para sus clientes, para comercializarlos
ellas mismas, etc.) o consumidores finales. Veamos el modelo de negocio resultante:

AsC AC PV RCI SM

Desarrollo Descargas Usuarios de

Empresas de Smartphones
hosting Formacin Apps para Desarrollos a
usuarios medida
Proveedores Marketing Empresas que
de banda deseen hacerse
ancha RC Apps para C un huevo entre
empresas los usuarios de
Apple Desarrolladores Apple Store smartphones y
darles valor
Google Equipos Google Play aadido a travs
informticos de apps
Pgina web

Comerciales

EC FI

Salarios Freemium, publicidad, etc.

Planta y equipo Ingresos por contratos de desarrollo
Porcentaje para App Store y Google Play

Podemos observar en el canvas las diferencias que se producen en el modelo de negocio para este
nuevo escenario, los potenciales nuevos segmentos a los que se puede atender y las implicaciones
que esto tendra en los restantes mdulos del canvas.

3. ALGUNOS VDEOS SOBRE LEAN STARTUP

Taller Lean Startup: http://www.eoi.es/portal/guest/evento/2291/taller-de-lean-startup-imaster

Cmo construir un producto mnimo viable: http://www.eoi.es/mediateca/video/2065