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Travail rendre

En matire de GRH

SUJET :''dvelopper un ou plusieurs aspects que vous jugez importants en


matire de stratgie de ressources humaines, argument ''

Ralis par : encadr par :

Houda sebti Mme Benraiss


Introduction
La gestion des ressources humaines est devenue un sujet la mode et donc lide dune
stratgie ressources humaines est naturelle et consiste poser comme stratgique les
choix de long terme effectus lgard de ses divers salaris par lentreprise

Lexpression ressources humaines souligne la varit des comptences et des


concours qui doivent tre rassembls

Une stratgie est un outil indispensable pour la dcision et lintgration des diffrentes
politiques

En effet, seules un petit nombre dentreprise font leffort dlaborer et de formaliser une
stratgie de ressources humaines

La stratgie ressources humaines peut sanalyser en 5 lments dun mix nomms les

5 C : comptence, carrire, compensation, coopration et communication

Laxe des comptences comprend les politiques de dfinition de comptences, les


politiques de formations et de dveloppement des comptences et les politiques
daccompagnement

Laxe carrire comprend les politiques de recrutement, la politique dvolution de


carrire, et la politique de mobilit

Laxe de compensation comprend la politique de rmunration, la politique de


prvoyance, les plans dpargne dentreprise et les avantages sociaux

Laxe de coopration comprend la politique sociale, la politique socitale et la politique


de dveloppement durable

Laxe communication, concerne lexplication de la stratgie ressources humaine

Laxe carrire est celui que je juge le plus important et que jai choisi den parler dans ce
sujet en suivant ce plan :

1
Introduction
Le recrutement du personnel

I- La stratgie de recrutement

Etape I- : la dfinition du poste

II- La compagne de recrutement

Etape II- La prospection interne

Etape III- La prospection externe

Etape IV- la slection des candidats

1- Le premier tri
2- Les entretiens

Etape V- les tests de recrutement

Etape VI- la gestion des entres dans lorganisation


1- Lintgration du nouvel arrivant dans le poste
2- Les cots du recrutement

Mobilit et gestion de carrire

I- Les filires promotionnelles


II- Les politiques de mobilits
III- Le pilotage de carrire

Conclusion

2
Le recrutement du personnel
La dmarche de recrutement est un lment essentiel de la politique des ressources
humaines de lentreprise ; elle peut en effet influencer dans des directions totalement
contraires ltat du potentiel humain dune unit cest travers le recrutement, par
exemple, que peut tre rajeunie la population dune entreprise ou que le niveau moyen
de comptence peut tre ajust. Il ya donc lieu de dfinir clairement les politiques
suivre en la matire et les moyens mettre en uvre pour les conduire

Le recrutement nest pas une chose aise, cest une dcision qui nest pas facile faire, il
est dfinit comme lensemble des actions mises en uvres pour trouver un candidat
correspondant aux besoins dune organisation dans un poste donn car lidal dans le
recrutement est davoir la bonne personne au bon endroit

I- La stratgie de recrutement

L'image de l'entreprise sur le march de l'emploi et, bien sr, fonction des conditions de
travail qui sont offertes dans l'unit, mais aussi et surtout de l'information qu'elle
transmet son environnement, en particulier par sa politique commerciale.

On note, par exemple, qu'une campagne de publicit russi et souvent suivi d'une
augmentation sensible du nombre de candidatures spontanes. Paralllement, une
politique de recrutement judicieuse, des programmes d'embauche bien conduit
contribue renforcer l'image de l'entreprise sur le march de l'emploi. A l'inverse, une
politique incohrente et surtout la ralisation de licenciement mal prpars conduisent
une dgradation de l'image

Une bonne dmarche de recrutement ne peut soprer sans respecter une suite de six
tapes bien prcises 1

Etape I- : la dfinition du poste

Une fois lentreprise a analyser un besoin de recrutement elle doit sintresser


lanalyse de poste , qui est une tape essentielle du recrutement , cest la feuille de route
pour lemployeur , en effet le poste est un regroupement de tache et de responsabilit

1
GRH de Bernard Martory, Daniel Crozet
3
acquise dune mme personne et lanalyse de ce dernier consiste dcrire les
caractristiques dun employ , ainsi que les conditions gnral de son exercice

La dfinition du poste doit galement s'largir l'environnement du poste afin de


vrifier la capacit du candidat s'intgrer dans une entit. La dfinition situe le poste
dans une perspective d'volution professionnelle. Quelle est la dure normale dans le
poste, quelles sont les opportunits ultrieures?

Ainsi, la dfinition du poste permet de tracer le profil du candidat susceptible de tenir le


poste, de s'adapter au contexte et d'voluer dans l'entreprise. Bruno Legrix de la salle
constate que la grande majorit des erreurs de recrutement est d une mauvaise
dfinition du poste2

III- La compagne de recrutement

Etape II- La prospection interne

Lorsquil y a un poste vacant lentreprise souhaite remplacer ce poste par mobilit


interne c'est--dire un salari qui soccupe dun poste en son sein

L'expression recrutement interne est frquemment retenue pour souligner que, mme si
le candidat est dj salari de l'entreprise, il doit affronter les diffrentes tapes de la
procdure et, parfois, passer les mmes tests que les postulants externes.

La prospection interne repose sur :

- L'existence d'un systme d'information sur le poste pourvoir : affichage,


intranet, notes de service, journaux d'entreprises sont utiliss ensemble ou
sparment ;
- L'exploitation directe des fichiers existants : le tri, partir des informations
disponibles et des critres de slection, des agents susceptibles d'occuper le
poste permet de raliser un appel d'offre restreint

2
GRH de Jean-Marie Peretti
4
- L'existence de plans de carrire : pour chaque vacances, les agents appels dans
le cadre de leur plan de carrire occuper le poste et remplissant les conditions
pour le remplir sans sollicits3

Etape III- La prospection externe

Le recrutement externe est avant tout une occasion de communication de lentreprise


avec son environnement, ses moyens dannonce sont gnralement : intranet, radio,
journaux .

Le recrutement externe pour raison de :

-rechercher des jeunes diplms

-bnficier des expriences externes

-recherche de comptence

Ce qui permet lentreprise denrichir son potentiel interne pour le sang neuf
cest--dire une comptence venant de lextrieur. Et enfin trouver les candidats
conforme aux critres de postes, il faut donc recourir la slection.

Etape IV- la slection des candidats

La slection consiste valuer et choisir parmi les candidats celui que lon considre
comme qualifi, comptent, capable de satisfaire et de remplir les exigences dans un
poste donn, il faut donc mesurer les candidats avant de prendre une dcision finale ce
choix de candidat est effectivement une affaire trop srieuse

3- Le premier tri

L'objectif de cette tape est de classer les candidats en trois catgories :

- refus dfinitifs dans le cas o les lments indispensables du profil sont absents ;
- mise en portefeuille de candidature pour d'autres postes;
- possibilit de participer la suite de la slection

La prslection sopre sur les bases :

3
GRH de Jean-Marie Peretti page 199
5
- du curriculum vitae ou de la lettre de motivation envoys par les candidats la
suite de la parution des annonces et tudier avec la plus extrme attention ;
souvent faisant l'objet d'une premire analyse graphologique de l'imprim de
contact, sorte de curriculum vitae prsenter sous la forme souhaite par
l'entreprise et envoyer aux candidats de rception de rponse
4- Les entretiens

Aprs la slection des profils correspond au poste propos, il faut donc recevoir les
candidats pour lentretient

Lanalyse du dossier de candidature n'est pas suffisante et un ou plusieurs entretiens


sont organiss avec un double but:

- Informer le candidat sur l'entreprise, de poste pourvoir et ses caractristiques


- lui permettre de s'exprimer pour qui donne le maximum d'informations sur son
pass professionnel et ses aspirations pour l'avenir. C'est l'occasion pour le
candidat de dfendre son point de vue ou ses options et prsenter ses
expriences avec des arguments convaincants.

La russite de l'entretien de recrutement implique qu'il se droule dans de bonnes


conditions matrielles et psychologiques et que l'interviewer ait labor un schma
d'entretien lui permettant de recueillir des donnes pertinentes et contrlables.

La conduite de l'entretien comprend trois phases :

Laccueil du candidat, la recherche d'information et la prsentation du poste aux


candidats4

Une fois les entretient clturs, il sagit de slectionner le ou les profils les mieux
adapts aux postes, ensuite de passer des tests de recrutement

Etape V- les tests de recrutement


Les tests peuvent tres dfinis comme des preuves permettant une description
quantifie des aptitudes des individus, par rfrence des individus placs dans la
mme situation. Lpreuve est standardise, talonne et valide par un grand nombre
dexprience. Lutilisation des tests se fonde sur le postulat suivant : tout ce qui existe
est quantifiable et donc mesurable.
4
GRH de Jean-Marie Peretti page : 201
6
Les observateurs sont gnralement diviss dans l'acceptation de ce postulat. La plupart
d'entre eux reconnaissent la validit des tests destins apprcier des aptitudes
physique particulires-- dextrit manuelle, bonne acuit visuelle, coordination des
mouvements-- ou les connaissances professionnelles. Beaucoup sont rservs sur la
validit des tests tentant d'apprcier des aptitudes psychologiques, intellectuelles, ou
sociales. leur refus se fonde sur le doute qu'il existe une corrlation entre ce qui
effectivement mesurer et la prsence, un niveau donn, de l'aptitude que l'on souhaite
apprcier.

Par exemple, la russite d'un vendeur est lie de nombreux facteurs : personnalit,
conditions psychosociales du moment, intgration, motivation

Le danger que reprsentent les tests, sans doute beaucoup plus que d'autres mthodes
de recrutement, est que leurs rsultats, d'apparence scientifiques, soient considrs
comme des substituts la dcision et non plus comme un simple aide.

Etape VI- la gestion des entres dans lorganisation


3- Lintgration du nouvel arrivant dans le poste

Le principal rle des procdures daccueil est de faciliter lintgration des nouveaux

En effet le tuteur est charg de suivre et de concilier chaque nouvel arrivant pendant sa
priode dintgration, de lui faire visiter lentreprise pour laider :

Remplir sa mission
Apprendre son mtier
Pouvoir rsoudre les problmes quil puisse rencontrer
4- Les cots du recrutement

Un recrutement bien fait est une opration coteuse. Toutefois, un recrutement bcl est
une opration encore plus coteuse long terme. Il convient donc de ne pas prendre en
considration la seule dpense mais de garder prsente l'esprit l'ide de rentabilit, en
comparant le cot support et les effets attendre d'une embauche russie5

5
GRH de Bernard Martory, Daniel Crozet Editions Nathan , 1998, page 52 et 57
7
La mobilit et gestion de carrire
le systme d'apprciation et de dtection du potentiel, dune part, par l'ensemble des
donnes individuelles, d'autre part, sont les outils ncessaires pour mettre en place une
politique de mobilit interne et de promotion.

Aprs avoir prsent les filires promotionnelles, les politiques de mobilit et de


promotion et leurs limites seront analyses, ainsi que le pilotage de carrire.

II- Les filires promotionnelles


Les filires promotionnelles indiquent les successions de postes qui permettent
dacqurir une qualification croissante et dobtenir une promotion

Les volutions de carrire peuvent se faire dans la mme filire ou inclure des
changements de filire (passage de la filire technique la filire commerciale par
exemple)

III- Les politiques de mobilits


La mobilit fait souvent rfrence la mobilit internationale : cest une formes de
mobilit, mais ce nest ni la plus frquente, ni celle qui a le plus dimpact.

Par mobilit, nous entendons ici :

Les mobilits verticales (les promotions)


Les mobilits latrales(le passage dune fonction une autre, dun dpartement
un autre)
Les mobilits gographiques

Beaucoup dentreprise nont pas de politique de mobilit spcifique : lorsquune position


devient vacante, la recherche de postulants se fait dans lentourage immdiat des
dcideurs et souvent dans la mme fonction. Si cette recherche est infructueuse, on fait
alors appel un recrutement extrieur, avec laide dun chasseur de ttes pour les postes
de haute responsabilit.

De plus en plus dentreprises importantes ont dvelopp des outils pour faciliter la
mobilit :

Les postes disponibles sont communiqus largement pour faire un appel une
candidature
Des programmes de formations facilitent les mobilits vers dautres fonctions et,
en particulier, vers des fonctions de management

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Des facilitateurs sont luvre pour permettre des transitions : managers de
mobilit, coachs ou mentors6

Il apparat que changer de fonction est la manire la plus efficace dobtenir soit une
promotion, soit une augmentation de salaire

Deux politiques de promotion peuvent tre distingues :

- La promotion coup par coup


- La promotion organise

Dans le premier cas, le problme de la promotion ne se pose que lorsquun poste


pourvoir existe. La hirarchie recherche avec le responsable du personnel si lun des
salaris de niveau infrieur possde les aptitudes requises.

La promotion coup par coup peut intervenir tout niveau hirarchique. Elle ne se
situe pas dans le cadre dune gestion de personnel labor. La ncessit de pouvoir
rapidement le poste, labsence doutils dvaluation adquats peut aboutir des checs.
Les promotions manques se rvlent particulirement coteuse

La promotion organise repose sur une gestion prvisionnelle de lemploi et un systme


dvaluation du personnel. Elle ncessite de srieuses prvisions, une prparation
minutieuse 7

IV- Le pilotage de carrire


Lakhdar Sekiou et Louise blondin ont propos un certain nombre de dmarches pour
une carrire sur mesure mettant laccent sur le changement demploi, cinq tapes
peuvent tre distingues :

6
Dfinir une stratgie ressources humaines page 109
7
GRH de Jean-Marie Peretti page : 245
9
Conclusion
La Gestion des ressources humaines et la stratgie apparaissent actuellement comme
tant intimement lies. La GRH est place au cur de la stratgie, puisque sa mise en
uvre sappuie sur ces ressources humaines, lorigine de la cration des savoirs
individuels et collectifs ncessaires au dveloppement stratgique de lorganisation.

La stratgie GRH reprsente le maillon qui relie la stratgie d'entreprise la gestion des
ressources humaines, cette dernire constitue un lment essentiel la comptitivit et
la performance. Au travers la gestion de la stratgie des ressources humaines, les
entreprises voient les ressources humaines comme le moyen d'accrotre leur
comptitivit

Les tudes sur la stratgie indiquent invariablement que les profits suprieurs dune
entreprise sexpliquent tout par lacquisition dun ou plusieurs avantages concurrentiels

En effet la fonction ressource humaines contribue au dveloppement de lavantage


concurrentiel

Le rle des pratiques de gestion est dagir sur le capital de comptences dans son
ensemble; sur les comptences individuelles et collectives. Ainsi, la planification des
effectifs, le processus de recrutement, le processus de slection et les programmes de
formation sont des exemples de pratiques de gestion qui affectent le capital de
comptence de lorganisation.

Je trouve que les aspects de recrutement, de mobilit et gestion de carrires en matire


de stratgie de ressources humaines sont les plus importants car ils permettent doffrir
des opportunits de gain et de comptitivit par le management des individus et
contribue ainsi renforcer l'image de l'entreprise sur le march de l'emploi.

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