HOSHIN KANRI DESDOBRANDO A ESTRATEGIA EM SUA ORGANIZACAO

Cid F. Lopez
Policy Deployment, Zielentfaltungs process, Hoshin Kanri, Desdobramento da
Estratgia ou Desdobramento de Metas, o que h em comum entre estas palavras?

Apesar de escritas de formas to diferentes e, em suas respectivas culturas,

significarem o mesmo, carregam algo mais em comum: a dificuldade de serem
colocadas em pratica de forma sistmica e consistente.

No h duvidas que nas culturas mais disciplinadas, em especial naquelas que prezam
o planejamento consistente, a execuo que cumpre os prazos acordados, o controle
sistmico e a padronizao das boas prticas como conduta de gesto, o sucesso da
aplicao dos conceitos do Hoshin Kanri mais freqente.

Mas afinal, o que o simbolismo japons esconde por detrs destas duas palavras: Ho
direo, shin agulha, Kan controle, ri lgica/razo. Apesar de um significado
simples, poucas so as organizaes que tem seu norte verdadeiro, o Hoshin, definido
claramente, divulgado e conhecido dentro da organizao, servindo de guia para cada
uma das aes estratgicas da empresa. Alm disto, falta por vezes a sistemtica de
controle do desdobramento da estratgia, bem como a lgica para acompanhar os
resultados.

Erro fatal de muitas organizaes desdobrar a estratgia antes que a chamada casa
Hoshin esteja construda de forma consistente e lgica. Como desdobrar a estratgia
se a empresa no sabe para onde vai?

Assim alguns pr-requisitos so fundamentais para garantir o sucesso do processo de

desdobramento da estratgia, e os mesmos garantem a solides da casa Hoshin:

A estrutura da casa Hoshin

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 1. Qual nosso Hoshin ou Viso ser o guia para a organizao. A cada ao
deve-se perguntar se a mesma esta alinhada com a viso de futuro da
organizao. Ela representa o norte verdadeiro da bussola.
2. Qual a nossa Misso e a razo de ser da empresa. Deve externar a todos
quais os objetivos voltados a resultados, funcionrios, comunidade, clientes e
colaboradores.
3. Quais so nossos valores eles guiaro cada uma das aes. No basta
descrev-los e coloc-los na parede, mas e sim fundamental, que sejam
realmente praticados por todos os nveis da organizao.
4. Como vamos gerir nossos processos quais os sistemas de gesto que sero
praticados. Teremos os conceitos do Lean como base de nosso sistema de
gesto?

Estes quatro pontos daro a sustentao para a aplicao de um processo de

desdobramento da estratgia estruturado com maiores chances de ser bem sucedido.

Todavia, este apenas o incio de um processo sistmico de Hoshin Kanri. Outros

pontos devem ser tomados em considerao para que o processo possa ser conduzido
e tenha sustentabilidade.

Todos os processos nas organizaes so geridos por pessoas, e no raramente nos

esquecemos de perguntar se o perfil dos colaboradores o mais adequado. O papel
da liderana elemento fundamental no processo de desdobramento da estratgia e
na busca de resultados atravs de metas alinhadas ao norte verdadeiro.

Assim, lderes maduros para a funo, formadores de opinio, com foco em

resultados, trabalhando em equipe e que tenham prazer em estar no gemba so
aqueles que devemos escolher. Em outras palavras, devemos buscar e formar os
chamados gestores lean.

Estes gestores so aqueles que esto abertos a enxergar com os olhos de outras
pessoas, que sabem fazer perguntas e que, portanto, optam por perguntar a seus
colaboradores o que eles acham a respeito de um problema, ao invs de simplesmente
dizerem faam assim.

O processo de Hoshin Kanri por principio democrtico. Ele torna comum as

informaes, desde a alta gesto at o gemba, e todos sem exceo, devem entender
a mensagem bem como de que forma podem colaborar para alcanar as metas
definidas.

Para que as informaes sejam divulgadas e geridas, um sistema adequado de gesto

visual deve ser definido e implementado. Ele levar, com um linguajar adequado, as
mensagens, metas e os resultados alcanados a cada nvel da organizao, ser a

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ferramenta que permitir o acompanhamento dos resultados no gemba, alm de
permitir um trabalho em time sempre com informaes reais e atualizadas.

O processo de gesto visual deve tomar em conta algumas caractersticas bsicas:

linguajar adequado a cada nvel da organizao, visualizao padronizada, em local de
fcil acesso em formato agradvel de leitura. Da gesto visual devem constar apenas
as informaes mais importantes, sempre atualizadas nas datas acordadas devendo as
mesmas serem geridas com uma metodologia padro de analise e soluo de
problemas.

Como garantia deste mtodo padro, tenham o PDCA e a metodologia A3 como

ferramentas de trabalho. Evitem a falta de disciplina caracterstica de varias culturas,
onde o PDCA que se constitui em um pequeno P, um D rpido demais, um C tendendo
a zero, e um A que no divulga e nem estabelece as boas praticas como novo padro.
Muitos processos de Hoshin Kanri bem estruturados morrem por falta de aes
consistentes e focadas que ataquem as verdadeiras causas razes dos problemas.

Alm de um PDCA eficaz, o uso da metodologia A3 para os projetos mais importantes

garantir que o foco no seja perdido, que o caminho entre a situao atual e a futura
seja de conhecimento de todos, bem como que as principais aes sejam discutidas e
que mtricas adequadas sejam acompanhadas para checar o rumo.

Por ltimo, no podemos nos esquecer que a sistemtica de desdobramento de metas

um processo dinmico, sujeito no somente a variveis que esto sob nosso
controle, mas tambm a muitas que esto parcialmente ou totalmente fora de nosso
comando. Desta forma, devemos encar-lo como um grande PDCA com etapas a
serem cumpridas de forma lgica, e que, portanto trata-se de um processo de
melhoria continua.

Cumpridos os pr-requisitos apresentados acima, podemos sugerir uma lgica

disciplinada como alternativa para um processo consistente de desdobramento da
estratgia:

1. Input estratgico garanta que as metas estratgicas sejam discutidas pela alta
gesto e que desam para o restante da organizao aps exaustivas e
democrticas discusses.
2. Harmonize as metas estratgicas garanta antes das prximas etapas que os
grandes conflitos de interesse foram resolvidos.
3. Desdobre verticalmente atravs de um processo democrtico em que a alta
gesto deve estar aberta a sugestes e modificaes vindas do gemba, desdobre
as metas verticalmente dentro da empresa.
4. Desdobre horizontalmente neste processo mais complicado que o vertical j que
os conflitos entre reas se manifestam, cuide para que a gesto esteja preparada
para administrar e resolver os mesmos.

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5. Coordene e sincronize os procedimentos trs e quatro exigiro que uma reviso
geral seja realizada com vistas a garantir que o norte verdadeiro esta sendo
seguido.
6. Garanta a qualidade das metas elas devem ser SMART (especficas, mensurveis,
alcanveis, realizveis e tangveis)
7. Operacionalize e acompanhe atravs de um sistema de gesto visual adequado e
do uso do PDCA e metodologia A3 acompanhe as aes voltadas a atingir as metas
negociadas.
8. Visualize mantenha informaes sempre atualizadas e disponveis. Percorra os
quadros de gesto no gemba com freqncia, faa perguntas, elogie e divulgue as
boas prticas.
9. Realize revises gerenciais a alta gesto deve com freqncia previamente
acordada, revisar os principais processos.
10. Reflita a respeito do processo novamente lembro tratar-se de um processo
dinmico. A melhoria contnua deve sempre ser lembrada como instrumento que
lana novos desafios.
11. Coordenao de mudanas estejam atentos as mudanas de cenrio internas e
externas. Rediscuta metas e objetivos ajustando-os a novas situaes.

Reflexo final

O processo de Hoshin Kanri na sua essncia uma metodologia simples e de fcil

entendimento. Falta todavia a muitos gestores de empresas a disciplina necessria
para que o ritual de implantao e execuo seja cumprido na sua totalidade.

A tendncia que temos em pular etapas, sacrificar o planejamento em detrimento da

execuo, a baixa disciplina no controle, a falta de uma metodologia padro de analise
e soluo de problemas e o conforto de alguns gestores em monitorar o processo de
suas salas em detrimento de ir ao gemba, tem levado descrdito a sistemtica de
desdobramento de metas.

O sucesso do Hoshin Kanri depende basicamente de no esquecermos nunca da

importncia de sermos verdadeiros Gestores Lean.

11/01/2010