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ANLISIS PRCTICO
Aportado por: Autores: Mara Eugenia Bupo, Emilio Gatts, Gabriel Mauri,
Gustavo Peman , Nicols Rossi, Luca Sanz - emiliogattas@tutopia.com
Introduccin
El mundo de hoy es una sociedad compuesta de organizaciones. Todas las actividades
orientadas a la produccin de bienes (productos) o la prestacin de servicios (actividades
especializadas) son planteadas, coordinadas, dirigidas y controladas dentro de organizaciones.
Todas las organizaciones estn constituidas por personas y por recursos no humanos y administrar
dichos recursos ha sido desde siempre una necesidad natural, obvia y latente de todo tipo de
organizacin humana.
La administracin es la conduccin racional de las actividades de una organizacin, con o sin nimo de
lucro e implica la planeacin, la direccin y el control de todas las actividades. Por lo tanto, la administracin
es imprescindible para la existencia, supervivencia y xito de las organizaciones.
administrativas son aplicables dependiendo de la situacin que se nos presente, ya que hay
industrias o lugares que aun se encuentran en las primeras fases del proceso evolutivo de lo que
hoy denominamos administracin. El administrador necesita conocerlas bien para tener a su
disposicin un abanico de alternativas interesantes para cada situacin.
Fuente: www.gestiopolis.com
1
CHIAVENATO, Idalberto, Introduccin a la Teora General de la Administracin; Cuarta Edicin. Bogot, Mc Graw Gill,
1997. pp 26-27
Gilbreth
Escuela de la Neoclsicos Weber
Administracin Administrativos
Ludwing
Industrial Mooney-Riley March y Simon von
Bertalanffy
y General Gulick-Urwick y
Koontz-ODonell Barnard Rapoport
Fayol Newman
Barnard Cyert
Escuela Boulding
Escuela Sociolgica Estructuralismo Johnson
de las Lewin Kast
Rosenswei
Dimensin Informal
El Contexto y su vida
Frederick Winslow Taylor naci en Filadelfia, Estados Unidos el 20 de Marzo 1865.
Fue educado dentro de una mentalidad de disciplina y de
devocin al trabajo y al ahorro ya que provena de una familia
de cuqueros de principios rgidos. En sus primeros estudios
tuvo contacto directo con los problemas sociales y
empresariales derivados de la Revolucin Industrial. Abandon
los estudios universitarios y se inici como aprendiz de
confeccin de moldes y mecnica en 1875.
Durante sus aos de trabajo en la Midvale Steel
Company de Filadelfia, comenz como obrero y fue ascendiendo a capataz, supervisor, jefe
de taller y a Ingeniero en 1895, luego de formarse en el Steavens Institute.
Se caracterizaba por ser tenso y nervioso. Su principal obsesin era la prdida de
tiempo, no soportaba ver a alguien dedicado a una actividad que no produjera beneficios
econmicos.
El ocio era muy comn entre los trabajadores de las industrias de su poca y sus
causas principales eran que estos consideraban que si aumentaban el rendimiento el
resultado sera el despido de un gran nmero de compaeros. Este sistema deficiente de
administracin, conduca a los obreros a la ociosidad con el fin de proteger sus intereses lo
cual produca un desperdicio importante de esfuerzo y tiempo, que se reflejaba en la
situacin de las empresas.
Otro mal caracterstico de esta poca fue el desconocimiento por parte de la
gerencia en cuanto a la forma de realizar las actividades y el tiempo necesario para hacerlo
as como la falta de uniformidad en los mtodos de trabajo, lo cual fue la base del estudio de
Taylor. 2
2
KOONTZ, Harold y HEINZ, Weirich, Administracin, una perspectiva global; 11va Edicin. Mc Graw Hill, 1998. P.214
1.2.1 Experiencias
"En 1893 Taylor decidi que poda poner en prctica sus ideas dando consultoras
en administracin como ingeniero privado. Pronto logr mejoramientos impresionantes en
productividad con un cliente, la Simonds Rolling Machine Company. En una operacin, la
compaa utilizaba 120 mujeres para inspeccionar los cojinetes de municiones de las
bicicletas. El trabajo era tedioso, las horas transcurran lentamente y al parecer no era
En la misma compaa encara otro estudio del mtodo de trabajo cuando analiza a
una serie de mineros que paleaban carbn dentro de un horno.
En este caso actu mejorando el diseo de la pala, la que por su peso y forma
perjudicaba la eficiencia de la operacin, ya que produca cansancio al manejarla por los
operarios.
1.2.2 Teora
3
STONER, James; FREEMAN, Edward; GILBERT, Daniel; Administracin; sexta edicin; Pearson Educacin, Mxico,
1996, p. 29
4
STONER, J., FREEMAN, E. y GILBERT, D., Op. Cit, p.37.
5
ESCALONA, Ivn, Frederick Winslow Taylor - Padre De La Ingeniera Industrial, Mxico, Unidad Profesional
Interdisciplinaria de Ingeniera y Ciencias Sociales y Administrativas.
6
ALVAREZ, Hctor Felipe; Principios de administracin; 2 edicin; Ediciones Eudecor; 2000; Argentina; p.51.
El Contexto y su vida
Henry Fayol naci en Constantinopla en 1841. Perteneca a
la burguesa industrial de su pas ya a diferencia de Taylor,
siempre ocupo cargos directivos en las empresas en que trabajo.
Vivi las consecuencias de la Revolucin Industrial y mas
tarde la Primera Guerra Mundial. Se gradu como Ingeniero a los
19 aos e ingres a la empresa metalrgica y carbonfera donde
desarroll toda su carrera.
En 1878 en el Congreso de Pars de la Sociedad
Industrial minera en ocasin de la exposicin Universal, presenta un informe sobre la
alteracin y la combustin espontnea de la hulla expuesta al aire. Dicho trabajo consagra a
Fayol como un hombre de ciencia.
A los 25 aos fue nombrado gerente de las minas y a las 47 ocupo la gerencia
general de la Compagine Commantry Fourchambault et Decazeville, que entonces se
hallaba en una situacin muy difcil. Su administracin fue muy exitosa y en 1918 entreg a
la empresa a su sucesor en una situacin de total estabilidad.
Fayol expuso su teora de la administracin en su famoso libro Administration
Industrielle et Gnrale, publicado en Pars en 1916.
Siempre tuvo un enfoque de gerente general y se preocup por la eficiencia; con
nfasis en la Direccin y la Administracin de la empresa y toda su vida afirm que su xito
se deba no slo a sus cualidades personales, sino tambin a los mtodos que empleaba.
Del mismo modo que Taylor, Fayol emple sus ltimos aos en la tarea de demostrar que
con una visin cientfica y con mtodos adecuados de gerencia los resultados satisfactorios
eran inevitables.
Fayol consideraba que en la teora de la administracin deba procederse como en
las ciencias exactas, es decir, a travs de un sistema de experimentacin real para
convalidar la doctrina. Se trata en realidad del primer intento de formular una teora general
de la administracin.
7
ALVAREZ, Hctor Felipe; Principios de administracin; 2 edicin; Crdoba, Ediciones Eudecor; 2000. p.56
Segn Chiavenato, para aclarar lo que son las funciones administrativas, Fayol
define el acto de administrar como planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Las
funciones administrativas engloban los elementos de la administracin. Estos mismos
elementos constituyen el proceso administrativo que pueden ser encontrados en cualquier
rea de la empresa, es decir, que cada cual desempea actividades de planeacin,
organizacin, etc. como actividades administrativas esenciales. Desglosando estos
elementos:
Todas las ciencias, incluso la administracin, se deben basar en leyes. Fayol trat
de definir sus principios generales de la siguiente manera:
3. La Escuela Neoclsica
Antecedentes
Incluye a varios autores, los cuales aceptan ntegramente las pautas filosficas y
metodolgicas de los precursores, pudiendo definir dos grandes ramas:
8
AVALOS MUJICA, Fernando, Introduccin a la Administracin, Crdoba, UCC, 2002, pp 30-32
Podemos citar a los siguientes autores: Gulick, Urwick, Mooney, Koontz, etc.
Gulick y Urwick mostraron mayor preocupacin por el tratamiento de los principios tratando
de lograr una aplicacin al real problema de las organizaciones.
Gulick expone que la tarea de administrar consta de siete elementos, dos ms que
Fayol (prever, coordinar, organizar, dirigir y controlar):
Planificacin
Organizacin
Direccin
Coordinacin
Rendicin de cuentas
9
ROBINS, Stephen y COULTER, Mary, Administracin; 5ta Edicin. Prentice Hall, 1996, Mexico DF, p.169
Los tres tipos de autoridad se dan, con mayor o menor fuerza, en todas las
sociedades poltica. Hasta los regmenes ms puramente carismticos buscan la apariencia
de la legalidad, y en un gran nmero de los que basan legitimidad principalmente en el orden
legal-racional hay importantes elementos tradicionales.
5.2 Teora
Weber fue el primer socilogo que estudi las organizaciones de acuerdo a modelos
ideales de comportamiento y desarroll un modelo burocrtico, el cual consideraba aplicable
a las sociedades capitalistas como as tambin a las de tipo socialistas. Considera a la
burocracia como el nico medio para maximizar la eficiencia, el rendimiento de cualquier
orden de organizaciones. Weber destaca en la burocracia varios rasgos o caractersticas:
1. Mxima divisin del trabajo: toda organizacin para lograr sus objetivos debe
descomponer el trabajo total en operaciones ms reducidas. Las funciones estn asignadas
y cada funcionario sabe de antemano cules debe cumplir y cules no.
11
Chiavenato, I., Op. Cit. p.553
6.2 Teoras
Lewin se puso como objetivo investigar los distintos tipos de grupos y los distintos
tipos de lideres para cada uno de los grupos.
El pudo asignar un tipo de jefatura para cada tipo de grupo:
1. jefe autoritario: este no mantena un trato amistoso, sino que sin permitir la
participacin de los miembros daba ordenes firmes.
2. jefe democrtico: este mantena un trato cordial tratando de integrarse al
grupo, ofreca sugerencias y alentaba a los miembros a participar en todo.
3. jefe permisivo: demostraba desinteres afectivo y emocional, dejando que
el grupo hiciera lo que quisiera o pudiera, les permita participar, pero no exista aliento
organizado.
Luego de las experiencias se demostr que los mejores resultados se daban en los
grupos con lderes democrticos.
7. La Escuela Psicolgica
7.1 Contexto
12
HERMIDA, J. y SERRA, R. Y KASTIKA, E, Administracin & Estrategia, Buenos Aires, Macchi, 1992, 662 pp. 71-78
7.2.1 Teora X
Las personas tienen aversin para el trabajo, la mayora de la gente debe ser controlada y
amenazada con castigos para que se esfuercen en conseguir los objetivos de la empresa.
-Es perezoso.
Estilo de direccin:
7.2.2 Teora Y
El esfuerzo fsico y mental en trabajo es tan natural como en el juego o el reposo, al individuo
promedio no le disgusta el trabajo en s.
-No es necesario la coaccin, la fuerza o las amenazas para que los individuos se esfuercen
por conseguir los objetivos de la empresa.
-La gente esta motivada y tiene capacidad para asumir responsabilidades hacia los objetivos
organizacionales.
-La mayora de las personas poseen un alto grado de imaginacin, creatividad e ingenio que
permitir dar solucin a los problemas de la organizacin.
Estilo de direccin:
El estilo de direccin que se dar en este caso, es una direccin participativa que
proporcionara las condiciones para que las personas puedan alcanzar los propios objetivos al tiempo
que se alcanzan los organizativos. Los directores deben dar confianza, informacin y formacin,
facilitando la participacin de los empleados en la toma de decisiones, as como en la negociacin de
los objetivos.
Douglas Mc Greegor 13
13
www.douglasmcgregor.com
Berne expuso las transacciones paralelas y las transacciones bloqueadas: las primeras son
aquellas donde cada una de las partes se comunica con la otra, buscando un papel determinado y
efectivamente lo encuentra. La segunda situacin se plantea cuando a una transaccin esperada como
expectativa se responde con una respuesta diferente. Las transacciones generan un juego psicolgico,
produciendo una relacin que la mayora de las veces deriva en situaciones poco adultas y generadoras
de conflicto. 14
8. Teora de la Organizacin
14
HERMIDA, J. y SERRA, R. Y KASTIKA. Op. Cit p.83
Una vez finalizada la segunda guerra mundial Europa pas a ser un continente
devastado poltica y econmicamente.
Inglaterra ms all de que en realidad era una de las potencias victoriosas, haba
perdido su control hegemnico en lo poltico y econmico. Este pas se vio forzado, ante el
advenimiento de una nueva realidad, a ocupar una ubicacin mundial menos importante y
autosuficiente.
Inglaterra no era la nica potencia afectada, por otro lado, Francia haba sido
arrasada en todos los planos, lo que como consecuencia llev a la prdida de su control
sobre Medio Oriente.
Holanda no tuvo otra opcin que dejar de ocuparse de su rea de influencia para
pasar a ocuparse de su propio territorio.
Aunque no cabe la menor duda que las dos naciones ms afectadas por la terrible
guerra fueron Alemania y Japn, estas se tuvieron que adecuar a su nica alternativa
posible, comenzar su reconstruccin lenta en todos los rdenes, con una total dependencia
econmica y poltica.
Sin embargo, tras la segunda guerra mundial, haban surgido dos potencias como
reales y verdaderas ganadoras, aunque en la guerra no hay triunfadores ni perdedores.
Estados Unidos y la Unin Sovitica se transformaron en las mximas potencias y
dominadoras del mapa mundial.
Ambas extendan su poder sobre la Europa de posguerra, la cual se dividi, como
consecuencia de lo nombrado anteriormente, en dos grandes reas sobre las cules estas
potencias ejercan su influencia.
Bajo este contexto, las organizaciones debieron comenzar a transformar sus
economas de guerra en economas que acten en condiciones de paz. Una de las
15
SIMON, Herbert; El comportamiento administrativo ; Aguilar; Espaa, 1964, p.35.
16
CHIAVENATO, Idalberto; Introduccin a la teora general de la administracin; cuarta edicin; Mc Graw-Hill, Bogot; 1997;
p. 560.
Dicha teora se asienta sobre las mismas pautas que la teora del equilibrio: los
participantes en el plano individual y grupal.
Los participantes cuentan con recursos, fines, un sistema de valores y una
determinada dosis de influencia.
El proceso de formacin de los objetivos de la organizacin consta de tres etapas:
1. El proceso de negociacin durante el cual se fija la composicin y
condiciones generales de la coalicin.
2. El proceso organizativo interno de control mediante el cual se estabilizan y
elaboran los objetivos.
3. El proceso de adaptacin a la experiencia mediante el cual se alteran los
17
acuerdos organizativos en respuesta a los cambios ocurridos en el medio ambiente.
A travs del mencionado proceso la organizacin obtiene los objetivos que guiarn a
sus actividades, los miembros a travs de la negociacin fueron ajustando sus necesidades
y recursos conformes a los de la organizacin.
17
CYERT, R. Y MARCH, J.; Teora de las decisiones econmicas de la firma; Herrero Hnos.; Mxico; 1965; p. 33.
Conflicto organizacional: Puede ser de dos tipos: el individuo como eje del conflicto
o el grupo como origen del conflicto. Dicho conflicto est dentro de la organizacin.
Por un lado, el conflicto organizacional individual tiene dos causas: la no aceptacin
y la incertidumbre; por el otro, el grupal, tiene una causa puramente sociolgica; depende de
la funcin diferencial en los objetivos, es decir, cuando hay objetivos contrapuestos hay
conflicto, tambin en las diferencias de percepcin. En cuanto a la solucin de los conflictos
tenemos dos modelos, analticos( logran la solucin total o por medio de la persuasin) y los
modelos de negociacin (pueden de ser de negociacin propiamente dicha o de manejo
poltico).
18
CHIAVENATO, I. Op. Cit. p. 551
9.2 Antecedentes
La Teora General de los Sistemas no busca analogas entre las ciencias, sino trata
de evitar la superficialidad cientfica que ha estancado a las ciencias. Para ello emplea como
instrumento, modelos utilizables y transferibles entre varios continentes cientficos, toda vez
que dicha extrapolacin sea posible e integrable a las respectivas disciplinas.
9.3 Teoras
Cabe aclarar que las cosas o partes que componen al sistema, no se refieren al
campo fsico (objetos), sino ms bien al funcional. De este modo las cosas o partes pasan a
ser funciones bsicas realizadas por el sistema. Podemos enumerarlas en: entradas,
procesos y salidas.
Entradas: Las entradas son los ingresos del sistema que pueden ser recursos
materiales, recursos humanos o informacin. Estas constituyen la fuerza de arranque que
suministra al sistema sus necesidades operativas.
Proceso: El proceso es lo que transforma una entrada en salida, como tal puede ser
una mquina, un individuo, una computadora, un producto qumico, una tarea realizada por
un miembro de la organizacin, etc.
Salidas: Las salidas de los sistemas son los resultados que se obtienen de procesar
las entradas. Al igual que las entradas estas pueden adoptar la forma de productos, servicios
e informacin. Las mismas son el resultado del funcionamiento del sistema o,
alternativamente, el propsito para el cual existe el sistema.
Relaciones: Las relaciones son los enlaces que vinculan entre s a los objetos o
subsistemas que componen a un sistema complejo.
- Superflua: Son las que repiten otras relaciones. La razn de las relaciones
superfluas es la confiabilidad. Las relaciones superfluas aumentan la probabilidad de que un
sistema funcione todo el tiempo y no una parte del mismo. Estas relaciones tienen un
problema que es su costo, que se suma al costo del sistema que sin ellas puede funcionar.
Atributos: Los atributos de los sistemas, definen al sistema tal como lo conocemos
u observamos. Los atributos pueden ser definidores o concomitantes: los atributos
c) Se suele representar como un crculo que encierra al sistema, y que deja afuera del
lmite de inters a la parte del contexto que no interesa al analista.
Cada rango o jerarqua marca con claridad una dimensin que acta como un
indicador claro de las diferencias que existen entre los subsistemas respectivos.
Refirindonos a los rangos hay que establecer los distintos subsistemas. Cada
sistema puede ser fraccionado en partes sobre la base de un elemento comn o en funcin
de un mtodo lgico de deteccin.
Estos conjuntos o partes pueden ser a su vez sistemas (en este caso seran
subsistemas del sistema de definicin), ya que conforman un todo en s mismos y estos
seran de un rango inferior al del sistema que componen.
Pero no todo es tan fcil como parece a simple vista ya que no todas las variables
tienen el mismo comportamiento sino que, por lo contrario, segn el proceso y las
caractersticas del mismo, asumen comportamientos diferentes dentro del mismo proceso de
acuerdo al momento y las circunstancias que las rodean.
En un sistema cerrado la entropa siempre debe ser positiva. Sin embargo en los
sistemas abiertos biolgicos o sociales, la entropa puede ser reducida o mejor aun
transformarse en entropa negativa, es decir, un proceso de organizacin ms completo y de
capacidad para transformar los recursos. Esto es posible porque en los sistemas abiertos los
recursos utilizados para reducir el proceso de entropa se toman del medio externo.
Asimismo, los sistemas vivientes se mantienen en un estado estable y pueden evitar el
incremento de la entropa y aun desarrollarse hacia estados de orden y de organizacin
creciente.
Los sistemas que tienen mucha relacin con el medio en el cul se desarrollan son
sistemas altamente permeables, estos y los de permeabilidad media son los llamados
sistemas abiertos.
Para que un sistema pueda ser adaptable debe tener un fluido intercambio con el
medio en el que se desarrolla.
xito: El xito de los sistemas es la medida en que los mismos alcanzan sus
objetivos.
La falta de xito exige una revisin del sistema ya que no cumple con los objetivos
propuestos para el mismo, de modo que se modifique dicho sistema de forma tal que el
mismo pueda alcanzar los objetivos determinados.
1. Primer nivel, estructura esttica. Se le puede llamar nivel de los marcos de referencia.
7. Sptimo nivel, sistema humano. Es el nivel del ser individual, considerado como un
sistema con conciencia y habilidad para utilizar el lenguaje y smbolos.
Este modelo busca integrar las relaciones entre fenmenos de las distintas ciencias.
La deteccin de estos fenmenos permite el armado de modelos de aplicacin para distintas
reas de las ciencias.
Esto, que se repite en forma permanente, exige un anlisis iterativo que responde a
la idea de modularidad que la teora de los sistemas desarrolla en sus contenidos.
Este modelo implica por asociacin la aplicacin previa del modelo del rango.
Dado que las organizaciones se encuentran dentro del nivel 8, critica y logra la
demolicin de los modelos existentes tanto dentro de la sociologa como dentro de la
administracin.
Mientras que ciertos sistemas tienen una natural tendencia al equilibrio, los sistemas
del nivel 8 se caracterizan por sus propiedades morfognicas, es decir que en lugar de
buscar un equilibrio estable tienden a una permanente transformacin estructural. Este
proceso de transformacin estructural permanente, constituye el pre-requisito para que los
sistemas de nivel 8 se conserven en forma activa y eficiente, en suma es su razn de
supervivencia.
19
HERMIDA, J. y SERRA, R. Y KASTIKA, E. Op. Cit.
Tambin puede ser definida como un sistema social, integrado por individuos y
grupos de trabajo que responden a una determinada estructura y dentro de un contexto al
que controla parcialmente, desarrollan actividades aplicando recursos en pos de ciertos
valores comunes.
20
HERMIDA, J. y SERRA, R. Y KASTIKA, E. Op. Cit.
, entre ellas, la
Luego aparece Elton Mayo, quien hace parte de la escuela del comportamiento
humano . Sus estudios buscaban analizar los efectos que ejercan las condiciones fsicas
sobre los trabajadores y sobre la produccin. El resultado ms importante de sus anlisis
es que los factores psicosociales, como el reconocimiento y la conciencia de pertenecer a
un grupo, son ms importantes para el nivel de produccin que las condiciones fsicas de
trabajo y los incentivos salariales. Tambin, de la escuela del comportamiento humano,
Lewin propuso los grupos de trabajo como factor clave para mejorar la productividad.
Otro exponente de esta escuela es Maslow quien observ que la motivacin es muy
importante para mejorar la productividad de los individuos, quienes se mueven siempre en
busca de satisfacer necesidades que se encuentran jerarquizadas.
Los tiempos han cambiado, los mercados y las empresas tambin y como en la
teora de la evolucin de las especies de Darwin, slo sobrevivirn los ms fuertes y las
empresas ms fuertes sern las que desarrollen estrategias flexibles (que le permitan
adecuarse a los fuertes cambios tecnolgicos, econmicos y de mercado) de corto y largo
plazo para crear y mantener ventajas competitivas que les permitan triunfar en el mercado.
Por todo lo antes mencionado, nos sentimos en condiciones de afirmar que ninguna
afirmacin en este campo va a ser una verdad indiscutible por siempre. Todas las teoras
fueron concebidas para brindar una solucin integral para ese entonces. El valor de
estudiarlas es no cometer los mismos errores del pasado y a la vez, poder aplicar sus
verdades de acuerdo a la situacin que como Administradores de Empresas, afrontaremos
en el futuro.
Aportado por: Autores: Mara Eugenia Bupo, Emilio Gatts, Gabriel Mauri,
Gustavo Peman , Nicols Rossi, Luca Sanz - emiliogattas@tutopia.com