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Chapitre 2 : Styles de leadership :

Comme introduction au leadership, on a lobligation de diffrencier entre le


management et le leadership. La pratique du management rfre la mise en uvre
court et moyen terme de lacronyme PODC. Le leadership dsigne une capacit de
conduire, fdrer un groupe de personnes autour dune vision et des ides

To manage  to get things done effectively with required performance

To lead  to get trust from people about leaders vision and idea

Le fait dtre un manager ne dit pas forcment quon est un leader et vis-versa. Il est
fortement souhaitable comma la mentionn Mintzberg davoir la caractristique dun
leader chez un manager.

Il est diffrencier entre la fonction occupe par une personne et ses qualits
managriales. Une personne occupant la fonction directeur gnral et grant un
comit excutif (DRH, DAF) peut tre considrer comme un manager. Un directeur
de fonction (DRH, DT) grant une quipe de collaborateurs est considr comme
un manager.

La qualit de manager est octroye chaque personne ayant en charge la


responsabilit dune quipe. Ceci ne veut pas dire quun manager est
considr comme un leader. Plusieurs diffrences sont noter -propos de ce
sujet.

Lintervention de Jack Hayhow nous renseigne sur lexistence de deux


caractristiques qui diffrencient le travail dun leader et celui dun manager. Cest
deux caractristiques sont les suivantes.

Caractristique 1 : laxe temporel dintervention dun manager est plus cours que
celui dun leader. Un manager se focalise beaucoup plus sur le court et le moyen
terme. Autrement dit lapplication du PODC est limite dans le temps. Le travail dun
leader est centr sur lorientation future de son entreprise dappartenance.

Caractristique 2 : le travail dun manager porte directement sur les individus. Tandis
que celui dun leader est port sur le travail de groupe. Ce dernier a la capacit et

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dispose du bon sens pour motiver, faire adhrer ses collaborateurs autour de sa
vision.

Le travail de ces deux acteurs organisationnels est complmentaire et vise en


premier lieu laccomplissement de la mission et la vision de lentreprise. Les
moyens utiliss sont diffrents mais convergent vers le mme objectif.

Plusieurs caractristiques font la diffrenciation entre un leader et un manager.


(QUINN 2004) a identifi six caractristiques propres au leader

Quinn nous renseigne sur lexistence dun certain nombre de caractristiques qui
diffrencient le travail dun manager et celui dun leader :

La 1re concerne laspect dveloppement collectif. Cela veut dire quun


leader veille en premier lieu au dveloppement de son quipe, ses collaborateurs
tout en les orientant vers la ralisation de la vision, il doit donner lexemple lors
dexcution du changement dans la faon de faire et ladoption des pratiques
pour atteindre des objectifs.

Comptences

+ Projet de carrire

Bilan personnel Temps

La 2me concerne lhonntet dont dispose un manager pour pouvoir


reconnaitre ses faiblesses. Un bilan personnel permet chaque moment de la vie
dun individu de connaitre ses faiblesses, de mettre en place des actions correctives
afin de garantir latteinte de son objectif personnel appel parfois projet personnel. Le
PDCA (plan do check act) est un outil qui peut tre appliqu dans le cadre dune
organisation (entreprise ou autre) et que lon peut aussi adapt dune manire
personnelle. Dans ce 2me point on parlera plus de bilan de comptence, ce terme
rfre gnralement une approche dapprentissage bas sur lAPC (approche par
comptence).

La 3me concerne beaucoup plus les liens hirarchiques entre un manager et


ses collaborateurs en termes de marge de manuvre pour lexcution dun certain
nombre de taches.

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Une dlgation de taches maitrise fait rfrence faire faire les choses avec
un degr de contrle sur les livrables rendus. Une dlgation maitrise est
nuancer une perte de pouvoir.

Le 1er point fait rfrence au management moderne dorganisation, tandis que le


2me la capacit din fluence dune personne A sur une personne B.

Le vrai leader est une personne capable de dlguer des taches avec un degr de
contrle trs important.

La 4me rfre beaucoup plus des caractristiques de personnalit dun leader


(calme et sagesse), ces deux caractristiques sont des styles de comportement qui
doivent tre existant chez un leader. Le calme fait rfrence un tat dme pour
absorber diffrente situation, avec diffrent niveau de complexit. La sagesse fait
rfrence au degr de pertinence quant la dcision est acte fait par le leader.

Finalement un leader est celui qui est capable de sadapter diffrentes situations
avec diffrents niveaux de complexit. On parle dune 2me renaissance qui est une
caractristique dominante chez un leader efficace.

Une dernire caractristique de leadership cest que lapprentissage du leadership


ne se fait pas travers des concepts thoriques mais travers lexprience, la
confrontation avec les vrais problmes en entreprise et surtout lenvie et la passion
de fdrer et orienter des collaborateurs.

Lintervention de Dixon met le point beaucoup plus sur la valeur ajoute de la


passion comme facteur motivateur dont dispose un manager/leader pour la
ralisation des objectifs dune entreprise. Pour cet auteur (universitaire et au mme
temps consultant) le manager/leader doit avoir une balance entre lexcution de
PODC et la fdration de ses collaborateurs pour les amener atteindre lobjectif et
la vision prdfinie.

Comme synthse des diffrentes caractristiques on retrouve lexistence de cinq


typologies de caractristiques dominant chez un leader. Les caractristiques
personnelles, les caractristiques lies lintelligence et lhabilit, les caractristiques
lies la personne, les caractristiques lies la personnalit du leader, les
caractristiques lies au comportement social du leader et finalement les
caractristiques lies aux travaux.

Laffirmation de Mintzberg (un manager se doit dtre un leader) trouve son origine
dans la synthse des caractristiques dun leader voques par LOCKE. On retrouve
dans ces caractristiques diffrentes caractristiques autres que lapplication
formelle par PODC.

La diffrenciation entre un leader et un manager repose dans la majorit des cas sur
ce cadre gnral de typologie.

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Deux suppositions sont mettre en valeur :

La premire concerne un constat de faits (Quatre au total) qui nous ramne


sur la dfinition suivante du leader : Cest une personne disposant dune
autorit formelle de manager/ grer un groupe de personnes.

La deuxime supposition est complmentaire la premire et prcise que le


style de leadership est la faon dploye par un leader pour latteinte des
objectifs et la fdration des collaborateurs autour dune mme vision.

- Modle Universel : Dynamisme, dsir de diriger honntet et intgrit,


assurance, intelligence et comptence professionnelle
- Amricain : orient vers la personne et la production
- Contingence

Lvolution des diffrentes coles de penses concernant le leadership peuvent tre


rsumes en 3 phases :

La premire phase dite aussi universelle et ayant comme fondement de base les
traits de caractristiques (personnalit du leader). Cette cole des penses a connu
vite un chec cause de la relation non formalise entre traits de personnalit et
style de leadership. En fait les caractristiques suivantes (Dynamisme, dsir de
diriger honntet et intgrit, assurance, intelligence et comptence professionnelle)
sont retrouves chez des leaders efficaces et dautres inefficaces do des limites de
cette approche universelle.

La deuxime cole de penses suscite plus dintrt que la premire en analysant le


style de leadership travers deux dimensions. Une dimension oriente vers les
relations avec les collaborateurs et une autre oriente vers la ralisation des tches.
La grille managriale issue des travaux de BLAKE et MOUTON en est une parfaite
illustration. Ces travaux nous arrivent de trois universits diffrentes (LOWA, OHIO et
MICHIGAN)

La troisime cole de penses est la plus pertinente car elle se base sur linteraction
de plusieurs variables au mme temps (appel aussi facteurs de contingence afin de
donner un style de leadership adquat la situation

Les travaux de Fiedler, Hersey et Blanchard sont les plus importantes dans
cette phase.

Lapproche universelle a permit lidentification de quatre styles de leadership


dominants : le style autoritaire / autocratique, le style dmocratique (favorisant la
participation dans le processus de prise de dcisions), le style bienveillant
(considrant les membres de son groupe comme tant une famille et travaillant
beaucoup plus sur sa cohsion et unification. Le style laisser-faire octroi une marge
de manuvre importante ces collaborateurs pour la ralisation des tches. Ce
style est efficace lorsquil ya la pratique du concept de la dlgation maitrise.

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Le style autoritaire est dpass prenant en cause les diffrents malaises
survenant dans un groupe. Le style dmocratique est le plus adopt dans le
cas du management moderne. Il constitue les fondements de base du
management participatif.

Daniel GOLMAN nous renseigne sur une autre dfinition du style de leadership. Cet
auteur fait la corrlation entre le leadership souhait et le contexte dans lequel
volue chaque entreprise cest pour cela quon va parler dun manager ou dun top
manager qui lui est affect par le conseil dadministration. Lexemple de poste Maroc
est trs important dans ce sens, dans la mesure o une rorientation de lactivit de
lentreprise (initialement poste vers une activit de banque).

Les limites de lapproche universelle se caractriseront par linstabilit des situations


et la recherche continue de la performance. Les leaders ayant compris ces tats de
fait permettent la pratique du style leadership adapt nimporte quelle situation.

Lmergence du leadership situationnel en est une consquence de ces


diffrents tats de fait et la recherche permanente de la performance.

Introduction :

La diffrence entre lcole de comportement et celle de la premire cole se base


essentiellement sur lidentification dun certain nombre de dimensions capables de
prdire le comportement dun leader. Comme exemple dans cette cole de penses
on peut citer la grille managriale de BLAKE et MOUTON.

Diapo 20 : la grille de BLAKE et MOUTON nous renseigne sur lexistence de cinq


typologies de styles de leadership. Ces typologies sont dtermines travers le
croisement des deux dimensions importantes. La premire concerne la relation entre
le leader et ses collaborateurs (elle est mesure sur une chelle de 1 9 -1 faible -5
moyen -9 forte) la deuxime soriente beaucoup plus vers la ralisation des tches
(elle est mesure aussi sur une chelle de 9 point allant de 1 Faible-5moyen-9elev).

Le croisement des ces deux dimensions donnera les styles suivant :

Style social (1.9) : ce style accorde une grande importance quant la relation avec
les collaborateurs. Lorientation vers la ralisation des tches est presque nglige.
Ce style est inefficace moyen et long terme.*

A lencontre de ce style on retrouvera le style autocrate / autoritaire : ce style est


caractris par un grand focus sur la ralisation des tches tout en minimisant la
relation avec les collaborateurs. Ce style est inefficace long terme.

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Lorsquun leader se positionne faiblement sur la relation avec les collaborateurs et
aussi les rsultats on dira que cest un style laisser-faire. Ce style peut savrer
efficace lorsque derrire il y a une dlgation maitrise.

A lencontre de ce style on retrouvera le style intgrateur (9.9) accordant une


grande importance la ralisation des taches et une grande importance la relation
avec les collaborateurs. Ce style peut avrer tre efficace lorsque les deux
conditions suivantes sont runies : grande maturit des collaborateurs et capacit
du leader fdrer ses collaborateurs disposant dune grande maturit.

Blake et mouton renseigne aussi sur lexistence dun style juste au milieu appel
aussi Compromis ayant une moyenne (5) attention sur les rsultats et une
moyenne(5) attention envers la relation entre 1 ou 2 collaborateurs

Comme synthse on peut dire que la grille managriale de Blake et Mouton


renseigne aussi sur les deux points suivants :

_ Degr de complexit de lexercice dun leader. Plus le groupe prsente des


caractristiques htrognes, plus le leader doit dployer des styles intermdiaires
pour pouvoir fdrer son groupe. La complexit aussi se mesure par rapport la
complexit qui est face au leader. Lorsque le groupe prsente des caractristiques
homognes on notera lexistence dun style dominant puisque les membres de
groupe (collaborateurs) dans leur majorit figurent sur un des quatre cadrans. Le
style dominant fait rfrence un seul style dploy dans la majorit des cas afin de
fdrer les membres du groupe pour la ralisation des objectifs.

Outre laspect bidirectionnel du comportement du leader, la grille managriale


de BM renseigne aussi sur le dploiement multiple de diffrents styles de
leadership pour tirer le maximum de profit des collaborateurs.

Malgr son sens significatif, la grille managriale de BM prsente elle aussi des
limites. Cette limite est reprsente par la non-prise en considration de
linteraction entre les diffrents facteurs (variables de contingence).

Lcole de pense concernant la thorie de contingence et pilote par Fiedler en


premier tente remdier cette limite.

Le modle de FIEDLER se concentre sur les diffrentes interactions entre trois


variables (facteurs de contingence) :

La premire fait rfrence au degr de la relation entretenue entre le leader et ses


collaborateurs. Ce degr comprend gnralement deux positions (bonne, mauvaise).

La deuxime concerne beaucoup plus le degr de structuration de la tache peru par


le collaborateur. Elle fait rfrence la fragmentation dune tache principale en
taches intermdiaires suivies dun certain nombre dinstructions afin de faciliter

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lexcution de la tache. Elle peut prendre les deux positions suivantes : tache
structure et tache non structure

Le troisime fait rfrence au niveau dautorit dont dispose un leader. Cest une
perception du collaborateur quant la capacit dinfluence dont dispose le leader.
Mathmatiquement on dispose selon le modle de Fiedler de 8 positions
(appeles aussi situations) sur la base du calcul suivant 23=8

Fiedler nous oriente aussi vers deux styles de leadership. Le premier appel
transactionnel orient beaucoup plus vers la ralisation de la tache (appel
aussi fonctionnel.

Et le style transformationnel qui travail beaucoup plus sur lintrt globaux du


groupe au dtriment des intrts personnels et individuels des collaborateurs.

En pratique le modle de Fiedler est utilis dune manire implicite en


entreprise par le leader pour garder une bonne homognit de groupe et
aussi une augmentation vers la ralisation des taches.

Le style situationnel de Blanchard et Hersey est similaire celui de Blake et mouton


la diffrence que les premiers ont travaill sur des comportements adquats du
leader sur le niveau des comptences de salaris ainsi que son degr
dengagement. Quatre situations distinctes sont dfinir

- Dans le cas o le collaborateur dispose dune faible comptence mais


montrant un engagement fort pour la ralisation de la tache, il est
prfrable dadopter un style de direction (diriger, structurer,
superviser)

- Dans le cas o la comptence du collaborateur est moyenne (modre)


et son engagement est faible, il est prfrable dentrainer ce collaborateur
afin de lui donner une motivation qui va orienter son degr dengagement.

- Lorsque la comptence du collaborateur est forte et son degr


dengagement est variable, on est dans une situation o le leader doit
pauler, encourager des initiatives de ses collaborateurs.

- Finalement la dlgation est plus que apprcie lorsque le collaborateur


dispose des comptences ncessaires et montre un fort engagement
quant la ralisation de la tache.

Comme synthse on peut noter les points suivants :

1- Complmentarit entre le modle de BM et celui de HB ;

2- La suprmatie du modle de Fiedler quant loprationnalisation


pratique du leadership situationnel

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