ANALISIS ORGANIZACIONAL

La complejidad de la Organizaciin

La organizacin como un sistema complejo de carcter sociotcnico y adaptivo; un sistema en el cual se

conjugan factores de ndole poltica, cultural, econmica y social. Estos factores se relacionan entre s en forma
complementaria, presentan oposiciones y procesos paralelos.

Las directivas responden a una racionalidad compuesta, donde se cruzan las visiones e intereses de los
mltiples grupos vinculados a la organizacin.

El sentido del sistema es la fuerza que acta junto con otras que dan continuidad a la organizacin y le permiten
operar en un marco incierto y cambiante. Un aspecto vital es su capacidad para generar actividades que
sostienen su carcter autogenerativo.

Esta capacidad incluye autonoma, recursividad y reflexividad.

En el marco del anlisis de la organizacin se destaca su capacidad de generar bienes mediante procesos de
transformacin fomentando la eficiencia y efectividad. Tambin requiere una visin de su autonoma y
continuidad. Una visin que refiere a la construccin interna de las relaciones que le dan un mnimo de
cohesin y le permite operar como una entidad diferenciada en su contexto.

La organizacin no existe solo por la eficacia de sus estrategias y polticas. El nfasis en la eficiencia y eficacia
muchas veces pone en peligro la continuidad de la organizacin. No es una maquina programada, sino un
sistema que se construye a medida en que crece y enfrenta situaciones que son imprevistas.

La efectividad es la capacidad de lograr un efecto deseado, esperado o anhelado. En cambio, eficiencia es la

capacidad de lograr el efecto en cuestin con el mnimo de recursos posibles viable.

Las organizaciones no son maquinarias, son sistemas sociotcnicos complejos que operan tanto como para
mantener sus acuerdos constitucionales como para crecer en un medio ambiente incierto y cambiante. Crecen
porque son razonables y presentan procesos de aprendizaje, pero tambin porque procesan la crisis y conflictos
internos de modo de superar sus propios errores y oposiciones.

Frente a las crisis las organizaciones desarrollan su potencial o capacidad de reflexividad, de aprendizaje y
adaptacin al medio ambiente.

Recursividad: significa que su propia produccin la lleva a seguir fabricando y a generar los recursos que
necesita. Cuando el sistema pierde esta cualidad exige una fuerte programacin y conduccin. El concepto de
viabilidad ensea que esa organizacin logra existir como sistema diferenciable en su entorno y crece no por
xito accidental, sino como resultado de ciertas capacidades y principios.

El concepto de lo viable nos dice que ella tiene fundamentos (rasgos fundacionales) y no esta sujeta a la
cambiante voluntad de sus directivos. Es el resultado del trabajo de individuos que se reconocen como partes
integrantes de un proyecto, que comparten expectativas y realizan un esfuerzo conjunto y sostenido.

La organizacin viable dispone de saberes y capacidades que saca a relucir ante lo imprevisto. En situaciones
limites tambin esta en condiciones de crear nuevas soluciones sin renunciar por ello a sus rasgos constitutivos.
Si renuncia, entonces no hay renovacin, sino refundacin, sino un empezar de nuevo porque se interrumpe la
recursividad. Las tensiones y las crisis son parte del ciclo de la vida de la organizacin, no son situaciones fuera
de control, ni disfuncionales; al contrario, movilizan y llevan a la renovacin de la organizacin. La organizacin
viable tambin debe disponer de adecuadas capacidades de reflexin y aprendizaje.

La visin reflexiva implica que sus actores estn revisando sus imgenes o esquemas mentales sobre la propia
organizacin y no analizando situaciones puntuales. Los actores perciben los cambios por lo cual se debe
atender la percepcin de ellos mismos para conjugar los diversos puntos de vistas a fin de capitalizar sus
capacidades de anlisis y ampliar la perspectiva de soluciones.

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Lo reflexivo es la capacidad de hacer un analisis comparativo, y exige verse como parte del problema y de la
solucin. La reflexividad tambin permite a la organizacin evaluar como las demandas o exigencias
ambientales estn dentro o fuera de sus posibilidades.

La brecha entre lo deseado o necesario y la realidad vigente se cubre con los procesos de innovacin y de
cambio planeado.

El proceso de aprendizaje de la organizacin se basa en incorporar y producir nuevos saberes y conocimientos.

Para impulsar el aprendizaje la conduccin debe enfrentar:

a) los mecanismos de defensa de individuos y grupos que tratan de mantenerse en lo que saben o bien
de sostener sus intereses y privilegios.
b) El peso de la burocracia como grupo que resiste al cambio para mantener sus negocios en la
organizacin.
c) Los mitos y las leyendas que tratan de imponer ilusiones y fantasas por sobre el saber fundado
racionalmente
d) Falta de motivacin en los individuos y grupos para capacitarse cuando ellos no se ven como parte de
un proyecto compartido.

El aprendizaje ocurre cuando existe un compromiso y voluntad de cambio.

Dado que la organizacin construye sus propios prejuicios por qu los dejar de lado? Cmo hace entonces
una organizacin para saltar por encima de las fuerzas que la limitan o inhiben en su crecimiento?

a) entender que la magnitud del cambio en el contexto hace impensable avanzar sin renovar el
conocimiento.
b) Que existe grupos de opinin y de inters, internos y externos.
c) La aparicin de crisis y conflictos ideolgicos que plantean la necesidad de repensar la organizacin
para mantenerla viva.
d) El impacto colateral de las decisiones divergentes de la direccin.

La organizacin dispone de diversas vas o momentos de aprendizaje:

a) las crisis que requieren hallar formas superadoras

b) construir el futuro deseado
c) resolver las nuevas demandas o las necesidades de los actores
d) la aparicin de tecnologas que deben ser aplicadas
e) la necesidad de comprender la realidad circundante.

El aprendizaje organizacional hace viable al sistema cuando permite renovar los modos de pensar y superar los
bloqueos o modelos mentales que limitan la creatividad de individuos y grupos en la organizacin.

En un proceso de crecimiento, en un medio incierto, se requiere contar con un adecuado capital humano, ms
all de la disposicin de los individuos a cumplir con los trminos de un contrato laboral. No es solo conocer las
tcnicas de produccin financiera y comerciales, sino tambin la capacidad de enfrentar lo imprevisto. Respecto
de las actitudes de los individuos y grupos, el capital humano se refiere a la voluntad de cambio y bsqueda de
nuevas respuestas en un contexto cambiante.

El capital humano deriva en capital social cuando las respuestas individuales se le agrega la actitud de ayuda y
colaboracin como una estrategia asumida en el plano de las relaciones internas y respecto de la comunidad (el
saber responsable). Cuando la actitud es solo especulativa y competitiva, no existe un capital en trminos de la
organizacin sino nada mas en activos y saberes individuales que solo piensan en sus fines personales.

El capital humano y social del mero paso del tiempo, de reunir experiencia o gente capacitada; se construye
como parte de un proyecto de relaciones humanas basado en la voluntad de crecer con el trabajo y al mismo
tiempo mejorar la organizacin. El capital humano no es una construccin abstracta: refiere a un potencial
creativo, pero tambin a una capacidad explcita que se expresa en hechos concretos, como la calidad de los
servicios y prestaciones a la comunidad.

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 El diagnstico y las organizaciones

http://www.mktglobal.iteso.mx/index.php?option=com_content&view=article&id=407&Itemid=125#m1

Introduccin
Todas las empresas requieren conocer su situacin, es cierto que las organizaciones se planean racionalmente
desde su inicio, y que a lo largo de su existencia se reforman consciente y deliberadamente, y tambin es cierto
que en ellas participan seres humanos completos y complejos, cuyo comportamiento no es del todo predecible
ni planeado.

La relacin entre los seres humanos genera procesos psico-sociales, de grupo e individuales, y esto contribuye
significativamente a modificar el devenir organizacional; incluso constituyen parte de ste.

Sin embargo lo anterior no es lo nico que obliga a una firma a hacerse un diagnstico. Por otro lado, la
compaa est inserta e interactuando en un medio ambiente en el que hay otras organizaciones; en donde
ocurren procesos que la obligan a adaptarse y en la que se toman decisiones que podran afectarla. Este
entorno est en cambio constante y la organizacin, como un autntico sistema vivo, necesita
permanentemente adaptarse a dicho contexto, pero no todas ellas se encuentran en su estado ptimo de
adaptacin.

Por tanto, las empresas estn sometidas al cambio constante, derivado de sus procesos de adaptacin y a las
modificaciones del entorno (interno-externo-competitivo). La innovacin es la capacidad de un sistema
organizacional de reaccionar a este cambio inevitable. La falta de capacidad de innovacin no quiere decir
inmovilidad, no significa permanecer en una situacin que se desea mantener sin modificaciones, al contrario,
lo que significa es que se est cambiando, pero sin control y sin conciencia de hacia dnde se est virando.

Causas por las que se debe implementar un diagnstico

1. El proceso natural de crecimiento, que hace difcil continuar con los mismos esquemas organizacionales con
los que inici.
2. El proceso natural de deterioro, obsolescencia y entropa.
3. La intencin de encarar el problema de la productividad, la calidad total y la competitividad, entre otros.
4. La experiencia de la organizacin al verse sometida a cambios de importancia.
5. El aumento de complejidad del entorno en que funciona la organizacin.
6. El deseo de la organizacin por conocer a detalle y conscientemente su cultura organizacional.
7. La inquietud de la empresa por mejorar su clima laboral y aumentar la motivacin de sus miembros.
8. La fusin o adquisicin de la organizacin por otra compaa.

Conviene destacar que el diagnstico organizacional, aunque se haga por divisiones o subdivisiones y sus
respectivos problemas, se debe referir en ltima instancia a la globalidad del sistema.

Intencin del diagnstico

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Con ste se pretende encontrar criterios que faculten hacer relevantes algunos elementos y dejar otros en
segundo plano, como un medio de contraste que permite que los primeros se destaquen.

1. El diagnstico es parte de una prctica profesional, en la que el especialista hace uso de sus conocimientos
para interpretar los sntomas del cliente.
2. La expectativa es que el especialista tenga la capacidad de referir, la informacin que le proporciona el cliente
y la que l mismo obtenga, a sus conocimientos, de modo que reconozca los datos relevantes para desechar los
no pertinentes.
3. El diagnstico se considera parte de un proceso en el que se espera que se ejecuten medidas a partir de su
realizacin.
4. Slo cobra sentido en la medida en que se aplique prcticamente para la solucin de problemas.
5. El problema es sentido y experimentado por el cliente, quien acude al especialista buscando solucin al
mismo.
6. El diagnosticador, conocedor del funcionamiento organizacional ser capaz de interpretar los desajustes del
sistema cliente como indicadores o como guas.
7. En el proceso completo de diagnstico el especialista acta como un receptor activo, quien busca
evidencias que le autoricen para afinar su diagnstico, sin influir en lo observado.

En resumen, el diagnstico se inicia por la consulta del interesado a un especialista en donde se generan
expectativas y se espera que el consultor pueda interpretar la informacin otorgada por el cliente dentro del
marco de sus conocimientos para proponer soluciones al problema detectado.

Qu es el diagnstico
Es un conjunto de signos tiles para determinar el carcter peculiar de una enfermedad y/o no efectividad de la
organizacin. Se funda en los sntomas manifestados o detectados. Facilita la identificacin de la(s) causa(s) de
la enfermedad y/o no efectividad.

El diagnstico es til
- Para planear el cambio o mejorar el estado de las cosas.
- Por s solo es parte de la medicina.
- No es una auditora administrativa.
- Es un traje hecho a la medida.

Definiciones
1. Proceso mediante el cual se lleva a cabo un anlisis para buscar informacin que ayude a determinar la
situacin actual de la organizacin y detectar sus reas de mejoramiento.
2. Obtencin de informacin para saber cmo est una situacin dada; conocer el estado de cosas en una
compaa, para compararlo contra un estado de salud y efectividad organizacional.
3. Proceso analtico que permite conocer la situacin real de la organizacin en un momento dado y descubrir
problemas para corregirlos y reas de oportunidad para aprovecharlas.
4. Evaluacin focalizada en un conjunto de variables que tienen relevancia central para la comprensin,
prediccin y control del comportamiento organizacional.

Perspectivas del diagnstico organizacional

El problema de la eficiencia, efectividad y salud organizacionales se puede acometer desde diferentes
perspectivas:

Primera:
La perspectiva societal. En la que se evala la organizacin desde el punto de vista del sistema mayor que la
engloba, es decir, el anlisis de los efectos provocados por la accin organizacional en los distintos subsistemas
de la sociedad.

Segunda:
El estudio de los ejecutivos. Los que gestionan a la organizacin y que son responsables de su administracin
ante los socios, los propietarios, es decir los diferentes grupos de inters en la organizacin.

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Tercera:
El anlisis de las interrelaciones de los diferentes subsistemas, departamentos y subdivisiones de la
organizacin entre s y con la organizacin global.

Cuarta:
La investigacin de cmo es la relacin de la organizacin con los grupos informales que se construyen a su
interior.

Quinta:
El estudio de las personas que trabajan en la organizacin o que tienen relacin con ella como proveedores,
clientes, etc., pero desde una perspectiva individual.

Todas estas perspectivas son complementarias y muchas veces se superponen. Por ello el diagnstico no debe,
en ningn caso, perder de vista que es un estudio sistmico. Cualquier anlisis de una parte del sistema ha de
considerar, necesariamente, las interrelaciones entre esta parte y el sistema total, as como tambin las
relaciones ambientales de la organizacin.

- Debe existir un compromiso de cambio por parte del cliente.

- Tener el propsito de hacer algo concreto como resultado de la investigacin.
- El cliente debe involucrarse totalmente en el proceso.
- El cliente debe de dar amplias facilidades al consultor o agenteinterno o externo- para la obtencin de la
informacin.
- El consultor manejar la informacin de manera absolutamente confidencial.
- Debe proporcionarse retroalimentacin sobre los resultados obtenidos.

Cundo arrancar un diagnstico?

- Hay inters y energa por parte del director y su equipo.
- Existe una insatisfaccin positiva con los niveles de efectividad actuales.
- Hay conviccin de poder alcanzar el estado deseado.
- Se quieren mantener las mejores referencias ya logradas.
- Hay claridad sobre cmo lograr el mejoramiento.

Orientaciones para formular el diagnstico.

Existen diferentes orientaciones para realizar el diagnstico, es decir, formas de considerar a la organizacin, as
como de vincular sus resultados con la introduccin de datos y con los factores o variables que intervienen.

Sea cual fuere la orientacin o el enfoque, existen varias normas o guas importantes para formular diagnsticos
con alta probabilidad de ser acertados:
1. Los resultados susceptibles de observacin tienen causas mltiples. La conducta en los organismos es
producto de muchos factores dinmicos que actan recprocamente.
2. Muchos datos representan sntomas y no causas. El hecho de tomar como punto de partida los sntomas, sin
formular el diagnstico adecuado, lleva generalmente a intervenciones desacertadas.
3. Lo que se percibe y los juicios crticos influyen en la capacidad para diagnosticar objetivamente. La calidad del
diagnstico de la organizacin descansa en la aptitud para apreciar y tomar en cuenta los prejuicios personales
como elementos distorsionadores -y en ocasiones complementarios o ilustrativos- de los datos.

El autodiagnstico
Una organizacin es un sistema social, por tanto, tiene capacidad y de hecho, con frecuencia, hace un
autodiagnstico de su situacin.

La informacin y las explicaciones que los propios miembros involucrados de la empresa dan acerca de ella
misma, y de su actuacin en ella, forman parte importante del objeto de estudio del diagnstico.

Por otra parte, en el diagnstico -como en toda observacin - el observador usa esquemas de distincin, con

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esto puede configurar el objeto observado; en el caso de las organizaciones: procesos, subsistemas o
fenmenos organizacionales.

Sin embargo ninguna observacin agota todas las posibilidades de reflexin. Siempre se trata de perspectivas y
por ello hay aspectos que permanecen invisibles para el observador. En todo anlisis hay un punto ciego que el
propio investigador no puede apreciar, pero que en ocasiones puede ser visto por un espectador de la
observacin, el que a su vez tampoco ser capaz de ver su propio punto ciego.

Por lo anterior, conviene que el diagnstico organizacional sea siempre un co-diagnstico, esto es, que el
consultor externo trabaje a la par con un consultor interno, para la determinacin conjunta de los problemas y
las alternativas de solucin para los mismos.

Diagnstico, co-diagnstico y determinacin estructural

Las compaas, al ser sistemas determinados estructuralmente, no pueden cambiar slo por la intervencin
externa. Las transformaciones slo pueden sobrevenir como cambios de estado determinados por la propia
estructura de la organizacin. Una empresa no puede ser cambiada; es la misma organizacin la que cambia.

La firma por tanto, tiene que hacer suyo el diagnstico y adoptar decisiones que la consideren como premisa,
para que este diagnstico implique los cambios propuestos por l, por ello el anlisis debe ser siempre un
autodiagnstico, y adems un co-diagnstico.

Lo anterior debido a que los propios miembros de la organizacin tienen esquemas de distincin compartidos,
razn por la cual construirn un diagnstico que difcilmente podr ofrecer salidas originales y novedosas a sus
problemas. Por esto el autodiagnstico conviene que sea un co-diagnstico. Vale recordar siempre que
cualquier diagnstico es una perturbacin que disparar transformaciones en la organizacin.

Principales elementos del diagnstico

Sntomas
Manifestaciones molestas fcilmente identificables, que perturban o dificultan el desarrollo normal del
proceso organizacional.
(Reduccin en el nmero de clientes)

Proceso
Conjunto de partes que interactan entre s para lograr un fin comn.
(Investigar por qu se ha reducido el nmero de clientes)

Fin comn
Por ejemplo, ganar dinero en el presente y en el futuro.
(Tener utilidades)

Causa
Es el origen verdadero de la disfuncin organizacional. Es el generador de los sntomas.
Provoca otros efectos, adems de los sntomas.
(Mal servicio y/o la competencia)

Origen de las causas

Consecuencia natural de la evolucin de los sistemas abiertos, en su proceso de adaptacin a su desarrollo y a
su entorno cambiante.

Origen de los sntomas

Manifestacin de la falta de adaptacin del sistema a los cambios internos o externos que se estn operando.
Normalmente, la mayora de los sntomas son causados por un mnimo grupo de causas comunes que los
ocasionan, cumplindose as el principio de Paretto.

Ejemplos de sntomas
Falta de liquidez.
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 Falta de materia prima.
Reduccin en las ventas.
Costos y gastos muy altos.
Inventarios muy altos.
Equipos con demasiadas fallas.
Frecuentes devoluciones de materiales.
Alto rechazo interno de calidad.
Ciclo de produccin muy largo.
Maquinaria muy obsoleta.
Escasas utilidades o prdidas.
Personal desmotivado.
alta de personal capacitado.
Personal con poca iniciativa.
Personal poco responsable.
Problemas con la exportacin de productos.
Falta de crditos.
Falta de proveedores confiables.
Competencia desleal.
Ejemplos de sntomas en el sistema social
A pesar de los controles hay muchos problemas.
Se genera mucho desperdicio.
Falta de iniciativa del personal.
Se necesita la presencia del jefe para que el sistema funcione.
Tiene un ciclo de produccin muy largo.
El costo sale muy elevado.

Ejemplos de sntomas en el sistema de comercializacin

Clientes insatisfechos.
Prdida de participacin en el mercado.
Devoluciones.
Reclamaciones.
Caractersticas de las causas
Generalmente son difciles de reconocer y/o producen muchos sntomas. Pueden ser internas o externas y las
primeras son ms difciles de aceptar.
Causas externas, en donde las variables no se pueden controlar por los afectados

El gobierno.
Los otros pases.
Las leyes y reglamentos existentes.
Los fenmenos atmosfricos.
La competencia desleal.
Imposiciones del Fondo Monetario Internacional, Banco Mundial, la Organizacin de las Naciones
Unidas.
La oposicin.
Las guerras.
El terrorismo.
Causas internas, difciles de aceptar y detectar por los afectados, pero donde se pueden controlar las variables
El sistema administrativo (los que, en qu rea)

o La planeacin
o Organizacin o coordinacin
o Direccin, liderazgo
o El control
El sistema administrativo (los como, el estilo de los directivos)
o Misin de la organizacin. Identidad.
o Visin del negocio. Corto y largo plazo.
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 o Valores y cultura organizacional.
o Comunicacin.
o Liderazgo, delegacin.
o Toma de decisiones.
El sistema tcnico, los procesos primarios
o Ventas
o Programacin
o Abastecimiento
o Produccin
o Servicio al cliente
El sistema tcnico, los procesos primarios de apoyo
o Mantenimiento
o Cobranza
o Nminas
o Capacitacin
o Contabilidad
o Informtica
El sistema social
o Motivacin
o Actitud
o Expectativas
o Percepciones
o Inters
o Valores
o Moral
o Necesidades
La evolucin de los sntomas
Se busca la solucin en los sntomas por que esto genera sensacin de mejora, a corto plazo. Pocas veces se
saben relacionar los nuevos sntomas que aparecen en el sistema con las medidas tomadas anteriormente.

Herramientas del diagnstico

Conceptuales
Conceptos y teoras que permitan entender cmo funcionan las organizaciones, cmo se da el comportamiento
dentro de ellas y cmo diferenciar a las efectivas de las inefectivas.

Tcnicas y procesos de medicin

Instrumental de medicin que ayude a la recoleccin de datos acerca del funcionamiento organizacional.

Tecnologas de cambio
Aplicacin de mtodos y procesos especficos para cambiar pautas de comportamiento orientadas a mejorar su
efectividad y salud.

Herramientas para el diagnstico

1. Cuestionario.
2. Encuesta.
3. Entrevista.
4. Sondeo.
5. Collage.
6. Juntas.
7. Observacin directa.
8. Producto y/o servicio terminado.
9. Reportes.
10. Controles
11. Estados financieros.
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Modelos para el diagnstico
Al comenzar un diagnstico es frecuente que el consultor se enfrente al hecho de encontrar
muchos ms datos que los que l puede procesar en cualquier periodo razonable de tiempo.

El tiempo del consultor y el de los clientes no son iguales. El cliente pretende tener el
diagnstico con rapidez extrema, especialmente si desea tomar decisiones con base en ste.
El asesor por su parte, deseara disponer de ms tiempo para profundizar en su
conocimiento de la institucin y sus problemas. Ante esta situacin de premura de tiempo y
de profusin de datos, conviene actuar de manera selectiva. La selectividad no slo hace
relevantes ciertas caractersticas de lo conocido, dejando de lado otras, sino que ms bien
constituye el objeto conocido, de manera que las opciones que se escojan sern
determinantes tanto en la construccin del problema, como en la de sus posibles soluciones.

De este modo el caos se maneja en trminos del ordenamiento que ha surgido al seleccionar
el analista, mediante sus propios criterios, los datos que considerar en su diagnstico y la
forma en que los configurar, para encontrar el sentido de la organizacin configurada.

Las elecciones que haga el consejero influirn determinantemente en su diagnstico, stas

no son hechas al azar, sino que reflejan la forma en que el investigador configura su mundo.
Estos modos pueden ser conscientes o inconscientes y por lo tanto son los puntos ciegos del
consultor, en cuanto observador, o probablemente son perspectivas reconocidas, andamiajes
que se han demostrado como vlidos y tiles en la configuracin de los distintos problemas
organizacionales estudiados por l.

En este sentido los modelos de diagnstico representan un papel fundamental en el anlisis

de la empresa. Un modelo se encuentra formado por un conjunto de variables y conceptos
interrelacionados, de tal forma que permiten dar una explicacin coherente del
funcionamiento organizacional.

El esquema es una abstraccin, de tal manera que en l se dejan fuera de consideracin

todos los aspectos concretos, propios de una organizacin particular. El prototipo constituye
un marco conceptual que tiene un valor ordenador, interpretativo del funcionamiento
organizacional.

Principales modelos de anlisis de las organizaciones

- John Jones
- Sistemas Generales o Tridimensional de Patrick Williams
- William Ouchi
- H.P.O. (High Performance Organization) de Kurt Lewin y Weisbord
- Organization Resource Counselor de Tasca y Cobos
- Las Siete eses de Mckinsey (por sus siglas en el idioma ingls)
- Marvin Weisbord
- Peters y Waterman
- Kast y Rosenzweig
- Analisis del Campo de Fuerzas de Kurt Lewin
- Richard Beckhard
- A. Athos

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MODELO DE JOHN JONES
Considera a la organizacin integrada por cuatro elementos dentro de un medio ambiente:

1. VALORES. Son la parte central de la organizacin, ya que de ellos dependen los otros 3 elementos. Este
sistema comprende las creencias, la misin y los propsitos organizacionales.

2. OBJETIVOS. Son las metas que la organizacin ha establecido previamente, tanto a corto como a mediano y
largo plazo.

3. ESTRUCTURA. Se divide en:

- Relaciones de responsabilidad/autoridad.
- Patrones de la comunicacin.
- Procedimientos para la toma de decisiones.
- Normas.
- Sistemas contables.
- Sistemas de recompensa.

4. CLIMA.
- Confianza
- Claridad
- Estrs
- Moral
- Cohesin
- Optimismo
- Competencia
- Confrontacin
- Claridad
- Libertad
- Tensin
- Apertura

MEDIO AMBIENTE.
Est conformado por todos aquellos factores que tienen una relacin con la organizacin y que se encuentran
en su entorno.

Se puede utilizar por ejemplo en la micro y pequea empresa.

MODELO DE SISTEMAS GENERALES O TRIDIMENSIONAL DE PATRICK WILLIAMS

Este modelo considera a la organizacin integrada por cuatro subsistemas bsicos:

SUBSISTEMA HUMANO.
Compuesto por la gente que proporciona a la organizacin habilidades, conocimientos e ideas tcnicas y
administrativas. Tambin incluye aspectos tales como motivos, necesidades, expectativas, modos de pensar y
actuar.

SUBSISTEMA TECNOLGICO.
Est conformado por la tecnologa, herramientas, maquinaria, procesos y mtodos tcnicos requeridos para
producir bienes y servicios.

SUBSISTEMA ADMINISTRATIVO.
Configurado por la estructura organizacional, funcional y las responsabilidades. Altamente influenciado por la
tecnologa de la organizacin e incluye aspectos tales como polticas, procedimientos, reglas administrativas,
sistemas y estilos de supervisin, la forma en que se toman decisiones, el sistema de castigos y recompensas y
todos los aspectos utilizados para facilitar el proceso administrativo de la compaa.

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SUBSISTEMA ENTORNO.
Considera el contexto externo, interno y competitivo.

Se ha usado en el sector agroindustrial y hotelero.

MODELO DE WILLIAM OUCHI
Contempla a la organizacin como un todo que interacta con cuatro elementos del medio ambiente:

1. CLIENTES.
Todos aquellos sujetos fsicos o morales que obtienen un producto o servicio de la organizacin.

2. ACCIONISTAS.
Individuos fsicos o morales que participan econmicamente, mediante la posesin de acciones de la compaa.

3. PROVEEDORES.
Todas las personas fsicas o morales que suministran bienes o servicios para el funcionamiento de la empresa.

4. COMUNIDAD.
Personas fsicas o morales que indirectamente se encuentran relacionadas con la organizacin o en forma
directa sino pertenecen a alguno de los otros tres elementos.

Implementado en el rea financiera contable, como por ejemplo los bancos.

MODELO H.P.O. (HIGH PERFORMANCE ORGANIZATION) de Kurt Lewin y Weisbord

SUBSISTEMAS.
- Anlisis del liderazgo.
- Anlisis de las estrategias de la organizacin.
- Anlisis de la eficacia.

DESCRIPCION.
El modelo H.P.O. Busca analizar lo adecuado o inadecuado de las estrategias de la organizacin y la forma que
ha seguido para determinarlas, y el modo en que el lder ha contribuido a esto. Por tanto, es importante que se
analicen las caractersticas de las personas que ocupan el primer y segundo nivel de la jerarqua, es decir el
liderazgo.
Utilizado en problemas con los recursos humanos.

MODELO DE ORGANIZATION RESOURCE COUNSELOR DE TASCA Y COBOS

Est basado en el modelo de Weisbord, pero le aade el sistema tecnolgico.

1. MISIN.
Es considerada la variable estratgica de la organizacin con su medio ambiente. La misin incluye los
propsitos, metas, objetivos, prioridades y programas.

2. ESTRUCTURA.
Organigrama, niveles y roles.

3. SISTEMAS ADMINISTRATIVOS.
Planeacin, presupuestos, procedimientos y mecanismos especiales de control.

4. TECNOLOGA.
Conocimiento tcnico de la organizacin, producto, diseos y procesamiento.

5 . RECOMPENSAS.
Sistema institucional de incentivos.

6. RECURSOS HUMANOS.
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Habilidades, conocimiento y motivacin del recurso humano.

7. LIDERAZGO.
Filosofa, rol y estilo de direccin.

Sugerido en la industria automotriz.

MODELO DE las siete eses de McKINSEY (por sus siglas en el idioma ingls)
La particularidad de este esquema es considerar a las metas como el centro o motor de la organizacin,
dependiendo de seis factores que se piensa son los ms importantes para una firma.

1. OBJETIVOS DE ORDEN SUPERIOR METAS. (Superodinate goals).

Factor central integrado por los objetivos, la misin, los valores y la filosofa de la organizacin.

2. APTITUDES HABILIDADES. (Skills)

Capacidad y facilidad de la organizacin para ejecutar determinados trabajos en la elaboracin de productos y/o
prestacin de servicios.

3. ESTRUCTURA. (Structure)
Forma en que se encuentran divididos las tareas, las lneas de autoridad/responsabilidad, polticas y
procedimientos administrativos.

4. PERSONAL. (Staff).
Todas aquellas reas y personas con funcin de asesora dentro del negocio.

5. ESTRATEGIA. (Strategy).
Caminos o procedimientos previamente planeados que van a llevar a la organizacin al cumplimiento de sus
metas.

6. SISTEMAS. (Systems).
Todos aquellos sistemas que la empresa maneja y utiliza para la obtencin de sus resultados, como los de
informacin, toma de decisiones, administracin, finanzas, procesamiento de informacin, produccin,
recompensas, mantenimiento.

7. ESTILO. (Style).
Basado en la forma especial de ser de la compaa, por ejemplo: estilos de liderazgo, toma de decisiones,
comunicaciones, manejo de personal, interaccin con el medio ambiente.
Se considera uno de los esquemas ms completos y se recomienda en el rea de la educacin.

MODELO DE MARVIN WEISBORD

PROPSITOS, FINES Y OBJETIVOS.

Se refiere a la misin, objetivos estratgicos y operativos de la organizacin.

ESTRUCTURA FUNCIONAL.
Relativa a la forma en que se han dividido las funciones y responsabilidades dentro de la compaa.

DERECCION-LIDERAZGO.
Relacionado con la forma de ejercer la autoridad en todos los niveles organizacionales.

RELACIONES FORMALES Y NO FORMALES.

Referido a las formas en que se desarrolla la interaccin entre los integrantes de la empresa, tanto a nivel
formal como informal, es decir, como se lleva a cabo la comunicacin.

ESTMULOS ECONMICOS Y DE DESARROLLO.

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Se refiere a los modos en que la institucin incentiva a sus miembros, tanto en el plano econmico, pago de
sueldos y prestaciones; como en el de posibilidades de hacer carrera en la empresa.

MECANISMOS DE AYUDA.
Sistemas de apoyo administrativo, computadoras, maquinaria, equipo de oficina, etc.
Se sugiere aplicar en el desarrollo organizacional

MODELO DE PETERS Y WATERMAN

Este es un proceso de coordinacin entre los factores de metas, estructura, gente y tecnologa e interacta con
el medio ambiente de la organizacin.

1. METAS.
Incluye la misin, objetivos, tcticas y proceso de toma de decisiones.

2. ESTRUCTURA.
Lneas de autoridad y responsabilidad, flujo de informacin y estructura de la comunicacin. Incluye asimismo
los procesos de produccin y transformacin.

3. GENTE.
Considera el clima laboral, las normas, el proceso de comunicacin formal, las actitudes, los valores, las
necesidades y el sistema de recompensas.

4. TECNOLOGIA.
Tcnicas, herramientas que utilizan los administradores como parte de su trabajo en la organizacin y toda la
tecnologa implcita en el trabajo.
Pensado por ejemplo para el rea de tecnologas de cmputo y telefona.

MODELO DE KAST Y ROSENZWEIG

Esta compuesto por 5 subsistemas insertos en su medio ambiente.

SUBSISTEMA ADMINISTRATIVO.
Conformado por la fijacin de objetivos, la planeacin, la integracin, la organizacin, la instrumentacin y el
control.

SUBSISTEMA OBJETIVOS Y VALORES.

Configurado por la cultura, la filosofa, los objetivos generales, los objetivos de grupo y los individuales.

SUBSISTEMA TCNICO.
Integrado por los conocimientos, las tcnicas, las instalaciones y el equipo.

SUBSISTEMA PSICOSOCIAL.
Relativo a los recursos humanos, las actitudes, las percepciones, la motivacin, la dinmica de grupos, el
liderazgo, la comunicacin y las relaciones interpersonales.

SUBSISTEMA ESTRUCTURAL.
Compuesto por las tareas, el flujo de trabajo, los grupos de trabajo, la autoridad, el flujo de informacin, los
procedimientos y las reglas.

Se ha utilizado para considerar algunas variables psicosociales de los individuos involucrados en pequeas
empresas rurales.

MODELO DE ANALISIS DEL CAMPO DE FUERZAS DE KURT LEWIN

SUBSISTEMAS.
- Fuerzas impulsoras.
13
- Fuerzas restrictivas.

DESCRIPCION.
En su aplicacin se dan tres fases, descongelamiento, movimiento y recongelamiento. Su procedimiento se basa
en determinar el o los problemas, identificar o describir la situacin actual, la meta y los cambios deseados en
trminos concretos.

Se enlistan los factores que pueden influir sobre la situacin. Como factor bsico se identifican las fuerzas
impulsoras y las restrictivas; por ltimo se desarrolla una estrategia para lograr el cambio.

Establecido en el rea de desarrollo organizacional.

MODELO DE RICHARD BECKHARD

MISION.
Representa la razn de ser o fin ltimo que persigue la organizacin.

RELACIONES CLAVE.
Significa la serie de interacciones que la empresa establece con los diferentes grupos de inters.

MANERA DE TRABAJAR.
Corresponde a los estilos ms caractersticos de acometer el trabajo, la metodologa, la tecnologa, los
procedimientos.

CULTURA.
Representa el conjunto de creencias, valores, actitudes y comportamientos caractersticos de la organizacin y
que la diferencian de las dems.

IDENTIDAD.
Est configurada por todos los smbolos que le dan identidad a una institucin particular.

Se puede utilizar en las reas relacionadas con la cultura, pero sobre todo en organismos pequeos, no
complejos.

MODELO DE A. ATHOS
VISIN.
Se refiere a la capacidad de visualizar el futuro deseado al que aspira llegar la empresa en un plazo
determinado.

ESTRUCTURA.
Forma en que est configurada la divisin del trabajo dentro de la organizacin, de acuerdo a criterios de
efectividad.

SISTEMAS.
Conjunto de sistemas administrativos, tecnolgicos, de operacin que utiliza la organizacin.

LIDERAZGO.
Se refiere al modo en que se ejercita la autoridad dentro de la empresa por todas aquellas personas que tienen
a otras bajo su mando o responsabilidad.

PERSONAS.
Se conecta con el factor humano, el modo en que se le da tratamiento dentro de la organizacin, lo cual
genera un determinado clima organizacional.

HABILIDADES.
Se relaciona con el grado en que los individuos de la firma estn capacitados y entrenados para ejecutar
14
efectivamente su trabajo.

INNOVACION.
Grado en que se desarrollan proyectos y programas novedosos en la organizacin.

Utilizado en el rea de la enseanza.

Conclusiones
Es innegable y una obligacin reconocer y entender que en Mxico y en el mundo en este nuevo siglo XXI, han
venido ocurriendo y van a seguir presentndose una serie de transformaciones micro-macroeconmicas,
tecnolgicas y mercadolgicas, entre otras, las cuales estn provocando una profunda transformacin en las
relaciones de intercambio entre las empresas.

Los modelos de anlisis organizacional:

1. Son esquemas de funcionamiento organizacional.
2. Representan a las compaas como sistemas sociales o socio-tcnicos.
3. Constituyen una abstraccin, no encontrndose por consiguiente, ningn equivalente concreto exacto.
4. Son extremadamente selectivos, en el sentido de que no son consideradas todas las variables del
funcionamiento de una organizacin, sino slo las que se estima son relevantes.
5. Sirven como criterio ordenador del anlisis.
6. Admiten llamar la atencin sobre algunos procesos de la firma.
7. Constituyen parmetros del funcionamiento eficiente de una empresa, razn por la cual permiten detectar
mal funcionamiento y fallas, as como tambin potencialidades.
8. Ofrecen una explicacin y/o interpretacin del devenir organizacional.
9. Hacen explcitos las variables y supuestos considerados por el analista en su diagnstico.
10. Por consiguiente son prescindibles e intercambiables. Un investigador puede escoger de entre diversos
modelos cul usar, o decidir comenzar su diagnstico sin previsiones acerca de las formas de organizacin.
11. Por lo anterior, los modelos de anlisis o diagnstico organizacional admiten hacer explcitas las perspectivas
desde las cuales el observador construye el objeto estudiado.
12. Todos los patrones de anlisis organizacional sirven como parmetro o gua para la comparacin y estudio
de instituciones particulares entre s o como patrn para comparar estas organizaciones concretas con el
modelo abstracto. Todos los modelos tienen una forma sistmica.

Al tratar de construir un esquema integrador de algunos de dichos modelos, podramos proponer la siguiente
tabla:

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Dicha tabla tambin podra ser ponderada en orden de importancia, en base a los factores que maneja cada
autor, o podramos construir nuestro propio esquema para realizar un diagnstico, pero consideramos que esta
propuesta es un buen inicio.

Referencias:
- Audirac Camarena, Carlos A; De Len Estavillo, Vernica; et al. (2001). ABC del Desarrollo organizacional.
Mxico: Editorial Trillas.
- Lawler, Edgard; Nadler, David y Camman, Cortland. (1980). Organizacional assessment. Nueva York: Wiley.
- Lazzati, Santiago y Sanguinetti, Edgardo. (2005). Gerencia y liderazgo. Buenos Aires: Ediciones Macchi
- Margulles, Newton y Raia, Anthony P. (1993). Desarrollo organizacional. Mxico: Diana.
- Peters, Thomas y Waterman, Robert. (1986). En busca de la excelencia: Lecciones de las empresas mejor
gestionadas de Estados Unidos. Ediciones Folio.
- Pascale y Athos (1983). El secreto de la tcnica empresarial japonesa. Mxico: Grijalbo.
- Rodrguez M., Daro. Diagnstico organizacional. (2005). Diagnstico organizacional. Mxico: Alfaomega.
- Warner, Burke W. Desarrollo organizacional: Un punto de vista normativo, Mxico, Sistesa. 1988.

http://www.altonivel.com.mx/35443-5-principios-para-una-gerencia-eficaz/

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5 principios para una
gerencia eficaz
Sabas que 70% de la gente renuncia a su jefe y no a su empleo? Los malos
modelos gerenciales se heredan, as que rompe con las malas prcticas.

Un gerente aprende, se forma, se desarrolla y se pule

con los aos, con la experiencia, con aciertos y errores,
con xitos y con fracasos, desenvolvindose en entornos,
ambientes y momentos diferentes.

En reiteradas ocasiones el gerente no hace lo que debe y

termina haciendo lo que puede, de ah la complejidad del
puesto, pues es una regla no escrita que el hilo se rompe
por lo ms delgado y el gerente, el bien llamado
Hombre de vrtice, termina regulando, sufriendo y
atenuando la presin existente entre la alta direccin y
los niveles operativos cuando los resultados no se
alcanzan y las cosas simplemente no se dan.
El desarrollar la funcin gerencial con excelencia es
un arte que demanda, adems de todo lo expuesto:
entrenamiento profesional, pues en la mayora de los
casos el gerente es un reflejo de los gerentes o directores
que le ha tocado acompaar en el camino. Su estilo y
formas se ven influidas y marcadas por aquellos que
le han dirigido en su carrera profesional. Esta influencia
es una bendicin cuando ha sido positiva y no lo es tanto
cuando el modelo y las formas no han sido las mejores, lo
que ocasiona que las malas prcticas se repitan.
Te comparto 5 principios que te permitirn mejorar tus
resultados como gerente independientemente de la
empresa y situacin que ests viviendo:

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1.- Toma completa responsabilidad por el personal que tienes a
cargo
Por qu? Por qu t los eliges, por qu t los mantienes
en tu estructura, por qu t los supervisas y por qu t
los diriges.

Da pena ajena cuando un gerente habla mal de sus

propios subordinados y es todava ms lamentable
cuando un gerente se disculpa de los errores y fallos con
un superior denigrando a su equipo de trabajo.

T eres el responsable de los aciertos y errores de tu rea

de responsabilidad. Esto, adems, crea un espritu de
unidad y reafirma el compromiso y respeto hacia la
gerencia.
2.- Respeta a tus colaboradores
El 70% de las personas renuncian a su jefe no al
trabajo! El respeto es clave para conservar a los mejores
colaboradores y la regla de oro en cuanto a disciplina
sigue siendo esta: si llamas la atencin es en privado, si
felicitas es en pblico.
Hacer pblicas demostraciones de poder, francamente es
de muy mal gusto, denota pobre educacin y tiene
funestas consecuencias en la moral, compromiso y
respeto de todo el equipo de trabajo.

Si tu colaborador no tiene las habilidades, los valores, las

competencias, ni la actitud requerida. Despdele!, pero
abusar de la posicin no es ni profesional ni tico.
3.- Activa el arte de tejer fino
El gerente es un facilitador y llegar tan alto como su
equipo le lleve. Gran parte de la labor gerencial, consiste
en comprender que para alcanzar resultados superiores,
es preciso convertirte en un facilitador para el equipo y
la organizacin negociando, desatorando y agilizando los
procesos del rea y ms all.

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Gran parte del tejer fino tiene que ver con crear
condiciones y relaciones ptimas con todas aquellas
reas que tienen que ver con los resultados de tu
departamento y esto implica arreglar las cosas con
aquellos de otras reas o departamentos que tienen que
ver con tus operaciones, procesos y en consecuencia con
tus resultados.
4.- Analiza y reflexiona
No apruebes arbitrariamente, ni niegues por
terquedad. Escuchar a los dems es una competencia
bsica si se quiere trascender como ejecutivo.
Analizar y reflexionar antes de actuar es una competencia
indispensable para triunfar en el mundo de los negocios y
las empresas.
5.- Confianza y la poltica de puertas abiertas
El miedo y la desconfianza ensucian y limitan la
gestin de un gerente. El personal debe tener la
confianza para acercarse, comentar, sugerir, proponer,
solicitar y an no estar de acuerdo sin temores, pero para
que esto ocurra deben darse las condiciones adecuadas.
En general, a los directivos y a los colaboradores les
viene bien saber qu esperar de su gerente, el ser
confiable y mantener apertura es una cualidad muy bien
vista y valorada por la alta direccin y por los empleados.
Conclusin:
Las cosas se dan mejor en las organizaciones y los
equipos de trabajo cuando la direccin y sus
colaboradores observan en el desempeo del gerente a
un profesional responsable, respetuoso, flexible, analtico
y confiable.
*El autor es BC & IQ, Director Comercial para Enfocando Resultados SC y
puedes entrar en contacto con l en
carlos.ortiz@enfocandoresultados.com y
www.enfocandoresultados.com
Cules han sido las mejores y las peores lecciones
que te ha dejado un gerente?

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