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MANTENIMIENTO DEL PERSONAL

Ao del buen servicio al Ciudadano

UNIVERSIDAD ANDINA
NSTOR CCERES VLAZQUES
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
EP - ADMINISTRACIN Y GESTIN PBLICA

TRABAJO ENCARGADO
TEMA: RESUMEN GESTIN DEL TALENTO HUMANO Idalberto
Chiavenato 3 Edicin
DOCENTE: Wuelter Chambi Chambi
CURSO: INVESTIGACIN OPERATIVA
PRESENTADO POR:
ROBLES CASAZOLA, Angela Sthayci
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MANTENIMIENTO DEL PERSONAL

PRESENTACIN

El presente trabajo tiene como finalidad permitir entender la importancia


del mantenimiento del personal en el nuevo enfoque de la administracin
de los recursos humanos, en la actualidad se debe tomar muy en cuenta
el talento humano ms all de un simple recurso, deben de tomar en
cuenta todos Las habilidades, conocimientos y capacidades de cada
individuo.
Se debe hacer un buen uso del talento humano y de varios criterios al
momento de apostar por la administracin el talento humano, los
criterios de una remuneracin directa de los empleados, que tengan en
cuenta la evaluacin del cargo y los salarios en el mercado de trabajo, y la
posicin de la organizacin frente a esas dos variables, los criterios de
remuneracin indirecta de los empleados, que tengan en cuenta los
programas de beneficios sociales ms adecuados a las necesidades
existentes en los cargos de la organizacin, y que consideren la posicin
de la organizacin frente a las prcticas del mercado laboral, el cmo
mantener motivada la fuerza laboral, con la moral en alto, participativa y
productiva dentro del clima organizacional adecuado, los criterios de
higiene y seguridad relativos a las condiciones fsicas ambientales en que
se desempean las tareas y funciones del conjunto de cargos de la
organizacin y por ltimo pero no menos importante las buenas
relaciones con sindicatos y representantes del personal.

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MANTENIEMIENTO DEL
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Contenido
1. COMPENSACIN (ADM. DE SALARIOS) ............................ 7
1.1 . EL CARCTER VARIADO DEL SALARIO ....................... 7
1.2. CONCEPTO DE ADMINISTRACIN DE SALARIOS .......... 9
1.3. EVALUACIN Y CLASIFICACIN DE CARGOS ................ 9
1.3.1. Mtodos de evaluacin de cargos .......................... 10
1.4. INVESTIGACIN SALARIAL ......................................... 14
1.5. POLTICA SALARIAL .................................................... 15
1.6. REMUNERACIN VARIABLE ....................................... 17
2. PLANES DE BENEFICIOS SOCIALES .................................. 18
3. HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO.......................... 22
3.1.1. Objetivos de la higiene en el trabajo ...................... 23
3.1.2. CONDICIONES AMBIENTALES DE TRABAJO ............ 23
3.1.3. CONDICIONES ATMOSFRICAS ............................... 25
4. RELACIONES LABORALES................................................ 30

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1. COMPENSACIN (ADM. DE SALARIOS)

Cada uno de estos socios de la organizacin contribuye con algo y tiene la expectativa de
obtener un retorno por su contribucin.

1.1. EL CARCTER VARIADO DEL SALARIO

Compensacin es el rea relacionada con la remuneracin que el individuo recibe como retorno por
la ejecucin de tareas organizacionales. Cada empleado hace transacciones con su trabajo para
obtener recompensa financieras y no financieras. La recompensa financiera puede ser directa o
indirecta.
La compensacin financiera es el pago que recibe cada empleado en forma de salarios, bonos,
premios y comisiones. El salario representa el elemento ms importante. Salario es la retribucin
en dinero o su equivalente que el empleador paga al empleado por el cargo que ste ejerce y por
los servicios que presta durante determinado perodo. El salario puede ser directo o indirecto.
Directo es el que se recibe como contraprestacin del servicio en el cargo ocupado. En el caso de
empleados que trabajan por horas, corresponde al nmero de horas efectivas trabajadas al mes
(excluido el descanso semanal remunerado). En el caso de trabajadores por meses, corresponde al
salario mensual recibido.
La compensacin financiera indirecta constituye el salario indirecto, resultante de las clusulas de
la convencin colectiva de trabajo y del plan de beneficios y servicios sociales ofrecidos por la
organizacin. El salario indirecto incluye vacaciones, gratificaciones, propinas, adicionales (de
inseguridad, de insalubridad, de trabajo nocturno, de tiempo de servicio), participacin en las
utilidades, horas extras, as como el equivalente monetario de los servicios y beneficios sociales
ofrecidos por la organizacin (alimentacin subsidiada, transporte subsidiado, seguro de vida
colectivo, etc.). la suma del salario directo y del salario indirecto constituye la remuneracin.
La remuneracin constituye todo cuanto el empleado recibe, directa o indirectamente, como
consecuencia del trabajo que desarrolla en una organizacin. As, la remuneracin es gnero y el
salario es especie.
Las recompensas no financieras, como prestigio, autoestima, reconocimiento y estabilidad en el
empleo afectan profundamente la satisfaccin con el sistema de compensacin.
La compensacin incluye la remuneracin en todas sus formas posibles. El trabajo puede ser algo
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ms que un elemento que permite satisfacer las necesidades fisiolgicas de las personas. La
compensacin define el nivel de importancia de una persona para la organizacin.

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Tambin existe distincin entre salario nominal y salario real. El salario nominal representa el
volumen de dinero asignado en el contrato individual por el cargo ocupado. El salario real representa
la cantidad de bienes que el empleado puede adquirir con aquel volmen de dinero, y corresponde
al poder adquisitivo, poder de compra o cantidad de mercancas que puede adquirir con el salario.
De aqu proviene la distincin entre reajuste salarial (reconstitucin del salario real) y aumento real
del salario (incremento del salario real).
El salario puede considerarse de muchas maneras diferentes:
1. Es el pago de un trabajo.
2. Constituye una medida de valor de un individuo en una organizacin.
3. Da estatus jerrquico en la organizacin.

El salario para las personas.- El salario es la fuente de renta que define el patrn de vida de cada
persona, en funcin de su poder adquisitivo.
El salario para las organizaciones.- El salario es a la vez un costo y una inversin. Costo, porque
refleja en el costo del producto o del servicio final; inversin, porque representa empleo de dinero
en un factor de produccin el trabajo-, en un intento por conseguir un retorno mayor a corto o
mediano plazos.
El compuesto salarial.- Hay una serie de factores internos (organizacionales) y externos
(ambientales) que condicionan los salarios y determinan sus valores. El conjunto de estos factores
internos y externos se denomina compuesto salarial.

Factores internos:
-Tipologa de los cargos en la organizacin.
-Poltica salarial de la organizacin.
-Capacidad financiera y desempeo general en la organizacin.
-Competitividad de la organizacin.
Factores externos:
-Situacin del mercado de trabajo.
-Coyuntura econmica (inflacin, recesin, costo de vida).
-Sindicatos y negociaciones colectivas.
-Legislacin laboral.
-Situacin del mercado de clientes.
-Competencia en el mercado.

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1.2. CONCEPTO DE ADMINISTRACIN DE SALARIOS

En una organizacin, cada cargo tiene un valor individual. Slo se puede remunerar con justicia y
equidad al ocupante de un cargo, si se conoce el valor de ese cargo con relacin a los dems cargos
de la organizacin y a la situacin del mercado.
En consecuencia, la administracin de salarios puede definirse como el conjunto de normas y
procedimientos tendientes a establecer o mantener estructuras de salarios equitativas y justas en
la organizacin. Estas estructuras debern ser equitativas y justas con relacin a:
a. Los salarios, respecto de los dems cargos de la propia organizacin; as se busca el
equilibrio interno de los salarios.
b. Los salarios, respecto de los mismos cargos de otras empresas que actan en el mercado de
trabajo; as se busca un equilibrio externo de los salarios.
El equilibrio interno (o coherencia de los salarios) se alcanza mediante la informacin interna
obtenida a travs de la evaluacin y la clasificacin de los cargos, basadas en un programa previo
de descripcin y anlisis de cargos. El equilibrio externo (o coherencia externa de los salarios) se
alcanza a travs de la informacin externa obtenida de la investigacin de salarios. Con esta
informacin, la organizacin define una poltica salarial que normalice los procedimientos para fijar
la remuneracin del personal.
Con el establecimiento o mantenimiento de estructuras de salarios equilibrados, la administracin
de salarios se propone alcanzar los siguientes objetivos:
Remunerar a cada empleado de acuerdo con el valor del cargo que ocupa.
Recompensarlo adecuadamente por su desempeo y dedicacin.
Atraer y retener a los mejores candidatos para los cargos.
Ampliar la flexibilidad de la organizacin, dndole los medios adecuados para la movilidad
del personal y racionalizando las posibilidades de desarrollo y de carrera.
Lograr que los empleados acepten los sistemas de remuneracin adoptados por la empresa.
Mantener equilibrio entre los intereses financieros de la organizacin y su poltica de
relaciones con los empleados.

1.3. EVALUACIN Y CLASIFICACIN DE CARGOS

La evaluacin y clasificacin de cargos son dos componentes de la administracin salarial que


guardan equilibrio interno de los salarios.
La evaluacin de cargos es un trmino genrico que abarca varias tcnicas mediante las cuales se
aplican criterios comunes de comparacin de cargos para constituir una estructura lgica,
equitativa, justa y aceptable de los cargos. La evaluacin de cargos es el proceso de analizar y
comparar el contenido de los cargos, con el fin de colocarlos en un orden de jerarquizacin, que
sirva de base a un sistema de remuneracin. La evaluacin de cargos se relaciona en lo fundamental
con el precio para el cargo.
La evaluacin de cargos (job evaluation) es un medio de determinar el valor relativo de cada cargo
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dentro de la estructura organizacional y, por tanto, la posicin relativa de cada cargo en la estructura
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de cargos de la organizacin. En rigor, la evaluacin de cargos intenta determinar la posicin relativa


de cada cargo frente a los dems: las diferencias significativas entre los diversos cargos se colocan

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en una base comparativa para permitir la distribucin equitativa de los salarios en una organizacin,
y neutralizar cualquier arbitrariedad.

1.3.1. Mtodos de evaluacin de cargos

Existen varias maneras de determinar y administrar sistemas de pago. La evaluacin de cargos est
relacionada con la obtencin de datos que permitan llegar a una conclusin acerca del precio de
cada cargo, indicando las diferencias esenciales entre los cargos, sea cuantitativa o
cualitativamente. Algunas veces, la evaluacin de cargos se complementa con otros
procedimientos, como negociaciones con sindicatos, investigaciones del mercado de salarios, etc.
Todos los mtodos de evaluacin de cargos son eminentemente comparativos: comparan los cargos
entre s o comparan los cargos con algunos criterios (categoras o factores de evaluacin) tomados
como base de referencia.
El punto de partida para cualquier esquema de evaluacin de cargos consiste en obtener
informacin respecto de los cargos, mediante el anlisis de cargos, para tomar las decisiones
comparativas sobre ellos. La evaluacin de cargos hace nfasis en la naturaleza y el contenido de
los cargos y no en las caractersticas de las personas que los ocupan. Por tanto, la evaluacin de
cargos debe fundamentarse en la informacin proporcionada por el anlisis de cargos.
I. Mtodo de jerarquizacin (Job Ranking)

Se denomina tambin mtodo de comparacin simple. Cada cargo se compara con los dems, en
funcin de un criterio elegido como base de referencia. El primer paso para la aplicacin de este
mtodo es el anlisis de cargos.
Existen dos maneras de aplicar el mtodo de jerarquizacin:
a. Mediante la definicin previa de los lmites superior e inferior de la jerarquizacin. Presupone las
siguientes etapas:
1. Se define el criterio de comparacin entre los cargos.
2. Con relacin al criterio escogido, se definen los dos puntos extremos de la jerarquizacin:

-El lmite superior: cargo que posee la mayor cantidad posible del criterio escogido.
-El lmite inferior: cargo que tiene la menor cantidad posible del criterio escogido. Despus de
determinar los dos lmites, los dems cargos se situarn en el rango de variacin constituido por
ellos.
3. Se comparan los dems cargos entre s, en funcin del criterio, y se elabora una jerarqua en orden
ascendente o descendente con relacin al criterio.
4. Esta jerarqua constituye la clasificacin de los cargos.
b. Mediante la definicin previa de los cargos de referencia del criterio escogido. Presupone las
siguientes etapas:
1. Se define inicialmente el criterio de comparacin entre los cargos.
2. Se definen algunos cargos de referencia que representan cantidades variadas del criterio
escogido. Cada cargo de referencia funciona como punto focal alrededor del cual se agrupan los
otros cargos.
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3. Los cargos de referencia se disponen en una jerarqua en orden ascendente o descendente.


4. Los dems cargos se comparan con cada uno de los cargos de referencia y se colocan en la
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jerarqua correspondiente al resultado de esa comparacin.

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5. La jerarquizacin de los cargos constituye la propia clasificacin de los cargos comparados entre
s.

II. Mtodo de categoras predeterminadas (Job Classification)

Para aplicar este mtodo, es necesario dividir los cargos que van a compararse en conjuntos de
cargos que posean ciertas caractersticas comunes.
Despus de definir la estructura organizacional y de efectuar el anlisis de cargos, este mtodo
comienza por definir previamente las categoras de cargos. Algunas:
Cargos por meses:
i. De supervisin;
ii. De ejecucin.
iii. Cargos por horas:
iv. Especializados;
v. Calificados
vi. No calificados o de obreros.

Una vez determinado el nmero de categoras, deben definirse con claridad la responsabilidad de
cada categora. Las definiciones de las categoras deben escribirse y pasan constituir un estndar o
marco frente al cual se evalan los dems cargos y se clasifican en el grado apropiado.

III. Mtodo de comparacin de factores (Factor Comparison)

Es una tcnica analtica por cuanto los cargos se comparan mediante factores de evaluacin. Eugene
Benge propuso cinco factores genricos:
-Requisitos intelectuales / Habilidades exigidas / Requisitos fsicos / Responsabilidad / Condiciones
de trabajo.
Exige las siguientes etapas, que deben desarrollarse despus del anlisis de cargos:
i. Eleccin de los factores de evaluacin.
ii. Definicin del significado de cada uno de los factores de evaluacin.
iii. Eleccin de los cargos de referencia. Para facilitar las comparaciones de los dems cargos.
iv. Jerarquizacin de los factores de evaluacin. Cada cargo de referencia se evala mediante
la jerarquizacin de los factores de evaluacin. Las jerarquizaciones son independientes
para cada factor.
v. Evaluacin de factores en los cargos de referencia. Al tomar como base los cargos de
referencia, los factores deben evaluarse y ponderarse en cuanto a su contribucin individual
al total, de modo que la suma total del salario obtenida para un cargo de referencia pueda
dividirse y considerarse en trminos absolutos para cada factor. Dicha evaluacin puede
hacerse en porcentaje o dinero.
vi. Montaje de la matriz de jerarquizacin y de evaluacin de los factores. Debe haber
conformidad entre las diferencias relativas indicadas por la jerarquizacin y las diferencias
absolutas encontradas en las asignaciones salariales arbitrarias y subjetivas.
vii. Escala comparativa de cargos. Consiste en transformar esta matriz de jerarquizacin y de
evaluacin de factores en una escala comparativa de cargos.
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IV. Mtodo de evaluacin por puntos (Point Rating)


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Tambin se denomina mtodo de evaluacin por factores y puntos. Es el ms perfeccionado y el


ms utilizado de los mtodos. La tcnica es analtica: las partes componentes de los cargos se
comparan mediante factores de evaluacin. Tambin es una tcnica cuantitativa: se asignan valores
numricos (puntos) a cada elemento o aspecto del cargo y se obtiene un valor total de la suma de
valores numricos.
Se basa en el anlisis de cargos y exige las siguientes etapas:
i. Eleccin de los factores de evaluacin. Los factores de evaluacin se clasifican en cuatro grupos
de factores:
a. Requisitos intelectuales. Exigencias de los cargos en cuanto a las caractersticas
intelectuales de los ocupantes.
b. Requisitos fsicos. Exigencias de los cargos en cuanto a las caractersticas fsicas del
ocupante.
c. Responsabilidades implcitas. Exigencias de los cargos en cuanto a aquello por lo que el
ocupante debe responder.
d. Condiciones de trabajo. Condiciones fsicas bajo las cuales el ocupante desempea el cargo.
ii. Ponderacin de los factores de evaluacin. Se hace de acuerdo a su importancia relativa. Consiste
en atribuir a cada factor de evaluacin su peso relativo en las comparaciones entre los cargos.
iii. Montaje de la escala de puntos. Es la atribucin de valores numricos (puntos) a los diversos
grados de cada factor. Los valores ponderados sirven de base para elaborar la escala de puntos
de cada factor y constituirn el valor en puntos para el grado A de cada factor. El siguiente paso
es la asignacin a los grados B, C, D, y as sucesivamente. Se trata de establecer una progresin
de puntos a lo largo de los diversos grados de cada factor. Puede utilizarse una progresin
aritmtica, una progresin geomtrica o una progresin arbitraria.

En la progresin aritmtica, el valor de cada grado aumenta a travs de un valor constante; en la


progresin geomtrica, el valor de cada grado aumenta 100% con relacin al grado anterior. La
progresin aritmtica tiende a producir una recta salarial, en tanto que las otras dos progresiones
tienden a producir una curva salarial.
iv. Montaje del manual de evaluacin de cargos. Definir el significado de cada uno de los factores
de evaluacin. Gua o estndar de comparacin entre los diversos grados de cada factor y sus
respectivos valores en puntos.
v. Evaluacin de los cargos mediante el manual de evaluacin. Se toma un factor por turno y se
comparan con l todos los cargos, anotando el grado y el nmero de puntos de cada cargo en
ese factor.
vi. Trazado de la curva salarial. Consiste en convertir los valores de puntos en valores monetarios.

El primer paso exige correlacionar el valor de cada cargo en puntos y el salario de su ocupante. Con
estos valores, expresados en puntos y en salarios actualmente pagados por la organizacin, puede
dibujarse una grfica en donde los valores en puntos se sealan en el eje de las abscisas (x), y los
valores en salarios en el eje de las ordenadas (y).

El mtodo de correlacin por excelencia entre el valor en puntos y el valor en pesos de los cargos
considerados es el de mnimos cuadrados. Se trata del proceso matemtico utilizado para calcular
la lnea nica a lo largo de una serie de puntos especficos dispersos. En la determinacin de la lnea
de tendencia, la suma de las desviaciones de los diversos puntos de la lnea deber ser igual a cero,
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y la suma de cuadrados de las desviaciones observadas deber ser menor que la suma de cuadrados
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de las desviaciones observadas a partir de cualquier otra recta que se trace: por tanto, la lnea
obtenida ser nica.

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Implica el anlisis de correlacin lineal simple de dos variables:


Variable independiente (variable x): los puntos
Variable dependiente (variable y): los salarios
La ecuacin utilizada para generar una parbola (curva salarial) es:
yc= a + bx + cx2
Para generar una recta salarial se utiliza la ecuacin
Yc= a + bx 45

En estas ecuaciones, a, b y c representan los constantes (parmetros), en tanto que x e yc


representan las variables. El parmetro a define la posicin inicial de la curva o recta salarial; el
parmetro b, la inclinacin de la lnea de tendencia; y el c, la curvatura de la lnea de tendencia.
vii. Definicin de franjas salariales. Como la administracin de salarios se preocupa por las
estructuras salariales y no por los salarios tomados aisladamente, es necesario transformar la
lnea de tendencia en una franja de salarios, lo cual se logra al aplicar un alejamiento a mayo y a
menor a lo largo de la lnea. Se calcula porcentualmente (por ejemplo, +/- 5% o +/- 10%).

Las clases de cargos son mutuamente excluyentes (un cargo slo cabe en una nica clase de puntos)

Comit de evaluacin de cargos

La evaluacin del cargo es una recomendacin del organismo de staff, que deber ser aprobada por
el organismo de lnea y por la direccin de la organizacin. Para facilitar este trabajo de aprobacin
se utiliza el comit de evaluacin, constituido por el responsable de la administracin de salarios y
los analistas, los directores cuyas reas estn implicadas en el trabajo, los gerentes y los jefes a
quienes corresponda.
El comit de evaluacin tiene 2 objetivos:
a. Objetivo tcnico. El comit se constituye con los elementos de las diversas reas de la
organizacin ms familiarizados con los cargos que sern evaluados, lo cual garantiza el equilibrio y
la uniformidad de las evaluaciones en todas las reas de la organizacin.
b. Objetivo poltica. Al contar con la participacin de elementos pertenecientes a todas las reas de
la organizacin, las evaluaciones se aceptarn sin restricciones.

El comit de evaluacin de cargos ests constituido por lo general, por:


-Miembros permanentes o estables. Miembros que debern participar en todas las evaluaciones de
la organizacin. Por ej., el gerente de recursos humanos y el ejecutivo responsable de la
administracin de salarios.
-Miembros provisionales. Miembros que debern opinar en las evaluaciones de los cargos bajo su
supervisin.

Clasificacin de cargos

De acuerdo con los resultados de la evaluacin, los cargos pueden clasificarse en clases de cargos.
El agrupamiento de los cargos en clases busca facilitar no slo la administracin salarial, sino
permitir tambin que cada clase de cargo tenga un tratamiento genrico en trminos de salarios,
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beneficios sociales, regalas y ventajas, seales de estatus, etc.


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La clasificacin de cargos se realiza de manera arbitraria.


Existen varios criterios para la clasificacin de cargos:

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a. Clasificacin por puntos.


b. Clasificacin por cargos de carrera: Secretario I / Secretario II / Secretario III
c. Clasificacin por grupo ocupacional: Ingeniero civil / Ingeniero electricista / Ingeniero qumico
d. Clasificacin por rea de servicio: Gerente de finanzas / Tesorero / Contador / Cajero
e. Clasificacin por categora: Secretaria junior / Secretaria / Secretaria bilinge / Secretaria
ejecutiva.

1.4. INVESTIGACIN SALARIAL

La administracin de salarios intenta no slo obtener el equilibrio interno de salarios en la


organizacin, sino tambin el equilibrio externo de salarios en relacin con el mercado de trabajo.
De esta manera, antes de definir las estructuras salariales de la empresa, es conveniente investigar
y analizar los salarios de la comunidad. En consecuencia, la empresa podr:
a. Utilizar investigaciones hechas por empresas en las cuales haya participado.
b. Utilizar investigaciones hechas por empresas especializadas.
c. Promover su propia investigacin salarial.

La implementacin de una investigacin de salarios debe tener en cuenta:


i. Cules son los cargos investigados (cargos de referencia).
ii. Cules son las compaas participantes.
iii. Cul es el perodo estudiado o investigado (periodicidad).

La investigacin de salarios puede hacerse por medio de:


Cuestionarios.
Visitas a empresas.
Reuniones con especialistas en salarios.
Llamadas telefnicas entre especialistas en salarios.

A. Seleccin de los cargos de referencia

Pueden ser:
-Cargos que representan los diversos puntos de la curva salarial de la empresa.
-Cargos fcilmente identificables en el mercado.
-Cargos que representan los sectores de actividad de la empresa.
Son los elegidos para representar el mercado de trabajo, por una parte, y para representar la
estructura de salarios de la empresa, por la otra.

B. Seleccin de las empresas participantes

Los criterios adoptados para la eleccin de las empresas que debern ser invitadas a participar en
la investigacin salarial, como muestras del mercado de trabajo, son los siguientes:
a. Localizacin geogrfica de la empresa.
b. Sector industrial de la empresa. Muchas empresas seleccionan a para sus investigaciones
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otras del mismo sector industrial.


c. Tamao de la empresa. Muchos cargos estn relacionados con el tamao de la empresa, en
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virtud de la amplitud administrativa, el volumen de responsabilidad involucrada, etc.

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d. Poltica salarial de la empresa. Cuando la empresa pretende seguir una poltica salarial
agresiva, tiende a escoger empresas con polticas salariales ms avanzadas. Cuando la
empresa pretende pagar alrededor de la media existente en el mercado, tiende a escoger
empresas relativamente conservadoras.

Cuando se trata de una investigacin salarial amplia, es comn escoger muestras de empresas
aplicando varios de los criterios que acabamos de estudiar.
La empresa que investiga y obtiene informacin de las dems se compromete a entregarle los
resultados de la investigacin debidamente tabulados y procesados, manteniendo ciertos lmites de
confidencialidad de la informacin. Cada empresa deber recibir los resultados con su identificacin,
pero con la identificacin de las dems codificadas, con el fin de preservar el sigilo necesario.

C. Recoleccin de datos

Una vez definidos los cargos de referencia y las empresas muestra, el siguiente paso consiste en
recolectar informacin para la investigacin. En una investigacin salarial, la recoleccin de datos
puede llevarse a cabo por los siguientes medios:
a. Cuestionario, que debern diligenciar las empresas participantes.
b. Visitas y el consiguiente intercambio personal de informacin, mediante entrevistas o
reuniones.
c. Reuniones de asociaciones de empresas o asociaciones de gremios.
d. Cartas, cuando las empresas investigadas estn localizadas en sitios distantes.
e. Llamadas telefnicas.

El principal medio de recoleccin de informacin es, sin duda, el cuestionario, por la facilidad de
manejo y registro de los datos, Tabulacin y tratamiento de los datos.

Teniendo ya los datos del mercado, la empresa los tabular y les aplicar el tratamiento estadstico
de los datos para posibilitar la comparacin con sus propios salarios y verificar si su esquema es
satisfactorio o necesita correcciones.

1.5. POLTICA SALARIAL

La poltica salarial es el conjunto de principios y directrices que reflejan la orientacin y filosofa de


la organizacin en lo que corresponde a la remuneracin de sus empleados. De esta manera, todas
las normas presentes y futuras, as como las decisiones sobre cada caso, debern orientarse por
estos principios y directrices. La poltica salarial no es esttica; por el contrario, es dinmica y
evoluciona, y se perfecciona al aplicarla a situaciones que cambian con rapidez. Una poltica salarial
debe contener:
a. Estructura de cargos y salarios. Clasificacin de los cargos y las franjas salariales para cada
clase de cargos.
b. Salarios de admisin para las diversas clases salariales. El salario de admisin para empleados
debe coincidir con el lmite inferior de la clase salarial.
c. Previsin de reajustes salariales, ya sea por determinacin legal o espontnea. Los reajustes
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salariales pueden ser:


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1. Reajustes colectivos (o por costo de vida). Buscan restablecer el valor real de los salarios
frente a los cambios de la coyuntura econmica del pas.

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2. Reajustes individuales. Complementan los ajustes colectivos y pueden clasificarse en:


-Reajustes por promocin. Se entiende por promocin el ejercicio autorizado, continuo
y definitivo de un cargo diferente del actual, en un nivel funcional superior.
-Reajustes por adecuacin. La empresa trata de pagar salarios compatibles con los
salarios pagados en el mercado de trabajo.
-Reajustes por mrito. Se conceden a los empleados que deben ser recompensados por
su desempeo superior al normal.

Patton afirma que una poltica de compensacin deber tener en cuenta siete criterios para ser
eficaz:
i. Adecuada. La compensacin debe distanciarse de los estndares mnimos del gobierno y el
sindicato.
ii. Equitativa. A cada persona debe pagrsele proporcionalmente a su esfuerzo, sus habilidades
y su entrenamiento.
iii. Balanceada. Salarios, beneficios y otras recompensas deber proporcionar un paquete total
razonable de recompensas.
iv. Eficacia en cuanto a costos. Deben estar de acuerdo con lo que cada organizacin puede
pagar.
v. Segura. Los salarios deben ser suficientes para brindar seguridad a los empleados y ayudarles
a satisfacer sus necesidades bsicas.
vi. Estimulante. Los salarios deben motivar eficazmente el trabajo productivo.
vii. Aceptable para los empleados.

ORGANIZACIN SIN CARGOS DEFINITIVOS

La evaluacin de cargos constituye un examen sistemtico que especifica cul es el valor relativo de
cada cargo para la organizacin. El proceso de evaluacin de cargos es contingente. Sin el anlisis
de cargos, que sirva de base y fundamento al proceso de evaluacin de cargos, el sistema de
determinacin de salarios es precario y obsoleto?. Parece que s.
La evaluacin tradicional de cargos tiende a desaparecer debido a los cambios profundos que
ocurren en las organizaciones, causados por las exigencias ambientales. En vez de centrarse en los
cargos en s, tiende a focalizar las personas que los ocupan. El nuevo proceso se preocupa por el
valor que cada persona puede agregar a la organizacin. Cuanto ms competencias de stas posean
las personas, sern mejor remuneradas. Estas competencias especficas exigidas en las personas
deben ser detalladas en la planeacin estratgica de RH para que la organizacin pueda remunerar
especficamente aquellas actividades que la ayudan a conseguir los objetivos.
Nuevos enfoques de remuneracin.
Muchas organizaciones estn implementando nuevos sistemas de remuneracin orientados hacia
el desempeo, y abandonando los mtodos tradicionales de remuneracin fija. Incluyen planes de
remuneracin flexible.

CONSECUENCIAS DE LOS SALARIOS

Sobre los salarios inciden los clculos de previsin social, y otras prestaciones soportadas y pagadas
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por la organizacin cuando sta remunera a sus empleados.


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1.6. REMUNERACIN VARIABLE

Por ser fija, la remuneracin tradicional no motiva a las personas a desempearse mejor, en especial
si en la empresa los salarios son iguales y los desempeos, desiguales. La productividad de las
personas slo aumenta y se mantiene cuando ellas tienen inters en producir ms. En consecuencia,
la remuneracin variable puede activar la productividad de las personas.
Remuneracin variable es la porcin de la remuneracin total que se el paga al empleado con
periodicidad trimestral, semestral o anual. Es selectiva (para algunos empleados y ejecutivos) y
depende de los resultados logrados por la empresa (sea en el rea, el departamento o el cargo) en
determinado perodo mediante el trabajo en equipo o el trabajo individual de cada empleado. Se
denomina remuneracin variable, participacin en los resultados.
El diseo del programa tambin vara, pero el objetivo es siempre el mismo: convertir al empleado
en un aliado y un socio en los negocios de la empresa.
La remuneracin variable no presiona el costo de las empresas, pues stas se autofinancian con el
aumento de la productividad y la reduccin de costos. Ella resume todas las exigencias para un
empleado moderno, pues obliga al profesional a orientarse hacia los resultados y tener espritu
empresarial.
Una de las grandes ventajas de la remuneracin variable es la flexibilidad.
La remuneracin variable requiere cuatro aspectos bsicos:
1. La planificacin estratgica de la empresa debe estar orientada hacia una administracin por
objetivos (APO) eminentemente participativa, democrtica y amplia. La APO es un poderoso
instrumento para la evaluacin del desempeo y el rendimiento cuando
a. Los empleados crean los objetivos, los desarrollan y trabajan sin presiones o normas
coercitivas.
b. Los objetivos se dirigen a los aspectos esenciales del negocio.
c. Es un contrato vivo, y no simplemente un esquema de reglas y normas.
2. Proceso sencillo y de fcil comprensin y seguimiento que permita la cuantificacin objetiva del
desempeo de la empresa, de las unidades y de los empleados.
3. Flexibilidad, de modo que permita introducir ajustes cuando sean necesarios.
4. Transparencia en los criterios de premiacin, que deben negociar y aceptar todos los empleados
involucrados en el proceso.

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2. PLANES DE BENEFICIOS SOCIALES

Una considerable parte de la remuneracin total est constituida por beneficios sociales y
servicios sociales. Estos beneficios y servicios sociales constituyen costos de mantenimiento de
personal.
La remuneracin directa el salario- es proporcional al cargo ocupado, en tanto que la
remuneracin indirecta servicios y beneficios sociales- es comn para todos los empleados,
independientemente del cargo ocupado. Algunas empresas han desarrollado planes diferentes de
servicios y beneficios sociales para diferentes niveles de empleados: directores, gerentes, jefes y
empleados por meses, empleados por horas, etc.
Los beneficios sociales son aquellas facilidades, comodidades, ventajas y servicios que las
empresas ofrecen a sus empleados para ahorrarles esfuerzos y preocupaciones. La empresa puede
financiarlos, parcial o totalmente.

2.1. ORGENES DE LOS BENEFICIOS SOCIALES


Los orgenes y el crecimiento de los planes de servicios y beneficios sociales se deben a los siguientes
factores:
i. Actitud del empleado en cuanto a beneficios sociales.
ii. Exigencias de los sindicatos.
iii. Legislacin laboral y de seguridad social impuesta por el gobierno.
iv. Competencia entre las empresas en la disputa por los recursos humanos, ya sea para
atraerlos o para mantenerlos.
v. Controles salariales ejercidos indirectamente por el mercado mediante la competencia en
los precios de los productos o servicios.
vi. Impuestos fijados a las empresas, las cuales buscan localizar y explorar medios lcitos de
lograr deducciones de sus obligaciones tributarias.

Se orientaron un principio hacia una perspectiva paternalista y limitada, justificada por la


preocupacin de retener la fuerza laboral y disminuir la rotacin de personal. Adems de la salud,
las actitudes de los empleados son los principales objetivos de estos planes.

2.2. TIPOS DE BENEFICIOS SOCIALES


Los planes de beneficios sociales estn destinados a auxiliar al empleado a tres reas de su vida:
a) En el ejercicio del cargo (bonificaciones, seguro de vida, premios por produccin, etc.).
b) Fuera del cargo, pero dentro de la empresa (descanso, refrigerios, restaurante, transporte,
etc.).
c) Fuera de la empresa, en la comunidad (recreacin, actividades comunitarias, etc.).

Los planes de servicios y beneficios sociales pueden clasificarse de acuerdo con sus exigencias, su
naturaleza y sus objetivos.
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En cuanto a sus exigencias. Los planes pueden clasificarse en legales y voluntarios, segn
su exigibilidad.
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a. Beneficios legales. Exigidos por la legislacin laboral, por la seguridad social o por convenciones
colectivas con sindicatos, como:

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Prima anual / Vacaciones / Pensin / Seguro de accidentes de trabajo / Auxilio por enfermedad /
Subsidio familiar / Salario por maternidad / Horas extras / Recargo por trabajo nocturno, etc.
b. Beneficios voluntarios. Concedidos por la liberalidad de la empresa, ya que no son exigidos por la
ley ni por la negociacin colectiva. Tambin se denominan beneficios marginales. Incluyen:

Bonificaciones / Seguro de vida colectivo / Restaurante / Transporte / Prstamos / Asistencia


mdico-hospitalaria diferenciada mediante convenio / Complementacin de la pensin, etc.
En cuanto a su naturaleza. Los planes pueden clasificarse en monetarios y no monetarios.
a. Beneficios monetarios. Concedidos en dinero a travs de la nmina:

Prima anual / Vacaciones / Pensin / Complementacin de la pensin / Bonificaciones / Planes de


prstamos / Complementacin de salarios en las ausencias prolongadas por causas de enfermedad
/ Reembolso o subsidio de medicamentos, etc.
b. Beneficios no monetarios. Ofrecidos en forma de servicios, ventajas o comodidades para los
usuarios:

Servicio de restaurante / Asistencia mdico-hospitalaria y odontolgica / Servicio social y consejera


/ club o asociacin recreativa / Seguro de vida colectivo / Conduccin o transporte de la casa a la
empresa, y viceversa / Horario mvil de entrada y salida del personal de oficina, etc.
En cuanto a los objetivos. En cuanto a sus objetivos, los planes pueden clasificarse en
asistenciales, recreativos y supletorios.
a. Planes asistenciales. Beneficios que buscan proporcionar al empleado y a su familia ciertas
condiciones de seguridad y previsin en casos de situaciones imprevistas o emergencias, que
muchas veces estn fuera de su control o voluntad. Incluyen:

Asistencia mdico-hospitalaria / Asistencia odontolgica / Asistencia financiera mediante


prstamos / Servicio social / Complementacin de pensin / Complementacin de los salarios
durante ausencias prolongadas por enfermedad / Seguro de vida colectivo / Seguro de accidentes
personales, etc.
b. Planes recreativos. Servicios y beneficios que buscan proporcionar al empleado condiciones de
descanso, diversin, recreacin, higiene mental u ocio constructivo. En algunos casos, estos
beneficios tambin se extienden a la familia del empleado. Incluyen:

Asociacin recreativa o club / reas de descanso en los intervalos de trabajo / Msica ambiental /
Actividades deportivas / Paseos y excursiones programadas, etc.
c. Planes supletorios. Servicios y beneficios que buscan proporcionar a los empleados ciertas
facilidades, comodidades y utilidades para mejorar su calidad de vida. Incluyen:

Transporte o conduccin del personal / Restaurante en el lugar de trabajo / Estacionamiento privado


para los empleados / Horario mvil de trabajo / Cooperativa de productos alimenticios / Agencia
bancaria en el lugar de trabajo, etc.
Los planes supletorios constituyen aquellas comodidades que si la empresa no las ofreciese, el
empleado tendra que buscarlas por s mismo.
Un plan de beneficios sociales generalmente se ofrece para atender un gran abanico de necesidades
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de los empleados.
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2.3. COSTOS DE LOS PLANES DE BENEFICIOS SOCIALES


La remuneracin global que la empresa concede a los empleados est constituida por dos grande
factores:

1. La remuneracin monetaria total, que incluye el salario bsico, comisiones, bonificaciones


y todos los dems beneficios recibidos en dinero.
2. Programa total de beneficios traducido en su equivalencia salarial.

De aqu se deriva el hecho de que muchas investigaciones salariales incluyen tambin


investigaciones de beneficios sociales y su proporcin frente a los salarios investigados.

Una manera simple de evaluar y comparar un plan de beneficios para los empleados consiste en
comparaciones efectuadas mediante la utilizacin de valores salariales equivalentes que son ms
reales que las realizadas mediante la sola comparacin entre los costos de los planes de beneficios
de las diversas empresas que se pretende comparar, ya que estos costos varan enormemente,
segn la empresa, en funcin de variables como: nmero de empleados; nivel socioeconmico del
personal; poltica salarial de la empresa; distribucin del persona por edades; proporcin entre
mayores y menores, hombres y mujeres, solteros y casados; localizacin de la empresa; condiciones
de infraestructura de la comunidad, etc.

2.4. CRITERIOS PARA EL PLANEAMIENTO DE SERVICIOS


Para definir un programa de beneficios es necesario fijar objetivos y criterios. Los objetivos se
refieren a las expectativas de la organizacin, a corto y largo plazos, con relacin a los resultados
del programa, en tanto que los criterios son factores que pesan relativamente en la ponderacin del
programa.
Existen algunos principios que sirven como criterios para disear el esquema de servicios y
beneficios sociales que la organizacin pretende implantar o desarrollar.

a) Principio del retorno de la inversin


En una economa de iniciativa privada, el principio bsico orientador plantea que no debe
concederse voluntariamente ningn beneficio al empleado, a menos que, como retorno para
la organizacin, haya rendimiento en trminos de productividad y moral por parte del
empleado. Todo beneficio debe contribuir a la organizacin, de manera que sea igual a los
costos o, por lo menos, los reduzca o los compense al producir algn retorno.
b) Principio de responsabilidad mutua
Los costos de beneficios sociales deben compartirse entre la organizacin y los empleados
beneficiados. La responsabilidad mutua es la caracterstica de las personas que cooperan entre
s para alcanzar un propsito de grupo. Por lo general, los beneficios obtenidos con facilidad
dejan de despertar inters: todo lo que una empresa ofrece de manera gratuita a los empleados
puede parecer, a los ojos de stos, algo legalmente obligatorio o servicio de calidad inferior.
c) Otros principios
1. Los beneficios otorgados a los empleados deben satisfacer alguna necesidad real.
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2. Los beneficios deben limitarse a las actividades en que el grupo es ms eficiente que el individuo.
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3. El beneficio debe extenderse a la base ms amplia posible de personas.


4. La concesin del beneficio no debe despertar connotaciones de paternalismo benevolente.

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5. Los costos de los beneficios deben ser calculables y deben tener una financiacin slida y
garantizada para evitar implicaciones polticas.

Todo plan de servicios y beneficios sociales deber cumplir los siguientes requisitos:

1. Ser ventajoso a largo plazo, tanto para la organizacin como para los empleados.
2. Ser aplicable sobre bases econmico-financieras que puedan sustentarse.
3. Ser planeado y costeado entre la organizacin y los empleados, en lo referente a tiempo, dinero,
tareas y, en especial, a la administracin de los servicios.

2.5. OBJETIVOS DE UN PLAN DE BENEFICIOS SOCIALES


Los beneficios tratan de brindar ventajas a la organizacin y al empleado, as como extenderse a la
comunidad. Otro aspecto importante es su relativa disfuncin cuando no son bien planeados ni
administrados.

Los objetivos bsicos de los planes de beneficios sociales son:

-Mejoramiento de la calidad de vida de los empleados.


-Mejoramiento del clima organizacional.
-Reduccin de la rotacin de personal y del ausentismo.
-Facilidad de atraccin y el mantenimiento de recursos humanos.
-Aumento de la productividad en general.

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3. HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO

Los programas de seguridad y de salud constituyen algunas de estas actividades paralelas


importantes para el mantenimiento de las condiciones fsicas y psicolgicas del personal.
Desde el punto de vista de la administracin de recursos humanos, la salud y la seguridad de los
empleados constituyen una de las principales bases para la preservacin de la fuerza laboral
adecuada. La salud es un estado completo de bienestar fsico, mental y social, y no slo la ausencia
de enfermedad.

3.1. HIGIENE EN EL TRABAJO


La higiene en el trabajo se refiere a un conjunto de normas y procedimientos tendientes a la
proteccin de la integridad fsica y mental del trabajador, preservndolo de los riesgos de salud
inherentes a las tareas del cargo y al ambiente fsico donde se ejecutan. La higiene en el trabajo est
relacionada con el diagnstico y la prevencin de enfermedades ocupacionales, a partir del estudio
y el control de dos variables: el hombre y su ambiente de trabajo.
Un plan de higiene en el trabajo cubre por lo general el siguiente contenido:
1. Un plan organizado. Incluye la prestacin no slo de servicios mdicos, sino tambin de
enfermera y primeros auxilios, en tiempo total o parcial, segn el tamao de la empresa.
2. Servicios mdicos adecuados. Abarcan dispensarios de emergencia y primeros auxilios, si es
necesario. Estas facilidades deben incluir:
a. Exmenes mdicos de admisin.
b. Cuidados relativos a lesiones personales, provocadas por enfermedades profesionales.
c. Primeros auxilios.
d. Eliminacin y control de reas insalubres.
e. Registros mdicos adecuados.
f. Supervisin en cuanto a higiene y salud.
g. Relaciones ticas y de cooperacin con la familia del empleado enfermo.
h. Utilizacin de hospitales de buena categora.
i. Exmenes mdicos peridicos de revisin y chequeo.

3. Prevencin de riesgos para la salud.


a. Riesgos qumicos.
b. Riesgos fsicos.
c. Riesgos biolgicos.
4. Servicios adicionales, como parte de la inversin empresarial sobre la salud del empleado y de la
comunidad; stos incluyen:
a. Programa informativo destinado a mejorar los hbitos de vida y explicar asuntos de higiene
y de salud.
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b. Programa regular de convenios o colaboracin con entidades locales para la prestacin de


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servicios de radiografas, programas recreativos, conferencias, etc.

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c. Verificaciones interdepartamentales entre supervisores, mdicos y ejecutivos- sobre


seales de desajuste que implican cambios de tipo de trabajo, de departamento o de horario.
d. Previsiones de cobertura financiera para casos espordicos de prolongada ausencia del
trabajo por enfermedad o accidente, mediante planes de seguro de vida colectivo, o planes de
seguro mdico colectivo.
e. Extensin de beneficios mdicos a empleados pensionados, incluidos planes de pensin o de
jubilacin.

3.1.1. Objetivos de la higiene en el trabajo

La higiene en el trabajo o higiene industrial, es eminentemente preventiva, aya que se dirige a la


salud y al bienestar del trabajador para evitar que ste se enferme o se ausente de manera temporal
o definitiva del trabajo.
Entre los objetivos principales de la higiene en el trabajo estn:
-Eliminacin de las causas de enfermedad profesional.
-Reduccin de los efectos perjudiciales provocados por el trabajo en personas enfermas o
portadoras de defectos fsicos.
-Prevencin del empeoramiento de enfermedades y lesiones.
-Mantenimiento de la salud de los trabajadores y aumento de la productividad por medio del control
del ambiente de trabajo.
La higiene en el trabajo implica el estudio y control de las condiciones de trabajo, variables
situacionales que influyen de manera poderosa en el comportamiento humano.

3.1.2. CONDICIONES AMBIENTALES DE TRABAJO

El trabajo de las personas est profundamente influido por tres grupos de condiciones:
-Condiciones ambientales de trabajo. Iluminacin, temperatura, ruido, etc.
-Condiciones de tiempo. Duracin de la jornada, horas extras, perodos de descanso, etc.
-Condiciones sociales. Organizacin informal, estatus, etc.
La higiene en el trabajo se ocupa del primer grupo: condiciones ambientales de trabajo, aunque no
descuida en su totalidad los otros dos grupos. Las condiciones ambientales de trabajo son las
circunstancias fsicas en las que el empleado se encuentra cuando ocupa un cargo en la organizacin.
Es el ambiente fsico que rodea al empleado mientras desempea su cargo.
Los tres elementos ms importantes de las condiciones ambientales de trabajo son: iluminacin,
ruido y condiciones atmosfricas.

Iluminacin

No se trata de la iluminacin general, sino de la cantidad de luz en el punto focal de trabajo. La


iluminacin deficiente ocasiona fatiga en los ojos, perjudica el sistema nervioso, ayuda a la
deficiente calidad del trabajo y es responsable de una buena parte de los accidentes de trabajo. Un
sistema de iluminacin debe cumplir los siguientes requisitos:
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a. Ser suficiente
b. Estar constante y uniformemente distribuido para evitar la fatiga de los ojos.
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La distribucin de luz puede ser:


1. Iluminacin directa.
2. Iluminacin indirecta. La luz incide sobre la superficie que va a ser iluminada mediante la reflexin
en paredes y techos. Es la ms costosa.
3. Iluminacin semiindirecta. Combina los dos tipos anteriores con el uso de bombillas translcidas
para reflejar la luz en el techo y en las partes superiores de las paredes.
4. Iluminacin semidirecta. La mayor parte de la luz incide de manera directa en la superficie que va
a ser iluminada, y cierta cantidad de luz la reflejan paredes y el techo.
c. Estar colocada de manera que no encandile ni produzca fatiga a la vista, debida a las constantes
acomodaciones.

Ruido

El ruido se considera un sonido o barullo indeseable. El sonido tiene dos caractersticas principales:
frecuencia e intensidad. La frecuencia es el nmero de vibraciones por segundo emitidas por la
fuente de sonido, y se mide en ciclos por segundo. La intensidad del sonido se mide en decibelios.
La evidencia y las investigaciones realizadas muestran que el ruido no provoca disminucin en el
desempeo del trabajo. Sin embargo, la influencia del ruido sobre la salud del empleado y
principalmente sobre su audicin es poderosa. Cuanto mayor sea el tiempo de exposicin al ruido,
mayor ser el grado de prdida de audicin.
El efecto desagradable de los ruidos depende de:
a. La intensidad del sonido.
b. La variacin de los ritmos e irregularidades.
c. La frecuencia o tono de los ruidos.

El nivel mximo de intensidad de ruido permitido legalmente en el ambiente de trabajo es 85


decibelios.
Por encima de esta cifra, el ambiente se considera insalubre.
El control de ruidos busca la eliminacin o, al menos, la reduccin de los sonidos indeseables. Los
ruidos industriales pueden ser:

a. Continuos (mquinas, motores o ventiladores).


b. Intermitentes (prensas, herramientas neumticas, forjas).
c. Variables (personas que hablan, manejo de herramientas o materiales).

Los mtodos ms ampliamente utilizados para controlar los ruidos en la industria pueden incluirse
en una de las cinco categoras siguientes:

a. Eliminacin del ruido en el elemento que lo produce.


b. Separacin de la fuente del ruido.
c. Aislamiento de la fuente del ruido dentro de muros a prueba de ruido.
d. Tratamiento acstico de los techos, paredes y pisos para la absorcin de ruidos.
e. Equipos de proteccin individual, como el protector auricular.
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3.1.3. CONDICIONES ATMOSFRICAS

Temperatura
Existen cargos cuyo sitio de trabajo se caracteriza por elevadas temperaturas, como en el caso de
proximidad de hornos siderrgicos, de cermica y forjas. En el otro extremo, existen cargos cuyo
sitio de trabajo exige temperaturas muy bajas, como en el caso de los frigorficos. En estos casos
extremos, la insalubridad constituye la caracterstica principal de estos ambientes de trabajo.

3.2. SEGURIDAD EN EL TRABAJO


La seguridad en el trabajo es el conjunto de medidas tcnicas, educativas, mdicas y psicolgicas
empleadas para prevenir accidentes y eliminar las condiciones inseguras del ambiente, y para
instruir o convencer a las personas acerca de la necesidad de implantar prcticas preventivas. Su
empleo es indispensable para el desarrollo satisfactorio del trabajo. Los servicios de seguridad
tienen la finalidad de establecer normas y procedimientos que aprovechen los recursos disponibles
para prevenir accidentes y controlar los resultados obtenidos. La seguridad es una responsabilidad
de lnea y una funcin de staff. En otras palabras, cada jefe es responsable de los asuntos de
seguridad de su rea, aunque exista en la organizacin un organismo de seguridad para asesorar a
todas las jefaturas con relacin a este asunto.
Un plan de seguridad implica los siguientes requisitos:
a. La seguridad en s misma es una responsabilidad de lnea y una funcin de staff frente a su
especializacin.
b. Las condiciones de trabajo, el ramo de actividad, el tamao, la localizacin de la empresa,
etc., determinan los medios materiales preventivos.
c. La seguridad no debe limitarse slo al rea de produccin. Las oficinas, los depsitos, etc.,
tambin ofrecen riesgos, cuyas implicaciones afectan a toda la empresa.
d. El plan de seguridad implica la adaptacin del hombre al trabajo (seleccin de personal),
adaptacin del trabajo al hombre (racionalizacin del trabajo), adems de los factores
sociopsicolgicos, razn por la cual ciertas organizaciones vinculan la seguridad al rgano de
recursos humanos.
e. La seguridad en el trabajo en ciertas organizaciones puede llegar a movilizar todos los
elementos para el entrenamiento y preparacin de tcnicos y operarios.
f. Es importante la aplicacin de los siguientes principios:

-Apoyo activo de la administracin, que comprende: mantenimiento de un programa de


seguridad completo e intensivo; discusin con la supervisin, en reuniones peridicas, de
los resultados alcanzados por los supervisores.
-Mantenimiento del personal dedicado exclusivamente a la seguridad.
-Instrucciones de seguridad para cada trabajo.
-Instrucciones de seguridad a los empleados nuevos. stas deben darlas los supervisores,
que pueden hacerlo en el sitio de trabajo con perfecto conocimiento de causa. Las
instrucciones generales quedan a cargo de la seccin de seguridad.
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-Ejecucin del programa de seguridad intermedio de la supervisin. Son las personas clave
en la prevencin de accidentes.
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-Integracin de todos los empleados en el espritu de seguridad. Deben emplearse y


desarrollarse todos los medios de divulgacin para que los empleados lo acepten y asimilen.
-Ampliacin del programa de seguridad fuera de la compaa. Busca la seguridad del
empleado en cualquier lugar o en cualquier actividad, y la eliminacin de las consecuencias
de los accidentes ocurridos fuera del trabajo, que son semejantes, en extensin y
profundidad, a los ocurridos en la empresa.
-No debe haber confusin entre la ART y el organismo de seguridad.

La seguridad en el trabajo contempla tres reas principales de actividad, a saber:

1. Prevencin de accidentes.
2. Prevencin de robos.
3. Prevencin de incendios.

3.2.1. Prevencin de accidentes


La Organizacin Mundial de la Salud define accidente como un hecho no premeditado del cual
resulta dao considerable.

La seguridad busca minimizar los accidentes de trabajo. Podemos definir accidente de trabajo como
el que ocurre en el trabajo y provoca, directa o indirectamente, lesin corporal, perturbacin
funcional o enfermedad que ocasiona la muerte, la prdida total o parcial, permanente o temporal
de la capacidad de trabajo. La palabra accidente significa un acto imprevisto, perfectamente evitable
en la mayor parte de los casos. Las estadsticas de accidentes de trabajo, por ley, abarcan tambin
los accidentes del trayecto, es decir, aquellos que ocurren en el transporte del empleado de su casa
a la empresa y viceversa.

Los accidente de trabajo se clasifican en:

-Accidentes sin dejar de asistir a trabajar. Este tipo de accidente no se considera en los clculos de
los coeficientes de frecuencia ni de gravedad, aunque debe ser investigado y anotado en el informe,
adems de presentado en las estadsticas mensuales.

-Accidente con inasistencia al trabajo. Es aquel que puede causar:


a. Incapacidad temporal. Prdida total de la capacidad de trabajo en el da de accidente o que se
prolongue durante un perodo menor de 1 ao. A su regreso, el empleado asume su funcin sin
reducir la capacidad. Cuando se agrava la lesin y debe dejar de asistir, el accidente recibir nueva
designacin; se considerar accidente con inasistencia al trabajo. Se mencionar en el informe del
accidente y en el informe del mes.
b. Incapacidad permanente parcial. Reduccin permanente y parcial de la capacidad de trabajo.
Generalmente est motivada por: Prdida de cualquier miembro o parte del mismo / Reduccin
de la funcin de cualquier miembro o parte del mismo / Prdida de la visin o reduccin funcional
de un ojo / Prdida de la audicin o reduccin funcional de un odo.
c. Incapacidad total permanente. Prdida total permanente de la capacidad de trabajo. Est
motivada por: Prdida de la visin de los 2 ojos / Prdida anatmica de ms de un miembro (mano
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o pie) / Prdida de la audicin de ambos odos.


d. Muerte.
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3.2.2. Estadsticas de accidentes


Por medio del coeficiente de frecuencia y del coeficiente de gravedad se establecen medidas para
controlar y evaluar accidentes.
1. Frmula del coeficiente de frecuencia (CF).

1.000.000
/

Es un ndice que se utiliza con el fin de establecer comparaciones entre todos los tipos y tamaos
de empresas. Para el clculo se necesitan los siguientes datos:
-Nmero medio de empleados de la empresa en determinado intervalo de tiempo (da, mes o
ao).
-Horas/hombre trabajadas. Son horas en que los empleados estn sujetos a accidentes de
trabajo. Deben incluirse horas extras y excluirse las horas remuneradas no trabajadas (ej.
licencias, vacaciones, enfermedades, etc.).

2. La Frmula del coeficiente de gravedad (CG)

+ . .
/

Relaciona la cantidad de ausencias o inasistencias con cada milln de horas/hombre trabajadas.


Se necesita los siguientes datos para calcularlo:
-Das perdidos. Total de das en los cuales el trabajador accidentado queda incapacitado
temporalmente para el trabajo a consecuencia del accidente. Se incluyen domingos, feriados, o
cualquier otro da en que no haya trabajo en la empresa.
-Das perdidos trasladados. Das perdidos durante el mes por accidente del mes anterior o de
meses anteriores.
-Das debitados o computados. Se atribuye a los casos de accidente que ocasionan muerte,
incapacidad permanente, total o parcial, y que representan la prdida total o la reduccin de la
capacidad de trabajo.

Identificacin de las causas de accidentes

Las principales causas de accidentes son:

1. Agente. Se define como el objeto o la sustancia (mquinas, local o equipo que podran
protegerse de manera adecuada) directamente relacionado con la lesin, como prensa, mesa,
martillo, herramienta, etc.
2. Parte del agente. Aquella que est estrechamente asociada o relacionada con la lesin,
como el volante de la prensa, la pata de la mesa, el mango del martillo, etc.
3. Condicin insegura. Condicin fsica o mecnica existente en el local, la mquina, el equipo
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o la instalacin (que podra haberse protegido y reparado) y que posibilita el accidente, como
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piso resbaladizo, aceitoso, mojado, con altibajos, etc.

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4. Tipo de accidente. Forma o modo de contacto entre la gente del accidente y el accidentado,
o el resultado de este contacto, como golpes, cadas, resbalones, etc.
5. Acto inseguro. Violacin del procedimiento aceptado como seguro. Dejar de usar equipo
de proteccin individual, distraerse o conversar durante el servicio, fumar en rea prohibida.
6. Factor personal de inseguridad. Cualquier caracterstica, deficiencia o alteracin mental,
psquica o fsica, accidental o permanente, que permite el acto inseguro. Son problemas como
visin defectuosa, fatiga o intoxicacin, problemas de hogar, desconocimiento de las normas
y reglas de seguridad.

Costos directos e indirectos de los accidentes

El costo directo del accidente es el total de los gastos resultantes de las obligaciones para con los
empleados expuestos a los riesgos inherentes al ejercicio del trabajo, como la asistencia mdica y
hospitalaria dada a los accidentes, y las respectivas indemnizaciones, ya sea diarias o por
incapacidad permanente. En general, estos gastos los cubren las compaas de seguros.
El costo indirecto del accidente de trabajo, cobija todos los gastos de fabricacin, gastos generales,
lucro cesante, dao emergente, y dems factores cuya incidencia vara segn la empresa.
El costo indirecto representa 4 veces el costo directo del accidente de trabajo, adems de la
tragedia personal y familiar que puede ocasionar el accidente de trabajo.
Tanto la enfermedad profesional como el accidente de trabajo causan responsabilidad civil y penal
al empleador, en los casos de dolo o culpa.
Prevencin de robos (vigilancia)
El servicio de vigilancia de cada empresa tiene caractersticas propias. Adems, las medidas
preventivas debe revisarse con frecuencia para evitar la rutina, que vuelve obsoleto los planes.

En general, un plan de prevencin de robos (vigilancia) incluye:

a. Control de entrada y salida de personal. Se lleva a cabo en la portera de la empresa, cuando


entra o sale el personal. Este control puede ser visual o basarse en la revisin de cada
individuo que entra o sale de la fbrica. Puede ser un control muestral o total.
b. Control de entrada y salida de vehculos. Cuando se trata de vehculos de la empresa, como
camiones y otros automotores, la portera anota las horas de entrada y salida, el contenido,
el nombre del conductor y veces el kilometraje del vehculo.
c. Estacionamiento fuera del rea de la fbrica. En general, las empresas mantienen fuera del
rea de la fbrica el estacionamiento de los automotores y vehculos en general de sus
empleados, con el fin de evitar el transporte clandestino de productos, componentes o
herramientas.
d. Ronda por los terrenos de la fbrica y por el interior de la misma. En especial se efectan
fuera del rea de trabajo no slo para efectos de vigilancia sino tambin para verificar la
prevencin de incendios.
e. Registro de mquinas, equipos y herramientas. Las mquinas, los equipos y las
herramientas se inventaran con periodicidad.
f. Controles contables. Se efectan principalmente en las reas de compras, almacn de
herramientas, expedicin y recibo de mercaderas. Estos controles contables son verificados
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peridicamente por empresas externas de auditora. La deteccin de casos de


sobrefacturacin, subfacturacin o pago de facturas sin el correspondiente registro hace
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posible la localizacin de prdida de mercaderas.

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Prevencin de incendios

La prevencin y el combate de incendios, sobre todo cuando hay mercaderas, equipos e


instalaciones valiosas que deben protegerse, exigen planeacin cuidadosa. Disponer de un
conjunto de extintores adecuados, conocer el volumen de los depsitos de agua, mantener un
sistema de deteccin y alarma y proporcionar entrenamiento al personal (brigadas especializadas)
son los puntos clave.
El fuego de un incendio necesita de 3 acontecimientos que estn presentes:
-Combustible (slido, lquido o gaseoso).
-Comburente (generalmente el oxgeno de la atmsfera).
-Catalizador (la temperatura del medio ambiente).
Clasificacin de los incendios
Hay cuatro categoras: A, B, C y D.
Mtodo de extincin de incendios
Puesto que el fuego es el resultado de la reaccin de 3 elementos (combustible, oxgeno del aire y
temperatura), su extincin exige al menos la eliminacin de uno de los elementos que componen
el tringulo del fuego. De este modo, la extincin de un incendio puede lograrse utilizando los
siguientes principios:
1. Retiro y aislamiento del material que est en combustin.

-Cerrar el registro del tubo de combustible.


-Retirar materiales de las proximidades del fuego.
-Retirar la parte del material incendiado.
2. Cubrimiento: neutralizacin del comburente. Consiste en eliminar o reducir el oxgeno del aire.
3. Enfriamiento: neutralizacin de la temperatura. Consiste en reducir la temperatura del material
incendiado.

Tipos de extintores
De acuerdo a la clase de fuego de que se trata (fuego clase A, B y C) existen distintos agentes
extintores:
Espuma / Gas carbnico / Polvo qumico / Agua / Hidrante y mangueras: es el sistema fijo de
prevencin de incendios utilizado con mayor frecuencia. / Aspersores: son equipos fijos
conformados por regaderas o rociadores automticos de agua. Se aplican para fuegos clase A, no
para B o C / Emulsionadores: equipos fijos que arrojan agua a alta presin.
Administracin de riesgos
La administracin de riesgos abarca: la identificacin, el anlisis y la administracin de la
condiciones potenciales de desastre. El riego el imprevisible, pero probable. Adems del sistema
de proteccin que ya hemos visto, la administracin de riesgos exige un esquema de plizas de
seguro contra fuego (incendio) y lucro cesante, como medio complementario de asegurar el
patrimonio de la empresa.
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4. RELACIONES LABORALES

El subsistema de mantenimiento de recursos humanos cobija tambin las relaciones de la propia


organizacin con las entidades que representan a sus empleados: los sindicatos. Estas relaciones se
denominan relaciones laborales porque tienen que ver con el trabajo del personal y son
negociadas y acordadas con los sindicatos. Las relaciones laborales se basan en la poltica de la
organizacin frente a las exigencias y dems aspectos que esgrimen los sindicatos.

4.1. POLTICAS DE RELACIONES LABORALES


La poltica de relaciones con los sindicatos refleja de modo directo la ideologa, la cultura y los
valores asumidos por la alta administracin de la organizacin, los cuales a su vez estn
influenciados por la etapa del desarrollo del sindicalismo, por el rgimen poltico del gobierno y
por la situacin coyuntural de la economa del pas, entre otros factores ambientales.
Entre las polticas de relaciones laborales que la organizacin puede adoptar podemos definir

a) Poltica paternalista
Est caracterizada por aceptar con facilidad y rapidez las reivindicaciones de los trabajadores,
sea por inseguridad, falta de habilidad o incompetencia en las negociaciones con los lderes
sindicales. Cada concesin representa para la empresa un costo adicional. Esta actitud
cortoplacista, orientada hacia la solucin de problemas, debilita la organizacin y transmite
inseguridad a los gerentes y supervisores de primera lnea frente a las constantes presiones
sindicales.
b) Poltica autocrtica
Est caracterizada por la postura rgida de la organizacin que acta de modo arbitrario y
legalista para conceder lo estipulado por ley, por convenio colectivo y de acuerdo con sus
intereses. No siempre se atienden las reivindicaciones, lo cual provoca el surgimiento de focos
de indisciplina y grupos de oposicin en el sindicato frente a los fracasos en los intentos de
negociacin. La supervisin es servil ante los superiores pero rgida con los subordinados. Esta
poltica autocrtica no puede sostenerse por mucho tiempo, causa frustracin e indignacin en
el personal.

c) Poltica de reciprocidad
Se basa en la reciprocidad, en la relacin entre la organizacin empresarial y el sindicato. Las
reivindicaciones se resuelven de modo directo y exclusivo entre la direccin de la empresa y la
del sindicato; la participacin de los trabajadores y los supervisores es escasa.

d) Poltica participativa
Est caracterizada por considerar que las relaciones laborales involucran al sindicato y los
trabajadores por un lado, y a la organizacin, a los dirigentes y a los supervisores por el otro.
Presupone que las soluciones se negocien y discutan con datos concretos, objetivos y
racionales, y que no se sustenten en opiniones personales. Esta poltica basada en el consenso
entre las partes es preventiva y no correctiva, pues se anticipa a los problemas o por lo menos,
cuando son controlables.

4.2. EL SINDICALISMO
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No es un fenmeno reciente. Sus orgenes se remontan al siglo XVIII con el inicio de la


Revolucin Industrial. El sindicalismo representa un proceso de reivindicaciones por salarios y
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condiciones de trabajo mejores, adems es una fuerza poltica que forma parte natural de la

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disputa del poder en un rgimen democrtico. El sindicato es parte integral de la sociedad


capitalista y cumple una funcin inherente al rgimen de propiedad privada.
Como organizacin, el sindicato es una agremiacin o asociacin constituida para defender los
intereses comunes de sus miembros.
Existen sindicatos de trabajadores (como ejemplo SMATA); sindicatos de empleadores o
patronales (ACARA). Los sindicatos son asociaciones de primer grado. Las federaciones son
asociaciones de segundo grado. Y las confederaciones son asociaciones de tercer grado.
Medios de accin sindical
Para lograr las reivindicaciones de sus bases, el sindicato de los empleados y obreros puede
utilizar varios medios para presionar a las organizaciones empresarias, como ejemplo, la huelga,
los piquetes y las formas ilcitas de presin sindical.
Formas ilcitas de presin sindical
Entre las formas ilcitas de presin sindical de los trabajadores podemos sealar:
1. Huelga simblica. Parlisis colectiva de corta duracin sin abandonar el lugar de trabajo.
2. Huelga de advertencia. Parlisis destinada a afirmar la importancia de la reivindicacin para
demostrar por parte de los trabajadores la capacidad y poder de movilizacin.
3. Huelga de celo. El trabajador se cie de manera estricta a lo sealado en el reglamento
interno. No hay abandono del lugar de trabajo.
4. Operacin tortuga. El trabajo se cumple con lentitud o en condiciones tcnicas inadecuadas.
5. Parlisis relmpago. Interrupcin colectiva rpida e intempestiva en uno o diversos sectores
de la misma organizacin.
6. Faltas o retrasos del personal en sectores vitales. Se originan de modo voluntario creando
problemas graves a la normalidad de las operaciones.
7. Parlisis de proveedores vitales. Intento de perjudicar una organizacin paralizando las
organizaciones satlites que suministran materia prima o servicios esenciales para que funcione.
8. Rehusarse a trabajar horas extras.
9. Ocupacin del lugar del trabajo. Es una agresin contra la libertad de trabajo y contra la
propiedad privada y al mismo tiempo un delito civil y penal.
10. Sabotaje. Empleo de medios violentos y ocultos para destruir bienes, materias primas,
materiales o daar mquinas, instalaciones, o sea, bienes de la empresa.

MEDIOS DE ACCIN PATRONAL


Las organizaciones empresarias pueden utilizar tambin ciertos medios de presin contra los
trabajadores:
Lock-Out o cierre patronal
Es el cierre temporal de la empresa decidido por los administradores o por la cmara empresaria
como medio de presin.
Lista negra
Lista originada en una empresa donde consta personal desvinculado que se hace circular entre
otras empresas para impedir que el mismo puede lograr un nuevo trabajo.

REPRESENTACIN DE LOS TRABAJADORES EN LA ORGANIZACIN

La representacin de los trabajadores dentro de un sistema democrtico las podemos clasificar


en dos clases: representacin directa o antisindical y representacin sindical. Dentro de la
primera, podemos incluir los consejos de fbrica y comits de empresa
1. Representacin directa o antisindical.
a. Consejos de fbrica o comits de empresa.
b. Cogestin o gestin compartida.
c. Autogestin o gestin propia. Representa la administracin de la organizacin por sus propios
miembros o empleados.
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2.Representacin sindical en la empresa. Estos modelos de representacin incluyen la


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participacin de los sindicatos fuera de los muros de la organizacin. En general, esta


participacin es conflictiva.

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CONFLICTOS LABORALES

El conflicto y la cooperacin constituyen elementos integrantes en la vida de las organizaciones.


Ambos han recibido mucha atencin por parte de recientes teoras de la organizacin. Son dos
lados de una misma moneda.
Conflicto significa existencia de ideas, sentimientos, actitudes o intereses antagnicos que
pueden llegar a chocar. El conflicto es la condicin general del mundo animal. El hombre
sobresale entre los animales por su capacidad de atenuar esta condicin.

Situaciones de conflicto y mtodos de solucin.


Mtodos antiguos.
Destructivos.
Supresin-guerra total.
Parcialmente destructivos.
Guerra parcial-acomodacin.
Mtodos modernos.
Constructivos.
Negociacin-solucin de problemas.

Todo conflicto lleva en s fuerzas constructivas que conducen a la innovacin y al cambio, y


fuerzas destructivas que llevan al desgaste y a la oposicin. El conflicto existe o se presenta por
existen puntos de vista e intereses diferentes que chocan entre s; la existencia de conflicto
significa la existencia de dinamismo, vida y fuerzas que chocan.
En general el conflicto es un proceso que se inicia cuando una de las partes (individuo, grupo u
organizacin) percibe que la otra parte (individuo, grupo u organizacin) atenta o intenta atenta
sobre alguno o algunos de sus intereses.

Condiciones que predisponen al conflicto


Existen 3 condiciones previas que tienden a generar conflictos.
1. Diferenciacin de actividades. Objetivos e intereses diferentes e incluso antagnicos tienden
a provocar conflictos.
2. Recursos compartidos. En general, los recursos disponibles son escasos y limitados. La
incidencia de un grupo ser en perjuicio de otro grupo.
3. Actividades interdependientes. La actividad en una organizacin tanto los individuos y los
grupos dependen uno de otros.

Estas 3 condiciones previas crean condiciones que predisponen al conflicto.

Condiciones que desencadenan el conflicto


El conflicto se presenta cuando ocurren dos condiciones desencadenantes.
1. Percepcin de la incompatibilidad de objetivos.
2. Percepcin de la oportunidad de interferencia.

En consecuencia, la parte afectada adopta un comportamiento conflictivo. Es decir, incuba


sentimientos de conflicto con relacin a la otra parte; en consecuencia, surge el comportamiento
de conflicto.
La solucin es el final del episodio de conflicto, lo cual no significa que el conflicto haya sido
solucionado o
administrado: slo significa que de alguna manera termina el episodio de conflicto.
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RESULTADOS DEL CONFLICTO

Un conflicto puede traer resultados constructivos o destructivos para las partes involucradas.

Resultados constructivos
Son los efectos positivos del conflicto.
1. El conflicto despierta los sentimientos y estimula las energas.
2. El conflicto fortalece sentimientos de identidad.
3. El conflicto despierta la atencin hacia los problemas.
4. El conflicto pone a prueba la balanza del poder.

Resultados destructivos
A un conflicto se lo conoce normalmente ms por sus condiciones negativas, destructivas e
indeseables que por sus resultados constructivos.
1. El conflicto desencadena sentimientos de frustracin, hostilidad y ansiedad.
2. El conflicto aumenta la cohesin grupal.
3. El conflicto desva energas hacia el mismo.
4. El conflicto lleva a una parte a bloquear la actividad de la otra.
5. El conflicto se auto alimenta y perjudica las relaciones entre las partes en conflicto.

Administracin del conflicto


Bsicamente un conflicto puede resolverse de 3 maneras, teniendo en cuenta que un conflicto
influir en los resultados constructivos o destructivos que este produzca y por tanto en futuros
episodios de conflicto.
1. Ganar / Perder.
2. Perder / Perder.
3. Ganar / Ganar.

Los dos primeros tienden a continuar el conflicto. El tercero es la solucin del conflicto.

Reivindicaciones en los conflictos laborales


Los conflictos laborales son divergencias surgidas entre las organizaciones y los sindicatos, o
sea, los
sujetos, y abarcan intereses individuales, generales, grupales, profesionales o econmicos.
Los conflictos laborales incluyen varios tipos de reivindicaciones:
1. Condiciones legales de trabajo. Jornada, horario, descanso semanal remunerado.
2. Condiciones econmicas del trabajo. Remuneracin, ndices de ajuste, insalubridad, etc.
3. Condiciones fsicas de trabajo. Por ejemplo, exposicin a ruidos, temperaturas, gases, altitud,
etc.
4. Condiciones sociales de trabajo. Por ejemplo, comedor en la empresa, refrigerio, transporte,
etc.
5. Condiciones de representatividad en el trabajo. Permiten al obrero la participacin en el
proceso de toma de decisiones.

CONVENCIN COLECTIVA

La convencin colectiva de trabajo es el acuerdo normativo mediante el cual dos o ms


sindicatos representativos de categoras econmicas y profesionales estipulan condiciones de
trabajo aplicables a las relaciones individuales de trabajo en el campo de las representaciones
efectivas.
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La convencin colectiva de trabajo prescribe en detalle cules son las condiciones laborales que
regirn los contratos individuales de trabajo.
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NEGOCIACIN COLECTIVA

La convencin colectiva de trabajo (convenio colectivo) requiere de un proceso previo de


negociacin entre las partes (sindicato por un lado, cmara empresaria por el otro) denominado
negociacin colectiva. La negociacin colectiva puede llevarse a cabo en tres niveles: la
empresa, el sindicato, la federacin de sindicatos.

En un sentido amplio, negociacin es el proceso de bsqueda del mejor resultado posible en la


aceptacin de ideas, propsitos o intereses, de modo que las partes involucradas terminen la
negociacin conscientes de que fueron escuchadas, de que tuvieron oportunidad de presentar
sus argumentos y expresarse y de que el producto final es mayor que la sumatoria de las
contribuciones individuales.

La negociacin es una situacin en que dos partes cuyos intereses estn en pugna o en conflicto
desean llegar a un acuerdo sobre cmo comportarse una frente a la otra.
Ciertos conceptos permiten mejorar las relaciones laborales:

1. Existencia de una poltica de recursos humanos que tenga amplia divulgacin dentro de la
organizacin.
2. Canales bidireccionales de comunicacin de arriba hacia abajo, y de abajo hacia arriba.
3. La organizacin debe mantener dilogo permanente, abierto y constructivo con los lderes
sindicales.
4. La organizacin debe preparar a los niveles de supervisin para mantener una agilidad y
democracia en las negociaciones que se encarguen.

La organizacin debe entender que la poca del paternalismo ya acab y esta debe ser sustituida
por un tratamiento respetuoso e igualitario, como lo presupone una sociedad democrtica que
confiere la misma representatividad al sector patronal y al sector obrero en las relaciones
laborales.

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PGINAS WEB:
www.accenture.com
www.bettermanagement.com
www.boozallen.com
www.gartner.com
www.hay.com.br.
www.ikmagazine.com
www.onelook.com
www.optiprise.com
www.outsourcing.com
www.payscale.com
www.prossiga.br
www.vnutravel.typepad.com

Referencias bibliogrficas

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Best-Seller, So Paulo, 1989, p. 280.
2. L. R. Gmez-Meja y D. B. Balkin, The Determinants of
Faculty Pay. An Agency Theory Perspective, Academy of
Management Journal, vol. 35, nm. 5, 1992, pp. 921-955.
3. Paulo Sandroni, The Determinants of Faculty Pay, op.
cit., p. 281.
4. Gary Dessler, Human Resource Management, Prentice-
Hall, Upper Sadlle River, 1997, p. 421.
5. John M. Ivancevich, Human Resource Management,
Richard D. Irwin, Nueva York, 1995, p. 701.
6. George T. Milkovich y John W. Boudreau, Human Resource
Management, Richard D. Irwin, Nueva York, 1994, p. 541.
7. Luis R. Gmez-Meja, David B. Balkin y Robert L. Cardy,
Managing Human Resources, Prentice-Hall, Englewood
Cliffs, NJ, p. 356.
8. M. J. Wallace y C. H. Fay, Compensation Theory and
Practice, PWS-Kent, Boston, 1983.
9. M. J. Wallace, Sustaining Success with Alternative
Rewards, en M. L. Rock y L. A. Berger (eds.), The
Compensation Handbook, McGraw-Hill, Nueva York, 1991.
10. S. J. Carroll, Business Strategies and Compensation
Systems, en D. B. Balkin y L. R. Gmez-Meja (eds.), New
Perspectives on Compensation, Prentice-Hall, Englewood
Cliffs, N. J., 1987.
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