Los once mandamientos de la gerencia del siglo XXI

CAPTULO OCHO
OTORGAR PODER
LA CONSTRUCCIN DE LA COMPAA POSJERRQUICA

Otorgar poder o autoridad, o facultar, es uno de esos conceptos administrativos avanzados del que se
habla mucho, pero que en realidad se practica muy poco. Esto se debe, en gran medida, a que en el fondo,
la facultacin es un concepto explosivamente poderoso y profundamente desestabilizador, que amenaza
hasta el status quo. Su objetivo es en extremo sencillo: aprovechar la energa creativa e intelectual de
todos en la compaa, no slo de los ocupantes de las lujosas oficinas ejecutivas. La idea es darle a todos
la responsabilidad y los recursos para ejercer un liderazgo real dentro de sus esferas individuales de
competencia y, al mismo tiempo, contribuir con el cumplimiento de los retos de la compaa.

Suena como algo obvio, o no? Por qu no querra usted utilizar todas las neuronas posibles en su
compaa, sobre todo en estos tiempos hipercompetitivos? En realidad, por dos razones. La primera es
que requiere de verdadera energa, esfuerzo y dedicacin -por desgracia, elementos muy escasos es una
compaa tpica hoy da. La segunda razn, todava ms poderosa, es que, para el ejecutivo inseguro,
otorgar autoridad a sus empleados representa una importante amenaza a su anterior monopolio de poder,
informacin y prestigio. Por esas razones, con frecuencia el apoyo a la facultacin es ms retrico que
real.
En la desesperada prisa por parecer que se est adoptando la facultacin, se pasan por alto los recursos,
que son ms de la mitad de la ecuacin. "Otorgar poder u autoridad" a los empleados sin cargo para
resolver problemas para los que no tienen ni el entrenamiento, ni los recursos financieros, ni la autoridad
real para corregir no slo es moral e intelectualmente deshonesto, sino que es una receta para la
autodestruccin de la compaa. Digamos que van a "facultarme" para pelear contra Mike Tyson. Si eso es
facultacin, entonces gurdesela, a menos que tambin estn preparados para equiparme con armas
nucleares.

As que al otorgamiento de poder hay que verlo como un material radioactivo organizacional: utilizado de
manera correcta y empleado para fines pacficos, ser una herramienta sensacional; pero si cae en manos
de aficionados, cuidado. Rich Teerlink, director general de la Harley-Davidson, explica las desventajas de la
facultacin con la sutileza y tacto que se esperara del proveedor ms importante de equipo para los
motociclistas ms salvajes: "Si le das poder a tontos, todo lo que obtendrs sern decisiones equivocadas
ms rpido".1 Pero pocas veces es la falta de capacidad de los trabajadores sin cargo lo que frustra los
intentos de facultacin, sino la falta de recursos y apoyo verdadero de los directivos.

Los comentarios pocas veces tan francos que el director ejecutivo de Hitachi, Takeo Miura, hizo ante un
pblico de negocios estadounidense encierran la magnitud del reto que implica del otorgamiento de poder
al que se enfrentan los directores generales en Estados Unidos:

Vamos a ganar y la industria de Occidente va a perder; no hay mucho que puedan hacer al respecto,
porque las razones de su fracaso estn dentro de ustedes mismos. Sus compaas estn basadas en el
modelo de Taylor (el padre de la "administracin cientfica"); y lo que es peor, tambin los estn sus
mentes. Los jefes son los que piensan las estrategias ms importantes mientras los trabajadores se
ocupan de ponerlas en prctica; en el fondo, estn convencidos que sa es la forma correcta de manejar
un negocio. Para ustedes, la esencia de la administracin es obtener las ideas de la cabeza de sus jefes y
ponerlas en las manos de los trabajadores.

Nosotros estamos ms all del modelo de Taylor: sabemos que hoy da los negocios son tan complejos y
difciles, la supervivencia de las firmas tan frgil en un medio cada vez ms impredecible, competitivo y
lleno de peligros, que la existencia depende de la movilizacin diaria de cada gramo de inteligencia
disponible. Slo quien utilice el poder mental combinado de todos sus empleados una compaa ser
capaz de enfrentarse con la turbulencia y limitaciones del ambiente actual.2
Su anlisis es correcto, aun si su singular obituario para las compaas occidentales es un poco prematuro.
La mente de la mayora de los directores generales est conectada a patrones jerrquicos, y el punto
distintivo del otorgamiento de poder es, en el mejor de los casos, difcil de adaptar a esa mentalidad, y en
el peor, en extremo amenazante para ellos. Pero, como seala Miura, muy pocas compaas disponen de
tanta potencia intelectual como para darse el lujo de derrochar la mitad sin problema. La facultacin ya no
es un lujo; cada vez ms rpido se convierte en una necesidad competitiva.

Y es que, sencillamente ya no hay tiempo para hacer negocios como antao. Se trate del pago de un
reembolso en un Wal-Mart de Iowa o un concurso para una nueva concesin petrolera en Siberia, uno
debe actuar con rapidez o perder el cliente o la oportunidad a favor de algn competidor que s lo sea. La
velocidad requiere otorgar poder. Si la persona ms cercana a la accin no tiene las herramientas
financieras y de toma de decisiones para atrapar las oportunidades -y resolver los problemas- con rapidez,
tenga la seguridad que alguien ms, en algn lugar, s las tendr.
No obstante, al igual que todas las cosas buenas, tambin se puede exagerar la facultacin. En marzo de
1995, el banco mercantil britnico Barings lo aprendi de la peor manera posible cuando un empleado
solitario en su oficina de Singapur llev a la compaa a la bancarrota en unas cuantas semanas con
algunas decisiones de inversin que no rindieron muy buenos resultados que digamos. Siempre que un
muchacho de veintiocho aos est en posicin de perder mil millones de dlares del dinero de la compaa
ms la reputacin internacional de todo un siglo, uno tiene el derecho de preguntarse si este muchacho no
estuvo demasiado facultado.

De todas formas, los casos como el de Baring no son un argumento convincente contra el otorgamiento de
autoridad. Por el contrario, demuestran que, para poder funcionar, la facultacin debe presentarse dentro
de un marco y contexto de control y apoyo adecuados. Esos controles deben incluir una cultura
empresarial fuerte y sin ambigedades que brinde a los empleados una gua significativa, aunque tcita,
mientras ellos toman decisiones en el momento. Y como ya hemos notado, los trabajadores facultados
tambin necesitan entrenamiento y niveles de capacidad para desempear su recin adquirida autoridad
con competencia y confianza.
Hay dos grandes tendencias muy relacionadas entre s, que tienden a impulsar el otorgamiento de
autoridad con ms fuerza y rapidez, sobre todo dentro de los pases pertenecientes a la OCDE: el continuo
desmembramiento de jerarquas empresariales y la difusin acelerada de las nuevas tecnologas de la
informacin. Unidas, prometen crear un nuevo tipo cualitativo de organizacin empresarial: una compaa
"conectada" donde los trabajadores disfruten de acceso electrnico (y personal) sin precedentes a los
ejecutivos de alto nivel, y donde tendrn la autoridad e informacin necesarias para tomar decisiones al
momento. Las empresas sin estas cualidades sencillamente no sern capaces de responder de manera
adecuada al cambiante y activo caleidoscopio de la competencia comercial del siglo XXI.

Veamos algunas de las compaas que han pasado ms all de la parte verbal y han convertido las
estrategias de facultacin del trabajador en fuentes genuinas de valor-conocimiento y ventaja competitiva.

Semco: el iconoclasta brasileo

Los historiadores sociales nos dicen que el siglo XX fue el siglo de la revolucin de los obreros. Fue el siglo
de la facultacin del trabajador; no de stos como individuos sino como parte de un grupo organizado ms
grande capaz de negociar, amenazar y retirar su fuerza colectiva de los medios de produccin -y dejar a la
administracin y a los accionistas a la deriva. Las relaciones laborales del siglo XX predicaban (y en su
mayor parte siguen hacindolo) un sindicato contra el dueo/administracin, nosotros contra ellos, un
juego de confrontaciones de suma cero. (La huelga de la liga mayor de beisbol de la temporada 1994-1995
en Estados Unidos, aunque se podra discutir que fue bastante tonta, no es el nico ejemplo reciente.)
Existen seales de que el siglo XXI tambin ser un siglo de revolucin laboral, pero esta vez ser de
arriba abajo: los ejecutivos otorgarn poder a los trabajadores como individuos.

Tal vez el ejemplo ms conocido y exitoso de esta tendencia sea Semco SA, con sede en Sao Paulo,
Brasil. Semco es una compaa brasilea que desarrolla y produce de todo para exportar: desde
lavavajillas hasta fbricas de galletas, mezcladores de combustibles para los propulsores de los satlites,
servicios de asesora ambiental, etc. En los ltimos quince aos aument sus ganancias en un 500 por
ciento, y lo ha logrado en una de las economas ms caticas e inestables del mundo. La produccin de
bienes de capital en Brasil ha cado a los niveles de 1977, el 30 por ciento de los fabricantes de bienes de
capital han dejado el negocio desde principios de 1990, y se sabe que la inflacin asciende a miles por
ciento. Hace poco, cuando estuve en Brasil, las tiendas minoristas no se preocupaban por ponerle
etiquetas con el precio a la mercanca. No tiene caso; el precio de ayer seguro cambiar maana.

Una compaa que se mantiene en el negocio en Brasil, y mucho ms si crea ventajas competitivas, es
como para ponerla en los libros de textos. Y, sin embargo, esos logros notables son los menores de
Semco. Gracias al propietario, Ricardo Semler, Semco se ha convertido en sinnimo de la norma mundial
en facultar a los empleados. De hecho, Semler literalmente escribi el libro sobre la facultacin. Se llama
Maverick, y es un best seller internacional en el rea administrativa, que se ha publicado en catorce
idiomas.3 El libro explica el fascinante y a veces peligroso viaje de Semco, de ser una compaa familiar,
jerrquica y manejada de manera autocrtica, a ser una compaa familiar, democrtica y manejada por los
empleados, donde stos controlan los medios de produccin, a peticin de Semler. Si Carlos Marx hubiera
vivido para ver esto!

En palabras de Semler: "Durante mucho tiempo Semco ha sido un laboratorio de contrataciones y

prcticas administrativas poco comunes".4 Los impresionantes cambios que Semler introdujo a su
compaa estn apuntalados en varios valores clave. El primero de esos valores fundamentales coloca la
participacin de los trabajadores en el epicentro de la estrategia y operaciones de la compaa. La
jerarqua administrativa de doce niveles se redujo a tres. Para Semler, esto es muy lgico. Y dice: "La
estructura crea jerarquas, y la jerarqua crea limitaciones. No hemos abandonado por completo todo el
control, pero la antigua jerarqua piramidal simplemente es incapaz de hacer cambios drsticos en
mentalidad, tecnologa e innovacin. Dentro de sus propias industrias, las jerarquas piramidales slo
generan cambios graduales".5

Qu control se ha otorgado a los niveles operativos en Semco? Considere lo siguiente: los trabajadores
deciden su horario, salarios y gastos de viaje, y tienen la autoridad para evaluar y, de ser necesario,
despedir a sus "jefes".
En Semco, los obreros asumen la responsabilidad de prcticamente todo: determinan las cuotas de
produccin, desarrollan planes de mercadotecnia y redisean los productos y procesos. A diferencia de
muchas empresas que desean implementar el otorgamiento de poder, Semler entiende que no es posible
facultar de manera efectiva a los empleados sin tambin equiparlos con la capacidad y los conocimientos
para ejercer su autoridad de manera responsable y efectiva. Por tanto, los trabajadores en Semco reciben
entrenamientos intensivos en determinacin de precios, control de costos, administracin de inventarios y
otras actividades comerciales clave. A todos, incluso al personal de limpieza y los mensajeros, se les
ensea a leer balances generales y estados de flujos de efectivo.

Todos comparten la responsabilidad por el xito de la empresa. Como lo explica Semler: "Yo slo poseo el
capital, no la compaa".6 La decisiones importantes se toman por mayora de votos de todos los
empleados, y el valor del voto de Semler es el de una persona, igual que el del mozo de limpieza. Cada
seis meses, seis ejecutivos rotan el trabajo de director general. Los empleados determinan sus propios
sueldos. Como Semler dice: "No se debe culpar a una sola persona si la compaa se viene abajo. Cuando
el desempeo financiero es el problema de un solo individuo, los dems se despreocupan. En nuestro
sistema, nadie debe despreocupase".7
Los trabajadores tambin pueden elegir bajarse el sueldo o convertirse en empresarios, o "satlites" como
se llaman en Semco. Al trabajar bajo la proteccin de Semco, de acuerdo con los lineamientos de Semco,
con equipo y experiencia de Semco y algunas veces compitiendo contra Semco, estos empresarios
internos arriesgan su salario anterior apoyndose en su capacidad para crear nuevas empresas lucrativas.
Lo que Semco obtiene es una nmina ms reducida y una parte del exitoso negocio del satlite.
Funciona? Semco est tan satisfecho con el sistema que su prximo objetivo es "satelizar" la empresa
completa. se es el sello de Semler: crear la compaa sin compaa! Para 1994, el 50 por ciento de la
fabricacin que antes hacan empleados asalariados ahora se subcontrata a satlites. En los prximos
cinco aos, esta cantidad quiz llegue al 70 por ciento. Hasta el momento, slo una empresa satlite ha
fracasado.
Un segundo valor fundamental de la facultacin de los empleados en Semco es el reparto de utilidades. El
reparto de utilidades de la compaa para los empleados es, por lo general, del 24 por ciento. Pero se ha
elevado a casi 39 por ciento durante temporadas econmicas difciles, cuando los trabajadores aceptaron
reducir su salario en 30 por ciento para evitar el despido masivo. Este reparto de la riqueza ha creado una
compaa cuyos obreros son absolutamente leales a Semco y dedicados a sus trabajos. En los quince
aos desde que Ricardo Semler tom el mando de la empresa familiar, las ventas por empleado se han
elevado de 10,800 dlares a 135,000 -cuatro veces ms que los competidores de Semco.
El tercero de los lineamientos fundamentales es la absoluta necesidad de compartir la informacin de la
compaa -toda- con todos. Los empleados saben quin trabaja en qu, lo que cada quien gana, cules
son los costos y utilidades de la compaa y los detalles de investigacin y desarrollo y de contratos
potenciales. La teora es que la creatividad y la productividad slo surgirn en una atmsfera de apertura
total. Algunos crticos creen que este sistema abierto de administracin pone en peligro los secretos del
desarrollo de un nuevo producto. Semler piensa que, en el medio comercial de cambios tan rpidos de la
actualidad, cuando al competidor le sea posible robar una idea, sta ya est de todas maneras en el
mercado, a la vista de todos, y su gente ya debe estar trabajando en el siguiente producto.

Los tres principios fundamentales de la administracin de Semler son: la participacin de los trabajadores,
el reparto de utilidades y la transparencia en la informacin. Como Semler dice: "La participacin le brinda
a la gente control sobre su trabajo, el reparto de utilidades les da una razn para hacerlo mejor, y la
informacin les dice qu funciona y qu no".8
La verdadera genialidad de Semler radica en su creencia que, al igual que no se puede estar un poquito
embarazada, la verdadera facultacin es una propuesta definitiva de s o no. No hay trmino medio. Una
vez que se libera, debe tener vida propia. No se debe mandar una visin desde arriba. Un propietario no
debe otorgar autoridad a sus empleados slo cuando sus decisiones concuerden con lo que l hubiera
tomado. El objetivo general de Semler es la quintaesencia de la facultacin: "Crear un medio en donde
otros tomen decisiones. El xito significa que no las tome yo".9 Tal vez, el xito de Semler en realidad es el
resultado de partes iguales de genialidad y de un ego firmemente controlado.

Cualquiera que sea la causa, Semco da elementos para aparecer en un libro de texto, una muestra de tipo
mundial de la fuerza humana y competitiva del otorgamiento de poder. Y, aunque la clase de facultacin
semiutpica de los trabajadores de Semler no funcione para todos, s da una poderosa demostracin a
nivel del mundo real, de sus posibilidades. Y Semler ha llevado a cabo su revolucin administrativa a pesar
de una de las ms atroces desventajas imaginables en su lnea de trabajo: tiene una maestra en
administracin de empresas de Harvard!

Levi Strauss: otorgar poder a un monstruo de 6 mil millones de dlares

La facultacin, al igual que los negocios (y los pantalones vaqueros) vienen en todas las formas y tamaos.
En suma, no es un concepto unitalla. En Semco, est moldeada sobre todo desde "abajo", por aquellos a
quienes se les da autoridad. En Levi Strauss, por el otro lado, el diseo general sigue siendo de arriba
abajo, impulsado por aquellos que llevan a cabo el otorgamiento de poder. Lo que estas dos compaas
tienen en comn son propietarios comprometidos con la facultacin de sus empleados porque creen que
es una herramienta indispensable para la ventaja competitiva. Tambin piensan que simplemente es lo
correcto.

Robert Haas, propietario, presidente y director general de Levi, establece las circunstancias de la
facultacin de esta manera: "No otorgamos autoridad porque eso nos haga sentirnos bien -aunque tambin
lo hace. No lo otorgamos autoridad porque sea polticamente correcto. La otorgamos porque creemos en la
interconexin entre la liberacin de los talentos de nuestra gente y el xito en los negocios".10 Por qu?
Porque en el naciente nuevo mundo de la hipercompetencia global, como Haas dice: "Si las compaas
desean reaccionar en forma rpida a los cambios en el mercado, deben colocar ms responsabilidad,
autoridad e informacin en manos de la gente que est ms cerca de los productos y los clientes".11 Todo
eso es verdad en el sector de la industria del vestido que eligi Haas: el negocio de la moda es notable por
su inestabilidad y sta se exacerbar an ms con el advenimiento de los cambios tecnolgicos y la
competencia extranjera. La velocidad, flexibilidad y respuesta no slo son virtudes, se han convertido en
necesidades competitivas.
Para Haas, otorgar poder es parte de una concepcin ms amplia e inherente de la empresa como una
entidad tica, impulsada por valores, al mismo tiempo que es comercial. Desde su fundacin, en 1850, Levi
Strauss se ha destacado por combinar el compromiso social y comunitario con el afn de lucro. Haas
hered ese apego a los valores de la compaa; es el tatarasobrinonieto del fundador de Levi, y su abuelo,
padre y to manejaron la empresa antes de l. Hoy da, los valores en Levi Strauss son ms importantes
que nunca. Con la desaparicin de la organizacin jerrquica "de autoridad y control", los valores
fundamentales se han convertido en la nica fuerza cohesiva capaz de mantener unida una organizacin
diversificada y brindar una direccin coherente.

Haas est tan comprometido con el principio de la facultacin que lo conserva en la "Declaracin de
aspiraciones", el enunciado distintivo de la compaa sobre los valores fundamentales que deben estar
presentes virtualmente en todo lo que hace. La Declaracin de aspiraciones, que en Levi se toma mucho
ms en serio que el enunciado comn y corriente de la declaracin de la misin de muchas compaas,
dice sobre el otorgamiento de autoridad: "Si se incluye de manera activa la responsabilidad, confianza y
reconocimiento en la organizacin, es posible aprovechar y liberar las habilidades de toda nuestra gente".
Una excelente definicin de facultacin.
En Levi Strauss, la otorgar poder es un concepto de negocios serio y bien estructurado. Los gerentes
deben asistir a las sesiones de capacitacin de un conjunto de cursos bsicos. Estos ayudan a los
gerentes a administrar en comunin con las "aspiraciones" de la empresa. El personal de produccin
recibe capacitacin sobre cmo congeniar con los nuevos equipos multidisciplinarios que se han
introducido en muchas de las fbricas.

En Levi Strauss, tambin es sacrosanta la comunicacin abierta en cuanto a las metas y desempeo, entre
la administracin y el personal. Al igual que Honda en Japn, Levi Strauss se esfuerza por crear un clima
donde la "discusin constructiva" prevalezca, y se compartan libremente las ideas y opiniones de los
trabajadores, aun si desafan los puntos de vista de los ejecutivos. Todos los empleados, incluso la
administracin, se evalan en un proceso de que representa un giro de 360 grados: subordinados, colegas
y superiores, todos tienen la oportunidad de emitir su evaluacin. Al igual que Semco, la compaa premia
la creatividad y la innovacin con incentivos financieros. En 1989, se alent a los operadores de las
mquinas de coser a tomar la iniciativa de mejorar las operaciones de una fbrica en Georgia. Ahora
manejan toda la operacin. Los obreros que trabajan como un equipo que identifique e implemente
medidas para reducir costos reciben una participacin en los ahorros obtenidos. Se juzga a los gerentes
por su capacidad para administrar de manera congruente con las "aspiraciones", y un tercio de sus
aumentos y premios se basan en esta capacidad.

El esfuerzo masivo de reingeniera de Levi brinda otro buen ejemplo del otorgamiento de poder en accin.
Tradicionalmente, los miembros del personal, como individuos, no haban recibido la oportunidad o el tipo
de informacin estratgica necesaria para participar en forma significativa en las decisiones a nivel
empresarial. Pero a principios de la dcada de los 90, Levi perda millones de dlares en ganancias a favor
de los competidores, quienes eran ms rpidos para producir nuevas lneas de productos y para surtir los
inventarios de los minoristas. Haas decidi utilizar de manera sistemtica ms de 6,000 de sus 36,000
empleados y preguntarles su punto de vista sobre cmo mejorar las operaciones de toda la compaa. Se
dio cuenta de que tanto los obreros como los vendedores tenan una riqueza de conocimiento con la que
contribuir; despus de todo, eran los que estaban en contacto diario con clientes, compradores,
proveedores y los dems componentes clave de la cadena de valor de Levi. Esto tuvo un impacto sin
precedentes sobre la reinvencin masiva valuada en 500 millones de dlares de los sistemas de
produccin, comercializacin y distribucin de la compaa que se lleva a cabo. Haas reconoce que una
fuerza de trabajo diversificada, facultada y "constructivamente discutidora" es una fuente de innovacin y
compromiso mucho ms rica que mil estudios de mercado y focus groups. Esto, de alguna forma, quiz se
quede corto comparado con el sistema "una persona, un voto" de gobierno empresarial de Semco, pero a
diferencia de la compaa brasilea, Levi posee alrededor de 35,000 empleados ms que acomodar. La
escala hace la diferencia en la tarea del otorgamiento de autoridad.

Como parte de su iniciativa de facultacin, Levi Strauss tambin trabaja con empeo para aumentar la
diversidad de su fuerza de trabajo y ayudar a las minoras y a las mujeres a abrirse paso a travs de la
muralla de cristal, esa barrera invisible pero real que les impide acceder a puestos mejores. Los comits
que representan una amplia muestra de los empleados de Levi establecen agendas para las polticas de la
compaa en asuntos tales como el apoyo a las madres trabajadoras y beneficios a las parejas de los
empleados homosexuales. Los crticos de estas medidas sealan que, despus de muchos aos de
alardear de estos valores, de las ocho personas que componen el comit administrativo ejecutivo de Levi,
slo una es una mujer y todos son adultos de mediana edad y blancos. Sin embargo, las mujeres ahora
son ms de la mitad del personal administrativo y el 36 por ciento de los gerentes pertenecen a grupos
minoritarios, el doble del porcentaje desde que se incluy en la declaracin de aspiraciones.

Levi ha tenido algunos resultados desalentadores en los ltimos aos, pero sera simplista y equivocado
culpar de ellos a la preocupacin de Haas por la administracin basada en valores y la facultacin. La
compaa durante la implementacin de los valores tambin logr ganancias que han batido rcords
durante casi diez aos. A la larga, es probable que su compromiso por el otorgamiento de poder la deje
con mayores y no menores posibilidades de manejar la inestabilidad de los mercados.
Tal vez lo ms importante de todo es que Bob Haas es el primero en admitir que el viaje empresarial de
Levi hacia el nirvana de la facultacin slo est empezando: "Hemos avanzado muy poco en nuestro viaje.
Estamos muy lejos de la perfeccin. Estamos lejos de donde queremos estar. Pero la meta est all, y vale
la pena esforzarse por alcanzarla".12

Con ese tipo de mpetu por el autocuestionamiento y el mejoramiento constante detrs de l, es casi
seguro que Levi recupere su posicin de liderazgo en trminos de desarrollo financiero y humano.

Chrysler: el inverosmil facultador de Detroit

Otorgar poder no es un concepto que salte a la mente cuando uno piensa en la industria automovilstica de
Detroit. Y de todos los fabricantes de autos de Detroit, los nombres menos probables de mencionar al
mismo tiempo que "facultacin" son los de Chrysler y de su autoritario ex presidente, Lee Iacocca. Pero
Iacocca ya no est, Chrysler regres una vez ms del abismo, y gran parte de su nuevo xito se debe a la
aplicacin del otorgamiento de autoridad, impensable inclusive hace unos cinco aos.

Chrysler Corporation se subi a una montaa rusa de altas y bajas en los ltimos cuarenta aos, dando
bandazos desde la casi bancarrota a la recepcin de tanto dinero que literalmente no saba qu hacer con
l. Usando una combinacin de cabildeo gubernamental y publicidad para exaltar el patriotismo de los
consumidores a principios de la dcada de los 80, los bien conocidos esfuerzos de Lee Iacocca salvaron a
la compaa del precipicio. No obstante, como es comn, esa recuperacin no dur mucho. Para finales de
la dcada de los 80, las ganancias haban vuelto a declinar de manera constante.
La compaa segua dependiendo de los minivans y de los Jeeps que haba heredado de su adquisicin de
American Motors, hecha en 1987 para sobrevivir. La segmento principal de Chrysler en el mercado eran
estadounidenses promedio, adoradores de Iacocca, que respondieron a sus llamados patriticos para
comprar sus autos. Pero no haba suficientes. Hasta Iacocca se refiri a ellos como "entre los cincuenta y
cinco aos y la muerte". Los observadores de la industria, menos diplomticos, se refirieron a los
compradores de Chrysler como PODS (pobres ancianos tontos de porquera!).13 La pregunta era, quin
morira primero, estos clientes leales o la compaa.

Despus de gastar la mayor parte de las ganancias obtenidas en la dcada de los 80 en una serie de
esfuerzos intiles para diversificarse (intent sin xito convertirse en un conglomerado aeroespacial y
tecnolgico) y globalizarse por medio de una fusin (fall al intentar aliarse con Fiat), Chrysler de nuevo se
encontr en serias dificultades. En 1990, la compaa se embarc en un plan para reducir un tercio de su
capacidad y la misma proporcin de su fuerza de trabajo en oficinas. Despus de perder 538 millones de
dlares en 1991, una vez ms, Chrysler qued descalificado como un competidor serio en el mundo de la
industria automovilstica.
A pesar de la especulacin sobre su cambio de opinin de ltimo momento, en 1992 Iacocca renunci a su
puesto como presidente. En los ltimos aos en Chrysler, el estilo administrativo de Iacocca se haba
vuelto cada vez ms dictatorial y autocrtico. Con frecuencia le recordaba a la gente que su tutor haba
sido el Henry Ford II, un autcrata empresarial de estilo antiguo que disfrutaba del uso arbitrario de poder.
En lugar de Iacocca, la mesa directiva contrat a Robert Eaton, quien asumi su puesto el 1 de enero de
1993. Eaton, que apenas rebasaba los cincuenta aos, haba sido la cabeza de GM Europe de 1988 a
1992, una compaa a miles de millas de distancia de la mentalidad hecho en Detroit.

No les tom mucho tiempo a los empleados de Chrysler darse cuenta de que ahora tenan un tipo de
director muy diferente a la cabeza. Eaton es en extremo accesible, con frecuencia l contesta su telfono y
se aparece para sostener charlas informales con los empleados de Chrysler. Su meta es crear una
compaa donde el trabajo en equipo y la facultacin sean ms que palabras elegantes, y sus trabajadores
lo ven como un entrenador y oyente que promueve el consenso. Como Eaton explica: "No creo tener
menor impacto en Chrysler del que tuvo Lee Iacocca. Slo que ser por completo diferente porque yo lo
alcanzar desde un punto de vista interno, de trabajo de equipo, contrario al enfoque que l tena.14
Para presentar sus planes de administracin de alto nivel, en julio de 1993, Eaton reuni a un grupo
grande de ejecutivos para anunciar las ganancias de Chrysler correspondientes al segundo trimestre, el
mejor desde 1984. Despus de darle una palmada en la espalda a sus tropas, ley una serie de informes
de la prensa que aclamaban el giro que Chrysler haba dado. Luego lleg el punto fuerte del discurso:
estos artculos periodsticos se haban escrito en 1956, 1965, 1976 y 1983. Por lo menos una vez cada
dcada, Chrysler se haba levantado de su lecho de muerte gracias a una recuperacin milagrosa. "Tengo
una idea mejor. En primer lugar, dejemos de enfermarnos", dijo Eaton. "Mi meta personal es ser el primer
presidente que nunca haya tenido que guiar la recuperacin de Chrysler".15

Cuando asumi su puesto en Chrysler, Eaton se dio cuenta de que las primeras inquietudes de un cambio
importante ya se haban dado, y en el centro de la organizacin. Desde finales de la dcada de los 80, tres
gerentes de nivel medio, Franois Castaing, Glenn Gardner y Bob Marcell, haban empezado a poner en
prctica ideas novedosas concernientes a los equipos. Los primeros resultados eran buenos. La estrategia
exitosa de Eaton fue el haber entendido qu es lo que pasaba en su organizacin, y luego haber dado a su
gente administrativa de nivel medio las herramientas y autoridad para apalancarlas y llevarlas a cabo.
Para apoyar los esfuerzos de sus gerentes de nivel medio, Eaton cre dos nuevos puestos de
vicepresidentes: uno para la satisfaccin de los clientes y uno para mejoramiento continuo. Y un equipo de
sistemas de produccin formado por un pequeo grupo de gerentes de nivel medio que viaj por todo el
planeta con el fin de estudiar mtodos para mejorar la produccin. Instaur un "Equipo de comportamiento
administrativo de alto nivel", diseado para ensear a sus ejecutivos a ser ms accesibles, a alentar a sus
subordinados a hablar, escucharlos y hasta -que Dios los perdone- hacer contacto visual con su gente.

El nuevo apoyo desde arriba permita que los gerentes de mandos medios aceleraran considerablemente
sus esfuerzos de cambio. Una innovacin importante fueron los "equipos de plataforma" facultados, un
nuevo concepto de Motown, aunque un enfoque similar de equipos de funciones cruzadas ya exista en
Japn desde hace muchos aos. La tcnica consiste en reunir a todos, desde mercadotecnia hasta
produccin, eliminar las dificultades potenciales de diseo, acelerar el desarrollo de productos y reducir los
costos de manera significativa. Como explica Franois Castaing: "Cada equipo est conformado de toda la
gente y habilidades necesarias para colocar un vehculo desde el concepto hasta su salida al mercado:
diseadores, ingenieros, fabricantes, especialistas en adquisiciones y abastecimiento, comercializadores,
financieros y proveedores. El enfoque de este equipo forz un cambio en la manera en la que
desarrollamos autos".16

Realmente contrasta claramente con el viejo sistema, donde los diseadores diseaban el vehculo y luego
"le pasaban la pelota" a los ingenieros, que a su vez la pasaban a adquisiciones, quienes compraban las
partes y la pasaran a produccin. Despus de mucho tiempo y trabajo repetitivo, por fin el automvil
saldra por la puerta al mercado y los vendedores, quienes entonces trataran de venderlo al cliente.
Castaing contina: "En el enfoque de la plataforma, tenemos un desarrollo vehicular simultneo. Cada
equipo funciona como una pequea empresa de autos o un equipo de Frmula Uno, de forma ligera e
informal. Dentro de los equipos, cada uno se concentra no slo en las piezas del auto, sino en el vehculo
completo. Los flujos de comunicacin son simultneos y en ambos sentidos, y no secuenciales y de un
solo sentido. Los lderes de nuestros equipos de plataforma y sus miembros tienen la autoridad de tomar
las decisiones requeridas para desarrollar un vehculo y son responsables de los objetivos de su
programa".17
Uno de los primeros resultados tangibles de estos equipos recin facultados es el Chrysler Nen. En las
primeras etapas de desarrollo, los lderes de equipo solicitaron ayuda de aliados nada tradicionales como
son los proveedores y el sindicato de trabajadores de la industria automovilstica. Los trabajadores de lnea
de produccin contribuyeron al proyecto al proponer ms de 400 cambios. Los resultados sobrepasaron
todas las expectativas, ya que el Nen amenaza a los japoneses en el segmento de autos compactos.
Los japoneses han empezado a inquietarse y a tomar nota. Hace poco, Toyota complet uno de los
exmenes ms rigurosos que ha llevado a cabo de un auto de la competencia, con un tanji kai, o
desmantelamiento completo del Nen de Chrysler. Cientos de ingenieros de la compaa y proveedores
desbarataron el auto, parte por parte, para descubrir cmo Chrysler fue capaz de producirlo a tan bajo
costo. Toyota no haba efectuado un ejercicio tan a conciencia desde que haba desmantelado los modelos
Mercedes diez aos atrs, cuando se preparaba para lanzar el primer modelo de lujo, el Lexus. Una copia
filtrada del anlisis de Toyota muestra que los japoneses se maravillaron con los ingeniosos trucos de
produccin que emple Chrysler; comentaron que Nen haba incorporado "ahorros de costo pensados
desde el diseo, caso sin precedentes en un auto estadounidense".18 Yoshifumi Tsuji, presidente de
Nissan, fue ms preciso al decirle a Automotive News que "donde deban haber cinco partes para formar
un componente, el Nen cuenta con tres. Donde nosotros hubiramos usado cinco pernos, el cuerpo
lateral del Nen est tan bien diseado que slo necesita tres". Gran elogio viniendo de los japoneses.

En el rea financiera, hasta ahora, la reorganizada y recin facultada Chrysler Corporation ha tenido xito.
En 1993, el grupo obtuvo ganancias rcord, antes de pagar impuestos, de 3.8 mil millones de dlares,
cuatro veces ms que en 1992, y se espera que las de 1994 sean de la talla de las de 1993.
El truco ser cmo mantenerse al mismo ritmo. Y, esta vez, es probable que se requiera de un esfuerzo de
trabajo, no del malabarismo de un solo hombre. Robert Lutz, el presidente de Chrysler, sintetiza la nueva
caracterstica preponderante de la facultacin en la compaa: "Necesitamos seguir borrando la lnea
divisoria que existe entre la gente que innova y la gente que implementa. Necesitamos hacer que todos
sientan que tienen la libertad para innovar e inventar".19

Chaparral Steel: pequea, gil y facultada

Cuando Chaparral Steel empez a funcionar en Texas, a principios de la dcada de los 70, en Midlothian
(poblacin de 5,141), muy poca gente lo not. La industria siderrgica segua obteniendo grandes
ganancias con sus enormes aceras integradas, en el este, y se dedicaba la mayor parte del esfuerzo de la
industria del acero en construir plantas todava ms grandes. Pero junto con otros refugiados provenientes
de otras empresas del ramo, Gordon Forward, oriundo de British Columbia, dej su trabajo en Lake Ontario
Steel Company para ayudar a crear una compaa diferente. Surgi de lo que se parece ms a una
filosofa hippie que a la dureza de una acera: que los seres humanos son inherentemente buenos,
enrgicos, creativos, confiables y capaces de lograr cosas grandes y maravillosas".20 De manera ms
especfica, Forward se concentr en crear una compaa sin clases -en el mejor sentido del trmino- donde
la educacin universal y la libertad de accin se convertiran en las piedras angulares de la estrategia
empresarial.

Al igual que Nucor, Chaparral Steel funciona como una miniacera, utiliza acero de deshecho barato y
hornos elctricos para producir productos de acero de tamao mediano (como barras de refuerzo, vigas y
ngulos), para las industrias de la construccin, automovilstica, ferrocarrilera, de casas rodantes, de la
defensa y otros equipos. A medida que las miniaceras de la industria siderrgica crecieron, a lo largo de la
dcada de los 80, arrebataron gran parte de la participacin de mercado de las grandes compaas
integradas, y hoy representan alrededor del 40 por ciento de todo el acero producido en Estados Unidos.
Chaparral Steel ha adoptado esta cambiante dinmica de la industria para aumentar su capacidad de
produccin anual de 220,000 toneladas en 1975 a ms de 1.5 millones de toneladas en la actualidad, y
ocupa el lugar nmero trece entre los grandes fabricantes de acero estadounidenses.

Forward combin los mejores atributos de la actitud empresarial estadounidense con el compromiso de los
trabajadores al estilo japons. Trat de crear una atmsfera participativa en la cual todos en la compaa
tienen el mismo poder para contribuir al resultado final. La estrategia de tres vertientes de Chaparral es:
estar a la vanguardia de la tecnologa; ser la acera con la que es posible hacer negocios con ms
facilidad; y desarrollar el lado humano de la empresa.
Douglas Beach, el vicepresidente administrativo, resume la filosofa empresarial de esta manera: "Todos
somos adultos y tratamos a todos como tales". No hay relojes checadores en Chaparral. Forward explica:
"Si cuando yo estoy enfermo, me tomo el da. Por qu los dems no? El sistema administrativo de
Chaparral se dise para el 97 por ciento de los empleados, gente consciente que desea cumplir con una
jornada completa de trabajo. Dejamos que se vaya el 3 por ciento que abus del sistema".21 El enfoque de
Forward pone nfasis en la confianza, en la creencia de que si un trabajador debe ausentarse por
cualquier razn, l mismo debe decidirlo. La tasa de ausencia diaria es menor al uno por ciento.

Para reforzar la idea del tratamiento igualitario, las oficinas ejecutivas y el departamento de recursos
humanos de Chaparral estn situadas en la misma rea donde se encuentran los casilleros de los obreros
de la acera. Esto permite gran cantidad de discusin informal entre todo el personal, pero los empleados
de produccin y mantenimiento hacen ms que slo platicar sobre deportes junto al botelln de agua:
participan, junto con los supervisores y la administracin, en el establecimiento de metas y objetivos bien
definidos y retadores. Pero no les dicen cmo lograrlos. Esto permite que los individuos y equipos de
trabajo desarrollen sus propias soluciones para alcanzar sus objetivos, incluso la determinacin de los
materiales y equipo necesarios para cumplir con la tarea. Debido a que todos los proyectos de desarrollo
estn dirigidos por los empleados, la compaa ha producido un grupo de experimentados lderes de
proyecto, al igual que muchos ms que saben la manera de hacer contribuciones efectivas como miembros
del equipo.

El sistema de compensacin destaca el desarrollo de capacidades individuales para cada persona en

Chaparral. Se paga a los empleados con base en su conocimiento y rendimiento. Nadie recibe el mismo
salario. Esto se debe en parte a que los ajustes de salarios se emiten en la fecha de aniversario de
contratacin de cada empleado (en lugar de en una fecha general), pero gran parte de la paga se
determina por las supervisiones anuales de evaluacin efectuadas a los empleados con base en el
desempeo general y el conocimiento del trabajo. La calificacin de desempeo no se mide conforme a los
requerimientos o a la descripcin de un puesto (en Chaparral no existen ninguno de los dos), sino
conforme a las propias metas y objetivos de cada empleado. Los supervisores hacen ajustes de salarios
cuando hay fondos disponibles para ese fin.

El activo competitivo ms importante de Chaparral quiz sea su fuerza de trabajo, a la que se le ha

otorgado poder. Gordon Forward, el director general, dice que aunque gua a sus competidores en visitas
por toda la planta y les muestra todo, no les da nada porque "no se lo pueden llevar a casa con ellos".22
Cualquiera despide trabajadores y reduce costos, pero no todos son capaces de crear equipos en verdad
motivados y facultados. Segn Forward: "Supusimos que si ramos capaces de aprovechar el ego de
todos en la compaa, tambin seramos capaces de mover montaas".23
Los equipos de trabajadores con autoridad resuelven problemas y exploran nuevas oportunidades para
Chaparral Steel. Cuando surge un problema, no es necesario llamar a ningn inspector del departamento
de control de calidad para que lo investigue; por lo general, los operadores de la lnea de produccin se
hacen cargo de la situacin. Como explica un capataz de Chaparral: "Probablemente el 90 por ciento de
los problemas no llegan a las juntas matutinas, convocadas por todos los del turno para discutir problemas.
Se arreglan en el mismo sitio".24

Cuando unas mangueras de enfriamiento explotaron cerca de un equipo nuevo, un operador de alto nivel
describe lo que sucedi: "Cuando surge algo as, uno va a ver cul es el problema. Uno no piensa 'sa no
es mi rea', o 'no s mucho sobre eso'. Uno se presenta y ya". En este caso, un grupo de operadores, un
soldador, algunos capataces y un comprador se reunieron de forma espontnea para discutir el problema y
se dividieron para buscar soluciones. "Todos telefonearon a alguien que pensaban que sabra cmo
arreglar el problema, y a las tres o cuatro horas ya lo habamos resuelto", continu el operador. "Si hubiera
tratado de tan slo un capataz, y todos los dems nos hubiramos ido, encontrar la solucin le hubiera
tomado diez veces ms tiempo".

Al desarrollar nuevas oportunidades, la regla en Chaparral Steel es la siguiente: "Si tienes una idea,
intntala -ahora! Los gerentes de lnea tienen la capacidad de autorizar decenas de miles de dlares para
experimentos sin una autoridad superior. De acuerdo con Paul Wilson, el gerente de produccin: "En otras
compaas, la frase es: `No se compliquen la vida. Aqu nos la complicamos todo el tiempo. No
conocemos los lmites de la fbrica. Deseamos cambiar, evolucionar". Y no slo los obreros de la lnea de
produccin investigan nuevas ideas. Cada empleado, desde el director general hasta la recepcionista,
tiene tarjetas personales para drsela a los clientes, y las usan.

Cuando la creciente demanda hizo que la compaa comprara un segundo torno especializado, se le dio al
maquinista que lo manejaba la autoridad y responsabilidad de encontrar uno. El trabajo inclua viajar a
Japn y a otras instalaciones estadounidenses para ver lo que hacan. Al final eligi un torno usado de otra
compaa, con lo que le ahorr a Chaparral alrededor de 300,000 dlares.25
Por supuesto que todos estos trabajadores a los que se les otorg poder deben seguir aprendiendo para
seguir siendo efectivos. Para asegurarse que esto suceda, cada empleado tiene su matriz educativa, que
incluye conocimiento y reas de capacitacin intelectual con el objetivo de desarrollarse dentro de ciertos
marcos de tiempo especficos. En un momento dado, por lo menos el 80 por ciento de los mil empleados
de la compaa participa en algn tipo de mejoramiento educativo, que vara desde talleres de psicologa
en la universidad hasta cursos de metalurgia, y cada obrero utiliza un promedio de 120 horas al ao en
aulas de clase. Tambin se alienta a los trabajadores a tomar periodos sabticos de tiempo completo (con
paga) y pasar su tiempo en ambientes donde puedan aprender y que varan desde universidades hasta las
instalaciones de los clientes.

Los trabajadores tambin reciben capacitacin cruzada de parte de los empleados ms experimentados en
el tema. Por ejemplo, en el centro de servicio a clientes de Chaparral, el personal de ventas, facturacin,
crdito y embarque estn en el mismo lugar, y todos los empleados estn capacitados para desempear el
trabajo de los otros. Si un cliente llama al departamento de ventas con una pregunta de crdito, existen
grandes probabilidades de que el vendedor sepa la respuesta, y le ahorre as tiempo tanto al empleado
como al cliente.
Para mantener el influjo de la informacin de vanguardia, Chaparral tambin enva gente, con regularidad,
a participar en la red de aprendizaje mundial desarrollada por la compaa, que incluye a grandes expertos
tanto de la industria como de la docencia. Otro viaje limitado a la administracin del nivel ms alto? Nada
de eso. Cada vez es ms frecuente que se trate de obreros. Forward explica: "Enviamos slo a la gente
capaz de informarnos mejor qu es lo que sucede -sea quin sea. Son una fuente de informacin para la
compaa como un todo". Y contina: "Deseamos que regresen con nuevas ideas sobre cmo efectuar
mejoras o nuevas maneras de entender el problema". Cuando los aprendices viajeros regresan a casa, se
espera que compartan los frutos de su nuevo conocimiento con sus colegas.

Ahora la industria siderrgica s nota la presencia Chaparral Steel. La compaa produce acero con un
rcord mnimo de 1.6 horas de trabajo por tonelada, contra 2.4 horas para otras miniaceras y 4.9 horas
para las grandes fbricas.26 Con los altos niveles de satisfaccin, aprendizaje y facultacin de los
trabajadores que la compaa desarrolla, estos costos quiz se reduzcan todava ms. La tasa de rotacin
anual de los empleados en Chaparral es de menos del dos por ciento (la mitad de la cual es voluntaria), y
fall un reciente intento por sindicalizar a los trabajadores. Quin necesita sindicatos cuando se tiene un
poder genuino?
Los empleados de Chaparral tambin han demostrado su fe en la compaa con sus bolsillos. Dos tercios
de los empleados poseen acciones, y el 62 por ciento compran ms cada ao a travs de deducciones en
la nmina. El ocho por ciento de las ganancias se da en el reparto de utilidades.27 Mientras la marca de
facultacin de Forward se quede en su lugar, yo apuesto que Chaparral tiene muchas ganancias que
compartir por mucho tiempo.

CONCLUSIN
Cada compaa descrita en este captulo ha encontrado una manera diferente de aprovechar y apalancar
la energa e ingenio de su fuerza de trabajo para brindarle un aspecto competitivo. Cada uno lo hizo a su
manera, y ninguno de los enfoques debe trasladarse tal cual o sin un previo anlisis de los diferentes
contextos empresariales.
En los prximos aos, el otorgamiento de poder ser cada vez ms importante para la competitividad, y las
fuerzas combinadas de la economa y el cambio tecnolgico lo impulsan y hacen posible. La facultacin no
es una panacea empresarial; es una necesidad pero no una condicin suficiente de xito competitivo. Si
sus recin facultados trabajadores van a intentar desempearse con todo su potencial, tambin necesitar
por lo menos cinco ingredientes adicionales:
 Una estrategia o visin empresarial coherente, que proporcione el marco de referencia necesario
para los empleados recin facultados.
Una administracin de nivel alto que apoye; y que tenga un gusto por el riesgo y la tolerancia para
el "error constructivo".
El entrenamiento necesario y capacidades de los trabajadores para que desempeen de manera
efectiva sus crecientes responsabilidades.
Un nuevo sistema de compensacin y evaluacin que refleje mejor y aliente la tica de la
facultacin.
Mecanismos cuidadosos para cosechar, diseminar y apalancar el nuevo aprendizaje que ser uno
de los resultados inevitables.

Si esos cinco ingredientes logran convertirse en componentes integrales de la estrategia de facultacin de

una compaa, ser posible tener acceso a la verdadera accin.