Los retos de la gestin

financiera frente a la planeacin

estratgica de las organizaciones
y la globalizacin *
Germn Guerrero Chaparro* *

Resumen
El artculo realiza una reflexin sobre el papel de la gestin financiera en un ambiente cambiante y voltil, donde el criterio de
flexibilidad operativa se convierte en uno de los elementos ms importantes de creacin de valor por parte de las empresas. Ante este
escenario, la teora financiera proporciona el marco conceptual de la transformacin de un modelo financiero compatible con la
planeacin estratgica mediante el uso de las opciones reales. Lo anterior implica un proceso de redireccionamiento en el quehacer
de los gerentes financieros, pasando de un procesador de registro de transacciones financieras a un interlocutor para el logro de los
objetivos estratgicos de la organizacin.

Palabras clave
Gestin financiera, presupuesto de capital, planeacin estratgica, opciones reales.

La permanente transformacin
de las finanzas

L
a euforia del alto crecimiento en los aos noventa
condujo a un nivel de actividad corporativa sin pre-
cedentes. La globalizacin y la rpida expansin
econmica forzaron a las compaas hacia programas
agresivos de inversin, mediante el desarrollo de nue-
vos modelos de negocios y tecnologa. En esa poca
ocurri el mayor nmero de reestructuraciones corpora-
tivas a travs de fusiones y escisiones.
* Este artculo es producto de la reflexin acadmica sobre la impor-
tancia de las finanzas internacionales, que dio lugar a una presen-
tacin realizada por el autor dentro del ciclo de conferencias del
Seminario Permanente de la Facultad de Ciencias Econmicas
sobre las finanzas internacionales, realizado en el mes de abril de
2003. Se recibi en abril y se aprob definitivamente en junio de
2003.
** Profesor de la Facultad de Ciencias Econmicas, Universidad
Nacional de Colombia. gguerrec@bacata.usc.unal.edu.co
Sin embargo, todo este proceso ha venido ocurrien-
do en una fase de desaceleracin de la economa y
volatilidad, haciendo que las compaas tengan que lu-
char continuamente para cambiar estrategias, disminuir
costos y mejorar la calidad de sus productos y servicios.
Este proceso ha exigido un continuo cambio o trans-
formacin a las finanzas. Los gerentes financieros son
conscientes de que la transformacin de las finanzas tie-
ne un horizonte a largo plazo que debe conducir a un
cambio radical en el modelo financiero. El nuevo modelo
financiero debe centrarse en tres aspectos: reduccin de
los costos de procesamiento de transacciones, incremento
de la efectividad de la informacin que soporta el proce-
so de toma de decisiones estratgicas y mayor participa-
cin en la actividad estratgica de la organizacin.
Pero para muchos gerentes financieros este proceso
de transformacin no se ha podido desarrollar adecua-
damente debido a la cantidad de presiones a corto plazo,

INNOVAR, revista de ciencias administrativas y sociales. No. 21, julio - diciembre de 2003 37
INNOVAR, revista de ciencias administrativas y sociales
como trabajar en una economa dbil, incre-
mento del control policivo sobre las prcticas
contables y reportes financieros, mayores de-
mandas de informacin y exigencias inmediatas
de mejores niveles de rentabilidad sobre la in-
versin.
Esta fase puede ser descrita como un pro-
ceso de exigencias de mejores y ms resulta-
dos con menos recursos. As, en un escenario
de recesin y lenta recuperacin econmica se
exige a los gerentes financieros la identificacin
de oportunidades de crecimiento y formas de
reduccin de costos; igualmente, el incremento
del terrorismo se ha unido a la volatilidad de los
mercados y se les exige mejores sistemas de
gestin del riesgo; por ltimo, los escndalos
contables presionan a los gerentes financieros
a demostrar ms exactitud sobre los resultados
financieros de las compaas.
Prioridades en la agenda
de transformacin de las
finanzas
De acuerdo con una encuesta realizada en los
Estados Unidos en mayo de 2002 (CFO Research
Services, 2002) a 265 ejecutivos financieros de
diferentes compaas en cuanto a tamao y sec-
tores, la prioridad a corto plazo es ayudar a sus
compaas a adaptarse a las condiciones de una
economa en recesin, mediante la elaboracin
de mejores proyecciones sobre los resultados
futuros, soportando las decisiones operacionales,
ayudando a formular la estrategia corporativa, en-
tendiendo la dinmica de la rentabilidad de la
compaa y gestionando el riesgo, entre otros.
Lo anterior revela en general que la activi-
dad financiera debe evolucionar hacia un tra-
bajo ms activo en la estrategia corporativa de
las compaas, pero al mismo tiempo indica
que la funcin financiera ha sido histricamente reali-
zada de forma inadecuada, al enfocarse principalmen-
te en procesar y suministrar informacin pero sin par-
ticipar en los procesos de evaluacin de alternativas
de crecimiento, determinacin y cuantificacin del ries-
go, y valoracin de diferentes opciones estratgicas,
entre otros.
Si se tiene en cuenta que este ltimo aspecto es til
en una economa en crecimiento pero esencial en una
etapa de recesin como la actual, la funcin financiera no
38
se puede limitar a procesar y suministrar infor-
macin sino que debe participar activamente en
la estrategia de la organizacin para responder a
la compaa dnde estamos, para dnde vamos
y qu hacer para lograrlo.
Otro aspecto importante tiene que ver con la
transparencia en la informacin financiera pro-
ducida por las compaas para los usuarios ex-
ternos. De acuerdo con la encuesta menciona-
da, la mayora de gerentes financieros son
conscientes de esto, pero pocos tienen planes
para cambiar el tipo de reportes que se generan
actualmente y tampoco sienten presin por par-
te de los usuarios externos.
Sin embargo, a pesar de no revelarse una
necesidad inmediata respecto a la informacin
para usuarios externos, es importante tener en
cuenta que este campo requiere especial aten-
cin, en la medida en que debe existir un mayor
entendimiento entre la informacin financiera re-
portada por la empresa y la forma como los
analistas financieros la usan para tomar decisio-
nes de inversin. Los escndalos contables de-
mostraron que los analistas financieros no en-
tienden o no analizan adecuadamente la
informacin que revelan los estados financieros,
centrndose en herramientas de evaluacin a cor-
to plazo que buscan una rentabilidad inmediata
sobre la inversin y desconociendo la forma
como la informacin financiera revela el riesgo
en la incorporacin de nuevos esquema de ne-
gocios y los efectos de los planes y negocios de
la organizacin a largo plazo.
Lo anterior implicara la necesidad de revisar
el modelo de evaluacin de inversin y de valo-
racin sobre el mercado de acciones, el cual no
puede tener los mismos criterios a corto plazo
de otras inversiones financieras.
Estado actual y futuro de las
finanzas
A pesar de la necesidad de la transformacin de la fun-
cin financiera, son muy pocas las empresas que han
obtenido avances importantes, reflejndose en la insa-
tisfaccin de muchos gerentes financieros respecto al
rol que juegan la finanzas para la creacin de valor en
las empresas.
En el futuro, la funcin financiera debe tener las si-
guientes caractersticas:
 GESTIN, FINANZAS INTERNACIONALES Y GLOBALIZACIN
Disminucin del tiempo dedicado al procesamien-
to de transacciones, redistribuyndolo en activida-
des de desarrollo de estrategia y soporte de
decisiones.
Mejoramiento de los procesos de presupuestacin
y proyeccin, hacindolos ms dinmicos y basa-
dos en los drivers operacionales.
Estandarizacin, centralizacin o outsourcing en el
procesamiento de las transacciones.
Mejoramiento en los sistemas de informacin fi-
nanciera, integrndolos a los dems sistemas de
informacin de la organizacin. Sistemas de infor-
macin en plataforma Web y lenguajes XML o XBL.
De acuerdo con las anteriores caractersticas, la en-
cuesta clasific la funcin financiera de la empresa en
cuatro grupos o niveles, segn su estado actual:
Lderes. 24% del tiempo se dedica al pro-
cesamiento de transacciones. Presupues-
tos dinmicos y proyecciones basadas en
drivers operacionales. Presupuesto y pro-
yecciones parcial o completamente inte-
grados. Sistemas de informacin basados
en ambiente Web, lenguaje XML o XBL.
Servicios compartidos para el procesa-
miento transacciones o outsourcing. Sis-
temas de informacin integrados a la
organizacin y a proveedores.
Adaptadores. 35% del tiempo se dedica al pro-
cesamiento de transacciones. Presupuestos par-
cialmente basados en drivers opera-cionales y
proyecciones dinmicas. Presupuesto y proyec-
ciones parcialmente integrados. Sofisticadas he-
rramientas de decisin. Servicios compartidos
para el procesamiento de transacciones. Siste-
mas de informacin parcialmente integrados a la
organizacin.
Seguidores. 42% del tiempo se dedica al proce-
samiento de transacciones. Presupuestos parcial-
mente basados en drivers operacionales y
proyecciones estticas. Presupuesto y proyec-
ciones parcialmente integrados. Herramientas de
decisin no estandarizadas. Servicios no
estandarizados para el procesamiento de tran-
sacciones. Sistemas de informacin parcialmente
integrados a la organizacin.
Observadores. 46% del tiempo se dedica al proce-
samiento de transacciones. Presupuestos por reas
y proyecciones estticas. Para presupuesto y pro-
yecciones usan herramientas de decisin basadas
INNOVAR, revista de ciencias administrativas y sociales. No. 21, enero - junio de 2003
en hojas electrnicas. Servicios no estandarizados
para el procesamiento transacciones. Sistemas de
informacin exigidos legalmente y no integrados a
la organizacin.
Lo anterior conduce a pensar que la funcin finan-
ciera se debe transformar en una actividad de apoyo
hacia la integracin con los procesos de anlisis estra-
tgico de la organizacin. Cabra entonces preguntarse
por qu el modelo tradicional financiero no ha permiti-
do esta integracin.
La planeacin estratgica y el
tradicional proceso de
presupuesto de capital
El concepto de planeacin estratgica involucra muchos
elementos de la organizacin pero indiscutiblemente in-
cluye el proceso de decisin de cmo asignar
los recursos entre las diferentes lneas de nego-
cio. El aspecto financiero de la planeacin estra-
tgica analiza cmo asignar un particular recurso
que es el capital.
Por su parte, la teora financiera ha tenido sus
mayores avances en entender cmo funcionan los
mercados financieros y, dentro de stos, cmo se
valoran los activos financieros y el riesgo. Para
ello se han diseado herramientas y metodologas
que han revolucionado la prctica en los mercados finan-
cieros1, de tal forma que podra afirmarse que la econo-
ma financiera es realmente una ciencia donde la teora se
conoce con la prctica. El impacto de la teora de los
mercados eficientes, seleccin de carteras, anlisis y va-
loracin del riesgo, y la teora de valoracin de opciones
son claras contribuciones del impacto de la teora finan-
ciera en la prctica de los mercados financieros.
Pese a estos avances de la teora financiera, son po-
cos los impactos que se han tenido en la planeacin es-
tratgica de las organizaciones. Por qu? De acuerdo
con el profesor Stewart Myers (2001) existen tres razones
que pueden explicar la brecha entre la teora financiera y
la planeacin estratgica:
1. La teora financiera y los modelos tradicionales de
planeacin estratgica pueden estar separados por
diferencias en el lenguaje y la cultura.
1.
Estas contribuciones han sido reconocidas con el otorgamiento
del Premio Nobel en varias ocasiones. Por ejemplo, en 1990 se
otorg el premio a Harry Markowitz, Merton Millar y William
Sharpe por las contribuciones a la teora del portafolio. En 1997,
a Myron Sholes y Robert Merton por su contribucin a la valora-
cin de los activos derivados.
39
INNOVAR, revista de ciencias administrativas y sociales
2. Los anlisis de flujo de caja descontado pueden ha-
ber sido errneamente aplicados y por lo tanto no
aceptados en anlisis de estrategia.
3. Los anlisis de flujo de caja descontado pueden fa-
llar en anlisis de estrategia a pesar de que se utili-
cen adecuadamente.
1. Dos culturas y un problema
Despus de la Segunda Guerra Mundial el presupuesto
de capital y la planeacin estratgica aparecieron como
dos sistemas de asignacin de recursos complementa-
rios pero distintos; algo as como dos culturas mirando
el mismo problema. El presupuesto de capital desarroll
un proceso descentralizado alrededor de proyectos indi-
viduales basados en tcnicas de flujo de caja desconta-
do. Este presupuesto de capital se insert dentro de la
estructura organizacional como un proceso de abajo hacia
arriba (bottom-up), lo cual implica no ver la organiza-
cin de forma integral, no involucrar las prioridades es-
tratgicas de la misma y tener muchos filtros en el proce-
so ascendente, de tal forma que cuando llegue a la cabeza
de la organizacin puede encontrarse totalmente desvir-
tuado de la idea original.
Por el contrario, la planeacin estratgica no se cen-
tr en la medicin de los flujos de caja sino en los bene-
ficios de los activos tangibles e intangibles para desarro-
llar ventajas comparativas, pero sin involucrar muchas ni
profundas herramientas de la teora financiera moderna.
Este punto se corrobora con el hecho de que mucha de
la literatura de planeacin estratgica desconoce el punto
de vista financiero al ignorar los mercados financieros.
Debido a que las tcnicas de flujo de caja desconta-
do en el proceso de inversin de capital no tienen en
cuenta los criterios de adaptabilidad estratgica y
operativa, adems de las dificultades e imparcialidad en
la proyeccin de los flujos de caja, stas no han ganado
mucha aceptacin en los sistemas de planeacin estrat-
gica donde la ventaja comparativa, el liderazgo en el mer-
cado y la estructura de la industria permanecen como
conceptos dominantes.
Ante estos dos sistemas de asignacin de recursos,
los gerentes corporativos han centrado sus procesos de
40
decisin a largo plazo en medidas estratgicas en contra
de medidas cuantitativas o financieras. Se podra decir
que estas ltimas son usadas en decisiones a corto plazo
y sin mucha incidencia estratgica.
En este sentido, la principal tarea de las finanzas cor-
porativas evaluar oportunidades de inversin en mu-
chas compaas ha sido confiada a la planeacin es-
tratgica y separada de la funcin de financiacin. Lo
anterior conduce a desaprovechar la fortaleza de la teo-
ra financiera que explica cmo activos reales y financie-
ros son valorados analizando su interrelacin, ya que el
valor de los activos financieros descansan sobre el va-
lor de los activos reales y por lo tanto la mayora del
valor creado por las empresas se lleva a cabo mediante
la gestin de los recursos que conforman el lado iz-
quierdo del balance general y no tanto de los recursos
que conforman el lado derecho.
En conclusin, lo anterior debe ser una invitacin a
utilizar la teora financiera no solo de manera directa a
travs del presupuesto de capital sino tambin en el
aspecto financiero de la planeacin estratgica de las
organizaciones.
2. Mala aplicacin de la
teora financiera
Durante los aos setenta y ochenta los negocios crecie-
ron rpidamente y se vio la necesidad de descentralizar
el proceso de toma de decisin y departamentalizar la
organizacin en unidades individuales de negocio. Esto
condujo a un proceso descentralizado de asignacin de
recursos, en la mayora de los casos poco sistemtico,
por lo cual las unidades de negocio podan fcilmente
ver el costo inmediato de sus activos tangibles afectando
sus presupuestos pero no siempre podan reconocer en
mediciones de flujo de caja los beneficios posteriores o
contingentes, o la creacin de activos intangibles deri-
vados de las decisiones de inversin; entonces, dentro
del marco tradicional de inversin financiera, se recha-
zaban proyectos con un gran potencial de creacin de
valor para la organizacin.
Es decir, el valor que generaba una estrategia flexible
o una gerencia activa ante cambios en las variables ini-
 GESTIN, FINANZAS INTERNACIONALES Y GLOBALIZACIN
ciales no poda ser capturado en el esquema de flujos de
caja y por tanto no se inclua, rechazando proyectos de
mucho valor potencial.
Lo anterior ocurre como consecuencia de que el
modelo tradicional de flujo de caja descontado VPN (va-
lor presente neto) no captura la flexibilidad gerencial para
adaptar y revisar posteriormente decisiones en desarrollo
de un inesperado mercado. Por el contrario, supone que
una vez tomada la decisin de inversin la gerencia adop-
ta una actitud pasiva en espera de que se cumpla el esce-
nario proyectado para la generacin de un flujo de caja
de una determinada estrategia operativa.
Aunque los planeadores estratgicos conocen las
reglas bsicas del valor presente neto no manejan a pro-
fundidad los supuestos que involucra la teora financiera.
Un ejemplo de lo anterior es la evidencia de la utilizacin
de altas tasas de descuento que podran conducir a re-
chazar proyectos de inversin. Estas tasas pueden estar
desconociendo los retornos normales que se deben pa-
gar de acuerdo con los mercados de capitales y recono-
ciendo primas de rentabilidad que el mercado financiero
no pagara porque los inversores deben disminuir el ries-
go por medio de la diversificacin de su portafolio.
3. Un marco de trabajo para las
opciones gerenciales en el
presupuesto de capital
La mayora de acadmicos y gestores corporativos han
estado insatisfechos con los mtodos tradicionales de
asignacin de recursos (VPN), como consecuencia de
las diferencias entre los resultados de la teora financiera
tradicional y la realidad corporativa.
Ante este escenario es necesaria la incorporacin, en
el proceso de planeacin estratgica, de nuevos modelos
de valoracin desarrollados por la teora financiera que
tengan en cuenta la flexibilidad operativa y otras conside-
raciones estratgicas que en el actual contexto corporati-
vo determinan el valor de una compaa y por tanto su
flujo de caja.
Los modelos de valoracin deben reconocer que la
gerencia tiene un papel dinmico y va generando nuevas
decisiones en la medida en que las condiciones del mer-
cado van cambiando incluso por los efectos causados
por decisiones de inversin precedentes en un proceso
INNOVAR, revista de ciencias administrativas y sociales. No. 21, enero - junio de 2003
continuo de interaccin estratgica. En este sentido, un
gerente puede ser capaz de diferir, expandir, contraer,
abandonar o en general alterar el proyecto en varias eta-
pas durante la vida til del mismo.
Esta flexibilidad del gerente para adaptar sus futuras
acciones dependiendo del ambiente futuro introduce
una asimetra en la distribucin de probabilidades del
VPN, que expande el verdadero valor de la oportunidad
de inversin al mejorar su valor potencial, mientras li-
mita las prdidas relativas de las expectativas iniciales
de la inversin que supone una actitud pasiva por parte
de la gerencia.
La creacin de la anterior asimetra entonces se pro-
duce como consecuencia de incluir la flexibilidad
gerencial dentro de la valoracin de la oportunidad de
inversin, creando una prima por la opcin de poder
tomar diferentes decisiones a travs de la vida del pro-
yecto, que permite adaptarlo a la nueva realidad en un
escenario dinmico.
En conclusin, se necesita un modelo financiero para
la planeacin estratgica que involucre criterios que per-
mitan evaluar la creacin de valor de un proyecto por el
tradicional modelo esttico o pasivo de la gerencia
del VPN, as como el valor de la opcin operativa y estra-
tgica bajo un modelo activo de la gerencia y de
interaccin con efectos como competencia, sinergia e in-
terdependencia entre proyectos. Es decir:
VPN
expandido
= VPN estndar
(esttico o pasivo)
+ prima
opcin estratgica
Cuando existe una interrelacin temporal importante
entre las diferentes decisiones de inversin, es decir que
las decisiones de hoy afectarn las de maana, el modelo
financiero para la planeacin estratgica debe ser pensa-
do como un portafolio de opciones reales de la empresa.
Por lo tanto, la planeacin financiera debe ser pensada
como un conjunto de derechos opciones de la em-
presa para llevar a cabo determinado proyecto y obtener
los beneficios que se deriven de l. Este derecho u op-
cin tendr un mayor o menor valor dependiendo de dos
aspectos: en primer lugar, del espacio de la flexibilidad
operativa para adaptarse a nuevos escenarios y, en se-
gundo lugar, del nivel de incertidumbre.
41
INNOVAR, revista de ciencias administrativas y sociales

Figura 1
El valor de la flexibilidad operativa

Fuente: Mascareoa Prez, Juan. Innovacin Financiera. Aplicaciones para la gestin empresarial. Mc Graw Hill. 1999.

Hay que tener en cuenta la posibilidad que tienen las los competidores pueden replicar las inversiones de la
empresas de diferir en el tiempo la decisin de llevar o no empresa, consiguiendo con ello la reduccin de la renta-
a cabo el proyecto, sin que por ello pierda el derecho a bilidad del proyecto o la expiracin del derecho a ejercer
ejercer la inversin y por tanto la obtencin de los bene- la inversin.
ficios econmicos. Kester (1984) observ que las em- Lo anterior introduce la necesidad de utilizar herra-
presas tienden a comprometer fondos en las inversiones mientas de la nueva teora financiera a travs de un pro-
ms temprano que tarde, a pesar de la posibilidad de ceso de analoga con las opciones financieras. Esto con-
diferir en el tiempo dicho compromiso. La razn radica en duce a la creacin y valoracin de unas opciones
que una opcin es ms valiosa cuando se posee en ex- reales, las cuales pueden ser clasificadas atendiendo
clusividad o propia que cuando es compartida porque criterios estratgicos de la organizacin, as:
Figura 2 Las opciones de crecimiento y el factor tiempo

Peligro de que se adelante la competencia, pero las Las empresas dominantes son capaces de obtener para s
COMPETENCIA MNIMA

empresas dominantes tienen grandes posibilidades de todo el valor de las opciones.

obtener para s todo el valor de las opciones que ejer- No hay peligro de que se adelante la competencia. Se
cen. deben retener las opciones hasta la fecha de vencimiento.
Tendencia a retener las opciones hasta que las ejerza un
competidor ms dbil.

OPCIONES COMPARTIDAS OPCIONES EXCLUSIVAS

COMPETENCIA MXIMA

Poca o ninguna posibilidad de obtener todo el valor de No existe riesgo de apropiacin por parte de los compe-
una oportunidad de inversin. tidores, pero s de que su actuacin mine el valor de las
Ejercer rpidamente las opciones por razones defensi- opciones.
vas o para adelantarse a la competencia. Tendencia a ejercer pronto las opciones a fin de evitar un
descenso en su valor.

Fuente: Kester, W. Carl. (1984). Todays options for tomorrows growth, Harvard Business Re marzo-abril, 1984. pp. 153-160. Existe traduccin al espaol Las opciones de hoy para el crecimiento futuro,
Anlisis financiero, 54, 1991. pp. 65-74.

42
 GESTIN, FINANZAS INTERNACIONALES Y GLOBALIZACIN

Figura 3
Clasificacin oportunidades de inversin y estrategia

OPCIONES REALES

PROPIA COMPARTIDA

SIMPLE COMPUESTA SIMPLE COMPUESTA

EXPIRA DIFERIDA E D E D E D
Continuar con la estrategia

Proceso de modernizacin

Oportunidad para entrar a

Ofertar para la compra de

Ofertar por una compaia

activos de la empresa
I&D de un producto

Introduccin nuevo

un nuevo mercado
Ofrecer franquicia
inmediatamente

no relacionada
producto
Fuente: Adaptado de Trigeorgis, Lenos (2000). Real Options. Manegerial flexibility and strategy in resource allocation. The MIT Press. Fifth printing.

Podramos decir que el tradicional VPN supone que gerenciales. Este marco de trabajo requiere entonces que
los proyectos son exclusivos o propios de la empresa al los sistemas de presupuesto de capital y planeacin es-
no tener en cuenta la competencia; son simples al no tratgica sean capaces de capturar importantes fuentes de
tener en cuenta la interrelacin temporal con otros pro- valor estratgico olvidado por las tcnicas tradicionales
yectos; no se pueden diferir en el tiempo sino que expiran (integracin de opciones reales, interacciones competiti-
y la decisin debe tomarse ya. Como se observa en la vas, sinergias entre proyectos y oportunidades de creci-
grfica, esto slo corresponde a una rama de la posibili- miento e interdependencia entre proyectos).
dad de opciones estratgicas que tiene una empresa y Es decir una mezcla de modelo estrategiainversin.
que permiten la creacin de valor. Por ello, el proceso de presupuesto de capital no debe
ser tratado como un proceso esttico, un mecanismo para
Marco de trabajo para la aceptar o rechazar proyectos como una funcin de staff a
un bajo nivel. Por el contrario, este debe ser integrado
planeacin estratgica
con la planeacin estratgica y el control. La estrategia de
En el mundo real la creacin de valor de los proyectos negocio debe involucrar la seleccin de la adecuada mez-
no se puede medir de forma aislada o independiente, tal cla de inversin (proyectos normales y estratgicos) que
y como lo sugiere el modelo tradicional VPN, sin tener lideren el camino de la maximizacin del valor.
en cuenta la interaccin con los dems proyectos de la
empresa y el impacto de las decisiones actuales de in-
versin en las decisiones futuras. Es necesario tener en Los retos de la transformacin
cuenta las sinergias. en las finanzas
Lo anterior implica la generacin de un modelo que El proceso de transformacin implica la asignacin de
integre adecuadamente los procesos de planeacin, in- muchos recursos de tiempo, financieros y tecnolgi-
centivos y control, para lograr un proceso de presupues- cos, adems de superar las barreras culturales y
to de capital enmarcado dentro del objetivo comn, cual organizacionales.
es la creacin de valor para los accionistas. Las empresas que han empezado el proceso de trans-
El paradigma de maximizacin de valor puede pro- formacin generalmente han concentrado sus esfuerzos
veer un adecuado marco de trabajo para las decisiones en tres reas:

INNOVAR, revista de ciencias administrativas y sociales. No. 21, enero - junio de 2003 43
INNOVAR, revista de ciencias administrativas y sociales
1. Transformacin en la gestin de
transacciones
Implica la idea de alterar la forma como las compa-
as vienen realizando sus transacciones. De esta for-
ma se busca mejorar la calidad y oportunidad de la
informacin, reducir los costos de procesamiento de
informacin y permitir un cambio de los recursos ha-
cia el anlisis.
2. Soporte a las decisiones
Crear un equipo financiero que pueda proveer un so-
porte analtico a los tomadores de decisin. Lo anterior
implica un rango amplio de soporte que va desde el
anlisis financiero necesario para desarrollar la estrate-
gia hasta proveer modelos y herramientas para apoyar
con ms exactitud las proyecciones basadas en drivers
operacionales.
Se requiere entonces que la funcin financiera sea
capaz de convertirse en un interlocutor de la gerencia,
generando la informacin necesaria pero al mismo tiem-
po discutiendo el desarrollo de la estrategia.
3. Gestin estratgica
del rendimiento
Deben existir adecuadas medidas respecto a la creacin
de valor de la estrategia. En este sentido, las organiza-
ciones que han empezado el proceso de transformacin
han tenido mayor facilidad para incorporar sistemas de
medicin de gestin basada en el valor como el EVA.
Sin embargo, los gerentes financieros son conscientes
de que los activos intangibles juegan un papel muy im-
portante para el desarrollo de la estrategia y por ende de
la creacin de valor. Dado que estos intangibles no
pueden ser capturados por sistemas de medicin cuan-
titativo-financiero, empiezan a ser cada vez ms utiliza-
das herramientas como el Balanced Scorecard, que con-
siste en un conjunto de medidas de rendimiento derivadas
de la estrategia y que la soportan.
El Balanced Scorecard (Kaplan, 2001) proporciona
un marco de trabajo para describir la estrategia uniendo
44
los activos tangibles e intangibles en las actividades que
crean valor. El B.S. no intenta valorar en unidades mone-
tarias los activos intangibles de una organizacin sino
que busca, mediante el uso de un mapa estratgico de
causaefecto, describir cmo los activos intangibles usa-
dos y combinados con otros activos tangibles y/o
intangibles crean valor tanto para los consumidores
como para obtener los resultados financieros deseados.
Sin embargo, los gerentes financieros enfrentan cua-
tro retos para lograr el proceso de transformacin:
1. Construir en los empleados las
habilidades necesarias
Si en el modelo tradicional las habilidades ms impor-
tantes se referan a aspectos administrativos, los nuevos
empleados financieros requieren habilidades como: ca-
pacidad de pensar estratgicamente, aplicar la experien-
cia y el conocimiento financiero a diferentes situaciones
del negocio y construir fuertes relaciones a travs de
toda la organizacin que les permitan comunicar datos
tcnico-financieros de manera sencilla y clara, formando
equipos de la alta direccin integrados con profesiona-
les de otras disciplinas.
En este sentido, un empleado de la gerencia finan-
ciera no debe identificarse como un contador en el senti-
do de trabajar con dbitos y crditos y registro de tran-
sacciones, sino que debe identificarse como un financiero
cuyo propsito es ayudar a la gerencia al logro de los
objetivos estratgicos de la organizacin y no a la elabo-
racin y suministro de informacin financiera.
2. Implementacin de la tecnologa
adecuada
La tecnologa es una importante herramienta para el pro-
ceso de transformacin; sin embargo, hay que tener en
cuenta que:
La tecnologa permite pero no es la solucin,
por lo tanto su implementacin debe ser poste-
rior a la tarea de disear cul ser el proceso de
transformacin.
 GESTIN, FINANZAS INTERNACIONALES Y GLOBALIZACIN
La tecnologa debe dar a la gerencia oportunidad
en el acceso a los datos financieros claves.
La tecnologa es tan buena como los datos que
sta manipula.
3. Creacin de soporte a las
unidades de negocio
La transformacin de las finanzas va ms all del depar-
tamento financiero, por lo cual se cambiarn las relacio-
nes e interacciones con otras unidades de negocio, lo
que producir cierta resistencia. En este sentido, algu-
nos gerentes de unidades podrn perder cierto control al
centralizar informacin o hacerla ms transparente y a
disposicin de toda la organizacin. Igualmente, al exis-
tir nuevas medidas de rendimiento y evaluacin, los
gerentes de unidades podrn sentirse incmodos por
tener que manejar reportes diferentes a los diseados
por ellos. Por las anteriores razones ser necesario crear
una unidad de soporte que muestre el valor del progra-
ma de transformacin.
4. Asegurar un soporte a la alta
gerencia
Es necesario que la gerencia financiera muestre a la alta
gerencia aspectos sobre la transformacin de las finan-
zas en trminos de:
Cuanto dinero puede ser ahorrado
Cuanto mejorar la calidad de los datos y los ser-
vicios de la funcin financiera
Como mejorar la forma en que los consumidores
pueden hacer negocios con la organizacin
INNOVAR, revista de ciencias administrativas y sociales. No. 21, enero - junio de 2003
Cuanto mejorar la capacidad de la gerencia para
entender la situacin actual y el rendimiento futu-
ro proyectado
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