UNIVERSIDADEFEDERAL FLUMINENSE

FACULDADE DE ADMINISTRAO E CINCIAS CONTBEIS

GRADUAO EM ADMINISTRAO
DISCIPLINA: GESTO DA PRODUO

NITERI/RJ
2017
 LISTA DE FIGURAS

Figura 1.
Ciclo PDCA

Figura 2.
Capa do PMBOK 5 edio

Figura 3.
Gesto Estratgica de Projetos

Figura 4.
Estrutura de PMO

Figura 5.
Grupos de processos no PMBOK

Figura 6.
Fluxo de processo

Figura 7.
Fluxo de processo

Figura 8.
Ciclo de vida dos projetos
 SUMRIO

1. INTRODUO

2.
O QUE UM PROJETO

3.
O QUE GESTO DE PROJETO

4.
O PMI

5.
O PMBOK

6.
GESTO DE PROJETO, DE PROGRAMA E DE PORTFLIO

7.
ESCRITRIO DE PROJETOS (PMO) E SUA FUNO

8.
O GERENTE DE PROJETOS

9.
A ESTRUTURA DO PROJETO

10.
A TRANSIO DOS PROCESSOS

11.
O CICLO DE VIDA DE UM PROJETO
11.1 Iniciao
11.2 Planejamento
11.2.1 Plano de gerenciamento de projeto e suas principais ferramentas
11.2.1.1 EAP (Estrutura Analtica de Projeto)
11.2.1.2 Cronograma
11.2.1.3 Curva S
11.2.1.4 Matriz RACI
11.2.1.5 Mapa de Riscos
11.2.1.6 Gesto de Mudanas

11.2.1.7 Gesto de Mudanas

11.3 Execuo
 11.4. Encerramento

12. CONSIDERAES FINAIS

13. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

1.INTRODUO

O presente trabalho visa abordar o escopo da Gesto de processos, desde o seu inicio, suas
fases de planejamento e execuo at o final.

Abordamos aas diversas prticas de gesto, PMBOK, PCDA, Matriz SWOT e GUT, at o
simples cronograma.

E a finalizao dos projetos, sua documentao e reviso para o usurio final

2. O QUE UM PROJETO?

Por definio, projeto um empreendimento, realizado por pessoas para atingir a um

objetivo nico e exclusivo, dentro de um perodo determinado e limitado. Projeto um esforo
temporrio, conduzido por pessoas, para empreender uma demanda nica. As caractersticas
do projeto so:

Projeto nico Todo projeto serve para atender a um propsito individual e nunca
antes alcanado. Mesmo considerando que esse objetivo j possa ter sido construdo
antes de forma semelhante, nunca foi realizado dessa forma. possvel citar tambm
os empreendimentos recorrentes que acontecem em perodos predeterminados, mas
cada uma com caractersticas prprias e considerando a especificidade do momento e
do empreendimento. Como exemplos de projetos nicos e exclusivos, existem:

A construo de uma ponte ou uma estrada;

Eventos como o Carnaval do Rio de Janeiro;
A queima de fogos do Rveillon em Copacabana;
Desenvolvimento de um software.

Projeto tem um tempo definido para acontecer Todo projeto acontece em um

perodo especfico, ou seja, tem incio meio e fim definidos e no podem ser perptuos
 e indefinidos. Essa uma das caratersticas que separa os projetos dos processos,
enquanto um acontece em um perodo fixo outro cclico e com fim indefinido. Uma
forma de evidenciar que um projeto foi bem realizado e bem administrado, que ele
teve seu fim bem caracterizado.

Projeto tem riscos e grande grau de incerteza atribudo a ele Como todo projeto
nico e exclusivo, ele nunca foi feito antes com essas caratersticas, ento natural
que tenha um grau de incerteza na sua execuo futura. Esse um dos motivos para a
realizao do planejamento e nesse planejamento se realiza a gesto de riscos. A ideia
tentar diminuir a incerteza do projeto, com o gerenciamento de riscos

Projeto sistmico Todas as aes em gesto de projetos tm interferncia no projeto

inteiro. Em gesto de projetos, quando se toma uma deciso, precisa-se considerar a
abrangncia dessa deciso e seu reflexo no restante do projeto.

Essas quatro fatores caracterizam um projeto e os diferenciam de processos. Algumas

questes sempre devem ser levantadas ao se considerar o desenvolvimento de um projeto:

Qual o tamanho da dedicao em gesto de projetos para o empreendimento?

Ser realmente necessrio elaborar um plano de projetos para o empreendimento em
questo?
No se estaria inviabilizando o empreendimento por criar muitas tarefas de controle em
detrimento das tarefas executivas?

Essas questes e consequentes anlises servem para verificar a relao de

custo/benefcio, no qual o custo de destinar ateno ao planejamento e controle tem que ser
menor que o benefcio de se ter o controle.
 Considerando que gesto de projetos, no uma metodologia e sim um guia de boas
prticas, esse conjunto de boas prticas usado como referncia, sem a obrigatoriedade de usar
todas as prticas indicadas, e sim um conjunto no tamanho adequado para o empreendimento.

3. O QUE GESTO DE PROJETO?

Por definio gerenciar um projeto, a aplicao de habilidades, ferramentas e tcnicas

para que o empreendimento atinja seus objetivos. A proposta verificar dentro das prticas
propostas, quais cabem no empreendimento e aplica-las a fim de alcanar os objetivos desse
empreendimento, objetivando melhorar o seu desempenho.

As prticas de gesto de projetos tm como objetivo realizar um planejamento

estruturado e aprov-lo junto ao cliente ou demandante do projeto. A partir desse planejamento
aprovado, realizar o acompanhamento das atividades previstas no planejamento, para
monitorar os desvios que possivelmente e provavelmente ocorrero. O ciclo de monitoramento
em controle proposto em gesto de projetos se assemelha ao ciclo PDCA (Plan, Do, Check,
Action).
 Figura 1. Ciclo PDCA. Fonte: PERIARD (2001)

Portanto, gerenciar projetos usando as boas prticas propostas em gesto de projetos

a aplicao das ferramentas associadas a habilidades e tcnicas, a fim de alcanar melhores
resultados.

4. O PMI

O PMI (Project Management Institute) uma associao sem fins lucrativos que visa
fomentar o estudo das prticas em gesto de projetos e divulg-las no mundo para formao de
profissionais na rea, para que esses possam atuar nos empreendimentos proporcionando
melhores resultados.

Seu propsito promover o profissionalismo em gerenciamento de projeto por meio de

treinamento especfico e o uso de melhores prticas. Busca alcanar sua meta pela troca de
experincia e conhecimento entre seus membros, congregando indivduos e organizaes, e
apoiando a certificao dos profissionais. As atividades realizadas pelos membros efetivos do
PMI so para as organizaes e indivduos interessados pelo desenvolvimento e
profissionalizao de gerenciamento de projeto.

O PMI oferece oito certificaes que atestam conhecimento e competncia, dentre as

quais, a de Profissional em Gerenciamento de Projetos (PMP), que conta com mais de 370.000
profissionais certificados em todo mundo. Os salrios e oportunidades de carreira dos
profissionais certificados demonstram que os empregadores reconhecem o valor agregado por
aqueles que possuem essas certificaes.

5. O PMBOK

O PMBOK (Project Management Body of Knowledge) o corpo de conhecimento em

gerenciamento de projetos, que usado como referncia e base com boas prticas que podero
ser usadas nos empreendimentos. Segundo o PMI Brasil, a definio do PMBOK para
garantir que o seu conhecimento em gerenciamento de projetos e processos de trabalho esto
atualizados e so consistentemente aplicados, os padres mundiais do PMI so a base para o
conhecimento da profisso.

A base de conhecimento do PMBOK se estrutura por um conceito introdutrio que

explica o que um projeto e como usar esses conhecimentos para potencializar o resultado dos
projetos. Descreve tambm o que portflio e como se gerencia a carteira de projetos, assim
como se estrutura um escritrio de projetos, alm de aspectos ticos que so muito valorizados
na gesto de projetos.

Figura 2. Capa do PMBOK 5 edio. PMI (2017)

6. GESTO DE PROJETO, DE PROGRAMA E DE PORTFLIO

Projeto um esforo temporrio realizado para criar um produto ou servio nico.

Programa um grupo de projetos gerenciados de maneira coordenada para a obteno de

benefcios que no poderiam ser alcanados se gerenciados individualmente. Muitos
 programas tambm incluem elementos geralmente presentes em operaes continuadas
(Ex. Programa de Qualidade).

Portflio um conjunto de projetos e/ou programas agrupados para facilitar o

gerenciamento e a coordenao do trabalho de modo a potencializar o alcance de objetivos
estratgicos.

A gesto de portflio apoia a instituio a escolher quais sero os empreendimentos que

faro parte do conjunto de projetos que sero realizados em um dado momento. Pode-se dizer
que gerenciar o portflio de projetos, gerenciar a carteira de projetos. Considerando os
projetos em andamento, assim como as novas demandas e seu posicionamento nessa carteira
em funo da sua urgncia, importncia e outros critrios relevantes para instituio. A gesto
de portflio um mecanismo que suporta o planejamento estratgico, mantendo o alinhamento
da escolha dos projetos com a estratgia da empresa.

Outro ponto que agrega valor a gesto dos projetos em curso o gerenciamento da
execuo dos projetos. Embora a gesto de portflio tenha foco no alinhamento estratgico,
gerando esse alinhamento no incio do projeto, o ambiente que a empresa est inserida pode
mudar, e o posicionamento desse projeto dentro da carteira de projetos na empresa pode mudar
tambm. Da mesma forma, os resultados do projeto podem ser impactados pelo seu
desempenho, e essa mudana poder mudar a percepo de valor do projeto na instituio.

A gesto de portflio em projetos gerencia os empreendimentos da empresa,

relacionando as variveis:

Alinhamento estratgico;
Critrios de seleo;
Espao para execuo dos projetos.

Projetos Concorrentes os projetos podem concorrer em vrios sentidos sendo:

 Projetos dependentes um projeto pode depender de outro para que seja executado,
ento esse um dos critrios que priorizao, pois se um projeto dependente
priorizado, esse s pode ser executado se o outro (ou os outros) projeto (s) puder ser
priorizado tambm;
Projetos mutuamente excludentes um projeto pode excluir a necessidade de
executar outro projeto e pode mudar a sua priorizao;
Projetos independentes projetos que no tem nenhuma relao com outros projetos
da carteira de projetos.
Projetos Potenciais os projetos podem j ser potencialmente considerados
importantes e entram na priorizao com uma indicao de potencial.

Priorizao a categorizao dos projetos segundo critrios pr-estabelecidos, sendo:

Priorizao simples - uma das tcnicas de seleo de projetos mais simples e mais
comumente usadas, mesmo que seu uso passe despercebido na maioria dos casos, nesse
mtodo os projetos so classificados por sua importncia e por sua complexidade ou
custo (financeiro ou no) de desenvolvimento a partir da os projetos com maior
importncia e menor complexidade so priorizados e desenvolvidos primeiro. O ponto
positivo desse mtodo sua simplicidade, porm seu ponto negativo trabalhar com
variveis bastante subjetivas como importncia e complexidade, esse mtodo bastante
funcional quando existe um nmero pequeno de projetos a serem levados em
considerao e quando as variaes de importncia e complexidade so bastante claras.

Seleo de Projetos por Classificao - Na tcnica de seleo de projetos por

classificao so criadas categorias de benefcios e beneficiados por esses projetos (ou
ambos). Como benefcios podem ser criadas categorias como financeiro, tempo,
imagem para a empresa, j os beneficiados podem ser externos, como no caso de
projetos que beneficiaro seus clientes, stakeholders, parceiros, ou internos, como, por
exemplo, em uma diviso departamental onde projetos podem beneficiar o
departamento de tecnologia, ou departamento de recursos humanos entre outros. Os
projetos mais bem posicionados nesse mtodo de seleo so aqueles que se encaixam
em um maior nmero de categorias, nesse caso um projeto que beneficie clientes e
 parceiros, gere melhores rendimentos financeiros para a empresa e ainda auxilia nos
processos do departamento de marketing, por exemplo, teria mais chances de ser
colocado em prtica do que um que apenas reduza o tempo de trabalho do departamento
de RH.

Anlise financeira a avaliao financeira para priorizao de projetos pode seguir

alguns subcritrios:

Payback (Tempo de Retorno) - Payback o termo em ingls que representa o

tempo de retorno de um investimento em um projeto.

Taxa Mdia de Retorno - a representao percentual do retorno

por perodo que um projeto ter caso seja selecionado. O clculo desse
indicador tambm simples, basta realizar a diviso da mdia de retorno de um
projeto durante um perodo pelo seu investimento inicial e multiplic-lo por 100
para se chegar ao valor percentual.

Valor Presente Lquido (VPL) - a frmula matemtico-financeira capaz de

determinar o valor presente de pagamentos futuros descontados a uma taxa
de juros apropriada, menos o custo do investimento inicial. Basicamente, o
calculo de quanto os futuros pagamentos somados a um custo inicial estariam
valendo atualmente. Ou seja, o valor de retorno do investimento sendo
consideradas as taxas de juros que incidem sobre os valores tratados, uma
frmula mais complexa de ser trabalhada, porm seus resultados so mais reais
do que os encontrados nas tcnicas anteriormente citadas, j que leva em
considerao outros fatores financeiros que no somente os dados do projeto.
 Taxa Interna de Retorno - o valor da taxa de juros considerada para que se
atinja um Valor Presente Lquido igual a zero, ou seja, a taxa mxima de juros
que pode ser aplicada a um projeto para que esse no resulte em prejuzo em
um perodo predeterminado.

Seleo por pontuao - Esse mtodo pode ser usado de forma isolada ou em conjunto
com qualquer um dos mtodos apresentados acima, nele so elencados tpicos (sendo
possvel incluir nesses tpicos os resultados das tcnicas apresentadas anteriormente)
relativos a cada um dos projetos em avaliao e estipulada uma pontuao para cada
um desses tpicos, em seguida verificado se os projetos em avaliao atendem cada
um desses tpicos. Por fim, so somados os pontos de cada projeto e os projetos com
maior pontuao final so aqueles mais propensos a serem desenvolvidos.
Um exemplo de utilizao desse mtodo em conjunto com outros mtodos e quando se
estabelece um peso para cada uma das categorias levantadas na tcnica de seleo de
projetos por classificao, dessa forma, um projeto que propicie vantagens para
a presidncia de uma empresa receberia mais pontos nesse quesito do que um projeto
que beneficiasse o departamento de compras por exemplo.

Projetos e planejamento estratgico

Considerando que os projetos realizam os empreendimentos da instituio, esses

precisam estar alinhados com o planejamento estratgico da empresa. Ento esse planejamento
orienta a priorizao dos projetos. Ou seja, as iniciativas so demandadas pelo planejamento
estratgico, ou precisam encontrar suporte nesse planejamento. Dessa forma a priorizao
ocorrer de forma adequada. A figura abaixo mostra essa relao entre a estratgia empresarial
e dos projetos.
Figura 3. Gesto Estratgica de Projetos. BARROS (2017)

7. ESCRITRIO DE PROJETOS (PMO) E SUA FUNO

Definio sobre PMO do Guia PMBOK: Um escritrio de projetos (Project

Management Office - PMO) um corpo ou entidade organizacional qual so atribudas vrias
responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos sob
seu domnio. As responsabilidades de um PMO podem variar desde fornecer funes de
suporte ao gerenciamento de projetos at ser responsvel pelo gerenciamento direto de um
projeto. Os projetos apoiados ou administrados pelo PMO podem no estar relacionados de
outra forma que no seja por serem gerenciados conjuntamente.

Existem trs nveis de PMO: estratgico ou corporativo, departamental ou divisional e

de controle ou suporte de projeto.

PMO corporativo est no mais alto nvel. Seu objetivo categorizar e gerenciar os
portflios de projetos que sustentam os objetivos estratgicos da organizao,
 mantendo alinhamento e balanceamento dos portflios. Os projetos estratgicos so
geralmente grandes, complexos e multidepartamentais.
Os PMOs departamentais coordenam projetos menores e gerenciam recursos dentro
de uma rea de negcios. Seus projetos so menores e com poucas interfaces externas
ao departamento.
PMO de controle e suporte apoia um projeto ou empreendimento. um escritrio
de projetos criado para auxiliar na gesto de grandes projetos.

Figura 4. Estrutura de PMO. TRETIM (2012)

Alm dos nveis de PMO, existe outra classificao quanto ao modelo de PMO:

Estao meteorolgica

Consolida informaes para a Alta Administrao;

No exerce influncia sobre os projetos;
Pode definir ou no a metodologia de gerenciamento de projetos;
Padroniza relatrios e informaes.
 Torre de Controle

Estabelece padres de gerenciamento de projetos;

Prov o suporte necessrio as equipes, treinamento e infraestrutura de apoio;
Exerce influncia sobre os projetos, podendo autorizar iniciao e encerramento;
Cria mtricas e avaliaes, podendo realizar auditorias.

8. O GERENTE DE PROJETOS

O gerente de projetos o profissional que assume a responsabilidade pela gesto do

empreendimento, prestando conta do que acontece no projeto para o sponsor, patrocinador e
demais partes interessadas. Cabe ao gerente do projeto:

Na iniciao, aprovar o projeto atravs de um termo de abertura que de as diretrizes do

projeto;
Elaborar o plano de projeto, estruturado que componha as definies detalhadas de
escopo, tempo, custo, equipe, riscos, comunicao, aquisies e qualidade. Aprovando
esse plano junto s partes interessadas;
Executar esse plano, mobilizando a equipe, acompanhando a execuo das tarefas do
projeto, sem que necessariamente participe dessas atividades.
Durante o acompanhamento da evoluo das atividades, o gerente de projetos deve no
s reportar a evoluo, mas tambm tratar dos desvios que podero ocorrer, com relao
concluso destas. Da mesma forma, dever cuidar e tratar as necessrias mudanas
sobre o projeto, sendo elas de origem no cliente, nas falhas de execuo/planejamento
do projeto, ou em fatores externos no controlveis.
Por fim, o gerente de projetos deve assegurar que todas as entregas do projeto, previstas
na EAP, sejam aceitas e documentadas para que no haja dvidas ou passivos relativos
s entregas. Nas aes de encerramento, o gerente de projetos deve reunir os
documentos que evidenciam que o projeto est encerrado sem deixar resduos, falhas e
 demais passivos, assim como se reunir com a equipe para discutir e registrar lies
prendidas durante o projeto.

9. A ESTRUTURA PROJETO

Depois da contextualizao sobre projetos, de como se gerenciam e de onde se aplicam

esses conhecimentos, se ingressa nas 10 reas de conhecimento que representam uma
segmentao desse corpo de conhecimento em reas, e no qual se divide esse conhecimento
em processos. H no PMBOK 10 reas de conhecimento e 47 processos divididos em cinco
grupos de processos, conforme abaixo:

Figura 5. Grupos de processos no PMBOK. TRETIM (2013)

O PMBOK possui trs vises gerais: reas de conhecimento, processos e grupos de

processos. Elas se estruturam da seguinte forma:
 As reas de conhecimento so 10 reas de conhecimento, e essa segmentao tem
por objetivo separar todo o conhecimento em ncleos de competncia para facilitar o
estudo, entendimento e aplicao do conhecimento. A proposta de gesto de projetos
criar uma base de conhecimento com boas prticas de gesto de projetos, sem a
obrigao de aplicar todas as prticas sugeridas, segmentar em reas de conhecimento
facilitar essa aplicao. Segundo o PMBOK, as reas de conhecimento so:

Integrao - O gerenciamento da integrao do projeto inclui os

processos e atividades para identificar, definir, combinar, unificar e
coordenar os vrios processos e atividades dentro dos grupos de
processos de gerenciamento do projeto. No contexto de gerenciamento
de projetos, integrao inclui caractersticas de unificao,
consolidao, comunicao e aes integradoras que so essenciais para
a execuo controlada do projeto at a sua concluso, a fim de gerenciar
com sucesso as expectativas das partes interessadas, e atender aos
requisitos. Os processos de gerenciamento da integrao de projetos so:

Desenvolver o termo de abertura do projeto;

Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto;
Orientar e gerenciar o trabalho do projeto;
Monitorar e controlar o trabalho do projeto;
Realizar o controle integrado de mudanas;
Encerrar o projeto ou fase.

Escopo - O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos

necessrios para assegurar que o projeto inclui todo o trabalho
necessrio, e apenas o necessrio, para terminar o projeto com sucesso.
O gerenciamento do escopo do projeto est relacionado principalmente
 com a definio e controle do que est e do que no est incluso no
projeto. Os processos de gerenciamento do escopo de projetos so:

Planejar o gerenciamento do escopo;

Coletar os requisitos;
Criar a EAP;
Validar o escopo;
Controlar o escopo.

Tempo - O gerenciamento do tempo do projeto inclui os processos

necessrios para gerenciar o trmino pontual do projeto. Os processos
de gerenciamento do tempo do projeto so:

Planejar o gerenciamento do cronograma;

Definir as atividades;
Sequenciar as atividades;
Estimar os recursos das atividades;
Estimar as duraes das atividades;
Desenvolver o cronograma;
Controlar o cronograma.

Custos - O gerenciamento dos custos do projeto inclui os processos

envolvidos em planejamento, estimativas, oramentos, financiamentos,
gerenciamento e controle dos custos, de modo que o projeto possa ser
terminado dentro do oramento aprovado. Os processos de
gerenciamento dos custos do projeto so:

Planejar o gerenciamento dos custos;

 Estimar os custos;
Determinar o oramento;
Controlar os custos.

Qualidade - O gerenciamento da qualidade do projeto inclui os

processos e as atividades da organizao executora que determinam as
polticas de qualidade, os objetivos e as responsabilidades, de modo que
o projeto satisfaa s necessidades para as quais foi empreendido. O
gerenciamento da qualidade do projeto usa as polticas e procedimentos
para a implementao, no contexto do projeto, do sistema de
gerenciamento da qualidade da organizao e, de maneira apropriada,
d suporte s atividades de melhoria do processo contnuo como
empreendido no interesse da organizao executora. Os processos de
gerenciamento da qualidade do projeto, que incluem:

Planejar o gerenciamento da qualidade;

Realizar a garantia da qualidade;
Controlar a qualidade.

Recursos Humanos - O gerenciamento dos recursos humanos do

projeto inclui os processos que organizam, gerenciam e guiam a equipe
do projeto. A equipe do projeto consiste das pessoas com papis e
responsabilidades designadas para completar o projeto. Os membros da
equipe do projeto podem ter vrios conjuntos de habilidades, atuar em
regime de tempo integral ou parcial, e podem ser acrescentados ou
removidos da equipe medida que o projeto progride. Os processos de
gerenciamento dos recursos humanos do projeto so:

Planejar o gerenciamento dos recursos humanos;

Mobilizar a equipe do projeto;
 Desenvolver a equipe do projeto;
Gerenciar a equipe do projeto.

Comunicao - O gerenciamento das comunicaes do projeto inclui

os processos necessrios para assegurar que as informaes do projeto
sejam planejadas, coletadas, criadas, distribudas, armazenadas,
recuperadas, gerenciadas, controladas, monitoradas e finalmente
dispostas de maneira oportuna e apropriada. Os gerentes de projetos
passam a maior parte do tempo se comunicando com os membros da
equipe e outras partes interessadas do projeto, quer sejam internas (em
todos os nveis da organizao) ou externas organizao. Os processos
do gerenciamento das comunicaes do projeto so:

Planejar o gerenciamento das comunicaes;

Gerenciar as comunicaes;
Controlar as comunicaes.

Riscos - O gerenciamento dos riscos do projeto inclui os processos de

planejamento, identificao, anlise, planejamento de respostas e
controle de riscos de um projeto. Os objetivos do gerenciamento dos
riscos do projeto so aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos
positivos e reduzir a probabilidade e o impacto dos eventos negativos no
projeto. Os processos de gerenciamento dos riscos do projeto so:

Planejar o gerenciamento dos riscos;

Identificar os riscos;
Realizar a anlise qualitativa dos riscos;
Realizar a anlise quantitativa dos riscos;
Planejar as respostas aos riscos;
Controlar os riscos.
 Aquisies - O gerenciamento das aquisies do projeto inclui os
processos necessrios para comprar ou adquirir produtos, servios ou
resultados externos equipe do projeto. O gerenciamento das aquisies
do projeto tambm inclui a administrao de todos os contratos emitidos
por uma organizao externa (o comprador) que est adquirindo os
resultados do projeto da organizao executor (o fornecedor), e a
administrao das obrigaes contratuais atribudas equipe do projeto
pelo contrato. Os processos do gerenciamento das aquisies do projeto,
que inclui os seguintes itens:

Planejar o gerenciamento das aquisies;

Conduzir as aquisies;
Controlar as aquisies;
Encerrar as aquisies.

Expectativa das partes interessadas - O gerenciamento das partes

interessadas do projeto inclui os processos exigidos para identificar
todas as pessoas, grupos ou organizaes que podem impactar ou serem
impactados pelo projeto, analisar as expectativas das partes interessadas
e seu impacto no projeto, e desenvolver estratgias de gerenciamento
apropriadas para o engajamento eficaz das partes interessadas nas
decises e execuo do projeto. Os processos de gerenciamento das
partes interessados do projeto, que incluem o seguinte:

Identificar as partes interessadas;

Planejar o gerenciamento das partes interessadas;
Gerenciar o engajamento das partes interessadas;
Controlar o engajamento das partes interessadas.
10. A TRANSIO DOS PROCESSOS

Outro ponto importante para compreender sobre a forma que o PMI e o PMBOK
estruturam e abordam as reas de conhecimento, como a informao transita dentro de cada
um dos processos mencionados. Cada um dos processos tem Entradas, Ferramentas e
Tcnicas e Sadas, conforme abaixo:

Entradas Representam as informaes que devem estar disposio de quem for

executar o trabalho descrito no processo;
Ferramentas e Tcnicas todo o ferramental que o PMI sugere que possa ser usado
para realizar a tarefa descrita no processo;
Sadas tudo que deve ser entregue com a concluso da atividade do processo.

A figura abaixo demonstra essa relao entre o processo, suas entradas, ferramentas e
tcnicas e sadas.

Figura 6. Fluxo de processo. ROSSI FILHO e al. (2012)

11. O CICLO DE VIDA DE UM PROJETO

 O ciclo de vida de um projeto no segue a estrutura das reas de conhecimento, pois no
ciclo de vida so aplicados cada um dos processos no momento necessrio. Essa estrutura de
ciclo de vida sugere gesto de projetos uma linha de evoluo que nem sempre dever ser
seguida, que est de acordo com um guia de boas prticas e no uma metodologia rgida.
Segundo o PMBOK, o ciclo de vida de projetos divide em cinco fases, que so: Iniciao,
Planejamento, Execuo, Monitoramento e Controle, Encerramento.

11.1. Iniciao

O grupo de processos de iniciao consiste dos processos realizados para definir um

novo projeto ou uma nova fase de um projeto obtendo autorizao para iniciar o projeto ou a
fase. Nos processos de iniciao, o escopo inicial definido e os recursos financeiros iniciais
so comprometidos. As partes interessadas internas e externas que vo interagir e influenciar
o resultado geral do projeto so identificadas. Se ainda no foi designado, o gerente do projeto
ser selecionado. Estas informaes so capturadas no termo de abertura do projeto e no
registro das partes interessadas. Quando o termo de abertura aprovado, o projeto
oficialmente autorizado.

Antes de iniciar um projeto preciso qualificar bem o empreendimento. Essa

qualificao pode ser feita por um Business Case, ou uma Matriz de SWOT, Matriz GUT,
Anlise de Viabilidade e outras formas de se validar, e verificar a real necessidade desse projeto
ser empreendido, e a comprovao de que ele vivel economicamente, financeiramente e que
acontecer em um tempo que atenda os requisitos de suas necessidades.

Business Case uma reunio de anlises que compe informaes para autorizao
do projeto. E deve reunir entre as anlises as respostas para algumas perguntas como,
por exemplo:

Por que o projeto necessrio?

Como o projeto ajudar a resolver os problemas identificados pela organizao?
 Qual a soluo recomendada?
Quais os benefcios esperados?
O que vai/pode ocorrer ao negcio se a soluo no for implantada?
Quando a soluo ser implantada e os recursos necessrios para tal?

Matriz de SWOT tambm conhecida como matriz FOFA, pois relaciona as Strenghts
(Foras), Weaknesses (Fraquezas), Opportunities (Oportunidades) e Threats
(Ameaas). Essa matriz relaciona esses quatro itens em dois eixos, sendo o eixo de
pontos positivos de negativos e outro eixo de fatores internos e externos a organizao.
Dessa forma, h as seguintes combinaes:

Pontos negativos internos Fraquezas;

Pontos positivos internos Foras;
Pontos negativos externos Ameaas;
Pontos positivos externos Oportunidades.

Matriz GUT uma ferramenta que relaciona alguns aspectos de gerenciamento de

questes em uma instituio, que esta ligada a Anlise de SWOT. Basicamente a anlise
GUT relaciona trs variveis (Gravidade, Tendncia e Urgncia). Uma das vantagens
dessa forma de avaliao a anlise imparcial das questes, mas ela compara questes
ou problemas e usada tambm na priorizao do portflio.

Anlise de Viabilidade um estudo que comprova que o empreendimento vivel

dentro de tempo e custos esperados. uma avaliao tcnico-financeira do
empreendimento que se baseia em um estudo da hiptese desse empreendimento ser
executado. Esse estudo pode se dar por uma relao anloga a empreendimentos
semelhantes j empreendidos, j que nesse momento do projeto, possvel que ainda
no haja muitas informaes relativas sua execuo. Ento de uma forma semelhante,
se fazem comparaes e se estima sua aplicao em outros empreendimentos.
 11.2. Planejamento

O grupo de processos de planejamento consiste nos processos realizados para

estabelecer o escopo total do esforo, definir e refinar os objetivos e desenvolver o curso de
ao necessrio para alcanar esses objetivos. Os processos de planejamento desenvolvem o
plano de gerenciamento e os documentos do projeto que sero usados para execut-lo. A
natureza complexa do gerenciamento de projetos pode exigir o uso de realimentaes
peridicas para anlise adicional. medida que mais informaes ou caractersticas do projeto
so coletadas e entendidas, pode ser necessrio um planejamento adicional. Mudanas
significativas ocorridas ao longo do ciclo de vida do projeto acionam uma necessidade de
revisitar um ou mais dos processos de planejamento e possivelmente alguns dos processos de
iniciao. Este detalhamento progressivo do plano de gerenciamento de projetos denominado
planejamento em ondas sucessivas, indicando que o planejamento e a documentao so
atividades iterativas e contnuas. O benefcio principal deste grupo de processos delinear a
estratgia e a ttica e tambm o curso de ao ou o caminho para a concluso do projeto ou da
fase com sucesso. Quando o grupo de processos de planejamento bem gerenciado, fica mais
fcil conquistar a adeso e a participao das partes interessadas. Esses processos expressam
como isto ser feito.

As principais ferramentas de planejamento so:

EAP Estrutura Analtica de Projeto;

Cronograma Principal ferramenta de planejamento e controle de projetos;
 Curva S Produto do cronograma, que serve para comparar o previsto com o
realizado atravs da medio de:

Valor Planejado;
Valor Agregado;
Custo Incorrido.

Matriz RACI Que relaciona a equipe do projeto com suas responsabilidades e

atribuies;
Mapa de Riscos Para tentar se antecipar aos problemas, uma vez que o projeto trata
de assuntos futuros;
Matriz de Comunicao Para tratar da comunicao com principais interessados pelo
projeto de forma assertiva e constante, no negligenciando esse assunto;
Modelos de Contratos Para considerar que no projeto haja contrataes que precisem
ser acompanhadas e devem ter um tipo de contrato para cada aquisio;
Gesto de Mudanas Como o projeto esta sujeito a alteraes, se faz necessrio ter
uma forma estruturada e planejada de fazer essas mudanas;

O plano de projeto tambm deve conter uma linguagem executiva e preciso tratar esse
plano de projeto de forma objetiva. Assim, juntam-se todas essas ferramentas em um nico
documento de uma forma integra, considerando que h uma interface entre as ferramentas.
Essa integrao se d por um plano executivo de projetos.

Depois de elaborado um plano executivo de projeto, esse plano deve prever como ser
feita a execuo, o acompanhamento e controle. Embora tanto a execuo quanto o
acompanhamento aconteam aps o plano executivo elaborado e aprovado, preciso dizer
como eles acontecero.

Da mesma forma que se tem que dizer como se faz a execuo, o acompanhamento
monitoramento e controle do projeto; preciso tambm dizer como se pretende encerrar o
projeto. Encerrar um projeto to importante quanto iniciar, planejar e executar um. Nessa
etapa se visa reunir as evidencias e entregas, documentaes do projeto, encerrar os contratos
firmados, desmobilizar a equipe e tratar das lies aprendidas.

11.2.1. Plano de gerenciamento de projeto e suas principais ferramentas

11.2.1.1. EAP (Estrutura Analtica de Projeto)

A Estrutura Analtica de Projeto (EAP) ou no Ingls Work Breakdown Structure (WBS)

por definio uma ferramenta de decomposio do trabalho que divide os entregveis do
projeto em partes menores mais facilmente manejveis. A EAP/WBS tambm pode ser
traduzida como uma forma hierrquica de estruturao do trabalho do projeto.

A ideia de elaborar uma EAP/ WBS, para estruturar o escopo do projeto, de uma
forma grfica que alm de facilitar a comunicao do projeto com o patrocinador e principais
interessados, serve de base para construo do cronograma.

Em uma EAP/WBS, se deve decompor o trabalho em entregas a um tamanho que

facilite seu controle, mas no a ponto do controle ser um impeditivo para a boa performance
do projeto e sim para ajudar a ter entregas mais assertivas, sem falhas. A EAP/WBS se estrutura
da seguinte forma:

No topo, h o nome do projeto;

Em seu primeiro nvel de decomposio, se distribuem as fases que obedecero a uma
orientao temporal de planejamento e execuo do projeto. Esse ser o nico nvel
com essa orientao temporal, todos os outros nveis no tero essa orientao;
A partir do segundo nvel de decomposio, cada fase ser decomposta segundo e
complexidade e tempo que ser necessrio para completar cada um desses pacotes. Se
o pacote de trabalho que a menor parte de uma EAP/WBS for pequena demais, no
 haver necessidade de decomp-la mais, mas se ele for grande demais precisa ser
decomposto.

Como a grande maioria dos projetos de implantao de algo, uma estrutura de

EAP/WBS bem comum o projeto ser dividido nas seguintes fases:

Planejamento Etapa na qual ser elaborado todo o plano de projeto.

Levantamento/Diagnstico a fase de levantamento mais detalhado do problema e
da questo envolvida no projeto;
Definio Uma vez levantada a questo que justifica o projeto, se definem as aes
para atender aos requisitos do projeto;
Desenvolvimento Definidos todos os pontos que atendero aos requisitos do projeto,
agora o momento de desenvolver a soluo para atender a esses requisitos;
Implantao Soluo desenvolvida, precisa-se implant-la, e faz parte dessa
implantao o treinamento para que a soluo funcione.
Operao Assistida O projeto um empreendimento que aplica uma soluo, no
faz parte do projeto cuidar dessa soluo aps implantada, mas uma boa prtica
acompanhar essa implantao por um perodo. Esse acompanhamento tem o nome de
operao assistida.

11.2.1.2. Cronograma

Uma vez definido o escopo do projeto, agora se precisa definir como realizar e entregar
esse escopo. O planejamento estruturado sugerido na gesto de projetos tem um roteiro que
direciona que primeiro seja definido o escopo e somente depois dessa definio, se pense em
atividades. Essas atividades sero descritas no cronograma.
 O ponto de interface entre o escopo e o cronograma o pacote de trabalho, que a
menor parte da EAP/WBS. Ento se deve primeiro terminar a definio da EAP, com todos
seus pacotes de trabalho, para somente depois comear a pensar na definio das atividades
necessrias para realizar as entregas, que so os pacotes de trabalho.

A elaborao do cronograma deve respeitar um roteiro, um processo de evoluo. Esse

processo pressupe que necessrio definir algumas premissas do cronograma, e a partir da
construir de forma vertical o cronograma, no qual primeiro se elabora as atividades, para depois
elaborar seus sequenciamentos lgicos, em seguida definir suas duraes, para ento
estabelecer os recursos que sero alocados nessas atividades. Feito isso, foca-se na melhoria e
aprimoramento desse cronograma para que atenda as premissas de tempo e custo de projeto e
ento salvar a linha de base, que ser referencia para acompanhamento das atividades ao longo
do tempo.

11.2.1.3. Curva S

A Curva S tem por objetivo ser o instrumento de acompanhamento consolidado do

desempenho do projeto, qualquer que seja o tamanho do projeto, considerando trs variveis:

Valor Planejado Que o valor acumulado do planejamento realizado no

cronograma, e se for o caso considerando alguns valores externos que podem
no ter sido considerados no cronograma;
Valor Agregado o valor que se agrega as atividades, sempre que h avano
no que realizado;
Valor Incorrido o valor efetivamente gasto no projeto, ou seja, a sada de
caixa.

Com base nessas trs informaes, se tem no s os dados necessrios para realizar a
Curva S como tambm fazer projees futuras e estimativas para terminar o projeto.
 Por definio, a Curva S formada pelo valor acumulado da curva de valor planejado
do projeto. O cronograma do projeto a programao das atividades ao longo do tempo e essas
atividades estaro relacionadas a custos e esses custos sero distribudos no tempo.

A Curva S, do ponto de vista matemtico, o grfico que representa valores

acumulados, cujo eixo horizontal representa o tempo e o eixo vertical, a quantidade acumulada
medida no projeto, normalmente representando o avano fsico em porcentagem ou o
financeiro em unidades monetrias. A curva de um grfico de valores acumulados pode assumir
qualquer forma, dependendo do fenmeno que ela representa.

O motivo de essa curva ter esse nome porque o projeto tem uma caracterstica comum
a todos os demais, que ter um incio com uma participao menor de esforo e
consequentemente custos relacionados a esse esforo. Durante a evoluo do projeto, se
realizam mais atividades e mais esforo inserido no projeto, e normalmente no meio quando
h mais esforo e custo relacionado s atividades do projeto. Mais para o final do projeto, os
custos relacionados ao esforo para que as atividades sejam realizadas menor e com isso seus
custos so menores tambm.

11.2.1.4. Matriz RACI

A Matriz RACI usada para relacionar a equipe do projeto com suas responsabilidades
e atribuies. um dos principais documentos elaborados no plano de RH do planejamento de
projeto. Mas o plano de tempo composto de outras informaes como:

Plano de mobilizao;
Organograma e descries de trabalho;
Plano para capacitao especfica da equipe;
Plano de recompensa e remunerao varivel;
Plano de desmobilizao.
 Outras informaes podem ser incrementadas a essa lista, mas isso depender do tipo e
caractersticas do projeto, considerando que cada projeto tem caractersticas especficas. O
exerccio de gesto de projetos usa boas prticas e no uma metodologia, isso d ao gerente de
projetos, a possibilidade de usar ou no cada item listado acima.

A matriz RACI relaciona uma responsabilidade a elementos ou grupos de elementos de

uma equipe. H um padro que deu origem a esse formato de matriz de reponsabilidade e as
letras RACI que so:

Responsvel pela execuo (Responsible) - efetivamente quem trabalha na

atividade.
Autoridade para aprovar (Accountable) - o papel do responsvel pelo aceite
formal da tarefa ou produto entregue. Este pode delegar a funo para outros
profissionais, entretanto ele quem se responsabiliza pelo recebimento do
trabalho.
Precisa ser consultado (Consulted) - Algum cuja entrada agrega valor e/ou
essencial para a implementao final.
Precisa ser informado (Informed) - A pessoa ou grupos de pessoas que
precisam ser notificados de resultados ou aes tomadas, mas no precisam
estar envolvidos no processo de tomada de deciso.

Embora tenha esse padro, h outros pontos que podem ser considerados em uma matriz
de responsabilidade, porm importante que haja uma legenda que aponte cada
responsabilidade atribuda nessa matriz. O formato mais comum de uma matriz de
responsabilidade relacionar pessoas a atividades, dando a elas uma responsabilidade. Porm,
essa forma nem sempre a mais efetiva, pois poder ficar redundante com a alocao dos
recursos nas atividades.

11.2.1.5. Mapa de Riscos

 A gesto de riscos em projetos uma das reas de conhecimento que podem fazer com
o projeto fracasse ou tenha sucesso. Porm, se mal conduzida, pode gerar mais problema do
que soluo.

O gerenciamento dos riscos do projeto inclui os processos de planejamento,

identificao, anlise, planejamento de respostas e controle de riscos de um projeto. Os
objetivos do gerenciamento dos riscos do projeto so aumentar a probabilidade e o impacto dos
eventos positivos e reduzir a probabilidade e o impacto dos eventos negativos no projeto.

Seus processos so:

Planejar o gerenciamento dos riscos O processo de definio de como

conduzir as atividades de gerenciamento dos riscos de um projeto.
Identificar os riscos O processo de determinao dos riscos que podem afetar
o projeto e de documentao das suas caractersticas.
Realizar a anlise qualitativa dos riscos O processo de priorizao de riscos
para anlise ou ao posterior atravs da avaliao e combinao de sua
probabilidade de ocorrncia e impacto.
Realizar a anlise quantitativa dos riscos O processo de analisar
numericamente o efeito dos riscos identificados nos objetivos gerais do projeto.
Planejar as respostas aos riscos O processo de desenvolvimento de opes
e aes para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaas aos objetivos do
projeto.
Controlar os riscos O processo de implementar planos de respostas aos
riscos, acompanhar os riscos identificados, monitorar riscos residuais,
identificar novos riscos e avaliar a eficcia do processo de gerenciamento dos
riscos durante todo o projeto.
11.2.1.6. Matriz de Comunicao

Serve para tratar da comunicao com principais interessados pelo projeto de forma
assertiva e constante. O objetivo da gesto da comunicao em projetos :

Garantir que os principais interessados no projeto sejam informados de forma adequada

assertiva, em momento oportuno, com contedo relevante.
Ter um padro de documentao usado no projeto, de forma a garantir que as
informaes do projeto atendam a iniciativas de gesto.

O gerenciamento das comunicaes do projeto inclui os processos necessrios para

assegurar que as informaes do projeto sejam planejadas, coletadas, criadas, distribudas,
armazenadas, recuperadas, gerenciadas, controladas, monitoradas e finalmente dispostas de
maneira oportuna e apropriada. Os gerentes de projetos passam a maior parte do tempo se
comunicando com os membros da equipe e outras partes interessadas do projeto, quer sejam
internas (em todos os nveis da organizao) ou externas organizao. A comunicao eficaz
cria uma ponte entre as diversas partes interessadas do projeto, que podem ter diferenas
culturais e organizacionais, diferentes nveis de conhecimento, e diversas perspectivas e
interesses que podem impactar ou influenciar a execuo ou resultado do projeto.

Todos os projetos geram mudanas, quer sejam em estruturas j existentes, como em

estruturas iniciais as chamadas startups. E todo ambiente de mudana formado por incertezas
que geram inseguranas entre os participantes do projeto e todas as partes interessadas.
Comunicar sobre o que acontece no projeto uma forma de diminuir essa tenso que comum
em ambientes dessa natureza.

Esse o motivo dos gerentes de projeto se dedicarem tanto a comunicao, pois atravs
da transparncia do que acontece no projeto, se diminui o clima de incerteza e de tenso sobre
o projeto.
 O plano de comunicao em projeto deve conter uma estrutura que atenda os dois itens
citados acima nos objetivos da gesto da comunicao. Ento, o que se deve fazer para elaborar
um plano de comunicao em projetos :

Uma matriz que liste as principais partes interessadas com suas principais necessidades
de comunicao, como, quando, quem e a que custo haver para atend-las.
Uma lista de modelos de documentos que atenda a necessidade de gesto do projeto.

Com relao matriz de comunicao, essa pode ter a seguinte estrutura:

Stakeholder Nome da parte interessada que esta diretamente relacionada com o

contedo da comunicao.
Funo Cargo ou funo que esse stakeholder desempenha na instituio;
Departamento/Empresa Departamento que o stakeholder atua ou empresa no caso de
stakeholder externo.
Evento deflagrador Descrio do evento que deflagra a comunicao.
Periodicidade:
Evento Periodicidade sem padro, sendo ela por evento;
Peridico, podendo ser dirio, semanal, quinzenal, mensal, bimestral,
trimestral, semestral, anual.
Tipo de Documento Formato do documento, podendo ser, e-mail, relatrio
(especificar qual relatrio), reunio, mensagem, notificao, ou outro tipo de
documento que formaliza a comunicao.
Forma de envio Como essa comunicao ser enviada para o stakeholder, se ser
entregue diretamente, se ficar disponvel para consulta, se ser impressa em enviada
por portador ou correios, outra forma de envio.
Responsvel quem ser o responsvel per gerar, controlar, enviar, ou administrar essa
comunicao, ficando responsvel por qualquer ao relacionada a essa comunicao.
Mesmo no sendo ele o responsvel pela elaborao por no ser de sua competncia,
ser responsvel por cobrar e acompanhar at sua concluso.
11.2.1.7. Gesto de Mudanas

Como o projeto esta sujeito a alteraes, preciso ter uma forma estruturada e planejada
de fazer essas mudanas. A implantao de um empreendimento deve ser planejada e executada
conforme planejado. comum em projetos, os planos quando elaborados no serem seguidos.
Esse o principal objetivo de todo esse esforo de planejamento. Porm, como se trata de
empreendimentos, de coisas que nunca aconteceram, ou que mesmo que tenham acontecido
sero diferentes, se espera que esses empreendimentos possam ter alteraes.

O plano de gerenciamento de mudanas um processo da rea de conhecimento de

integrao que visa tratar das possveis e necessrias mudanas no projeto. As mudanas
quando gerarem impacto no cronograma, escopo e custos, precisam ser aprovadas e se forem
aprovadas, vo gerar uma nova linha de base nos projetos.

As mudanas no devem acontecer a todo o momento, se isso acontecer porque houve

falhas no planejamento. Os principais motivos de necessidade de mudanas so:

Falhas no planejamento, no transportando para o projeto a realidade necessria;

Falhas na execuo, permitindo atrasos e gastos acima do previsto;
Solicitaes adicionais do cliente, que venham a comprometer o escopo, tempo e custo;
Obsolescncia do produto;
Alteraes gerenciais;
Avanos tecnolgicos;
Mudanas no financiamento;
Fatores externos ao projeto, que possam de alguma forma comprometer as entregas do
projeto. Exemplo: governo (muda as regulamentaes e leis).

Outros fatores podem gerar mudanas, mas esses so mais comuns. H, tambm, uma
importante relao entre o gerenciamento de mudanas e os riscos do projeto, pois se as
mudanas no so gerenciadas, ento mais tempo e mais dinheiro sero necessrios para
realizar o gerenciamento dos riscos, que se tornar com maior frequncia um processo de
gerenciamento de crises.
 O plano de gerenciamento de mudanas sugere um processo desde a identificao da
sua necessidade at sua concluso. O processo de gerenciamento de mudanas no pode ser
tratado de forma isolada, ou apenas com o controle de mudanas feito em uma ou outra
disciplina do projeto em separado. necessrio que haja um controle integrado, que avalie e
identifique as mudanas de uma disciplina (escopo, por exemplo) e avalie as consequncias
nas demais disciplinas do projeto (custo e prazo, por exemplo).

11.3. Execuo

O grupo de processos de execuo consiste dos processos executados para concluir o

trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto a fim de cumprir as especificaes do
projeto. Este grupo de processos envolve coordenar pessoas e recursos, gerenciar as
expectativas das partes interessadas, e tambm integrar e executar as atividades do projeto em
conformidade com o plano de gerenciamento do projeto. Durante a execuo do projeto, os
resultados podero requerer atualizaes no planejamento e mudanas nas linhas de base. Isso
pode incluir mudanas nas duraes esperadas para as atividades, mudanas na produtividade
e na disponibilidade dos recursos e riscos imprevistos. Essas variaes podem afetar o plano
de gerenciamento do projeto ou os documentos do projeto e exigir uma anlise detalhada e o
desenvolvimento de respostas apropriadas de gerenciamento de projetos. Os resultados da
anlise podem acionar solicitaes de mudanas que, se forem aprovadas, podero modificar
o plano de gerenciamento ou outros documentos do projeto e talvez exigir a definio de novas
linhas de base. Uma grande parte do oramento do projeto gasta na execuo dos processos
do grupo de processos de execuo.

Monitoramento e Controle - O grupo de processos de monitoramento e controle

consiste dos processos necessrios para acompanhar, analisar e organizar o progresso e
o desempenho do projeto; identificar quaisquer reas nas quais sero necessrias
mudanas no plano; e iniciar as respectivas mudanas. O principal benefcio deste
grupo de processos a medio e anlise do desempenho do projeto a intervalos
regulares, em ocorrncias apropriadas ou em condies excepcionais, a fim de
 identificar as variaes no plano de gerenciamento do projeto. O grupo de processos de
monitoramento e controle tambm envolve:

Controlar as mudanas e recomendar aes corretivas ou preventivas em

antecipao a possveis problemas;
Monitorar as atividades contnuas do projeto em relao ao plano de
gerenciamento do projeto e a linha de base de seu desempenho;
Influenciar os fatores que poderiam impedir o controle integrado de mudanas
ou de gerenciamento de configuraes para que somente as mudanas
aprovadas sejam implementadas.

11.4. Encerramento

O grupo de processos de encerramento consiste dos processos executados para finalizar

todas as atividades de todos os grupos de processos de gerenciamento do projeto, visando
concluir formalmente o projeto, a fase, ou as obrigaes contratuais. Este grupo de
processos, quando concludo, verifica se os processos definidos esto completos em todos
os grupos de processos a fim de encerrar o projeto ou uma fase do projeto, da forma
apropriada, e define formalmente a finalizao do projeto ou da fase.

A figura abaixo representa a relao que h entre os grupos de processos de gerenciamento

de projetos.
 Figura 7. Fluxo de processo. ROSSI FILHO e al. (2012)

Outra relao importante como o projeto se relaciona dentro da empresa e o que o

demanda. Um projeto sempre estar entre uma demanda e o atendimento a essa demanda. Ou
seja, para um projeto nascer, existir uma necessidade, e ao final do projeto, se espera que essa
demanda tenha sido atendida. Essa a forma que o PMBOK define os limites do projeto. Ao
final do projeto bem comum ter um processo, ento o final de um projeto normalmente
positivo, pois ele constri um processo que nasce desse empreendimento. comum ao final do
projeto, haver a documentao que foi construda durante todo o projeto.
Figura 8. Ciclo de vida dos projetos. PALMEIRA (2014)

CONSIDERAES FINAIS

O presente trabalho abordou todos os aspectos da administrao dos projetos desde a criao
at finalizao. Utilizamos como referncia os processos do indicados no PMBOK e em outros
manuais de Gesto d e Projetos.

O engraado de tudo que durante a formulao do trabalho, vivenciamos tudo aquilo que
estudavamos, incluindo a m-gesto de comunicao

No mais, espero que esteja satisfeito com o resultado da nossa pesquisa

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