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1 FACTORES BASICOS Y CRITERIOS PARA DETRMINAR LA

REMUNERACION
El proceso de establecer niveles de remuneracin al tiempo que se asegura la
equidad externa e interna, consta de cinco pasos. Realizar una encuesta de
sueldos para saber lo que pagan otras empresas por puestos
comparables. Determinar el valor de cada puesto en la organizacin mediante la
valuacin de puestos.

REALIZAR LA ENCUESTA DE SUELDOS

Las encuestas de sueldos se utilizan de tres maneras. 20% o ms de las

posiciones de cualquier empres adquieren su valor directamente por el mercado,
con base en una encuesta formal o informal de lo que las compaas semejantes
pagan por puestos equiparables. Los datos de la encuesta se utilizan para asignar
valor econmico a puestos de referencia, posiciones que se utilizan para
establecer la escala de sueldos de la empresa y en torno a los cuales se
determinan otros puestos de acuerdo con su valor relativo para la empresa. Las
encuestas renen datos sobre prestaciones como seguro, incapacidad por
enfermedad y vacaciones, y de esa manera se tiene una base sobre la que se
toman decisiones con respecto a las prestaciones para los empleados.
DETERMINAR EL VALOR DE CADA PUESTO:LA EVALUACION DE PUESTOS
La evaluacin de puestos se utiliza para determinar el valor relativo de una
posicin. Consiste en una comparacin formal y sistemtica de los puestos a fin
de determinar el valor de uno en relacin con otros, en trminos de su esfuerzo,
responsabilidad y habilidades.

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MTODO DE JERARQUIZACIN PARA VALUACIN DE PUESTOS

Consiste en jerarquizar cada puesto en relacin con los dems, conforme a algn
factor general.
Ventajas: es el mtodo ms sencillo y el ms fcil de explicar. Requiere menos
tiempo para su realizacin que otros mtodos. Este mtodo suele ser apropiado
para organizaciones pequeas que no pueden permitirse en tiempo y gastos de
desarrollar un sistema ms elaborado.
MTODO DE VALUACIN POR CLASIFICACIN DE PUESTOS
Los puestos se clasifican en grupos y los grupos se conocen como clases si
contienen puestos similares o grados si contienen puestos que son similares en
dificultad pero por lo dems son diferentes. La principal ventaja es que la mayora
de las empresas termina clasificando a los puestos de todas maneras sin importar
el mtodo de valuacin que utilice. Una desventaja es que es difcil escribir las
descripciones de clase o grado y se requiere mucho juicio para aplicarlas.

6.1.1 ASPECTOS LEGALES Y SEGURIDAD SOCIAL

ASPECTOS LEGALES DE LAS REMUNERACIONES: a) Inelasticidad a la baja:
Otro de los aspectos legales de las remuneraciones es que las mismas no pueden
bajarse. Cuando uno descubre que una persona est recibiendo un salario
mayor al que le correspondera por el puesto que ocupa, no puede corregir el
desvo, se transforma en un punto rojo dentro del esquema de remuneraciones.
En este caso el empresario se encuentra ante dos alternativas: l Despedir a la
persona y contratar a otra con la remuneracin que le correspondera, l Mantener
el punto rojo mientras esta persona ocupe este puesto. Este punto es uno de los
argumentos de mayor peso a la hora de analizar la necesidad de contar con un
buen sistema de determinacin de remuneraciones para prevenir estas
eventualidades. b) Igual tarea, igual remuneracin: Esto no implica que deban
ganar exactamente lo mismo, sino que las eventuales diferencias no pueden
exceder lo justificable por diferencias en el desempeo de cada uno de los

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ocupantes. Un adecuado sistema de remuneraciones debe permitir ponderar los
distintos puestos (conjunto de tareas y responsabilidades) de modo de no exponer
a la empresa a eventuales querellas en este sentido. Los sistemas de
remuneraciones son elaboraciones destinadas a medir una variable, esto es, la
importancia o el peso que cada puesto tiene para la empresa. Con mediciones
correctas logramos que se cumpla el principio de igual tarea, igual remuneracin.
c) Variantes de pago alternativas al salario: Podra considerarse el caso de las
cooperativas de trabajo. En ellas las personas que realizan los trabajos no son
estrictamente asalariados, sino que son socios. Es por ello que cada socio no
recibe un salario sino una participacin sobre los ingresos de la cooperativa.
Adems de las cooperativas, sta suele ser la modalidad de pago en los estudios
integrados por varios profesionales. En estos casos son asalariados y por lo tanto,
encuadrables en un sistema de remuneraciones. Los empleados y/o secretarias,
los profesionales suelen ser socios y, por esto, no encuadrables en el sistema. Su
paga es proporcional a su grado de participacin en la sociedad y a los ingresos
que sta haya tenido

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6.2 PASOS PARA EL ESTABLECIMIENTO DE LAS
REMUNERACINES
La administracin de remuneraciones , puede definirse como el conjunto
de normas y procedimientos tendientes a establecer estructuras de
remuneraciones equitativas y justas en la organizacin . Estas estructuras
de salarios debern ser equitativas y justas con relacin a:

Las remuneraciones con respecto a los dems cargos de la

propia empresa , buscndose entonces el equilibrio interno de estas
remuneraciones. Las Remuneraciones con respecto a los mismos cargos, de
otras empresas similares que funcionan en el mercado ,buscndose entonces el
equilibrio externo de las remuneraciones. Con el establecimiento de estructuras de
remuneraciones equilibradas, la administracin de remuneraciones se propone
alcanzar los objetivos siguientes:

a. Remunerar a cada colaborado de acuerdo con el cargo que ocupa.

b. Recompensar su desempeo y dedicacin.

c. Atraer y retener a los mejores colaboradores para los cargos, de acuerdo conlos
requisitos exigidos por el puesto y/o cargo.

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6.3 REMUNERACIONES BASADAS EN COMPETENCIAS
Dentro de este rubro se pueden considerar la siguiente informacin para lograr
tener una remuneracin exitosa como para la empresa y el trabajador.
Si una empresa decide manejarse con un esquema de competencias las
remuneraciones deben tambin relacionarse con estos conceptos.
Para aplicar un esquema de competencias en relacin con remuneraciones -muy
controvertido por especialista y colegas -deben implementarse primero los otros
procesos bajo el esquema de competencias: descripcin de puestos, seleccin,
evaluacin de desempeo, desarrollo de carrera y planes de sucesin y por ltimo
llegar a remunerar por competencias.

Si se evala por competencias y a partir de estas evaluaciones se toman

decisiones sobre el personal, tales como promociones y modificaciones salariales
o a partir de las evaluaciones se determinan remuneraciones variables: ya se est
remunerando por competencias. De todos modos y adems de lo antedicho, si se
evala por competencias es factible remunerar por competencias. En ese caso la
remuneracin en base a competencias focaliza las caractersticas individuales,
habilidades competencias por debajo o por encima de lo que corresponde a esa
posicin.

La remuneracin basada en la competencia significa que esa persona debe ser

recompensada por el desarrollo de las habilidades interpersonales y de influencia
mediante la provisin de bonos de remuneracin por habilidad por el desarrollo y
la demostracin de estas competencias. Muchas empresas que aplican esquemas
por competencias o implementan el mdulo de remuneraciones. En teora cuantas
ms altas sean sus competencias le correspondera una mayor compensacin.
Es aconsejable implementar remuneracin por competencias despus de varios
ejercicios de valuacin de desempeo por competencias. En ese caso y ya con un
personal entrenado y maduro, es posible implementar compensacin por
competencias con xito.

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6.4 EL IMPACTO DE LAS REMUNERACIONES EN EL CLIMA
ORGANIZACIONAL
Cuando hablamos del clima organizacional nos referimos a las estructuras y a los
procesos que ocurren en un medio laboral. Muchos estudios afirman que el
resultado del comportamiento laboral de un empleado son las percepciones que
tiene sobre los factores que se encuentran dentro de la organizacin, por eso son
cada vez ms las empresas que se preocupan por este aspecto pese a que otras
no son conscientes de su gran importancia.

El clima organizacional refleja cmo se producen las interacciones entre las

caractersticas propias del individuo con la que presenta la misma organizacin.
Podemos decir que se refiere a las caractersticas del medio laboral que son
percibidas de manera directa o indirecta por los trabajadores. Su impacto se da en
la misma organizacin, siendo una variable que media entre los factores de la
organizacin y el comportamiento individual.

Las caractersticas de cada organizacin se van a diferenciar entre ellas, como

tambin lo que sucede dentro de una seccin de una misma empresa. Pero lo ms
interesante de todo esto es que el comportamiento de los trabajadores no
depende slo de los factores organizacionales que existen, sino ms bien de las
percepciones que tiene el trabajador de los factores. Y esto depende tambin de
las interacciones, actividades y otras experiencias que se tiene en la empresa.
Una empresa que es capaz de tener un buen clima organizacional con un buen
compromiso de los trabajadores con las tareas y sentido de pertenencia a la
empresa tiene un gran terreno ganado y conseguir una empresa ms
competitiva.

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 Los factores en el clima organizacional

Las percepciones y respuestas del clima organizacional producen determinados

factores como son:

Factores de liderazgo y directivos: estn relacionados con la supervisin es decir si

es autoritaria o participativa, entre otras.
Factores que tienen relacin con el sistema formal y con la estructura
organizacional: como es el sistema de comunicaciones, las relaciones de
dependencia, las promociones, las remuneraciones, entre otras.
Factores que tienen relacin con el comportamiento en el trabajo: pudiendo ser los
sistemas de incentivo, el apoyo social, la interaccin con los dems miembros,
entre otros.
Los factores que se mencionan originan un determinado clima que se va a plasmar
en las percepciones de cada individuo y por ende los comportamientos de los
individuos van a impactar en la organizacin afectando tambin al clima
organizacional.

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 BIBLIOGRAFA
(s.f.). Obtenido de http://juliohuertasunidadseiscompensaorenume.blogspot.mx/

(s.f.). Julio: http://gestiondelcapitalhumanolbs.blogspot.mx/2013/01/unidad-6-

compensacion-y-remuneracion.html.