Lean manufacturing
Lean manufacturing (produccin ajustada,
manufactura esbelta, produccin limpia o
produccin sin desperdicios)[1] es un modelo de
gestin enfocado a la creacin de ujo para poder
entregar el mximo valor para los clientes, utilizando
para ello los mnimos recursos necesarios, es decir,
ajustados.
La creacin de ujo se focaliza en la reduccin de los siete
tipos de desperdicios en productos manufacturados:
Sobreproduccin
Tiempo de espera
Transporte
Exceso de procedimientos
Inventario
Movimientos
Defectos
Eliminando el despilfarro, mejora la calidad y se reducen
el tiempo de produccin y el coste. Las herramientas lean
(en ingls, gil, esbelto o sin grasa) incluyen procesos
continuos de anlisis (llamadas kaizen en japons), pro-
duccin pull (disuasin e incentivo, en el sentido del tr-
mino japons kanban), y elementos y procesos a prueba
de fallos (poka yoke, en japons), todo desde el genba
japons o rea de valor.
Un aspecto crucial es que la mayora de los costes se cal-
culan en la etapa de diseo de un producto. A menudo un
ingeniero especicar materiales y procesos conocidos y
seguros a expensas de otros baratos y ecientes. Esto re-
duce los riesgos del proyecto, o lo que es lo mismo, el cos-
te segn el ingeniero, pero a base de aumentar los riesgos
nancieros y disminuir los benecios. Las buenas organi- 2 Origen
zaciones desarrollan y repasan listas de vericacin para
validar el diseo del producto.
Los principios clave del lean manufacturing son:
Calidad perfecta a la primera: bsqueda de cero de-
fectos, deteccin y solucin de los problemas en su
origen.
Minimizacin del despilfarro: eliminacin de todas y reduccin de desperdicio del pas como Frederick
las actividades que no son de valor aadido y redes Taylor y Henry Ford. Ohno se mostr impresionado por
de seguridad, optimizacin del uso de los recursos el nfasis excesivo que los estadounidenses ponan en la
escasos (capital, gente y espacio).
Mejora continua: reduccin de costes, mejora de la
calidad, aumento de la productividad y compartir la
informacin.
Procesos pull": los productos son tirados (en el sen-
tido de solicitados) por el cliente nal, no empujados
por el nal de la produccin.
Flexibilidad: producir rpidamente diferentes mez-
clas de gran variedad de productos, sin sacricar la
eciencia debido a volmenes menores de produc-
cin.
Construccin y mantenimiento de una relacin a lar-
go plazo con los proveedores tomando acuerdos para
compartir el riesgo, los costes y la informacin.
Lean es bsicamente todo lo concerniente a obtener las
cosas correctas en el lugar correcto, en el momento co-
rrecto, en la cantidad correcta, minimizando el despilfa-
rro, siendo exible y estando abierto al cambio.
1 Denicin
La manufactura ajustada tiene un estrecho no calcu-
lado. Es una metodologa de trabajo simple, profunda y
efectiva que tiene su origen en Japn, enfocada a incre-
mentar la eciencia productiva en todos los procesos a
partir de que se implanta la losofa de gestin kaizen de
mejora continua en tiempo, espacio, desperdicios, inven-
tario y defectos involucrando al trabajador y generando
en l un sentido de pertenencia al poder participar en el
proceso de proponer sus ideas de cmo hacer las cosas
mejor.
Esta metodologa de mejora de la eciencia en
manufacturas fue concebida en Japn por Taiichi Ohno,
director y consultor de la empresa Toyota. Ingresado en
1937, Ohno observ que antes de la guerra, la produc-
tividad japonesa era muy inferior a la estadounidense.
Despus de la guerra, Ohno visit Estados Unidos,
donde estudi los principales pioneros de productividad
produccin en masa de grandes volmenes en perjuicio
1
2 4 REAS DE APLICACIN
de la variedad, y el nivel de desperdicio que generaban
las industrias en el pas ms rico de la posguerra. Cuando
visit los supermercados tuvo un efecto inspirador
inmediato; Ohno encontr en ellos un ejemplo perfecto
de su idea de manejar inventarios reducidos, eliminar
pasos innecesarios y controlar las actividades primarias y
dar control al que hace el trabajo (en este caso el cliente)
como apoyo a la cadena de valor.[cita requerida] La palabra
japonesa muda signica desperdicio y se reere en
especco, a cualquier actividad humana que consume
recursos y no crea valor.
El origen de la propia palabra lean se atribuye al equipo
de JP Womack, y Daniel Jones, actualmente en la Lean
Global Network (leanglobal.org).[cita requerida] Estos inves-
tigadores no fueron los nicos pioneros en la materia, pe-
ro s los que consiguieron hacer llegar la losofa lean a
travs de dos libros: La mquina que cambi el mundo
y Lean Thinking.
El objetivo es encontrar herramientas que ayuden a elimi-
nar todos los desperdicios y todas las operaciones que no
le agregan valor al producto o a los procesos, aumentando
el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que
no se requiere. Este proceso de manufactura est relacio-
nado con la utilizacin del activity-based costing (genera-
cin de costes basado en la actividad) el cual de acuer-
do a su versin original busca relacionar los costes con
todos los valores que el cliente percibe en el producto.
Por otro lado, sirve para implantar una losofa de me-
jora continua que le permita a las compaas reducir sus
costes, mejorar los procesos y eliminar los desperdicios
para aumentar la satisfaccin de los clientes y mantener
el margen de utilidad. El propsito de la manufactura
esbelta es serle til a la comunidad lo cual implica estar
en busca de la mejora continua.
Planteamientos posteriores han logrado crear derivacio-
nes que van adquiriendo popularidad en el mundo indus-
trial, llegando a desarrollar herramientas como Seis Sig-
ma, TPM, JIT y otras que se implementan como parte de 4 reas de aplicacin
proyectos de manufactura esbelta o incluso como herra-
mientas individuales. Las organizaciones ms avanzadas
4.1 Mejoras continuas
logran tener sistemas propios de produccin, los cuales
se basan en su propia cultura e idiosincrasia, ejemplos de
ellos son los sistemas basados en monozukuri que estn
en augue; ellos se basan en implementaciones paso a pa-
so de acuerdo a la madurez de la organizacin, teniendo
como base la disciplina y la formacin de la base de la
pirmide. Ejemplos de ellos son el sistema de produccin
de la constructora de automviles francesa Renault y de la
japonesa Nissan, que al unirse llegaron a un sistema pro-
pio que lo denominaron APW, asi mismo en otras orga-
nizaciones basan la construccin de su propio sistema en
sistemas genricos como monozukuri-genba, que incluye
el lean manufacturing dentro de su nivel 4 de madurez.
3 Principios
El cliente en general lo que adquiere no es un pro-
ducto o servicio sino una solucin.
La mejora continua como principio de que todo
puede mejorar en cada uno de los pasos del proce-
so como en la produccin en s, representa un avance
consistente y gradual que benecia a todos, en donde
se dinamizan los esfuerzos del equipo para mejorar
a un mnimo coste conservando el margen de utili-
dad y con un precio competitivo cumpliendo con las
especicaciones de entrega en el tiempo y en el lugar
exacto as como de la entrega en cantidad y calidad
sin excederse.
El ujo en los pasos del proceso debe ser lo ms uni-
forme por lo tanto debe ser continuo, optimizando
recursos y eliminando lo que no es de valor aadido
(espacio, capital y gente): minimizacin del despil-
farro.
Deteccin y solucin de problemas desde su ori-
gen eliminando defectos (buscando la perfeccin)
de manera que satisfaga las necesidades del cliente
por su alta calidad.
Procesos pull: Producir solo lo necesario sobre la
base de que los productos son solicitados o tirados o
por lograr la produccin del jale del cliente nal.
Desarrollar una relacin a largo plazo con los pro-
veedores a partir de acuerdos para compartir infor-
macin y compartir el riesgo de los costes.
Cuando los volmenes de produccin sean menores,
desarrollar la capacidad de ser exibles para poder
producir gilmente diferentes miscelneas de gran
diversidad de productos.
Gestin
Planicacin y ejecucin
Reduccin de actividades sin valor aadido
Exceso de produccin o produccin temprana
Retrasos
Transportes desde o hacia el lugar del proceso
Inventarios
Procesos
Defectos
Desplazamientos
Calidad
5.4 Seiketsu (simplicar, estandarizar y volver coherente) 3

5 Estrategia - Las 5 S 5.4 Seiketsu (simplicar, estandarizar y

volver coherente)
Las 5S fue un programa desarrollado por Toyota para
conseguir mejoras duraderas en el nivel de organizacin, Mantener los estados de limpieza y organizacin utilizan-
orden y limpieza; adems de aumentar la motivacin del do los pasos anteriores. Esta etapa se puede decir que es
personal. la etapa de aplicacin. Con estandarizar mantendremos
permanentemente un entorno productivo e impecable, re-
La operatividad concreta de estos principios se instru- cordando los 3 principios siguientes: -Seleccin: No obje-
menta implantando una estrategia denominada y cono- tos innecesarios. -Orden: No desorganizacin. -Limpieza:
cida internacionalmente como las 5 S por provenir de los No suciedad.
trminos japoneses:

seiri: subordinar, clasicar, descartar 5.5 Shitsuke (sostener el proceso, discipli-

seiton: sistematizar, ordenar
seiso: sanear y limpiar
seiketsu: simplicar, estandarizar y volver coherente
nar)
Esta etapa es la cual mantiene que todos los pasos ante-
riores se cumplan paso a paso y que no se rompan los
procedimientos de estos.

shitsuke: sostener el proceso, disciplinar 5.6 Aplicacin de las 5 S

Determina que el ambiente sea de calidad, es decir, que
5.1 Seiri (subordinar, clasicar, descartar) en el ambiente se puedan llevar a cabo tanto pruebas de
calidad exitosas como que el producto cuente con la ca-
Es necesario iniciar en las reas de trabajo y administra- lidad requerida
tivas retirando los elementos innecesarios para la opera-
cin. Estos artculos se colocan en un lugar de almace-
namiento transitorio en donde a su vez se seleccionan los 5.7 Objetivo de las 5 S
que son utilizables para otra operacin y se desechan o
descartan los que se consideran intiles liberando espa- Lograr una mayor eciencia, uniformidad y formalidad.
cios y eliminando herramientas obsoletas.
5.8 Importancia de las 5 S
5.2 Seiton (sistematizar, ordenar) Lograr la eliminacin de despilfarro en diferentes reas e
incrementar la mejora de condiciones de higiene, segu-
Un sitio para cada cosa y cada cosa en su sitio. A los ele- ridad y salud ocupacional, tambin es la plataforma para
mentos que no se retiraron y que se consideran necesarios desarrollar cualquier sistema de produccin enfocado a la
se les asigna un lugar delimitando su espacio de almace- satisfaccin del cliente, mejoramiento del medio ambien-
namiento, visualizacin, y utilizacin pintando lneas de te y desarrollo integral del personal operacional.
sealizacin de reas con lneas, siluetas, poniendo eti-
quetas, letreros, o utilizando muebles modulares, estan- Si bien se puede argumentar que las 5'S son fundamen-
tes, etc. El ordenar de esta manera otorga grandes bene- tales para los rubros mencionados es necesario mencio-
cios tanto para el trabajador como para la organizacin nar las 4'S que van relacionadas a los integrantes de los
grupos que tienen la intencin de ejecutar las S enfoca-
das al rea de trabajo (organizacin, orden y limpieza),
a la empresa ( coordinacin y estandarizacin), estas 4
5.3 Seiso (sanear y limpiar)
S son: control visual/bienestar personal, compromiso,
constancia, disciplina y hbito. Estas 4 S se enfocan al
La limpieza sistematizada como parte del trabajo dia-
trabajador y permite una mayor integracin y participa-
rio permite a su vez la inspeccin y la identicacin de
cin del personal y el rea directiva.
problemas de averas, desgaste, escapes o de cualquier
tipo de defecto (FUGUAI) adems de que da un man-
tenimiento regular que hace ms seguro el ambiente de 5.9 Benecios de las 5 S
trabajo al disminuir los riesgos que causa la suciedad y
se pueden tomar acciones concretas que reduzcan o eli- El empleado adquiere un sentido de pertenencia, se-
minen las causas primarias de contaminacin brindando guridad y se siente motivado
como en el caso anterior benecios directos al trabajador
en su salud y seguridad as como a la organizacin en s. Se genera una cultura organizacional
4 8 BIBLIOGRAFA
Se potencia y se economiza el uso y la respuesta del 6.1
tiempo
Se incrementa la vida til de los equipos
Se reducen las mermas y las prdidas por produc-
ciones con defectos
Se elaboran productos de una mayor calidad
6 Tipos de desperdicio
A medida que se utilicen herramientas y tcnicas de lean
production, se comprobar la eliminacin de ocho tipos
de desperdicio:
Movimiento: El desperdicio de movimiento tiene
dos elementos, el movimiento humano y el movi-
miento de las mquinas, dichos movimientos estn
relacionados con la ergonoma del lugar donde se
trabaja, afectando as a la calidad y la seguridad.
Sobreproduccin: Es el que ms afecta a una in-
dustria, se suscita cuando las operaciones continuas
debieron ser detenidas o cuando se hacen productos
de previsin, para stock, antes de que el cliente los
pida.
Espera: Trmino aplicado en aquellos perodos de
inactividad de un proceso ya que esta accin no
agrega valor y a veces resulta en un sobrecoste del
producto..
Transporte: Se reere al movimiento innecesario
de materiales de una operacin a otra sin ser reque-
ridos.
Procesado extra: Se reere a operaciones extras ta-
les como retrabajos, reprocesos, manejos de mate-
riales innecesarios y almacenamiento debido a algn
defecto, sobreproduccin o inventario insuciente.
Correccin: se relaciona con la necesidad de corre-
gir productos defectuosos. Se compone de todos los
materiales, tiempo y energa involucrados en repa-
rar los defectos.
Inventario: condiciones cuando el ujo se restringe
en una planta y cuando la produccin no est mar-
chando a ritmo. La produccin de inventario que na-
die quiere en ese momento, desperdicia espacio y
estimula daos y obsolescencias en los productos
El conocimiento desconectado: existe cuando se
tiene una desconexin entre la compaa con sus
clientes y/o proveedores.
Los seis tipos de desperdicios segn
Ohno
Errores que requieren recticacin; cualquier traba-
jo repetido es buena indicacin de desperdicio.
La produccin de inventario que nadie quiere en ese
momento, desperdicia espacio y estimula daos y
obsolescencias en los productos.
Las etapas intiles en los procesos, que podran eli-
minarse sin perjuicios del valor del producto nal,
son desperdicios.
Desperdicio es cualquier movimiento de gente o in-
ventario que no crea valor.
Las personas ociosas que esperan inventario son una
indicacin de que la planta no est equilibrada. To-
dos los trabajadores deben dedicar aproximadamen-
te la misma cantidad de esfuerzo.
Los bienes producidos para los que no existe deman-
da son desperdicio. Si usted manufactura con dema-
siada anticipacin corre el riesgo de que no haya de-
manda de su artculo porque haya surgido uno me-
jor.
7 Referencias
[1] En 2012, una bsqueda en Google daba los siguientes re-
sultados:
Produccin ajustada: 148.000 resultados.
Manufactura esbelta: 120.000 resultados.
Produccin esbelta: 12.700 resultados.
Manufactura ajustada: 748 resultados.
8 Bibliografa
Womack, JP; Jones, Daniel: Lean Thinking.
Cuatrecasas, Llus: Volver a Empezar.
Belohlavek, Peter: OEE: Overall Equipment Eecti-
veness.
Bernndez, Mariano L.: Desempeo humano. Glo-
bal Business Press.
Kalpakjian, Serope; Steven R. Schmid; y Gabriel
Snchez-Garca (trad.): Manufactura, ingeniera y
tecnologa. Pearson Educacin, 2002. 1152 pgs.
Maldonado Villalva, Guillermo: Herramientas y tc-
nicas lean manufacturing en sistemas de produccin
y calidad. Mxico: Universidad Autnoma del Es-
tado de Hidalgo. Ingeniera Industrial.
 5

Palacio P., lvaro: Herramientas de lean manufac-

turing. TPS (Toyota Production System) http://www.
autoreseditores.com/libro/321/alvaro-palacio-p/
herramientas-de-lean-manufacturing.html. 2012.
www.autoreseditores S.A.

Palacio P., lvaro. (2013). Total Producti-

ve Maintenance: Implementando el TPM,
2013. www.autoreseditores S.A. http://www.
autoreseditores.com/libro/210/alvaro-palacio-p/
total-productive-maintenance-tpm.html
Pineda Mandujano, Karla: Manufactura esbelta.
Gestipolis.
Stephens, Matthew P.: Diseo de instalaciones de
manufactura y manejo de materiales. Prentice Hill,
tercera edicin.
Torres Moncayo, Jess: Lean production: como lle-
gar a ser lean sin mucho esfuerzo (pg. 38-39). To-
luca (Mxico): ITESM, 2009.

N. Aburto Magistrado en Gestin de Operaciones,

U. de D.F.

9 Enlaces externos
Maintaining the spirit of innovation, artculo en
ingls en The Manufacturer Magazine, acerca de la
importancia de involucrar a la fuerza de trabajo en
implementaciones lean.

Instituto Lean Management. El Instituto Lean Ma-

nagement de Espaa es una organizacin sin nimo
de lucro que forma parte de la Lean Global Network
fundada por el LEI (Lean Enterprise Institute) y el
LEA (Lean Entreprise Academy), con recursos so-
bre bibliografa, conferencias, etc.; en el sitio Insti-
tutoLean.org.

Artculo de Daniel Jones sobre que es lean, en el sitio

InstitutoLean.org.

Lean Management Institute, fundado por James P

Womack, que junto a Daniel Jones son responsables
de la difusin actual del Lean.
Asociacin Espaola de Tcnicos de Mtodos y
Tiempos
Herramientas para Manufactura Esbelta desarrolla-
das por Probayes Amricas, un sistema de adminis-
tracin de ujo de materiales y un sistema despla-
zable de conteo automtico de piezas sincronizadas
con su inventario

Herramientas para implantacin del LEAN en las

empresas Sesa Systems
6 10 ORIGEN DEL TEXTO Y LAS IMGENES, COLABORADORES Y LICENCIAS

10 Origen del texto y las imgenes, colaboradores y licencias

10.1 Texto
Lean manufacturing Fuente: https://es.wikipedia.org/wiki/Lean_manufacturing?oldid=100394284 Colaboradores: Sabbut, Rosarino,
Dodo, Tano4595, Cinabrium, Petronas, Superzerocool, Pabloab, Yrbot, BOT-Superzerocool, Oscar ., FlaBot, Varano, Ceancata, Gtz,
BludgerPan, Er Komandante, Roche, CEM-bot, Davius, Rosarinagazo, Antur, Thijs!bot, Isha, JAnDbot, Cmontero, Kved, Xarmaz, Mer-
cenario97, Netito777, Extruvian, Fixertool, Dhidalgo, Technopat, Matdrodes, Barri, 3coma14, J.M.Domingo, Jmvgpartner, SieBot, Mi-
guelAngelCaballero, Condefa, Aleposta, PipepBot, Jim88Argentina, Javierito92, HUB, Rge, SilvonenBot, UA31, Juanpablogarzon, AV-
BOT, Louperibot, Bomconsulting, OEEGuru~eswiki, Saloca, Madalberta, Luckas-bot, Ptbotgourou, Billinghurst, JEFTE1, SuperBraulio13,
Jkbw, FrescoBot, Panderine!, Vubo, Enrique Cordero, PatruBOT, EmausBot, Savh, AVIADOR, J. A. Glvez, Seor Aluminio, Mercado-
tecnia.ack, Xxunil, WikitanvirBot, Morty McFly, Raul 8a, ILoveSugar, MerlIwBot, KLBot2, Aabv, AvicBot, Piensoenlean, MetroBot,
Sirroco~eswiki, Vibolae, Oruetah, Elvisor, Soniaercoreca, SantoshBot, Mettallzoar, Preperito, Estejosch, Missael051013, Probay wiki,
Jarould, Giorosa1989m, LMCB25, Leoncastro, Barrazacaca y Annimos: 162

10.2 Imgenes
Archivo:Check_mark.png Fuente: https://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/f/f0/Check_mark.png Licencia: CC BY-SA 3.0
Colaboradores: Wikipedia Artista original: Wikipedia
Archivo:Commons-emblem-copyedit.svg Fuente: https://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/e/e8/
Commons-emblem-copyedit.svg Licencia: CC BY-SA 3.0 Colaboradores:
File:Gnome-emblem-important.svg Artista original: GNOME icon artists, Fitoschido

10.3 Licencia del contenido

Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0