LECTURAS Y CASOS

GENESIS Y EVOLUCION DEL PENSAMIENTO ESTRATEGICO

REFERENCIAS PRIMIGENIAS SOBRE LA ESTRATEGIA

La estrategia empresarial es una disciplina de estudio relativamente nueva, muchos de sus

fundamentos tericos se originaron en el campo militar. La primera referencia sobre el tema
se menciona en el tradicional tratado de SUN TZU1 o el Arte de la Guerra escrito
aproximadamente en el ao 360 a.C.

P. Green (1970), en el libro Alejandro el Grande hace una descripcin detallada de la estrategia
militar y diplomtica utilizada por Filipo y su hijo Alejandro Magno en la batalla de Queronea
(338 a. C). Muchas de las estrategias desarrolladas para liberar a Macedonia del dominio de las
ciudades-estado griegas se han convertido en conceptos estratgicos que siguen teniendo
validez en la actualidad.

Xenofn2 (430-354 a.c.), en su obra ms importante Anbasis enuncia por primera vez la
aplicabilidad del concepto de estrategia en el contexto de los negocios al describir la forma
como Scrates enfrent al militar Nicomquides para que un negociante de nombre
Antstenes lo venciera en la eleccin de generales Atenienses. En la desercin Scrates hace
una analoga de las actividades de un empresario con las acciones de un militar; del suceso se
rescata la utilizacin de los siguientes conceptos que han continuado dominando el
pensamiento estratgico formal: planes, recursos y objetivos

Grant(1991, pp. 36-38), sintetiz los principales aportes de la estrategia militar que han sido
retomados y aplicados por la estrategia empresarial:

El concepto de estrategia y tctica. El propsito de la estrategia militar es ganar la guerra y el

de la tctica es establecer las maniobras necesarias para ganar batallas. A su vez, la estrategia
empresarial es un plan global para establecer una posicin favorable mediante la utilizacin de
una serie de recursos y, la tctica, un plan para una accin especfica.

El establecimiento de objetivos. En el campo militar son establecidos por los gobiernos, en las
organizaciones, por los directivos o propietarios.

DECADA DE LOS AOS CINCUENTA

La caracterstica principal durante este periodo es la estabilidad del entorno econmico que
conlleva a producir cambios lentos y fcilmente predecibles. En consecuencia, los sistemas de
direccin se centralizan en el mbito interno de la empresa buscndose mejorar la eficiencia
operativa a travs de una optima asignacin de los recursos a las reas funcionales en un
horizonte de corto plazo. El procedimiento ms utilizado para la asignacin y control delos
recursos es la planificacin financiera, traducida en el presupuesto anual que es elaborado con
datos histricos y dotado de cierta flexibilidad para permitir modificaciones si se presentasen
variaciones originadas por factores de demanda o factores contextuales.

Los incipientes aportes al pensamiento estratgico empresarial se originan tambin en los

nacientes postulados de la novsima ciencia administrativa realizados por insignes pioneros de
la cientfica teora organizacional.

Para Taylor (1911), considerado padre de la administracin cientfica en su principal obra

Principios de Administracin Cientfica formula Los Principios Bsicos de las Ciencias del
Trabajo donde argumenta que en cuanto al principio de planeacin se deben seguir los
procedimientos cientficos estipulados sin tener valides el criterio del trabajador para
improvisar o modificar una situacin anmala o coyuntural. En cuanto al principio de control
que es originado por el de planeacin, demanda que el trabajo debe de ser monitoreado para
constatar que se est haciendo segn lo planeado. Estos axiomas desde el pensamiento
estratgico originaron la dicotoma estratgica conformada por la formulacin de la planeacin
del trabajo que proviene del pice estratgico y la implementacin que la ejecuta el trabajador
segn los procedimientos estipulados. Es decir que la direccin es la cabeza pensante y los
trabajadores que conforman el cuerpo son los ejecutores de esas ideas.

Para Fayol (1916), catalogado como el padre de la Teora Clsica de la Administracin en su

obra capital La administracin Industrial y General postula en las funciones del
administrador queequivalen a las etapas del proceso administrativo la funcin de planeacin
que consiste en visualizar el futuro y trazar programas de accin y la funcin de control que se
refiere a la verificacin de lo realizado de acuerdo a lo planeado por la alta direccin.

Barnard (1938), en su libro The Functions of the Executive analiza las funciones del ejecutivo
postulando que las organizaciones deben formular propsitos generales que se transforman
en objetivos y luego en acciones especificas a realizar a travs de la figura de la delegacin de
autoridad y asignacin de responsabilidades. Estas funciones denotan tcitamente una
definicin seminal de lo que posteriormente se denominar planificacin estratgica. Otra
propuesta de Barnard se fundamenta en la hiptesis de que las organizaciones son sistemas
cooperativos donde las personas no actan conjuntamente con otras, supuesto que con
intencionalidad o no es nuevamente asumido por el paradigma de la Coopetencia de Nalebuff
Branderburguer (1996).

DIVERSAS APORTACIONES ICONOCLASTAS

Simon (1947), en su pobra capital Administrative Behavior: A Study of Decision-making

Processes in Administrative Organization, contraviene los principios de la econmica
neoclsica sobre el paradigma de la eleccin racional formulando a partir de la observacin del
entorno y la morfologa en la toma de decisiones la inobjetable tesis sobre la Racionalidad
Limitada. Esta se fundamenta en el criterio de que el proceso de toma de decisiones en las
organizaciones es satisfaciente y no optimizante puesto que quien toma la decisin tiene
limitadas capacidades cognitivas e informativas que hacen le imposibilitan paraconocer y
evaluar todas las posibles alternativas, evocar todas las preferencias simultneamente y
justipreciar los efectos derivados de tal accin.
Mason (1938) precursor del Teora Econmica de la Organizacin Industrial objeta los
postulados de los modelos de competencia perfecta e imperfecta argumentando que el
comportamiento empresarial depende de la estructura del mercado en el cual estn inmersas
las organizaciones. Simultneamente y en idntico sentido, Bain (1956), aporta el constructo
sobre barreras de entrada que consolida un marco terico de corte eminentemente
estructuralista y determinista centrado en el paradigma Estructura-Conducta-Resultados3,
triloga conocida usualmente como el paradigma Mason-Bain, que constituye el elemento
heliotrpico de esta teora.

Selznick (1949), menciona por vez primera el constructo competencias distintivas para
designar el conjunto de capacidades exclusivas y valiosas posedas por una organizacin que le
posibilitan superar de forma consistente el desempeo de sus competidores. Posteriormente,
en el ao 1957, el considerado idelogo de la teora institucional, en su obra capital
denominada Liderazgo en Administracin: Una Interpretacin Social perfecciona el
constructo al afirmar que las capacidades distintivas no estn conformadas por lo que puede
hacer una organizacin, sino por lo que puede hacer bien o mejor que sus competidores.
Adems agrega, dentro del contexto del liderazgo institucional, que la estrategia siempre debe
estar circunscrita a lo socialmente aceptable siendo representada en un comportamiento
organizacional cvico. Estos postulados primigenios fundamentados en las capacidadespropias
de una organizacin son los pilares esenciales para la generacin de alternativas estratgicas
que posibilitarn la expost consecucin de ventajas competitivas.

Para Penrrose (1959), precursora de la Teora de los Recursos conocida usualmente como
Resource-Based View o Resource-Based Theory en su prestigioso libro titulado Teora del
Crecimiento de la Empresa se aparta de la concepcin ortodoxa neoclsica que identificaba a
la firma como un ente ejecutor de la funcin de produccin para conceptualizarla como una
organizacin administrativa y un conjunto de de recursos productivos que tiene como finalidad
organizar el empleo de los recursos con el objeto de producir y vender ciertos bienes y
servicios y obtener un beneficio (1962:62). Asimismo, denota que los incentivos y los lmites
del crecimiento de una empresa hay que buscarlos en el interior de la misma y no en su
entorno. Estos postulados marcan un hito en el desarrollo investigativo del pensamiento
estratgico al considerarse que la heterogeneidad de los recursos proporciona una mayor
rentabilidad y constituye el factor esencial para la obtencin de ventajas competitivas
sostenibles.

Otro aporte trascendental a la teora estratgica es el Schumpeter (1912) con su clsica Teora
del Desenvolvimiento Econmico. La teora schumpeteriana postula una opcin diferencial
sobre el desarrollo econmico referida tanto a la eficiencia esttica que consiste en la la
asignacin eficiente de unos recursos determinados y escasos como con la eficiencia dinmica
que atae al progreso basado en la tecnologa para logra el desenvolvimiento econmico. En
consecuencia plantea que el desarrolloeconmico sigue un proceso cclico de destruccin
innovadora4 donde la funcin empresarial se caracteriza por responder creativamente
rompiendo todos los esquemas preestablecidos, marcando la pauta de los acontecimientos
subsiguientes y obteniendo resultados extraordinarios, conocidos en la literatura econmica,
como rentas schumpeterianas. La funcin del empresario consiste en propiciar el desequilibrio
temporal con el proceso de destruccin creativa y volverlo a restablecer cuando los beneficios
Schumpeterianos tiendan a desaparecer por efecto de las respuestas adaptativas de los dems
competidores.

La contribucin de Coase (1937) contenida en el clebre artculo titulado La naturaleza de la

Empresa es referencia ineludible para todos los tratadistas de la teora econmica de la
empresa y la teora de las organizaciones. El autor establece una tesis objetiva y factible al
incorporar el concepto de costos de transaccin que se traduce en la comparabilidad entre los
costos internos y los costos del mercado cuando se realiza una operacin propia de la actividad
comercial.

Las aportaciones de Coase, motivadas en el contenido esencial del artculo y en los iniciales
principios sobre los costos de transaccin que interiorizan las transacciones acaecidas en el
mercado exterior posibilitaron determinar: de una parte, por primera vez se delimit la
naturaleza, funciones, crecimiento y existencia de la empresa. De la otra, se evidenci que en
el mercado las variaciones de precios y otras variadas operaciones influyen y regulan la
produccin, y que inversamente, las operaciones sucedidas al interior de la organizacin son
inexistentes, siendo el empresario lafigura encargada de coordinar y dirigir la produccin con
sus decisiones.

La simbiosis de las aserciones precedentes ha permitido deducir tres cuestiones bsicas que
conciernen tanto a la teora organizacional como a las decisiones de carcter estratgico: la
primera, engloba la funcionalidad del binomio empresa-mercado al asumir posiciones inversas
y sustitutas que pueden obedecer a los costos de transaccin representados en los precios o a
los costos internos de gestin, esto conduce a que la asignacin de recursos en una economa
este en funcin de los entes en mencin; la segunda, enfatiza en la importancia que tienen los
diversos entornos (institucional, social y jurdico, entre otros) donde se realizan las
transacciones econmicas y el funcionamiento de los mercados. La ltima est referida a los
factores explicativos de los procesos de integracin operacional y de la propiedad de los
activos.

En la poca moderna, Neumann y Morgenstern (1944), en su obra The Theory of Game and
Economic Behavior exponen los fundamentos de la teora de juegos tradicional5 o teora de
las decisiones interactivas. Esta teora analiza la toma de decisiones racionales desde el mbito
estratgico de los juegos no cooperativos o competitivos que tambin son denominados
juegos de suma cero y desde la perspectiva estratgica de los juegos cooperativos o
coaliciones que se dan a travs de procesos de negociacin. La teora de juegos ha tenido
aplicabilidad en diversas disciplinas desde el mbito militar, la ciencia economa y la teora
organizacional desde el paradigma estratgico.
DECADA DE LOS AOS SESENTA

Desde la perspectiva econmica esta dcada secaracteriz por ser un perodo de elevado
crecimiento y expansin de la economa, estabilidad del entorno y crecimiento empresarial.
Ante las perspectivas precedentes, se origina el paradigma de la planificacin al entrar en
decadencia el modelo de poltica de empresa, generndose un inusitado inters por el
establecimiento de estrategias que persiguen dos finalidades: la primera, posibilitar que las
empresas se adapten a las nuevas dinmicas econmicas y de mercado; la segunda, solucionar
complejos problemas directivos inherentes a la coordinacin de las decisiones individuales y al
establecimiento de sistemas de control holsta surgidos a causa del acelerado crecimiento de
las empresas.

Los lineamientos estratgicos6 seguidos por este modelo se direccionaron hacia la

consolidacin de una perspectiva holstica gerencial consistente en: (1) Coordinar e integrar las
polticas y actividades desarrolladas por las diversas reas funcionales de la organizacin a
modo prescriptivo. (2) Creacin de grandes departamentos de planificacin que laboran sobre
el supuesto bsico de que la evolucin del entorno es posible predecirla utilizando mtodos de
extrapolacin. (3) Instauracin de procesos planificacin econmica a largo plazo y procesos
de planificacin del mercado a mediano plazo. (4) Utilizacin de mtodos como las economas
de escala, el marketing masivo, procesos de integracin vertical y grandes inversiones en
tecnologa para hacer eficientes las empresas y minimizar el riesgo. (5) Elaboracin de planes
estratgicos a largo plazo en los cuales se inclua selectiva informacin sobre objetivos a
conseguir, anlisis de tendencias econmicas, proyecciones dedemanda y cuota de mercado,
aspectos y proyecciones financieras, prioridades del portafolio de productos, necesidades y
asignacin de recursos de las reas funcionales segn sus necesidades y proyecciones, entre
otros tems. (6) La tendencia estratgica ms usual durante este periodo fue la diversificacin
relacionada o sin relacin alguna de la cartera de negocios de la empresas, por lo cual, se
disearon estrategias a nivel corporativo que en palabras de Grant (1991:40) equivale a utilizar
herramientas para planificar y direccionar el crecimiento de las empresas.

Ante la ausencia de una slida fundamentacin terica que pudiera sustentar las
investigaciones en la disciplina estratgica se utiliza el mtodo de realizar descripciones sobre
prcticas empresariales observadas en grandes empresas exitosas. Sin embargo, son
significativos las contribuciones de los trabajos y aporte de los autores que a continuacin se
mencionan:

Chandler (1962), exponente de la perspectiva contingente en cuanto a la interaccin entre la

estrategia y la estructura en su obra Strategy and Structure manifiesta que si la empresa
modifica su estrategia actual necesariamente debe transformar su estructura organizacional, y
que si se altera el entorno, la nueva situacin influye decididamente sobre la estrategia
empresarial, conducindola hacia un proceso diversificador. V. gr., si la empresa pasa de una
estrategia de penetracin de mercado a una de desarrollo de producto debe alterar la
estructura organizacional y, modificar a la a la vez, su modelo organizacional de nica
dependencia hacia una organizacin integrada verticalmente con una estructura de M-Form.
De losplanteamientos precedentes se derivan las dos clebres mximas de Chandler: La
Estructura sigue a la Estrategia y La Diversificacin conlleva a la Divisionalizacin.
Adicionalmente, el autor elabora la primera definicin moderna de estrategia empresarial
describindola como la definicin de las metas y objetivos a largo plazo de una empresa, y la
adopcin de acciones y la asignacin de los recursos necesarios para la consecucin de estos
objetivos.

Ansoff (1965), considerado el padre de la planificacin estratgica formal e idelogo de la

estrategia corporativa en su clebre libro denominado Corporate Strategy interpreta y
conceptualiza la estrategia de tres formas: como Una serie de normas para la toma de
decisiones que guiarn el comportamiento de la organizacin (p. 46); como la dialctica de la
empresa con su entorno y describindola Dependiente de los productos y mercados actuales
o potenciales de la empresa. Por consiguiente, Ansoff pretende formalizar el proceso para
tomar decisiones de carcter estratgico, polticas, de programacin y operativas a travs de
un hilo conductor integrado por cuatro mecanismos estratgicos: el portafolio producto-
mercado, el vector de crecimiento, la ventaja competitiva y las sinergias7. Estos
planteamientos son el fundamento seminal de lo que se ha denominado la estrategia
corporativa esquematizada en la matriz de desarrollo de la empresa8 o matriz de la forma para
elaborar un negocio determinado conformada por cuatro estrategias corporativas: la
estrategia de penetracin en el mercado, la estrategia de desarrollo de mercado, la estrategia
de desarrollo de producto y la estrategia de diversificacin.Continuando con la lnea de autor
anterior, Steiner (1969:), centra la estrategia en la planificacin y la asignacin formal de
recursos en la organizacin al conceptuar la planificacin estratgica como el proceso que
comienza por formular objetivos, definir estrategias, polticas y planes detallados para
alcanzarlos, estableciendo una organizacin para instrumentar las decisiones e incluir una
revisin del desempeo y mecanismos de Feed-Back para el inicio de un nuevo ciclo de
planeacin.

Posteriormente, Andrews (1971), considerado como el idelogo de la estrategia de negocios y

pionero de la incipiente direccin estratgica en su libro The concept of Corporate Strategy
comparte plenamente los postulados de Chandler (1962), agregando la condicin de
incertidumbre en el entorno y la adaptacin tcita de la organizacin a los cambios del
entorno. Defini la estrategia como el modelo de objetivos, propsitos o metas y de las
principales polticas y planes para alcanzarlos, planteados de tal manera que definen en que
negocios est o va a estar la organizacin y la clase de organizacin es o pretende ser.

DCADA DE LOS AOS SETENTA

Esta dcada se caracterizo por el estancamiento de la actividad econmica, alta inflacin,

inestabilidad en el entorno financiero e incremento de la competencia por efecto de la crisis
del petrleo en 1974. Ante el incremento de la inestabilidad macroeconmica, la dificultad
para que las grandes empresas diversificadas obtuvieran sinergias y la entrada en crisis y
decadencia de los sistemas formales de planificacin9 se procede a elaborar estrategias de
planificacin que permiten cierto grado de flexibilidadadaptativa de las empresas a las nuevas
dinmicas del entorno, se comienza a utilizar un nuevo y verstil sistema de planificacin
surgido en la conferencia de Pittsburg realizada en mayo de 1977 denominado Direccin
Estratgica o Strategic Management para responder con mayor eficacia a los problemas
estratgicos de las organizaciones y por iniciativa de la direccin acude a la utilizacin de
frmulas y tcnicas que posibilitan la asignacin eficiente de recursos entre los diversos
proyectos de inversin en que est comprometida la empresa.

Asimismo, surgen los modelos de posicionamiento de negocios, representados en la

Segmentacin Estratgica que fue dimensionada con la utilizacin de las tcnicas de
Planificacin de Carteras. La segmentacin estratgica consiste en fragmentar el portafolio de
productos-mercados de una organizacin en unidades de anlisis homogneas para permitir la
formulacin de estrategias competitivas conjuntas y la optimizacin de asignacin de recursos
y flujos financieros. En este sentido, la organizacin se fracciona en segmentos estratgicos
plenamente diferenciados que pugnan por similares consumidores, canales de distribucin y
fuentes de ventajas competitivas (Camisn, 2001: 79).

Dentro de las nuevas tcnicas y formulas estratgicas estn los denominados modelos de
planificacin de carteras que constituyen un marco referencial para formalizar decisiones en
cuanto a la valoracin contributiva de cada negocio al portafolio de negocios de la empresa, la
determinacin comparativa de las condiciones de inversin de los diferentes negocios y la
asignacin de recurso en cada uno de los mismos.

Estos modelos fueron concebidospor importantes empresas consultoras y grandes empresas

diversificadas, siendo los ms difundidos la matriz del crecimiento del mercado y participacin
del negocio desarrollada por el Boston Consulting Group en 1970, la matriz de atractivo de la
industria y posicin competitiva de la empresa desarrollada conjuntamente por la consultora
Mckinsey y la multinacional General Electric en 187 y la matriz posicin competitiva de la
empresa y madurez de la industria desarrollada por Arthur D. Little en 1974.

El propsito de las anteriores matrices era configurar un portafolio de negocios equilibrado

cuya tasa de crecimiento, rentabilidad y generacin de liquidez se complementarn entre s
para lograr una rentabilidad superior. Segn estos postulados, la posicin competitiva de un
solo negocio y de la empresa en su totalidad est directamente unida a su tamao absoluto,
representado por el concepto de curva de experiencia y por el porcentaje de participacin en
el mercado que permitirn alcanzar menores costos unitarios y, por consiguiente, una mayor
rentabilidad.

En el plano emprico, las matrices estratgicas han sido sustentadas en investigaciones

desarrolladas sobre la base de datos PIMS que relaciona, entre otros aspectos, la estrategia
con la rentabilidad empresarias, la funcin de la estructura sectorial, la posicin competitiva en
relacin a la rentabilidad empresarial, la funcin de la estructura sectorial, la posicin
competitiva en relacin a la rentabilidad y la participacin relativa en el mercado en cuanto a
la ventaja competitiva de la rentabilidad.

DECADA DE LOS AOS OCHENTA

Durante este periodo se acentuaron las tendencias decrecimiento empresarial al continuar las
grandes empresas expandindose en nuevos mercados geogrficos por medio de alianzas
estratgicas, exportaciones e inversin directa.

En aparente contradiccin con la expansin y con la tendencia diversificadora de la dcada

pasada las empresas optan por desinvertir en negocios no relacionados con su actividad
principal, estableciendo procesos de Downsizing que pretenden disminuir el tamao de la
empresa, Refocusing que consiste en especializarse solo en actividades o negocios que la
empresa sabe hacer bien y en desintegrarse verticalmente, motivo por el cual proceden a
hacer Outsourcing o tercerizar gran parte de las actividades efectuadas en la cadena de valor.

Con el desarrollo seminal de la direccin estratgica las tradicionales teoras y prcticas como
la creencia en el crecimiento empresarial basada en negocios diversificados, la conformacin
de corporaciones con estructuras multidivisionales, la excesiva utilizacin de las tcnicas de
planificacin de carteras y la confiabilidad excesiva en las habilidades gerenciales de los
directivos, entre otras variables son revaluada para dar paso a procesos de desinversin y
adelgazamiento de la estructura organizacional, entre otros.

Un factor bsico a tener en cuenta es la amenaza del entorno que traduce en la continuidad
del incremento de la competencia internacional al transformarse en competencia globalizada,
en la prdida de competitividad de las empresas estadounidenses al estar su economa est
inmersa en un periodo de recesin y, para completar, las empresas japonesas asumen el
liderazgo en el mundo.

Otro factor del entorno a considerar que estconectado con la competencia es la inestabilidad
y dinmica debido a las aceleradas innovaciones tecnolgicas y la transicin de la poca
industrial a la poca de la informacin. Ante estas circunstancias turbulentas, las empresas
flexibilizan su accionar ante el entorno, emprenden procesos de innovacin, reconfiguran su
cadena de valor, emprenden reestructuraciones organizacionales e implementan programas
para mejorar la eficiencia operativa en la utilizacin de los recursos.

El profesor Michael Porter, principal exponente de la nueva teora de la organizacin

industrial, pionero de la aproximacin econmica al pensamiento estratgico e idelogo de la
teora de la ventaja instituye y consolida una metodologa sistmica para postular que la
competitividad de las empresas depende de las caractersticas estructurales del sector
industrial que van a determinar el nivel de competencia dentro del sector y el posicionamiento
de los competidores y de la especificidad de cada empresa que determina la posicin relativa
de la empresa en el sector.
En su obra Estrategia Competitiva: tcnicas para el anlisis de los sectores industriales y de la
competencia (1980) propone hacer un estricto anlisis del entorno especfico o competitivo
de la empresa como factor fundamental para evaluar la estrategia y sustituir la planificacin
estratgica por el pensamiento estratgico para que las empresas puedan crear y sostener una
ventaja competitiva. Como mtodo para que las empresas logren una ventaja competitiva
argumenta que es factible lograrla siguiendo alguna de las Estrategias Genricas;
seguidamente, plantea que para establecer una estrategia competitiva esnecesario evaluar el
efecto de Las Fuerzas Competitivas de la Industria; por ltimo, analiza la evolucin y
estructura los diversos sectores industriales y plantea estrategias a seguir en cada uno de ellos.

En su siguiente obra La ventaja Competitiva: creacin y diseo de un desempeo superior

(1985), postula el concepto y la metodologa de la Cadena de Valor que permite
descomponer la empresa en una serie de actividades estratgicamente importantes con el
objetivo de comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciacin
actuales y potenciales. Dentro de las actividades de valor desarrolladas por la empresa estn
las fuerzas motrices denominadas Drivers, directrices o guas de costos que actan como
determinantes estructurales para determinar las fuentes de ventajas competitivas en costos o
en diferenciacin. Prosigue con su planteamiento proponiendo la cadena de valor extendida
hasta conformar el sistema de valor. Es de anotar que la concepcin de la cadena de valor
constituye el inicio del sistema de logstica o de la cadena de abastecimiento.

En su libro La Ventaja Competitiva de las Naciones (1990) a travs del diamante competitivo
compuesto por seis factores explica las causas del xito competitivo de las naciones
argumentando que su competitividad depende de la productividad, de la capacidad de la
industria para innovar y acceder a procesos de mejoramiento continuo y de la disposicin
integradora geogrfica de sus sectores. Son para destacar las siguientes premisas: en la
primera, afirma que El nico concepto significativo de competitividad es la productividad de
la economa; La segunda, que La competitividad deuna nacin depende de la capacidad de
sus industrias para innovar y mejorar; la tercera que son las empresas y no las naciones
quienes compiten en los mercados internacionales. Adicionalmente, introduce el concepto de
Clster para designar la concentracin geogrfica de empresas que ejecutan actividades
relacionadas y que por medio de pactos asociativos buscan la eficiencia colectiva.

Otro aporte significativo al pensamiento estratgico durante este periodo es el realizado por
Nelson y Winter (1982) con la Teora Econmica Evolutiva que se identifica con los procesos
de cambio y anlisis dinmicos de las organizaciones en cuanto a la adaptacin a los cambios
del entorno, el aprendizaje organizacional, los procesos de cooperacin interempresariales y la
competencia entre ellas. En ltimas, la economa evolutiva aporta a la direccin estratgica el
carcter adaptativo de la estrategia empresarial a las condiciones evolutivas del entorno y la
nocin de procedimientos operativos estandarizados unidos a la consideracin
schumpeteriana de creacin destructiva.
DECADA DE LOS AOS NOVENTA

La caracterstica esencial es la intencionalidad de crear unos fundamentos tericos de

aplicabilidad general en la direccin estratgica o la creacin de un nuevo paradigma
estratgico por cuanto ya se ha superado la etapa de la madurez disciplinar.

La formalizacin de los fundamentos tericos de la direccin estratgica procede de las

contribuciones de la teora de los recursos y capacidades que evade el tradicional anlisis
competitivo centrado en el portafolio de productos y mercados ofertados por la empresa y en
el anlisis estructural sectorial para analizarla como un portafolio de recursos, donde los
recursos distinguidos como intangibles interactan para formar capacidades y la interaccin de
las capacidades se transforma en competencias que son las fuentes reales de la competitividad
empresarial.

La teora de los recursos, capacidades y competencias ha sido interpretada y desarrollada a

travs de polismicas denominaciones como son: capacidades distintivas (Selznick, 1949 y
Andrews, 1971); recursos tangibles e intangibles (Wernerfelt, 1984); factores estratgicos
(Barney, 1986); activos estratgicos (Dierickx y Cool, 1989) y (Amit y Schoemaker, 1993);
capacidades y competencias (Grant, 1991); capacidadesestratgicas ( Hall, 1992); Capacidades
bsicas (Leonard Barton, 1992); Core Competences (Hamel y Prahalad, 1994) y capacidades
dinmicas ( Teece Pisano y Shuen 1997), entre otras.

El segundo aporte que constituye un complemento de la teora de las fuerzas competitivas

Porterianas es el paradigma de la Coopetencia ideado por Nalebuff y Branderburguer (1996).
En l se fundamenta en el acoplamiento simultneo de los constructos competencia y
cooperacin y en la alteracin del sistema de valor Porteriano al ingresar un nuevo actor: los
complementadores.

La tercera contribucin es el denominado Paradigma de la Hipercompetencia desarrollada

por DAveni (1994). Se fundamenta en tres axiomas:

La operacionalizacin del concepto de competencia dinmica est fundamentada en de

tendencia Schumpeteriana sobre el principio de destruccin creativa.

Toda ventaja competitiva es temporal, siendo complejo el obtener ventajas competitivas

sostenibles de carcter permanente.

Se da cuando en el mercado los competidores utilizan estrategias excesivamente agresivas,

intensificando la competencia.

El ltimo desarrollo es la Teora Estratgica Basada en Competencias postulada por Hamel y

Prahalad (1994). Se fundamenta en la idea de competir por el futuro, ms que por el presente
haciendo uso de la Arquitectura Estratgica. Sus principios se cimentan en:

Anticiparse a las necesidades del mercado

Visualizar el uso de nuevas tecnologas y creacin de nuevas industrias

Basar la competencia en el liderazgo de las capacidades medulares y no en el liderazgo de

productos
Competir entre coaliciones de empresas y no hacerlo individualmente.

TENDENCIAS Y REALIDADES PARA EL NUEVO MILENIO

En el nuevo milenio el paradigma estratgico pretende modificar el concepto y funcin de la

direccin estratgica en la nueva sociedad y en las organizaciones a travs de procesos
creadores de valor, sintetizados en el concepto de Capital Intelectual que hace parte de del
Enfoque Basado en el Conocimiento en donde el tratamiento de los activos intangibles,
causa metamorfosis econmica que influye en el mbito empresarial, en los mercados, en las
nuevas formas de produccin y en la actuacin de los trabajadores. Sus principales exponentes
son: Drucker (1992 y 2001), Nonaka y Takeuchi (1995), Davenport y Prusak (1998) y
Blumentritt y Johanston (199), Scharmer (2000). En su concepto una empresa para el
conocimiento o una empresa del conocimiento es Una organizacin en la que se intercambian
y comparten conocimientos y se construye colectivamente un nuevo conocimiento, propiedad
de las personas o de la organizacin, dependiendo si el de aprendizaje es individual u
organizacional

El otro paradigma es el Enfoque de la Complejidad que se fundamenta en considerar una

organizacin como un sistema complejo-adaptativo donde la estrategia es una variable
estructural que impacta, segn Anderson (1999), en el contexto (actividades, sistemas y
lugares) y en el entorno (diversos asuntos a tratar simultneamente). Por tanto, las
organizaciones son consideradas como sistemas complejo-adaptativos. Los cuatro elementos
adaptativos son: Los agentes con esquemas (Gell-Mann, 1994), la Autoorganizacin, la
coevolucin al borde del caos (Holland y Miller, 1991) y la recombinacin (Burkhart, 1996).