Planeacion Estrategica Supermercado La Campina Tumaco Clavijo 2014 PDF

PLANEACIN ESTRATGICA SUPERMERCADO LA CAMPIA DEL
MUNICIPIO DE TUMACO
FRANCY HELENA CLAVIJO OSPINA
ANDRES FELIPE HOYOS ZULUAGA
UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA CALI
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS
PROGRAMA ADMINISTRACION DE NEGOCIOS
SANTIAGO DE CALI
2014
1
PLANEACIN ESTRATGICA SUPERMERCADO LA CAMPIA DEL
MUNICIPIO DE TUMACO
FRANCY HELENA CLAVIJO OSPINA
ANDRES FELIPE HOYOS ZULUAGA
Monografa para optar por el titulo de Administrador de Negocios
DIRECTORA:
Mg. OLGA HERMINDA ROMN MUOZ
UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA CALI
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS
PROGRAMA ADMINISTRACION DE NEGOCIOS
SANTIAGO DE CALI
2014
2
NOTA DE ACEPTACIN
Proyecto de Grado aprobado por la
Facultad de Ciencias Econmicas de la
Universidad de San Buenaventura,
vlido como requisito parcial para optar
al Ttulo de Administrador de Negocios
_________________________________________
JURADO
_________________________________________
JURADO
Santiago de Cali, Junio de 2014

3
CONTENIDO
Pg.
INTRODUCCIN .......................................................................................................... 10
1. EL PROBLEMA ................................................................................................. 11
1.1 DEFINICIN DEL PROBLEMA ...................................................................... 11
1.2 FORMULACIN DEL PROBLEMA .............................................................. 122
2. OBJETIVOS ..................................................................................................... 133
2.1 GENERAL ..................................................................................................... 133
2.2 ESPECFICOS ............................................................................................... 133
3. JUSTIFICACIN ............................................................................................. 144
4. DISEO METODOLOGICO ........................................................................... 155
4.1 ENFOQUE DE LA INVESTIGACIN ........................................................... 155
4.2 DISEO DE LA INVESTIGACIN ............................................................... 155
4.3 TIPO DE INVESTIGACIN ........................................................................... 155
4.4 FUENTES Y TCNICAS DE RECOLECCIN DE INFORMACIN .......... 155
5. MARCO DE REFERENCIA ....................................................................................... 177
5.1. MARCO TERICO ....................................................................................... 177
5.1.1 Modelo planteado para la elaboracin de un plan de desarrollo estratgico . 127
5.1.2 Misin propsito organizacional.................................................................... 128
5.1.3 Visin propsito organizacional ...................................................................... 20
5.1.4 La Organizacin como una estructura ........................................................... 212
5.1.5 La Formulacin de la Estrategia .................................................................... 122
5.1.6 Anlisis externo (EFE) ................................................................................... 123
5.1.7 Anlisis Perfil Competitivo (MPC) .............................................................. 125
5.1.8 Anlisis interno (EFI) .................................................................................... 125
5.1.9 Anlisis DOFA............................................................................................... 126
5.1.10 Implementacin de la estrategia................................................................... 127
5.1.11 Planeacin Estratgica ................................................................................. 128
5.2 MARCO CONCEPTUAL .................................................................................. 31
5.3 MARCO HISTRICO...................................................................................... 344
5.3.1 Resea Histrica ............................................................................................ 364
4
5.3.2 Entorno Geogrfico ....................................................................................... 366
5.3.3 Entorno Demogrfico .................................................................................... 367
5.3.4 Entorno Econmico. ...................................................................................... 367
5.3.5 Entorno Social. ............................................................................................... 367
5.3.6 Entorno Tecnolgico. ..................................................................................... 368
6. DESARROLLO DE LA INVESTIGACIN ..................................................... 39
6.1 ANLISIS DE DIAGNSTICO ESTRATGICO ........................................... 39
6.1.1 Diagnostico Actual de la Empresa. ................................................................ 399
6.1.2 Declaracin de la Misin ................................................................................. 40
6.1.3 Declaracin de la Visin .................................................................................. 40
6.2 ANALISIS DEL AMBIENTE EXTERNO DEL SUPERMERCADO (EFE) ... 41
6.3 ANALISIS DEL PERFIL COMPETITIVO DEL SUPERMERCADO (MPC). 45
6.4 ANALISIS DEL AMBIENTE INTERNO DEL SUPERMERCADO (EFI) ..... 47
6.5 ANALISIS DOFA DEL SUPERMERCADO .................................................... 50
6.5.1 Estrategia FO ................................................................................................... 51
6.5.2 Estrategia FA ................................................................................................... 52
6.5.3 Estrategia DO ................................................................................................... 53
6.5.4 Estrategia DA ................................................................................................... 53
7. PLAN ESTRATGICO DE MERCADO .......................................................... 57
7.1 ENCUESTA CLIENTES SUPERMERCADO LA CAMPIA .....................57
7.1.1 Resultado y anlisis de la encuesta. ........................................................59
8. GESTIN Y SITUACIN CONTABLE ........................................................... 63
CONCLUSIONES ........................................................................................................ 677
RECOMENDACIONES ............................................................................................... 688
BIBLIOGRAFA .......................................................................................................... 699
5
LISTA DE TABLAS
Pg.
Tabla 1. Matriz EFE Supermercado la campia...44
Tabla 2 Matriz Perfil Competitivo (MPC) Supermercado la campia46
Tabla 3. Matriz EFI Supermercado la campia49
Tabla 4. Matriz DOFA Supermercado la campia..50
Tabla 5 Indicadores Econmicos- Razones Financieras.65
Tabla 6 Balance General Supermercado la campia...65
Tabla 7 Estado de Resultados Supermercado la campia...66
Tabla 8 Fortalezas y Debilidades de la gestin financiera66
6
LISTA DE CUADROS
Pg.
Cuadro 1 Estrategia No. 154
Cuadro 4 Estrategia No. 4 y 5..56
Cuadro 5 Estrategia No.6.56
7
LISTA DE FIGURAS
Pg.
Figura 1 Modelo integral de Direccin Estratgica.22
Figura 2 Matriz DOFA.27
Figura 3.Organigrama del Supermercado la Campia.35
Figura 4. Ubicacin geogrfica del Municipio de Tumaco.36
8
LISTA DE GRAFICAS
Pg.
Grafica 1. Rango de Edad59

Grafica 2. Gnero59
Grafica 3. Tipo de Cliente...60
Grafica 4. Frecuencia de Visita...60
Grafica 5. Motivacin Compra61
Grafica 6. Satisfaccin61
Grafica 7 Cambio a Autoservicio62
Grafica 8. Autoservicio...62
9
INTRODUCCIN
En el que hacer del da a da, normalmente no existe espacio para detenerse a pensar en las
consecuencias hacia el futuro que causan las decisiones que se toman hoy, tampoco en
observar con detenimiento que est pasando alrededor que pudiera ser motivo u oportunidad
para seguir creciendo y mantenerse como empresario en el mercado, y lo que es peor que
pueda estar pasando que pueda ocasionar el fracaso inminente.
La planeacin estratgica es quizs la herramienta administrativa ms importante, de la que

depende el xito de cualquier empresa; el proceso de planeacin lleva consigo una estrategia,
la cual se busca en el presente trabajo de grado.
Este proceso de planeacin, se conseguir gracias al resultado del anlisis aplicado a la

empresa Supermercado La Campia, utilizando mecanismos de mucha ayuda como lo son la
Evaluacin Interna (EFI) que ayuda a analizar las fortalezas y las debilidades en las reas
funcionales , Evaluacin Externa (EFE) que permite evaluar la formacin Econmica, social,
cultural, demogrfica, ambiental, poltica, gubernamental, legal tecnolgica y competitiva, la
Matriz de Perfil Competitivo (MPC), Matriz DOFA donde se encontrar las debilidades y
fortalezas (ambiente interno de organizacin, as mismo las oportunidades y amenazas
(ambiente externo de la organizacin); gracias a esta matriz se definirn las estrategias que
tienen como objetivo reducir la incertidumbre que se vive diariamente en el Supermercado la
Campia producto del mercado cambiante, y el aprovechamiento de las oportunidades
buscando el beneficio de la compaa.
10
1. EL PROBLEMA
1.1 DEFINICIN DEL PROBLEMA
En vista de que se encuentra en desarrollo de nuevos mercados, que exigen competir con
precios bajos y excelente atencin al cliente; el supermercado la Campia su propietario y los
trabajadores deben iniciar la organizacin de todos los aspectos de la empresa, para evitar que
surja una situacin de prdidas.
El deseo de organizacin por parte de la compaa, se debe a que no se ha determinado

hacia dnde se quiere llevar la empresa, no estn claras ni escritas la misin y visin de la
misma, los objetivos y polticas de funcionamiento no han sido establecidas, las funciones,
tareas y responsabilidades no estn distribuidas ni asignadas lo que genera inconveniente al
atender a los clientes o de entregar pedidos.
Segn artculo del peridico El Espectador Colombia es un pas de PYMES, siendo estas el
96% del total de empresas en el pas (EL ESPECTADOR, 2012); la gran mayora de estas
son administradas de manera emprica, por ende son empresas que carecen de planeacin
estratgica, lo que las deja en un plano de incertidumbre debido a que sus competidores
quienes si realizan planeacin tanto en el corto como en el largo plazo tienden a ser ms
exitosas y sostenibles a travs del tiempo.
Si las empresas Colombianas realizaran planeacin estratgica desde el momento de su

constitucin, probablemente serian exitosas y no correran riesgo de desaparecer, por el
contrario podran pasar de ser PYMES a ser grandes empresas generadoras de empleo y
altamente competitivas en el mbito internacional, sabiendo que los mercados se han
globalizados.
Es por esta razn que sabiendo todos los riesgos que existen y que poco a poco se van
extinguiendo estas empresas sin planeacin; lo que se busca en esta investigacin, es que el
Supermercado La Campia tenga una excelente planeacin estratgica que la lleve a
continuar con su actividad comercial, as mismo estar preparados, saber observar y poder
anticiparse a los desafos y oportunidades que se generan en el mercado, tanto condiciones
externas como internas.
11
Por medio de la planeacin estratgica se puede estar ms seguros a la hora de tomar
decisiones, partiendo de un anlisis estructurado del negocio y su entorno, para determinar a
donde ir el negocio en el futuro y como se llegar ah.
Adems en esta empresa se necesita una estandarizacin de los procesos, no hay un eficiente
manejo de inventarios ni control de los mismos, generando en ocasiones excedentes que
ocasionan costos adicionales, o por el contrario faltante lo que conlleva a que los clientes
busquen nuevas alternativas de dnde comprar.
Por medio de la planificacin, la compaa podr anticipar el curso de accin que debe tomar
con el firme propsito alcanzar una situacin deseada.
1.2 FORMULACIN DEL PROBLEMA
Qu proceso de planeacin estratgica mejora el nivel de eficiencia del Supermercado la

Campia del municipio de Tumaco (Nario)?
12
2. OBJETIVOS
2.1 GENERAL
Plantear el proceso de planeacin estratgica para mejorar el nivel de eficiencia del

Supermercado la Campia del municipio de Tumaco (Nario).
2.2 ESPECFICOS
Identificar la situacin administrativa y los procesos de planeacin actual del

Supermercado la Campia del municipio de Tumaco (Nario)
Identificar el modelo de planeacin estratgica acorde para el Supermercado la

Campia del municipio de Tumaco (Nario)
Formular el modelo de planeacin estratgica para la mejora de la eficiencia del

Supermercado la Campia del municipio de Tumaco (Nario)
13
3 JUSTIFICACIN
El Supermercado La Campia que lleva varios aos en el mercado, ha ido perdiendo su

participacin en ste, debido al crecimiento de la competencia y a la forma de llevar a cabo
los procesos; ya que siempre se ha manejado de una manera emprica, lo cual en algn
momento fue bueno, pues si no hubiese sido as esta compaa ya no existira.
Pero sabiendo que est en un mundo cambiante donde los gustos, las preferencias, las formas
de hacer las cosas evolucionan, no se puede quedar atrs, por lo tanto se busca investigar qu
proceso de planeacin estratgica le ayudara a mejorar al Supermercado la campia con el
cual tenga una mejor estructura y adems tenga sus objetivos claros, todo esto conforme
propsito de adaptarse a este mercado cambiante mejorando as el nivel de competitividad y
aumentar su participacin de mercado.
El conocimiento terico y la experiencia, son herramientas que deben utilizarse cuando se

tiene la oportunidad de ser empresario, con el objetivo de hacer que empresas establecidas y
vigentes como el Supermercado La Campia con este estudio se conviertan en entes
productivos, generadores de empleo, bienestar, crecimiento y utilidades.
El desarrollo de este trabajo, permitir a los investigadores la aplicacin terica de sus

conocimientos, y al mismo tiempo, organizar y buscar la estabilidad de la empresa, mediante
la implementacin de un plan estratgico afianzando el proceso administrativo que le permita
a la empresa crecer y mantenerse en el mercado.
14
4. DISEO METODOLGICO
4.1 ENFOQUE DE LA INVESTIGACIN
La presente investigacin se realizara con un enfoque de caracter cuantitativo, basados en el

analisis y recoleccin de datos, con el fin de obtener una medicin numrica para establecer
que tan posicionada se encuentra El Supermercado La Campia.
4.2 DISEO DE LA INVESTIGACIN
Para la presente investigacin se describir el comportamiento de quienes conforman interna

y externamente el Supermercado la Campia, incluyendo clientes como colaboradores, para
encontrar los factores en el cual el proceso est fallando, con el firme propsito de mejorarlo
y hacer de la planeacin una eficiente herramienta para la mejora de esta empresa.
4.3 TIPO DE INVESTIGACIN
La investigacion de tipo descriptiva, permitira diagnosticar la situacion actual del

Supermercado La Campia, con el fin de formular la planeacion estrategica como mejora en
la eficiencia de la administracin.
4.4 FUENTES Y TCNICAS DE RECOLECCIN DE INFORMACIN
Para el desarrollo de esta investigacin se utilizaran mtodos como la observacin de campo,

donde se analizaran tanto los clientes como el personal de la compaa, detectando las
fortalezas y falencias con las que cuentan los trabajadores en la realizacin de sus actividades
laborales, as como los procesos de inventarios; por el lado de los clientes identificar cual es
el tipo de cliente del Supermercado La Campia, ya sea por edad, sexo, mayorista o
15
minorista, y as tener un enfoque con el cliente para otorgarles una mayor satisfaccin y as
el Supermercado La Campia poder retenerlos.
Por otro lado se realiza encuesta, con cuestionarios realizados con objetivos claros, dirigidos
a los clientes del supermercado; esto con el fin de conocer la percepcin que tienen estos
clientes frente a su motivacin de comprar en dicho establecimiento, as como recolectar
informacin de las necesidades no satisfechas.
16
5. MARCO DE REFERENCIA
5.1. MARCO TERICO
El trmino de planeacin estratgica se origin en los aos cincuenta y se hizo muy popular a
mediados de los aos sesenta y en los setenta. Durante esos aos la planeacin estratgica era
considerada como la respuesta a todos los problemas. (FRED 2003 p. 5)
La Planeacin Estratgica supone, como principio fundamental, formulaciones que orienten

el quehacer de la empresa en el corto, mediano y largo plazo.
Ackoff, uno de los autores que brind aportes significativos a la conceptualizacin de

Planeacin Estratgica, consider que la planeacin es el diseo del futuro deseado y la
manera efectiva de alcanzarlo (ACKOFF, 1970, citado por PREZ CASTAO, Marta. ,
1990, p. 11.)
El diseo de la organizacin prev en este contexto una gestin ms autnoma de los recursos
necesarios para generar el producto o lnea de productos y atender el mercado al cual van
dirigidos. Las reas resultantes en la organizacin se denominan unidades estratgicas de
negocios y se plantea la exigencia de formular estrategias por unidad. Haciendo referencia a
la estructura orgnica de la empresa, los ltimos desarrollos de la administracin enfatizan
especialmente que la estructura debe seguir a la estrategia, lo cual implica que el diseo
estructural debe corresponder a los objetivos y estrategias trazadas por la empresa, de acuerdo
con la capacidad de sus recursos y con su cultura frente a las exigencias del medio ambiente.
Se hace relevante en la administracin estratgica la labor de investigacin y desarrollo,

como funcin determinante para el xito del comportamiento de la firma o corporacin en el
mediano y largo plazo. Se considera adems importante tener presente la sinergia para el
anlisis y las decisiones estratgicas, entendida como el resultado de la combinacin de
varios negocios y que es mayor que la suma de los beneficios de cada uno de ellos (PREZ
CASTAO, Marta., 1990, pp. 12-17).
5.1.1 Modelo planteado para la elaboracin de un plan de desarrollo estratgico. Existen

diversos enfoques y modelos para elaborar un Plan de Desarrollo Estratgico. Se diferencian
17
entre s en aspectos de forma y de procedimientos, pero no en los componentes bsicos que
soporten el proceso de Planeacin Estratgica.
Atendiendo a los objetivos y naturaleza de este contexto, que no pretende realizar una
exposicin terica sobre el tema, se expone una metodologa para formular e implementar un
plan de desarrollo estratgico, a partir de un modelo presentado previamente.
El proceso de direccin estrategia presenta tres etapas: la formulacin de la estrategia,

implementacin de la estrategia y evaluacin de la estrategia. La formulacin de la
estrategia incluye la creacin de una visin y misin, la identificacin de las oportunidades y
amenazas externas de una empresa, la determinacin de las fortalezas y debilidades internas,
el establecimiento de objetivos a largo plazo, la creacin de estrategia alternativas y la
eleccin de estrategias especficas a seguir. Los asuntos relacionadas con la formacin de la
estrategia incluyen la toma de decisiones sobre los negocios da los que ingresara la empresa,
los negocios que deben abandonar, la distribucin de los recursos, si se deben expandir o
diversificar las operaciones, si es conveniente entrar a los mercados internacionales, si es
mejor fusionarse con otras empresas o formar una empresa comn, y la manera de evitar una
toma de control hostil. (FRED, 2003 p. 5)
5.1.2 Misin Propsito organizacional
Definir la misin con claridad y drsela a conocer a todos los miembros de la organizacin es
el primer paso que la alta direccin de una institucin debe dar si desea iniciar un proceso de
diferenciacin. En otras palabras, las empresas deben distinguirse a partir del contenido y
dimensin de su misin. sta debe hacer explcitos los fundamentos y principios que la guan.
La misin indica la manera como una institucin pretende lograr y consolidar las razones de
su existencia. Seala las prioridades y la direccin de los negocios de una empresa. Identifica
los mercados a los cuales se dirige, los clientes que quiere servir y los productos que quiere
ofrecer. As mismo, determina la contribucin de los diferentes agentes en el logro de
propsitos bsicos de la empresa y concretar as su visin organizacional.
La misin o propsito de la organizacin puede dividirse en dos grandes niveles: el primario

y el secundario. La misin primaria indica en trminos muy generales la categora de los
negocios a los que se dedica la compaa, mientras que la misin secundaria soporta a la
primera en trminos y situaciones ms concretos, involucrando, en algunos casos, a sus
actores ms importantes.
18
La misin describe la naturaleza y el negocio al cual se dedica la empresa para el logro de su
visin y en otros trminos da respuesta a las preguntas cul es el negocio?
Por ello, la definicin de la misin de una empresa permite:
- Asegurar consistencia y claridad de propsitos en toda la organizacin.

- Definir un punto de referencia central para las decisiones de planeacin y desarrollo
de la empresa.
- Lograr el compromiso de los miembros internos de la organizacin hacia una
definicin clara y explcita del negocio.
- Obtener el conocimiento y la lealtad de los clientes externos, los proveedores y dems
grupos de referencia a partir de un conocimiento de la definicin del negocio, sus
objetivos y metas.
- Soportar la consolidacin de imagen corporativa de la empresa, tanto interna como
externamente.
En resumen, la formulacin de la misin soporta y gua las decisiones internas y, por tanto,
debe servir de punto de partida para un mercadeo interno agresivo. La venta interna se inicia,
entonces, con una amplia divulgacin de la misin a todos los niveles de la organizacin,
asegurando as el logro de la visin.
La misin es, entonces, gua de la planeacin, unificadora de propsitos, punto de partida

para la venta interna y estrategia fundamental para desempearse en los nuevos mercados.
La misin debe ser clara, fcil de entender, comprometedora y comprensiva de todos los
elementos que integran el negocio.
Al formularse debe consignarse que esta misin debe ser divulgada interna y externamente y,
por tanto, su contenido debe tener en cuenta las poblaciones objetivo.
La Misin es la formulacin de los propsitos de una empresa que la distingue de otros

negocios en cuanto al cubrimiento de sus operaciones, sus productos, los mercados y el
talento humano que soporta el logro de estos propsitos. En este caso, la misin del
Supermercado La Campia deber responder a las siguientes preguntas:
Para qu existe la empresa, cul es su negocio, cules sus objetivos, cules sus clientes,
cules sus prioridades, cul su responsabilidad y derechos frente a sus colaboradores, y cul
es su responsabilidad social.
19
Esta misin deber ser claramente formulada, difundida y conocida por todos los
colaboradores. La misin deber inducir comportamientos, crear compromisos por parte de
todos los miembros de la organizacin.
5.1.3 Visin propsito organizacional
La visin no se expresa en nmeros, ni en frases como "quiero ser el mejor", "ser la empresa
ms grande de Amrica". La visin debe expresar claramente los logros que se espera
alcanzar en el perodo escogido, cubrir todas las reas actuales y futuras de la organizacin.
Por ello, la formulacin de la visin debe hacerse en trminos que signifiquen accin. Debe
ser, pues, la formulacin amplia y detallada, de donde nos imaginamos que la empresa est en
el horizonte de tiempo escogido.
La Visin debe ser el conjunto de ideas generales que indiquen lo que El Supermercado La
Campia es y quiere ser en el futuro. La visin no se expresa en trminos numricos, la
define la direccin de la compaa, debe ser amplia e inspiradora, conocida por todos los
colaboradores y debe integrar al equipo gerencial a su alrededor. Requiere lderes para su
definicin y para su cabal realizacin. La visin del Supermercado La Campia servir de
gua para la formulacin de las estrategias que harn parte del Plan Estratgico, a la vez que
proporcionaran un propsito a la organizacin. Esta visin debe reflejarse en la misin, los
objetivos y las estrategias de la institucin y se hace tangible cuando se materializa en
proyectos y metas especficas.
La visin corporativa requiere una administracin comprometida que no le tema al cambio y

motive la participacin de los integrantes de la compaa en el logro de los objetivos y metas
propuestas. Debe ser una administracin muy segura del direccionamiento que le da a la
empresa. Adems, debe estar dispuesta a enfrentar los retos, a ser flexible cuando se requiera
y saber ajustarse permanentemente a las exigencias y dinmicas de cambio que impone el
entorno.
La implementacin de la estrategia requiere que una empresa establezca objetivos anuales,

disee polticas, motive a los empleados y distribuya los recursos de tal manera que se
ejecuten las estrategias formuladas; la implementacin de la estrategia incluye el desarrollo
de una cultura que apoye las estrategias, la creacin de una estructura de organizacin eficaz,
la orientacin de las actividades de mercadotecnia, la preparacin de presupuestos, la
20
creacin y la utilizacin de sistemas de informacin y la vinculacin de la compensacin de
los empleados con el rendimiento de la empresa. (FRED, 2003 p. 6)
La Evaluacin de la estrategia es la etapa final de la planeacin estratgica, Los gerentes

necesitan saber cundo ciertas estrategias no funcionan adecuadamente y la evaluacin de la
estrategia es el principal medio para obtener esta informacin. Todas las estrategias estn
sujetas a modificaciones futuras porque los factores de externos e internos cambian
constantemente. (FRED, 2003 p. 6.)
5.1.4 La Organizacin como una estructura. Como dice Benjamn Franklin en

Organizacin y Mtodos, la estructura es la forma en la que estn ordenadas las unidades
administrativas de un organismo y la relacin que guardan entre s. Una organizacin es la
estructuracin tcnica de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y
actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social como El
Supermercado La Campia, con el fin de lograr su mxima eficiencia dentro de los planos y
objetivos sealados.
Organizar El Supermercado La Campia incluir la estructuracin de cmo deben ser las

funciones, jerarquas y actividades. Una estructura de organizacin establece tambin los
medios o conductos a travs de los cuales se ejerza autoridad sobre cada una de las unidades
de organizacin. Estos medios son canales definidos de supervisin y pueden considerarse
como las lneas formales de autoridad, por las cuales se mueven las instrucciones y las
rdenes, se transmiten las comunicaciones formales y los informes sobre operaciones y llegan
a todos los niveles de la organizacin.
Segn el mismo Franklin, el mtodo ms importante para dividir el trabajo, y que todas las
organizaciones utilizan, es de divisin por funciones. Una funcin se puede definir como una
sola actividad, pero en las organizaciones modernas a menudo significa un grupo de
actividades relacionadas que se colocan juntas bajo un solo jefe de departamento, y en
empresas pequeas como El Supermercado La Campia, stas funciones debern
concentrarse en grupos ms grandes por el poco personal existente en la empresa y la
cantidad de tareas que en ella se desarrollan.
Cuando una empresa se inicia, la estructura de organizacin se basa en realidad en la

respuesta a la pregunta: Qu funciones principales tendr que llevar a cabo la empresa?
Estas seran por lo menos manejo de inventarios (inventarios), vender los productos
21
(mercadeo) e investigar los resultados (finanzas o control). A medida que crece una empresa,
otras funciones que hasta entonces haban sido manejadas por los jefes de los departamentos
como parte de sus funciones regulares, se pueden separar y se pueden crear nuevos
departamentos funcionales que se ocupen de ellas.
El grado en que debern dividirse las actividades y crearse departamentos diferentes

depender principalmente del factor econmico disponible de El Supermercado La Campia,
ya que el establecimiento de un nuevo departamento funcional significa que debe nombrarse
un nuevo gerente y, a menudo, esto tambin implica que debe asignrsele cierto nmero de
subordinados. Por lo tanto, esto implica costos extra y debe estudiarse la prudencia de la
medida comparando los beneficios contra los costos.
Figura 1 Modelo integral de Direccin Estratgica
Realizacin
de una
auditora Implementacin
externa de la estrategia,
asuntos
relacionados con
Desarrollo Implementacin la mercadotecnia,
Establecimiento Creacin las finanzas, la Medicin y
de la de la estrategia
de objetivos a Evaluacin y contabilidad, la evaluacin
declaracin asuntos
largo plazo seleccin de investigacin y el del
relacionados con
de la visin y la estrategia desarrollo, rendimiento
la gerencia
la misin. adems de los
sistemas de
informacin de la
gerencia
Realizacin de
una auditora
interna
Formulacin de Implementacin Evaluacin de la

la estrategia de la estrategia estrategia
Fuente: Fred R. David How Companies Define The ir Mission, Long Range Planning 22, nm. 3 (junio de
1988):40
5.1.5 La Formulacin de la Estrategia. Lo primero que debe hacerse para la realizacin del
plan estratgico del Supermercado, es la formulacin de la estrategia que permita reconocer
22
el estado actual de la compaa, ya que como dice David Fred en su libro de administracin
Estratgica, es indispensable obtener informacin acerca del entorno con el fin de obtener la
visin y misin, la identificacin de las oportunidades y amenazas externas, as como sobre
las condiciones, fortalezas y debilidades internas de la organizacin. Este anlisis debe incluir
la auditoria del entorno, de la competencia, de la cultura corporativa y de las fortalezas y
debilidades internas.
La cultura y los principios corporativos para una empresa como El Supermercado La

Campia, deben estar claramente establecidos y deben ser concordantes entre s, siendo ste
un aspecto clave de xito para cualquier organizacin.
El estilo de liderazgo a travs de la gerencia, las normas, los procedimientos y las

caractersticas generales de los miembros de la empresa completan la combinacin de
elementos que forman la cultura de una compaa. Es decir, la cultura de una institucin es la
manera como las organizaciones hacen las cosas, como establecen prioridades y dan
importancia a las diferentes tareas empresariales, adems de incluir lo que es importante para
la empresa. As mismo, la cultura influye en la manera como los gerentes resuelven las
estrategias planteadas.
La cultura corporativa es, por tanto una de las mayores fortalezas de una organizacin si
coincide con sus estrategias. Pero si esto no ocurre, ser una de sus principales debilidades.
5.1.6 Anlisis externo (EFE)
En cuanto al anlisis externo, su importancia radica en que un factor determinante para el

xito o fracaso de una empresa, es la habilidad para enfrentar oportunamente en forma
dinmica y acelerada los desafos del cambio. Los cambios de gusto del consumidor, de las
condiciones polticas, de la estructura de mercado, as como los tecnolgicos, no slo pueden
tener efectos en una u otra compaa individualmente, sino que pueden generar la crisis o el
repunte de toda una industria.
El examen del medio puede subdividirse en cinco categoras principales: Fuerzas

econmicas, Fuerzas Polticas gubernamentales y legales, Fuerzas Sociales, culturales y
ambientales, Fuerzas Tecnolgicas, Fuerzas Competitivas. El examen del medio es pues el
23
primer paso para encontrar y analizar las amenazas y oportunidades presentes en el entorno
del Supermercado La Campia.
Este anlisis puede realizarse utilizando el EFE (Evaluacin de Factor Externo), siendo esta
una metodologa que permite identificar y valorar las amenazas y oportunidades potenciales
de una empresa. Dependiendo de su impacto e importancia, un grupo estratgico puede
determinar si un factor dado en el entorno constituye una amenaza o una oportunidad para la
firma.
1. Enumerar los factores internos claves identificados en el proceso de la auditora

interna. Se utiliza un total de diez a 20 factores internos, incluyendo tanto fortalezas
como debilidades. Elabora una lista de las fortalezas y despus de las debilidades. Ser
lo ms especfico posible, usando porcentajes, ndices y cifras comparativas.
2. Se debe asignar un valor a los factores que van de 0,0 (menor) a 1,0 (mayor) a cada
factor el valor asignado indica la importancia relativa del factor para que sea exitoso
en la industria de la empresa. Sin importar si un factor clave es una fortaleza o una
debilidad interna, los factores considerados como aquellos que producen los mayores
efectos en el rendimiento de la empresa deben recibir los valores ms altos. la
sumatoria de todos los valores debe ser igual a 1.
3. Se debe asignar una clasificacin de 1 a 4, a cada factor para indicar si dicho factor
representa una debilidad mayor, una debilidad menor, una fortaleza menor, una
fortaleza mayor, donde 1 significa que la respuesta es deficiente y 4 la respuesta es
excelente. Las fortalezas deben recibir una clasificacin de cuatro o tres y las
debilidades deben recibir una clasificacin de uno o dos. De este modo, las
clasificaciones se basan en la empresa.
4. Se multiplica el valor y la clasificacin dando como resultado el valor ponderado para

cada variable.
5. Se debe sumar el valor ponderado de cada factor el total indica que tan eficaz es el
supermercado la campia al hacer uso de sus estrategias para aprovechar las
24
oportunidades y contrarrestar las amenazas, donde 2,5 representa el promedio y 4 una
excelente respuesta a los factores externos. (FRED. 2003 Pag. 110)
5.1.7 Anlisis Perfil Competitivo (MPC)
La matriz del perfil competitivo (MPC) identificada a los principales competidores de una
empresa, as como sus fortalezas y debilidades especificas en relacin con la posicin
estratgica de una empresa en estudio. Los puntajes del valor tanto en la MPC como en la
matriz EFE tienen el mismo significado; no obstante, los factores importantes para el xito en
una MPC incluyen aspectos tanto internos como externos.
Con la informacin recolectada y los resultados que arrojen el estudio del EFE y el EFI,
puede procederse a evaluar sta informacin a travs del DOFA, lo que ayudara a determinar
si la organizacin est capacitada para desempearse en su medio. Mientas ms competitiva
en comparacin con sus competidores est la empresa, mayores probabilidades tiene de xito.
5.1.8 Anlisis interno (EFI)
Al realizar el anlisis interno del Supermercado La Campia, se estar conociendo su

situacin presente. Este anlisis interno de la empresa se hace a travs de la revisin de sus
fortalezas y debilidades y puede utilizarse para ello el EFI (Evaluacin del Factor Interno), ya
que ste es un medio para evaluar dichos factores en relacin con las oportunidades y
amenazas que le presenta el medio externo. El EFI es un medio para examinar la posicin
estratgica de una compaa en un momento dado y para establecer las reas que necesitan
atencin. El EFI examina cinco categoras que son: La direccin, La mercadotecnia, Las
Finanzas y la contabilidad, La produccin y las operaciones, La investigacin y el Desarrollo.
La Matriz EFI se elabora en cinco pasos:
1. Enumerar los factores internos claves identificados en el proceso de la auditora

interna. Se utiliza un total de diez a 20 factores internos, incluyendo tanto fortalezas
como debilidades. Elabora una lista de las fortalezas y despus de las debilidades. Ser
lo ms especfico posible, usando porcentajes, ndices y cifras comparativas.
25
2. Se debe asignar un valor a los factores que van de 0,0 (menor) a 1,0 (mayor) a cada
factor el valor asignado indica la importancia relativa del factor para que sea exitoso
en la industria de la empresa. Sin importar si un factor clave es una fortaleza o una
debilidad interna, los factores considerados como aquellos que producen los mayores
efectos en el rendimiento de la empresa deben recibir los valores ms altos. la
sumatoria de todos los valores debe ser igual a 1.
3. Se debe asignar una clasificacin de 1 a 4, a cada factor para indicar si dicho factor
representa una debilidad mayor, una debilidad menor, una fortaleza menor, una
fortaleza mayor, donde 1 significa que la respuesta es deficiente y 4 la respuesta es
excelente. Las fortalezas deben recibir una clasificacin de cuatro o tres y las
debilidades deben recibir una clasificacin de uno o dos. De este modo, las
clasificaciones se basan en la empresa.
4. Se multiplica el valor y la clasificacin dando como resultado el valor ponderado para

cada variable.
5. Se debe sumar el valor ponderado de cada factor el total indica que tan eficaz es el
supermercado la campia al hacer uso de sus estrategias para aprovechar las
oportunidades y contrarrestar las amenazas, donde 2,5 representa el promedio y 4 una
excelente respuesta a los factores externos. (FRED. 2003, Pag. 150)
5.1.9 Anlisis DOFA
El anlisis DOFA est diseado para ayudar a encontrar el mejor acoplamiento entre las
tendencias del medio, las oportunidades y amenazas y las capacidades internas, fortalezas y
debilidades de la empresa. Dicho anlisis permitir a la organizacin formular estrategias
para aprovechar sus fortalezas, prevenir el efecto de sus debilidades, utilizar a tiempo sus
oportunidades y anticiparse al efecto de las amenazas.
26
Figura 2 Matriz DOFA
Fuente: http://gestionempresarial4.wordpress.com/174-2/
5.1.10 Implementacin de la estrategia: Si El Supermercado La Campia es una empresa

con la intencin de crecer, generar utilidades y permanecer en el mercado debe tener muy
claro hacia dnde va, es decir, debe implementar la estrategia. Esta Estrategia debe ser
integrada por los principios corporativos, la visin, la misin y se debe incorporar tambin las
polticas de la organizacin. Los principios Corporativos son el conjunto de valores,
creencias, normas que regulan la vida de una organizacin. Ellos definen aspectos que son
importantes para la organizacin y que deben ser compartidos por todos. Toda organizacin
implcita o explcitamente tiene un conjunto de principios corporativos. No existen
organizaciones neutras, sin principios ni valores. Por ello, durante el proceso de elaboracin
del Plan Estratgico del Supermercado La Campia, stos deben ser analizados, ajustados o
redefinidos y luego divulgados como parte del proceso. Principios y valores claros y precisos
conocidos por todos, son parte muy importante de la cultura estratgica de una compaa, por
tanto constituyen la norma de vida corporativa y el soporte de la cultura organizacional.
Los principios corporativos no son parte ni de la misin ni de la visin de una organizacin,

pero s son el soporte de cada una de ellas. En otras palabras, al definir la visin y la misin
del Supermercado La Campia, stas debern enmarcarse dentro de los principios de la
empresa. Como normas que regulan un comportamiento, los principios corporativos son el
27
marco de referencia dentro del cual debe definirse la planeacin estratgica del Supermercado
La Campia.
Las polticas que son segn DAVID, Fred pautas, mtodos, procedimientos, reglas, formas y
prcticas administrativas especficas que se formulan para estimular y apoyar el trabajo hacia
las metas fijadas (DAVID, Fred. , 2011). Las polticas pueden considerarse como
instrumentos para la ejecucin de estrategias; fijan lmites, fronteras y restricciones a las
acciones administrativas que deben tomarse para recompensar y sancionar el
comportamiento; clarifican lo que se puede o no hacer para lograr las metas y objetivos de
una organizacin. Estas polticas tienen dos caractersticas importantes, una es que son gua
para la toma de decisiones y otra es que se establecen para situaciones repetitivas o
recurrentes en la vida de una estrategia. Las polticas para El Supermercado La Campia
pueden inicialmente fijarse a nivel general para ser aplicadas a toda la organizacin, por ser
sta una empresa pequea. Estas polticas son tan importantes como las metas ya que dan los
lineamientos generales sobre las expectativas de la empresa con respecto a sus
empleados y permiten coherencia y coordinacin dentro de sus reas funcionales.
Unas polticas bien establecidas pueden generar xito a la empresa, o por el contrario,
polticas mal ejecutadas pueden provocar desafortunados resultados.
5.1.11 Planeacin Estratgica. La planeacin estratgica dice Fred, que es un proceso

mediante el cual una organizacin se centra en la integracin de la gerencia, mercadotecnia,
las finanzas, la contabilidad, la produccin, las operaciones, la investigacin y el desarrollo
con el fin de formular, implementar y evaluar las decisiones a travs de las funciones que
permitan a la empresa lograr los objetivos, proceso que debe realizarse para El Supermercado
La Campia.
Este proceso supone la participacin activa de todos los colaboradores de la empresa, la

obtencin permanente de informacin sobre sus factores clave de xito, su revisin, monitoria
y ajustes peridicos para que se convierta en un estilo de gestin que haga de la organizacin
un ente proactivo y participa torio.
La planeacin estratgica es de vital importancia en las empresas grandes tanto como en las
pequeas como lo es El Supermercado La Campia, y segn David Fred, est demostrado
que las empresas pequeas que realizan planificacin estratgica tienen un mejor desempeo
que las que no lo hacen.
28
La Planificacin es el procedimiento para establecer objetivos y un curso de accin adecuado
para lograrlos. En las organizaciones, la planificacin es el proceso de establecer metas y
elegir los medios para alcanzar dichas metas. Sin planes el gerente de El Supermercado La
Campia y ningn gerente pueden saber cmo organizar su personal ni sus recursos
debidamente. Quizs incluso ni siquiera tengan una idea clara de que deben organizar, sin un
plan no pueden dirigir con confianza ni esperar que los dems le sigan. Sin un plan, los
gerentes y sus seguidores no tienen muchas posibilidades de alcanzar sus metas ni saber
cundo ni dnde se desvan del camino.
Despus de tener claros los planes de accin a seguir, stos debern convertirse en planes
concretos, con definicin de responsables. Para ello, es indispensable proyectar en el tiempo
cada uno de los proyectos estratgicos, definir los objetivos y las estrategias de cada rea
funcional dentro de estos proyectos, as como disear planes de accin concretos.
El primer programa es la realizacin de una encuesta, cuyo objetivo pretende encontrar la

posibilidad real de crecimiento mediante un plan estratgico orientado a clientes compradores
del SUPERMERCADO LA CAMPIA, en donde el tamao de la muestra ocupa lugar
esencial en la programacin del mismo. La tarea de eleccin de la muestra de las personas
compradores del SUPER MERCADO LA CAMPIA, se realiza de la siguiente manera:
Inicialmente se calcul el tamao de la muestra teniendo en cuenta una confianza del 90% y
un error de estimacin del 10%, obteniendo un tamao de muestra equivalente a 67 clientes
escogidas aleatoriamente del total de poblacin que accede a comprar en la zona de ubicacin
del punto de venta.
El tamao de la muestra fue calculado bajo el criterio de mxima varianza para la estimacin
de una proporcin. Para este concepto se aplica la siguiente frmula:
29
En donde:
n = Tamao de la muestra mximo para la estimacin de una proporcin.

Z = Percentil de la distribucin normal equivalente a un Nivel de Confiabilidad del 90%
PQ = Es la varianza de la proporcin, donde: P representa la proporcin de clientes que

cumplen con las caractersticas de evaluacin: Q =1-P. El valor de PQ es mximo cuando P =
0.50 y Q = 1 P = 0.50, por tanto PQ=0.25
E = Error de Muestreo, es la diferencia entre el valor del parmetro que desconocemos y el

valor de estimador que estamos encontrando, para este caso este valor es de 0.10.
Despus de haber utilizado la formula anterior, se aplic el concepto de Tamao de la

muestra corregido por poblacin finita, aplicado en la siguiente ecuacin:
En Donde:
n1 = Tamao de la muestra corregido por poblacin finita.
n = Tamao de la muestra mximo para la estimacin de una proporcin
Es entonces como para esta encuesta se tomaron los siguientes datos para determinar el
tamao de la muestra (n), para conocer el nmero de encuestas a realizar:
p= probabilidad de xito
q= probabilidad de fracaso
N= poblacin
z= nivel de confianza
e= margen de error
p= 50%
q= 50%
30
N= 187,084 total de la poblacin del municipio de Tumaco
z= 90% con un valor sigma de 1,64
e= 10%
Al aplicar la formula arrojo un total de 67 encuestas.
5.2 MARCO CONCEPTUAL
Fortalezas: actividades y atributos internos de una organizacin que contribuyen y apoyan el

logro de los objetivos de una institucin.
Debilidades: actividades o atributos internos de una organizacin que inhiben o dificultan el

xito de una empresa.
Oportunidades: eventos, hechos o tendencias en el entorno de una organizacin que podran

facilitar o beneficiar el desarrollo de sta, si se aprovechan en forma oportuna y adecuada.
Amenazas: eventos, hechos o tendencias en el entorno de una organizacin que inhiben,

limitan o dificultan su desarrollo operativo.
Estrategias: acciones que deben realizarse para mantener y soportar el logro de los objetivos
de la organizacin y de cada unidad de trabajo y as hacer realidad los resultados esperados al
definir los proyectos estratgicos. Las estrategias son entonces las que nos permiten concretar
y ejecutar los proyectos estratgicos. Son el cmo lograr y hacer realidad cada objetivo y
cada proyecto estratgico.
Las estrategias resultan de responder preguntas tales como:
Qu debo hacer para alcanzar, para lograr la ejecucin cabal del proyecto A?
Cules son las acciones bsicas que se deben realizar para lograr la realizacin del
proyecto estratgico?
Para cada proyecto deben definirse las estrategias y los responsables de cada
estrategia. El responsable puede ser una unidad estratgica o una persona?
Planes de Accin: Son las tareas que deben realizar cada unidad o rea para concretar las
estrategias en un plan operativo que permita su monitoria, seguimiento y evaluacin.
31
Diagnstico Interno: proceso para identificar fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas de la organizacin, o del rea o unidad estratgica. El diagnostico interno lo
integran el anlisis de:
Capacidad Directiva: todas aquellas fortalezas o debilidades que tengan que ver con
el proceso administrativo, entendido como fortalezas y debilidades en: Planeacin,
direccin, toma de decisiones, coordinacin, comunicaciones, control.
Capacidad Competitiva: Todos los aspectos relacionados con el rea comercial,
tales como calidad del producto, exclusividad, portafolio de productos, participacin
en el mercado, canales de distribucin, cubrimiento, investigacin y desarrollo,
precios, publicidad, lealtad de los clientes, calidad en el servicio al cliente, etc.
Capacidad Financiera: esta incluye todos los aspectos relacionados con las
fortalezas o debilidades financieras de la compaa tales como: deuda o capital,
disponibilidad de lnea de crdito, capacidad de endeudamiento, margen financiero,
rentabilidad, liquidez, rotacin de cartera, rotacin de inventarios, estabilidad de
costos, elasticidad de la demanda y otros ndices financieros que se consideren
importantes para la organizacin y rea de anlisis.
Capacidad Tcnica o Tecnolgica: aqu se incluyen todos los aspectos relacionados
con el proceso en las empresas de servicio. Por tanto incluye entre otras:
infraestructura tecnolgica (hardware), normalizacin de los procesos, ubicacin
fsica, acceso a servicios pblicos, facilidades fsicas, nivel tecnolgico, flexibilidad
en el servicio, disponibilidad de software, procedimientos administrativos,
procedimientos tcnicos, etc.
Capacidad de Talento Humano: se refiere a todas las fortalezas y debilidades
relacionadas con el recurso humano e incluye: nivel acadmico, experiencia tcnica,
estabilidad, rotacin, ausentismo, nivel de remuneracin, capacitacin, programas de
desarrollo, motivacin, pertenencia, etc.
Diagnstico Externo: procesos de identificar las oportunidades o amenazas de la

organizacin, unidad estratgica o departamento en el entorno. El diagnostico externo lo
integran el anlisis de:
Fuerza Econmica: aquellos relacionados con el comportamiento de la economa,

tanto a nivel nacional como internacional: ndice de crecimiento, inflacin,
32
devaluacin, ingreso per cpita, ingreso per cpita disponible, PIB, comportamiento
de la economa internacional.
Fuerza Polticas: aquellos que se refieren al uso o migracin del poder. Datos de
Gobierno a nivel internacional, nacional, departamental o local, (acuerdos
internacionales, normas, leyes, implementos); de los rganos de representacin
(Senado, Cmara, Asamblea, Consejos Estatales); otros agentes del gobierno que
puedan afectar a la empresa o unidad estratgica de negocio.
Fuerza Sociales: los que afectan el modo de vivir de la gente, incluso sus valores
(Educacin, salud, empleo, seguridad, creencias, cultura, etc.).
Fuerza Tecnolgicas: los relacionados con el desarrollo de maquinas, herramientas,
materiales (hardware), as como los procesos (software).
Fuerza Geogrfica: los relativos a la ubicacin, espacio, topografa, clima, recursos
naturales, etc.
Fuerza Competitiva: todos los determinados por la competencia, los productos, el
mercado, la calidad y el servicio, todos ellos en comparacin con los competidores.
Administracin: Coordinacin de las diferentes actividades de trabajo que realizan las

organizaciones, de modo que se lleven a cabo de manera eficiente y eficaz.
Eficiencia: se define como la capacidad de obtener los mayores resultados con la mnima
inversin, o sea, cmo hacer bien las cosas. La eficiencia busca optimizar el uso de los
recursos. As, la eficiencia concierne a los medios para realizar las cosas.
Eficacia: es la capacidad de lograr las metas de y en la organizacin. Se define como hacer

las cosas correctas, es decir, las actividades de trabajo con las que la organizacin alcanza
sus objetivos.
En este sentido, la eficacia consiste en que las personas realicen las actividades que llevan al
supermercado a lograr los resultados. As, la eficacia est relacionada con los fines, con la
consecucin de las metas de las organizaciones.
Organizacin: la organizacin como funcin administrativa, es decir, como el acto de

organizar, es una actividad bsica de la administracin cuyo fin es procurar una mayor
efectividad en el logro de los resultados de las organizaciones o empresas. Es la
estructuracin tcnica de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y
33
actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de
lograr su mxima eficiencia dentro de los planos y objetivos sealados.
Especializacin del Trabajo: hace referencia al grado en que las actividades de una
organizacin se dividen en tareas, y para ello es importante tener como criterio la
optimizacin del desempeo de las personas en sus funciones.
5.3 MARCO HISTRICO
5.3.1 Resea Histrica

El Supermercado La Campia, es uno de los negocios de mayor tradicin en la ciudad de
Tumaco; es una empresa construida con mucho esfuerzo y dedicacin por su fundador
GUILLERMO HOYOS, quien con su espritu emprendedor y ganas de salir adelante en 1985
se independizara y llevara a cabo su idea de negocio.
A muy temprana edad este paisa oriundo del municipio de Granada (Antioquia), emigr de su
tierra con la firme esperanza de mejorar sus condiciones de vida y en busca de una fuente de
ingresos, a trabajar con uno de sus tos, quien tena un supermercado en la ciudad de Tumaco;
tras varios aos trabajando junto a l y habiendo adquirido experiencia en el sector de los
supermercados, decidi con apoyo de su to independizarse y crear el mismo su propio
negocio, empezando en un local pequeo el cual prestaba servicio como vivienda y
supermercado a la vez.
Con tan solo la ayuda de su esposa abrieron las puertas al pblico vendiendo bienes de la
canasta familiar al menudeo a sus vecinos, el inventario inicial fue mercanca que su to le
otorgo a crdito como herramienta de arranque a su propuesta emprendedora, a medida que
iba vendiendo le abonaba y este le segua surtiendo; llego un momento donde gracias a las
utilidades obtenidas, pudo tener su propio capital, de esta manera obtuvo un mayor poder de
negociacin ya que podra comprar directamente a los proveedores y no depender
exclusivamente de su to.
Fueron pasando los aos, la empresa segua creciendo y era ms reconocida en el mercado,
necesitando as una ampliacin del local y mayor fuente laboral; por tal motivo tuvieron que
dejar el local solo como supermercado y arrendar una casa donde vivira con su esposa y
cuado quien acababa de llegar para colaborarles en el negocio.
34
As mismo la competencia fue creciendo, lo que impulso a don Guillermo a buscar otras
alternativas, por tal motivo comenz a traer mercanca de la ciudad de Cali, lo que disminua
los costos de la misma y le ayudaba a ser muy competitivo, como tambin la inclusin de
nuevos productos que eran muy difciles de conseguir en el mercado local, tales como los
insumos de panadera que eran posibles solo por un proveedor de Pasto, pero que la verdad
no vea muy atractivo al mercado de Tumaco; por esta razn aprovech esta oportunidad y
pudo ampliar su lnea de productos.
De esta manera llego el momento donde el seor Guillermo gracias a su esfuerzo, dedicacin
y perseverancia pudo comprar la propiedad donde haba posicionado su negocio, realizar una
ampliacin y construir la empresa que es hoy en da con ms de 10 trabajadores, dedicada a la
comercializacin de vveres y abarrotes al por mayor y al detal.
La estructura del Supermercado la Campia se encuentra conformada por su presentacin de

manera vertical, se presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del Gerente y
desagregan los diferentes niveles jerrquicos en forma escalonada como presentamos a
continuacin.
Figura 3.Organigrama del Supermercado la Campia
GERENTE GENERAL SECRETARIA
CONTADOR ADMINISTRADOR JEFE COMPRAS CALI
CAJERO DOMICILIOS VENDEDORES RECIBO DE MCIA
Fuente: Gerencia Supermercado La Campia (2014)
35
5.3.2 Entorno Geogrfico
El municipio de Tumaco, se encuentra en el Sureste Colombiano, a los 2 - 48' - 24'' de
Latitud Norte y 78 - 45' - 53'' de Longitud al Oeste del Meridiano de Greenwich.
Ubicado, en la costa pacfica del departamento de Nario.
Lmites del municipio:
Norte: Con el municipio de Francisco Pizarro.
Sur: Con la Repblica de Ecuador.
Oriente: Barbacoas y Roberto Payan.
Occidente: Con el Ocano Pacfico.
Extensin total: 3.800 Km2
Altitud de la cabecera municipal (metros sobre el nivel del mar): 1 Metro
Temperatura media: 26 - 28 C
Distancia de referencia: 300 Kilmetros de la Ciudad de Pasto capital del departamento de

Nario.
Por ser una ciudad costera, cuenta con vas de acceso terrestre, martimo, fluvial y areo.
Figura 4. Ubicacin geogrfica del Municipio de Tumaco
Fuente: http://soymapas.com/mapa-de-narino.html
36
5.3.3 Entorno Demogrfico
No. Habitantes Cabecera: 102,495
No. Habitantes Zona Rural: 84,589
Total Habitantes: 187,084
Segn datos del Codhes (Consultora para los Derechos Humanos y el Desplazamiento)
report que el 98% de los afrocolombianos vive en estado de pobreza.
Si del total de la poblacin 161,490 son afrocolombianos, quiere decir que la gran mayora de
habitantes de la ciudad de Tumaco viven en situacin de pobreza.
5.3.4 Entorno Econmico Las principales fuentes generadoras de ingresos y empleos,

provienen de la pesca artesanal y la agricultura, tales como los cultivos de cacao, coco,
pltano y palma africana; esta ltima fue hasta hace pocos aos la labor que ms se destacaba
y que generaba mayor empleo, se vio afectada a raz de una plaga en el ao 2008 que acabo
completamente con la mayora de las cerca de 32.000 hectreas cultivadas con esta planta,
ocasionando un aumento considerable en el desempleo de la regin, lo que conlleva a una
disminucin de los ingresos afectando as al comercio local.
Dado a que el proceso de sembrado de esta planta tarda alrededor de 15 aos en poder
disfrutar de sus frutos, el gobierno ha venido incentivando y educando a los campesinos con
nuevos cultivos como lo es el del arroz, quienes de una manera lenta han ido reactivando la
economa.
5.3.5 Entorno Social Una ciudad con un bajo nivel educativo, la gran mayora de
habitantes en situacin de pobreza; atraviesa por una situacin de orden pblico grave, que
viene de muchos aos atrs a raz del narcotrfico, ya que es considerada por su ubicacin
geogrfica como punto estratgico para el envi de narcticos va martima y fluvial; como
consecuencia de este negocio ilegal, esta poblacin ha sufrido constantemente de los abusos
de estos grupos criminales, quienes han obligado a muchas familias de agricultores a
desplazarse de sus hogares en el campo, llegando al casco urbano o en otros casos hacia
ciudades del interior del pas.
37
Es tan preocupante la situacin de orden pblico, que ya el comercio se est viendo afectado
de manera directa, debido al aumento de extorsiones que obligan a pagar las famosas
vacunas a los comerciantes, o en el peor de los casos cerrar sus negocios presionados por
amenazas de muerte.
5.3.6 Entorno Tecnolgico En este aspecto la organizacin se encuentra un poco

desactualizada, ya que sus procesos se llevan a cabo empricamente, lo que dificulta el
control; y en un mundo globalizado donde se facilita la adquisicin de los Sistemas de
Informacin y de control, pone a la organizacin inferior a su competencia, quienes se
encuentran ms actualizados, evitando as errores que ponen en riesgo a la empresa.
38
6. DESARROLLO DE LA INVESTIGACIN
6.1 ANLISIS DE DIAGNSTICO ESTRATGICO
6.1.1 Diagnostico Actual de la Empresa.
El Supermercado la Campia es una empresa que comercializar bienes de la canasta familiar

al por mayor y detal, el supermercado la campia no cuenta con una estructura formal, no
est dividida por departamento y mucho menos practica la planeacin estratgica, esta
empresa hace varios aos no realizan inventarios, no tiene definido el proyecto de la empresa
que quiere ser a dnde quiere llegar, le falta la creacin de una Misin y una Visin, dar a
conocer a los empleados sus roles, cules son sus funciones, capacitarlos para lograr los
objetivos propuestos, incentivar y crear el sentido de pertenencia por la compaa para lograr
un mejor trabajo en equipo y crear un buen clima laboral, donde todos se focalicen en las
actividades y acciones para el cumplimento de los objetivos y se vea ms organizacin en la
empresa.
El Supermercado la Campia cuenta con los siguientes procesos:
1. Revisin de inventarios
2. Toma de pedido al proveedor
3. Ingreso de mercancas a bodega
4. Almacenamiento en bodegas de acuerdo a las normas tcnicas
5. Acondicionamiento en estanteras para comercio al detal
6. Venta al pblico, facturacin y entrega al cliente del producto
Sus principales proveedores son:

Harinera del Valle
Arrocera la Esmeralda
Nestl de Colombia
Corbeta
Surtigranos
39
Tropipasto
Supertiendas Caaveral
Aceites de Colombia
Diana corporacin
Distribuidora Guival
Patojito SA
Soberana SAS
Clientes del supermercado la campia:
Alcalda Municipal
Clientes de la zona urbana
Clientes de la zona rural
Tenderos de la zona urbana
Tenderos de la zona rural
Dicesis de Tumaco
IPS Global
Una vez analizado el estado del Supermercado la Campia, se deber proceder con la
creacin de la Misin - Visin, formulacin y aplicacin a los anlisis Interno y Externo con
el fin de obtener estrategias para la mejora de la compaa.
6.1.2 Declaracin de la Misin

Somos un supermercado con experiencia en el sector, comprometidos con la satisfaccin de
las necesidades de nuestros clientes, ofrecindoles un excelente servicio y bienes de excelente
calidad al mejor precio posible, procurando una adecuada rentabilidad.
6.1.3 Declaracin de la Visin

Seremos el supermercado con mayor participacin en el municipio de Tumaco, cambiando
nuestro formato al de autoservicio para brindarle a nuestros clientes mejor comodidad y
facilidad al momento de hacer sus compras.
DOFA es la sigla de debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas. Como mtodo

40
complementario de la Evaluacin de Factores Internos (EFI), del perfil de amenazas y
oportunidades en el medio (EFE) y del anlisis de competitividad (perfil competitivo PC), el
anlisis DOFA ayuda a determinar si la organizacin est capacitada para desempearse
en su medio. Cuanto ms competitiva en comparacin con sus competidores est la
empresa, mayores probabilidades tiene de xito. Esta simple nocin de competencia
conlleva consecuencias poderosas para el desarrollo de una estrategia efectiva. El anlisis
DOFA, as como el de vulnerabilidad, integran el diagnstico estratgico y lo hace por
tanto global.
El desarrollo de una estrategia corporativa comprende tres elementos clave: el primero,

identificar una ventaja distintiva o competitiva de la organizacin, es decir, algo que sta
hace particularmente bien y por tanto la distingue de sus competidores. Tal ventaja puede
estar en sus productos, su recurso humano, en la organizacin, en el servicio al cliente,
en la agilidad de sus procesos, en la capacidad de respuesta.
El segundo es encontrar un nicho en el medio. Un nicho es la posicin de la empresa en

un segmento del mercado compatible con la visin corporativa. Uno efectivo es aquel que
da a la empresa una posicin que le permita sacar ventaja de las oportunidades que se
presentan y prevenir el efecto de las amenazas en el medio.
El tercero es encontrar el mejor acoplamiento entre las ventajas competitivas, las

comparativas y los nichos que estn a su alcance.
El anlisis DOFA est diseado para ayudar al estratega a encontrar el mejor acoplamiento
entre las tendencias del medio, las oportunidades y amenazas y las capacidades internas,
fortalezas y debilidades de la empresa. Dicho anlisis le permitir a la organizacin
formular estrategias para aprovechar sus fortalezas, prevenir el efecto de sus
debilidades, utilizar a tiempo sus oportunidades y anticiparse al efecto de las amenazas.
6.2 ANALISIS DEL AMBIENTE EXTERNO DEL SUPRMERCADO (EFE)
Al realizar el anlisis del ambiente externo, se conocen las oportunidades y amenazas que
enfrenta el supermercado, de las cuales se destacan las ms representativas.
Oportunidades:
Crecimiento de la poblacin:
41
Representa posibilidad de nuevos clientes para el supermercado.
Ingreso de nuevas ONGS:
Oportunidad de incrementar clientes, ya que el supermercado actualmente posee
negociaciones con algunas ONGS presentes en el municipio de Tumaco.
Expansin de portafolio:
Poder atender las necesidades de sus clientes, al ofrecerle mayor variedad de
productos.
Mayor participacin en el mercado:
Al aumentar la participacin obtendr un mayor posicionamiento e incremento en las
ventas.
Mayores proyectos productivos y sociales en el municipio:
Esto genera un resurgir de la economa local, ya que proporcionan nuevas fuentes de
empleo y de esta forma mayores ingresos para la poblacin aumentando as el poder
adquisitivo.
Incremento de licitaciones ganadas:
Este factor ha sido muy importante para el sostenimiento del supermercado, puesto
que gracias a las licitaciones con la administracin local, ha logrado un aumento en
sus ingresos.
Capacitacin del personal:
Contando con un personal bien capacitado, el supermercado tendr menores
inconvenientes a la hora de realizar los procesos, y el cumplimiento de las tareas por
parte de los trabajadores tendr mayor eficiencia.
Amenazas:
Llegada de nuevos competidores:

Disminuye la participacin en el mercado, lo que conlleva a la prdida de clientes.
Grupos al margen de la ley:
Este factor social, ha afectado en gran parte el comercio del municipio de Tumaco, se
han aumentado las extorsiones y atentados contra los comerciantes.
Competencia desleal:
Empresas creadas para el lavado de dinero procedente de negocios turbios
(narcotrfico).
Desaceleracin del crecimiento econmico:
42
Estancamiento por parte de la economa, debido a la tasa de desempleo.
Cultura del no pago:
La mayora de los habitantes del municipio de Tumaco no tienen una costumbre sana
en el cumplimiento de sus deudas.
Perdida en ventas:
Menor utilidad para el supermercado
Una vez identificadas las oportunidades y amenazas se realiza la matriz EFE, en la cual se le
asignan unos valores a los factores que van de 0,0 (menor) a 1,0 (mayor) el cual indica el
nivel de importancia del factor para contribuir al xito en el sector; posteriormente se
clasifican de 1 a 4, donde 1 significa que la respuesta es deficiente y 4 la respuesta es
excelente,; finalmente se multiplica el valor y la clasificacin dando como resultado el valor
ponderado, al sumar el valor ponderado de cada factor el total indica que tan eficaz es el
supermercado la campia al hacer uso de sus estrategias para aprovechar las oportunidades y
contrarrestar las amenazas, donde 2,5 representa el promedio y 4 una excelente respuesta a
los factores externos.
Despus de obtener el resultado de esta matriz (Tabla 1) se observa que uno de los factores
que ms afecta son los grupos al margen de la ley, puesto que ellos atacan directa e
indirectamente al supermercado; realizando extorsiones (vacunas) tanto al supermercado
como sus clientes, ocasionando a que algunos de sus clientes (tenderos) se vean en la
obligacin de cerrar sus negocios y desplazarse a otras ciudades.
El Supermercado la campia se encuentra por debajo del promedio, lo que significa que sus
estrategias no ayudan al mximo aprovechamiento de las oportunidades y que por ende las
amenazas podran afectar el funcionamiento del Supermercado.
43
Tabla 1. Matriz EFE Supermercado la campia
FACTORES EXTERNOS VALOR

VALOR CLASIFICACIN PONDERADO
OPORTUNIDADES
Crecimiento de la poblacin. 0,07 2 0,14
Ingreso de nuevas ONGS. 0,05 3 0,15
Expansin de portafolio. 0,05 2 0,10
Mayor participacin en el mercado.
0,10 2 0,20
Mayores proyectos productivos y
sociales en el municipio. 0,09 2 0,18
Incremento de licitaciones. 0,10 3 0,30
Capacitacin del personal. 0,05 1 0,05
AMENAZAS
Llegada de nuevos competidores. 0,10 2 0,20
Grupos al margen de la ley. 0,15 3 0,45
Competencia desleal. 0,06 1 0,06
Desaceleracin del crecimiento
econmico. 0,05 2 0,10
Cultura del no pago. 0,03 2 0,06
Perdida en ventas. 0,10 2 0,20
TOTAL 1,00 2,19
Fuente: Elaboracin propia
44
6.3 ANALISIS DEL PERFIL COMPETITIVO
Se escogi el competidor ms grande que tiene el supermercado la campia en el municipio

de Tumaco y se establecieron unos factores clave de xito para comparar el estado del
supermercado frente a su competencia.
Los factores clave de xito que su tuvieron en cuenta son los siguientes:
Tecnologa
El supermercado la campia no cuenta con la tecnologa necesaria para la
automatizacin de procesos, que ayuden a la toma de decisiones.
Experiencia
La trayectoria del supermercado ha logrado adquirir una buena experiencia en el
mercado.
Participacin de mercado
Entre estos dos supermercados se encuentra la mayor participacin en el sector.
Lealtad de clientes
Gracias a la lealtad de los clientes el supermercado contina siendo uno de los
mejores del municipio de Tumaco.
Calidad del servicio
El trato hacia los clientes y la forma de atenderlos hacen que sea una alternativa para
comprar en el supermercado la campia.
Competitividad de precios
Uno de los factores ms importantes por el cual el supermercado la campia sigue
sostenible en el mercado.
Mercadeo
El supermercado la campia no tiene un departamento de mercadeo.
Al elaborar la matriz de perfil competitivo, se le asigna un valor de 0,0 (menor) a 1,0 (mayor)
importancia en la cual indica el nivel de importancia del factor para contribuir al xito en el
sector; posteriormente se clasifican de 1 a 4, donde 1 (debilidad principal), 2 (debilidad
menor), 3 (fortaleza menor) y 4 (fortaleza principal); luego se multiplica el valor y la
clasificacin dando como resultado un puntaje, que al sumar los puntajes de cada
supermercado el total muestra cmo se encuentra la competencia frente al supermercado la
campia, teniendo en cuenta los factores claves escogidos para el anlisis.
45
Tabla 2 Matriz Perfil Competitivo (MPC) Supermercado la campia
SUPERMERCADO LA AUTOSERVICIOS
CAMPIA MERCA Z
FACTORES DE
VALOR CLASIF PUNTAJE CLASIF PUNTAJE
XITO
TECNOLOGA 0,17 1 0,17 4 0,68

EXPERIENCIA 0,15 3 0,45 4 0,60
CALIDAD DE 0,10 3 0,30 3 0,30
PRODUCTOS
PARTICIPACIN 0,15 3 0,45 4 0,60
MERCADO
LEALTAD CLIENTES 0,15 3 0,45 3 0,45

CALIDAD DEL 0,15 3 0,45 4 0,60
SERVICIO
COMPETITIVIDAD 0,08 4 0,32 4 0,32
PRECIOS
MERCADEO 0,05 1 0,05 4 0,20
TOTAL 1,00 2,64 3,75
El Supermercado la campia se encuentra muy por debajo de su principal competidor, esto

ocurre en gran parte a la poca utilizacin de la tecnologa, puesto que el supermercado la
campia continua llevando sus procesos de una manera emprica y muy desactualizada, lo
que dificulta el control de inventarios, ventas, compras, contabilidad entre otros aspectos
importantes que hoy en da se facilitan gracias al uso de la tecnologa, evitando prdidas
significativas.
Por otro lado la manera en que la competencia comercializa sus productos, dado que utilizan
el formato autoservicio, ya que la tendencia ahora es que el cliente se tome su tiempo al
realizar sus compras, sin presiones y teniendo la libertad de comparar los producto, as
realizar una buena decisin que culmine con la compra de lo que realmente necesite.
46
6.4 ANALISIS DEL AMBIENTE INTERNO (EFI)
Una vez concluido el anlisis externo, se procede a realizar el anlisis del ambiente interno,
donde se encuentran las debilidades y fortalezas que tiene el supermercado, de las cuales se
destacan las ms representativas.
Fortalezas:
Buen nombre de la empresa:

Ha hecho mritos para el posicionamiento de marca, generando confianza a sus
clientes a la hora de tomar una decisin.
Calidad del servicio.
El trato hacia los clientes y la forma de atenderlos hacen que sea una alternativa para
Ubicacin estratgica para clientes zona rural.
Dado que gran parte de los corregimientos de la zona rural tiene acceso al municipio
de Tumaco por va martima, el supermercado cuenta con cercana a un muelle,
acogiendo una numerosa clientela gracias a su ubicacin.
Precios competitivos.
El factor precio sigue siendo uno de los principales por el cual los clientes deciden
Experiencia en licitaciones.
Esta experiencia ayuda en la agilidad al momento en que se presentan las
convocatorias para participar en licitaciones tanto pblicas como privadas.
Debilidades
Seleccin indebida de personal.

Al no contar con un proceso formal de seleccin de personal, se cometen errores que
al final incurren en unos costos que no se recuperan.
Infraestructura reducida.
Dificulta al momento de realizar adecuaciones de expansin.
Falta de un sistema contable que incluya ventas e inventarios.
Una herramienta esencial para controlar los activos del supermercado.
Ausencia de planeacin.
Sin planeacin no existe un rumbo a seguir.
47
Portafolio reducido.
No satisface todas las necesidades del cliente.
Presupuesto bajo para publicidad.
No se destina recursos econmicos a la publicidad, sin tener en cuenta la cantidad de
clientes que podra conseguir haciendo un buen uso de la publicidad.
Al elaborar la matriz de perfil competitivo, se le asigna un valor de 0,0 (menor) a 1,0 (mayor)
importancia en la cual indica el nivel de importancia del factor para contribuir al xito en el
sector; posteriormente se clasifican de 1 a 4, donde 1 (debilidad mayor), 2 (debilidad menor),
3 (fortaleza menor) y 4 (fortaleza mayor); luego se multiplica el valor y la clasificacin dando
como resultado el valor ponderado, al sumar el valor ponderado de cada factor el total indica
que tan slido es el supermercado la campia internamente, donde 2,5 representa el promedio
y 4 una excelente respuesta a los factores internos.
Al igual que en la matriz EFE, el resultado (Tabla 3) indica que est por debajo del
promedio, lo que significa que la organizacin presenta debilidad en la parte interna.
Destacamos la calificacin alta a la falta de un sistema contable, debido a que no se

aprovecha las facilidades de la tecnologa, ya que con este el gerente tiene un mayor control
de sus inventarios y una mayor organizacin en cuanto a indicadores que le ayuden a mejorar
los procesos con el firme propsito de encaminar la organizacin al xito.
48
Tabla 3. Matriz EFI Supermercado la campia
FACTORES VALOR
INTERNOS VALOR CLASIFICACIN PONDERADO
FORTALEZAS
Buen nombre de la 0,10 4 0,40
empresa.
Calidad del servicio. 0,10 4 0,40
Ubicacin
estratgica para 0,06 3 0,18
clientes zona rural.
Precios 0,10 4 0,40
competitivos.
Experiencia en 0,05 3 0,15
licitaciones.
DEBILIDADES
Seleccin indebida 0,10 1 0,10
de personal.
Infraestructura 0,10 1 0,10
reducida.
Falta de un sistema
contable que incluya 0,15 1 0,15
ventas e inventarios.
Ausencia de 0,15 1 0,15
planeacin.
Portafolio reducido. 0,05 2 0,10
Presupuesto bajo
para publicidad. 0,04 2 0,08
TOTAL 1,00 2,21

49
6.5 ANALISIS DOFA
Despus de identificar las Fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, se desarrolla la matriz

DOFA que permite encontrar opciones estratgicas que puede desarrollar el supermercado, para un
mejor funcionamiento y as contribuir a una mayor sostenibilidad de la compaa.
Tabla 4. Matriz DOFA Supermercado la campia
FORTALEZAS DEBILIDADES
1. Buen nombre de la 1. Seleccin indebida de

empresa: personal.
2. Calidad del servicio. 2. Infraestructura reducida.
3. Ubicacin estratgica para 3. Falta de un sistema
clientes zona rural contable que incluya
(MUELLE). ventas e inventarios.
4. Precios competitivos. 4. Ausencia de planeacin.
5. Experiencia en 5. Portafolio reducido.
licitaciones. 6. Presupuesto bajo para
publicidad.
OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO
1. Crecimiento de la 1. Aumentar la participacin 1. Realizar programas de

poblacin. en convocatorias con el capacitacin del personal
2. Ingreso de nuevas ONGS. fin ganar nuevas en ventas y servicio al
3. Expansin de portafolio. licitaciones. (F1, F4, F5, cliente (D1, O4 O7).
4. Mayor participacin en el O2, O4, O5, O6) 2. Invertir en tecnologa
mercado. 2. Alianzas con proveedores, apropiada que facilite el
5. Mayores proyectos para la elaboracin de control de ventas e
productivos y sociales en productos marca propia. inventarios. (D3, D4, O3,
el municipio. (F1, F2, F4, O1, O3, O4). O4, O7).
6. Incremento de 3. Promover convenios con 3. Implementar la planeacin
licitaciones. productores de la regin, para trazar objetivos a
7. Capacitacin del personal. adquiriendo bienes a corto y largo plazo. (D1,
precios ms competitivos. D3, D4, D5, D6, O3, O4,
(F4, O3, O4, O5) O7)
AMENAZAS ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA
50
1. Llegada de nuevos 1. Mantener la calidad en el 1. Mejorar las polticas de
competidores. servicio y sostener unos otorgamiento de crditos.
2. Grupos al margen de la precios competitivos. (F1, (D 4, A5, A6).
ley. F2, A1, A6). 2. Crear un departamento de
3. Competencia desleal. 2. Adecuacin de un muelle mercadeo para obtener un
4. Desaceleracin del exclusivo para clientes, mximo beneficio de las
crecimiento econmico. brindndoles mayor ventas. (D4, D5, D6, A3,
5. Cultura del no pago: comodidad y seguridad. A4, A6).
6. Perdida en ventas. (F2, F3, A1, A6). 3. Cambiar el formato del
3. Crear programas de supermercado, volverlo
fidelizacin del cliente. autoservicio. (D2, D5, A1,
(F1, F2, F4, A1, A3, A6). A3).
4. Generar incentivos por
ventas. (D4, D5, D6, A4,
A5, A6)
6.5.1 Estrategias FO
1. Aumentar la participacin en convocatorias con el fin ganar nuevas licitaciones.
Puesto que el ingreso a este nuevo mercado, ha beneficiado al supermercado,

enfocar su fuerza de ventas al cumplimiento y obtencin de nuevas licitaciones es
una buena estrategia para que el supermercado siga creciendo en ventas, sin
descuidar sus clientes del comn (mayoristas, tenderos) ya que este tipo de
contrataciones son situaciones voltiles que dependen de una voluntad poltica y en
cualquier momento este apoyo puede terminarse.
2. Alianzas con proveedores, para la elaboracin de productos marca propia.
Esto con el fin de posicionar la marca del supermercado, realizando una integracin
hacia atrs con sus proveedores para competir con precios favorables y con la
exclusividad de la marca.
3. Promover convenios con productores de la regin, adquiriendo bienes a precios ms

competitivos.
Generar vnculo entre el supermercado la campia y los pequeos emprendedores

51
de la regin generando oportunidades de negocio por medio de la articulacin de
oferta y demanda, contribuyendo al desarrollo de los proyectos de los ciudadanos
(RSE) adquiriendo productos a precios competitivos con la ventaja de obtenerlos
con mayor rapidez.
6.5.2 Estrategias FA
1. Mantener la calidad en el servicio y sostener unos precios competitivos.
Va de la mano con la capacitacin del personal, haciendo una conexin vendedor-

cliente para asegurar la satisfaccin del cliente y su continuidad en sus vnculos
comerciales con el supermercado la campia; para poder sostener precios
competitivos es necesario tener una buena negociacin con sus proveedores, ya sea
por medio de grandes volmenes de compra o por la exclusividad de distribucin de
algn producto.
2. Adecuacin de un muelle exclusivo para clientes, brindndoles mayor comodidad y

seguridad.
Teniendo en cuenta la cercana al mar que tiene el supermercado la campia, existe

la posibilidad de construir un muelle privado de uso exclusivos para los clientes del
supermercado provenientes de la zona rural, brindndoles mayor confianza y
seguridad a la hora de realizar sus compras.
3. Crear programas de fidelizacin del cliente.
Hacer que la visita al supermercado sea amena y la experiencia de compra

agradable, teniendo en cuenta el trato de los vendedores hacia los clientes, tener
limpias y en buen estado las instalaciones del supermercado, procurar que encuentre
todo lo que l necesita; ya que un cliente tiene muchas alternativas para comprar un
producto, pero la permaneca solo se conseguir con una buena atencin.
52
6.5.3 Estrategias DO
1. Realizar programas de capacitacin del personal en ventas y servicio al cliente.
Este punto es de mucha relevancia, debido a que una de las principales debilidades
es la falta de personal capacitado, no se puede ver como un gasto si no como una
inversin, ya que al final se va ver retribuido con mejores resultados.
2. Invertir en tecnologa apropiada que facilite el control de ventas e inventarios.
Cuando se tiene informacin inexacta, poco confiable y fuera de tiempo, conlleva a

no adoptar las medidas precautorias a tiempo, adems de dar lugar a psimas tomas
de decisiones; por tal razn el supermercado debe realizar esta inversin, que
adems de ayudar en la toma de decisiones sirve para tener un control de sus
inventarios.
3. Implementar la planeacin para trazar objetivos a corto y largo plazo.
Realizar planeacin para todas las areas y hacerle saber a sus colaboradores los
objetivos para que estos ayuden al cumplimiento de los mismos.
6.5.4 Estrategias DA
1. Mejorar las polticas de otorgamiento de crditos.
Reducir en un 70% los crditos, solo manteniendo aquellos que han tenido un
comportamiento acorde a los plazos, ser ms estrictos con la recuperacin de
cartera y asignar cupos mximos en pesos de acuerdo a la capacidad de
endeudamiento.
2. Crear un departamento de mercadeo para obtener un mximo beneficio de las

ventas.
Llegar a los clientes por medio de la publicidad, para ganar mercado en el

municipio de Tumaco, y as aumentar las ventas.
3. Cambiar el formato del supermercado, volverlo autoservicio.
53
Los supermercados con formato autoservicio, son hoy en da una tendencia ya que
brindan mayor comodidad y libertad al cliente, las ventas en mostrador evitan que
el cliente conozca todo el portafolio de productos.
4. Generar incentivos por ventas.
Todos los seres humanos responden a estmulos, ya sea econmico o de

reconocimiento, por esta razn si se incentiva a los colaboradores estos
respondern positivamente y hace que el supermercado sea ms productivo.
Las estrategias principales que el supermercado debe darle prioridad son las siguientes:
1. Cambiar el formato del supermercado.

2. Invertir en tecnologa.
3. Realizar programas de capacitacin del personal en ventas y servicio al cliente.
4. Crear un departamento de mercadeo.
5. Crear programas de fidelizacin del cliente.
6. Alianzas con proveedores y productores de la regin.
ESTRATEGIA No. 1 Cambiar el formato del supermercado
OBJETIVOS ACCIONES
Realizar los cambios necesarios que Convertir parte del supermercado en

garanticen suplir las nuevas autoservicio, pero manteniendo un espacio
expectativas y cambios en el adecuado para venta en mostrador a minoristas y
comportamiento de los clientes. mayoristas, quienes prefieren aun el servicio de
esta forma.
Orientacin haca al cliente.
54
ESTRATEGIA No. 2 Tecnologa
OBJETIVOS ACCIONES
Dotar la empresa de tecnologa Adquirir un software contable para garantizar un

apropiada, que permita mejorar los manejo adecuado y efectivo de las finanzas de la
procesos, y ayude a controlar empresa, as como mayor agilidad en los
procesos de compra y venta.
ESTRATEGIA No. 3 Capacitacin del personal
OBJETIVOS ACCIONES
Generar un procedimiento adecuado Capacitacin a los empleados actuales.

para la seleccin y reclutamiento del Tener una persona capacitada para la
personal. adecuada seleccin del personal.
Construir el manual de funciones de los
Procurar que los trabajadores posean
puestos de trabajo.
los conocimientos necesarios para la
realizacin de sus labores.
55
Cuadro 4 Estrategia No. 4 y 5
ESTRATEGIA No. 4 y 5 Departamento de mercadeo y fidelizacin
OBJETIVOS ACCIONES
Crear el departamento de mercadeo, el Capacitar o contratar personal con

cual ayude a incrementar las ventas del experiencia en mercadeo para que por
supermercado y as ganar mayor medio de la publicidad el supermercado
participacin. pueda abarcar mas mercado.
Realizar promociones que hagan atractiva
la organizacin.
Realizar perifoneo por el municipio y
repartir volantes.
Hacer de que la visita de los clientes al
supermercado sea una experiencia
placentera.
Cuadro 5 Estrategia No.6
ESTRATEGIA No. 6 Alianzas con proveedores y productores de la regin
OBJETIVOS ACCIONES
Ser lderes en precios en el municipio Orientacin hacia atrs, con los

de Tumaco. proveedores logrando la adquisicin
de marca propia.
Posicionar la marca propia del
supermercado en la regin.
Crear una fundacin a travs de la
cual incentive el crecimiento del
municipio ayudando a sus
productores con la comercializacin
de sus productos.
56
7. PLAN ESTRATEGICO DE MERCADO
7.1 ENCUESTA A LOS CLIENTES DEL SUPERMERCADO LA CAMPIA
1. Rango de edad
- De 18 a 30
- De 30 a 45
- Ms de 45
2. Genero
- Masculino
- Femenino
3. De las siguientes opciones marque que tipo de cliente es usted?

- Tendero
- Mayorista
- Al detal
4. Con qu frecuencia visita el supermercado?

- Diario
- Semanal
- Quincenal
- Mensual
5. Que lo motiva a ingresar al supermercado?

- Tradicin
- Precios bajos
- Cercana
- Buena atencin
6. Que tan satisfecho esta con el servicio prestado por el supermercado?

- Muy satisfecho
- Insatisfecho
57
- Le es indiferente
7. Le gustara que el supermercado cambie a formato AUTOSERVICIO?

- SI
- NO
8. Que le gustara encontrar en el autoservicio?

- Mejores instalaciones
- Variedad de productos
- Aumentar puntos de pago
- Todas las anteriores
58
7.1.2 Resultado y Anlisis de la Encuesta
Grafica 1. Rango de Edad.
RANGO DE EDAD
De 18 a 30 De 31 a 45 Mas de 45
12%
40%
48%
Los clientes del supermercado la campia son en su gran mayora del rango de edades
de 31 aos en adelante.
Grafica 2. Gnero.
GENERO
Masculino Femenino
42%
58%
De acuerdo al gnero la mayora de clientes del supermercado la campia son hombres.
59
Grafica 3. Tipo de Cliente.
TIPO DE CLIENTE
Tendero Mayorista Al detal
21%
52%
27%
Los clientes potenciales del supermercado la campia son los tenderos, quienes visitan
el supermercado, en busca de promociones y precios bajos que les favorezca para sus
pequeos negocios.
Grafica 4. Frecuencia de Visita.
FRECUENCIA DE VISITA
Diario Semanal Quincenal Mensual
16%
33%
24%
27%
La frecuencia de visitas al supermercado principalmente es diaria, estos clientes son los

tenderos, debido a que no cuentan con liquidez para hacer grandes compras, por esta
razn recurren diariamente al supermercado con lo producido del da anterior
60
Grafica 5. Motivacin Compra
MOTIVACION COMPRA
Tradicin Precios bajos Cercana Buena atencin
21%
31%
14% 34%
Como los clientes potenciales del supermercado no son consumidores finales, hace que
el porcentaje de influencia para visitarlo se en busca de precios favorables.
Grafica 6. Satisfaccin
SATISFACCIN
Muy satisfecho Insatisfecho Le es indiferente
31%
48%
21%
Al parecer la calidad del servicio no es el factor impulsante para comprar en el

supermercado la campia, esto no quiere decir que se deba descuidar este factor puesto
que un cliente que compra solo por precio puede en cualquier momento cambiar de
lugar de compra si lo encuentra ms econmico.
61
Grafica 7 Cambio a Autoservicio
CAMBIO A AUTOSERVICIO
SI NO
42%
58%
Es un cambio inminente que debe realizar el supermercado, los entrevistados dejaron

claro que aunque la respuesta es positiva mayormente, de hacer el cambio quisieran que
se asigne un espacio para las ventas al mayo.
Grafica 8. Autoservicio
AUTOSERVICIO
Mejores instalaciones Variedad de productos
Aumentar puntos de pago Todas las anteriores
31%
40%
15%
14%
Con el cambio de formato del supermercado, se puede explotar el mercado al detal,

que es el de ms ausencia; con el propsito de mantenerse a la vanguardia y
permanecer vigente.
62
8 GESTIN Y SITUACIN CONTABLE
La gerencia no le da prioridad a la gestin financiera, aunque se cumplen las funciones

contables bsicas que son manejadas por medio de outsoursing y cuya informacin es
oportuna aunque no se usa para tomar decisiones financieras, se usa para efectos fiscales. No
se hace planeacin ni control financiero, as como tampoco se hacen planes de inversin a
largo plazo. Los planes de financiamiento surgen contingencia cuando se hace necesario
inyectar capital de trabajo o cuando se necesita hacer inversiones en equipamiento o materia
prima. La empresa no hace flujos de fondos ni de caja peridicos. En cuanto a los crditos
otorgados por los proveedores, estos son aprovechados al mximo, y la gestin es
desarrollada por la Gerente General. A pesar de no tener una planeacin al respecto, la
empresa muestra una buena situacin financiera, que se refleja en los siguientes indicadores:
Al aplicar las razones financieras de liquidez se observa que aunque la empresa es
relativamente nueva y solo adquiri pasivos para el ao 2013, la empresa para el 2013
contaba con un indicador de razn corriente de 5.81% lo cual demuestra la buena solvencia y
liquidez; por la que la empresa est pasando en este momento, lo mismo ocurre con el capital
de trabajo que para el ao 2011 fue de $14.024.363 y que para el ao 2013 fue de
$19.311.000.
En cuanto al nivel de endeudamiento de la empresa, se observa que el nivel de

endeudamiento es relativamente bajo, para el ao 2011 era el 10%, lo cual indica que por
cada peso del activo de la empresa el 0.10 son de los acreedores y el 0.90 de la empresa. Lo
cual se considera un indicador aceptable ya que la empresa tiene el 90% de sus activos libres,
lo cual genera una buena garanta para obtener mayores posibilidades para crditos ya sea con
sus proveedores o con el sector financiero.
En las razones Financieras de rentabilidad se observa que este indicador ha oscilado de un

ao a otro mostrando una rentabilidad en el 2011 de 13 %, en el 2012 de 7.7 % aunque
para este ao se reflej una disminucin para el ao 2013 se observa de nuevo incremento
con un indicador del 14%.
En los indicadores de Actividad, se analiza el indicador de Rotacin de Cartera donde el

comportamiento de este ha sido inconstante con un indicador para el 2011 de 0 veces, para el
2012 de 14 y para el 2013 de 55, este indicador representa la frecuencia con que las
mercancas son vendidas a crdito y la cuenta clientes se convierte en efectivo, para EL
63
SUPER MERCADO LA CAMPIA, este indicador demuestra que las ventas que se realizan
a crdito son pocas y a medida que las ventas crecen son menos las que se realizan a crdito,
reflejando esto a su vez en buena la liquidez de la empresa, lo cual se constituye en una de
sus mayores fortalezas pues al invertir menores recursos en su cartera la empresa puede
disponer de ellos casi inmediatamente.
En conclusin, la situacin financiera de la empresa es buena ya que presenta una liquidez

aceptable y un apalancamiento que le permite acceder a nuevos crditos. La falla
administrativa de falta de una contabilidad detallada no suministra informacin adecuada
respecto a otras cuentas, como en el caso de los inventarios, que de existir permitira conocer
a fondo su comportamiento financiero.
64
Tabla 5 Indicadores Econmicos- Razones Financieras
Fuente Datos de la Empresa Presente estudio (2014)

Tabla 6 Balance General Supermercado la campia
BALANCE GENERAL
AOS 2011-12-13
AOS 2011 2012 2013
ACTIVOS
Disponible
Caja 3,892,314 1,200,000 2,153,000
Bancos 2,489,460 2,925,000 3,657,000
Cuentas Por Cobrar 4,000,000 2,000,000
Inventarios 7,642,589 7,857,000 15,512,000
Maquinaria y equipo 10,000,000 12,358,000 14,678,000
TOTAL ACTIVOS 24,024,363 28,340,000 38,000,000

PASIVO Y PATRIMONIO
PASIVOS
Cuentas por pagar a Particulares 0 0 0
Impuesto de renta por Pagar 0 0 3,536,000
Retefuente por Pagar 0 0 82,000
Impoventas por pagar 0 0 393,000
TOTAL PASIVO 0 0 4,011,000
PATRIMONIO
Capital 20,000,000 20,000,000 20,000,000
Reserva Legal 203,363 447,000 828,000
Resultado de Ejercicios Anteriores 0 3,229,000 5,421,000
Resultados del Presente Ejercicio 3,229,000 2,192,000 5,268,000
Valorizacin del Patrimonio 592,000 2,472,000 2,472,000
TOTAL PATRIMONIO 24,024,363 28,340,000 33,989,000
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 24,024,363 28,340,000 38,000,000
65
Tabla 7 Estado de Resultados Supermercado la campia
ESTADO DE RESULTADOS
Al 31 de Diciembre de 11-12-13 2011 2012 2013
INGRESOS
Ventas netas 61,586,900 56,684,000 110,551,000
TOTAL INGRESOS 61,586,900 56,684,000 110,551,000
COSTO DE VENTAS
Costo de ventas 36,952,140 40,063,000 75,958,000
TOTAL COSTO DE VENTAS 36,952,140 40,063,000 75,958,000
UTILIDAD BRUTA 24,634,760 16,621,000 34,593,000
GASTOS GENERALES
Gastos de Administracin 19,053,426 11,899,000 24,966,000
Gastos Bancarios 285,360 467,000 442,000
(-) Perdida por correccin monetaria -592,000 -293,000
TOTAL GASTOS GENERALES 19,930,786 12,659,000 25,408,000
UTILIDAD NETA ANTES DE IMPUESTOS Y RESERVAS 4,703,974 3,962,000 9,185,000
Impuesto de Renta 1,272,000 1,526,000 3,536,000
Reserva Legal 202,974 244,000 381,000
UTILIDAD NETA 3,229,000 2,192,000 5,268,000
Tabla 8 Fortalezas y Debilidades de la gestin financiera
VARIABLES F/D FM fm DM dm
Para la gerencia no es prioridad la funcin financiera D X
No se hace planeacin ni control financiero D X
La buena situacin financiera facilita el acceso a crditos
F X
No se posee un software de apoyo a la gestin ffinanciera
D X
Se cuenta con una buena capacidad de endeudamiento F X
Buena liquidez F X
Buen capital de trabajo F X
Aumento de las ventas en el ltimo ao F X
Buena rentabilidad F X
No existe control de inventarios ni registro de otras cuentas
D X
importantes
66
CONCLUSIONES
En el presente estudio, se identificaron las situaciones que pueden afectar el desarrollo

de la empresa, tanto en lo externo como en lo interno, estas situaciones se deben
prever con un buen anlisis del mercado, donde se detecten todas la oportunidades de
mejoramiento, la debilidades, y la competencia, en esta empresa hace mucha falta un
direccionamiento comercial y de estrategias claras, se denota la falta de planeacin y
seguimiento y el mismo desconocimiento del entorno del negocio, situaciones que
afectan el buen desarrollo y crecimiento de la empresa.
Se logr establecer la Misin y la Visin de la compaa, se identific la necesidad de
un direccionamiento estratgico, que se debe establecer capacitacin a los empleados
y dar a conocer el propsito de la compaa para lograr enfrentarse al mercado, a una
competencia que no da tregua y que da a da se est especializando ms en este canal,
y desarrollando nuevas unidades de negocio.
Se logr identificar que las fortalezas con las que cuenta el Supermercado la Campia
son la calidad del servicio, sin embargo no cuenta con tecnologa, estrategias de
marketing y gestin de inventarios lo que hace que sea una compaa ineficiente en el
desarrollo de los procesos, poco competitiva y desorganizada.
Al Supermercado La Campia le hace falta el desarrollo de un plan que pueda
contener todas las falencias que tiene en este momento, analizarlas una a una e
implementar un plan de accin inmediato, a corto plazo y otro a largo plazo.
El Supermercado la Campia en los prximos cinco aos deber concluir la
modernizacin de los equipos de tecnolgicos para agilizar la productividad y el
permanente control del proceso, con la mxima flexibilidad y calidad.
67
RECOMENDACIONES
Como recomendaciones se deben dividir en varios aspectos importantes para poder
desarrollar el negocio a largo plazo y que sea duradero en el tiempo:
TECNOLOGICO: Deben implementar una plataforma donde puedan evaluar todos

los indicadores de gestin, amarrado a las ventas e inventarios.
CAPACITACION: Crear una espacio propicio para dar capacitacin a los vendedores,
en temas como servicio al cliente, post venta, manejo de objeciones, producto, y
anlisis de la competencia.
SEGUIMIENTOS: Implementar formatos para seguimientos diarios Vs. La cuota y
as poder conocer las proyecciones de venta de la semana y del mes, teniendo as
oportunidad de reaccionar para poder cumplir con los objetivos.
INVENTARIOS: Tener un buen programa de manejo de inventarios, para poder as
evitar los agotados que tanto perjudican las relaciones con los clientes.
INGRESO DE NUEVOS PRODUCTOS: Productos que le puedan servir al tipo de
cliente que se atienden, de esta manera se ampla el portafolio y puede generar
mayores ingresos.
AREA GEOGRAFICA: Se debe ampliar el rea geogrfica de atencin, llegando a
ms clientes pero sin aumentar los costos de distribucin.
68
BIBLIOGRAFA
ACKOFF, 1970, citado por PREZ CASTAO, Marta. . (1990, p. 11.). Gua prctica de
Planeacin Estratgica,. Cali: : Centro Editorial Universidad del Valle, .
CHIAVENATO, I. (1986). Intriduccin a la teora General de la Administracin. Bogot:
Mc Graw Hill.
DAVID, Fred. . (2011). La Gerencia Estratgica. Bogot: LEGIS Editores.
DAVID, Fred. (2003) Administracin Estratgica Mxico: PEARSON Editores.
E., D. C. (17 de Julio de 2011). EL ESPECTADOR. Recuperado el 14 de Marzo de 2013, de

www.elespectador.com
EL ESPECTADOR. (2012). Oportunidades impulsan optimismo de las pymes. Obtenido de
http://oportunidadespymes.blogspot.com/2012_09_01_archive.html
HENDERSON, 1985, citado por PREZ CASTAO, Marta. (1990). Gua prctica de
Planeacin Estratgica. . Cali: Centro Editorial Universidad del Valle.
MARTINZ PEDRS, D., & MILLA GUTIRREZ, A. (2005). Elaboracin del Plan
Estratgico y su implementacin a travs del Cuadro de Mando Integral. Madrid:
Daz de Santos S.A.
MENDEZ. (s.f.).
MNDEZ, C. E. (2011). Metodologa Diseo y Desarrollo del proceso de Investigacin con
nfasis en Ciencias Empresariales (4A Edicin ed.). Mxico: LIMUSA.
Ministerio de Educacin. (21 de Mayo de 2009). Recuperado el 22 de Abril de 2013, de
www.mineducacion.gov.co
Nario, A. d. (2011). Obtenido de Alcaldia de Tumaco Nario: www.tumaco-narino.gov.co
OHMAE, 1982, citado por PREZ CASTAO, Marta. . (1990, p. 11.). Gua prctica de
Planeacin Estratgica, . Cali: : Centro Editorial Universidad del Valle, .
PREZ CASTAO, Marta. (1990, pp. 12-17). Gua prctica de Planeacin Estratgica.
Cali: Centro Editorial Universidad del Valle.
SALLENAVE, 1985, citado por PREZ CASTAO, Marta. . (1990, p. 10). Gua prctica de
Planeacin Estratgica, . Cali: Centro Editorial Universidad del Valle.
SERNA GMEZ, HUMBERTO. (2011). Gerencia Estratgica. . MEDELLIN: Global
Ediciones.
Tumaco, C. d. (s.f.). Obtenido de www.cctumaco.org
69

Planeacion Estrategica Supermercado La Campina Tumaco Clavijo 2014 PDF

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Planeacion Estrategica Supermercado La Campina Tumaco Clavijo 2014 PDF

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

PLANEACIN ESTRATGICA SUPERMERCADO LA CAMPIA DEL

FRANCY HELENA CLAVIJO OSPINA

ANDRES FELIPE HOYOS ZULUAGA

UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA CALI

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS

PROGRAMA ADMINISTRACION DE NEGOCIOS

FRANCY HELENA CLAVIJO OSPINA

ANDRES FELIPE HOYOS ZULUAGA

Monografa para optar por el titulo de Administrador de Negocios

Mg. OLGA HERMINDA ROMN MUOZ

UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA CALI

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS

PROGRAMA ADMINISTRACION DE NEGOCIOS

Proyecto de Grado aprobado por la

Facultad de Ciencias Econmicas de la

Universidad de San Buenaventura,

vlido como requisito parcial para optar

al Ttulo de Administrador de Negocios

Santiago de Cali, Junio de 2014

Tabla 1. Matriz EFE Supermercado la campia...44

Tabla 2 Matriz Perfil Competitivo (MPC) Supermercado la campia46

Tabla 3. Matriz EFI Supermercado la campia49

Tabla 4. Matriz DOFA Supermercado la campia..50

Tabla 5 Indicadores Econmicos- Razones Financieras.65

Tabla 6 Balance General Supermercado la campia...65

Tabla 7 Estado de Resultados Supermercado la campia...66

Tabla 8 Fortalezas y Debilidades de la gestin financiera66

Cuadro 1 Estrategia No. 154

Cuadro 2 Estrategia No. 255

Cuadro 3 Estrategia No. 355

Cuadro 4 Estrategia No. 4 y 5..56

Cuadro 5 Estrategia No.6.56

Figura 1 Modelo integral de Direccin Estratgica.22

Figura 2 Matriz DOFA.27

Figura 3.Organigrama del Supermercado la Campia.35

Figura 4. Ubicacin geogrfica del Municipio de Tumaco.36

Grafica 1. Rango de Edad59

La planeacin estratgica es quizs la herramienta administrativa ms importante, de la que

Este proceso de planeacin, se conseguir gracias al resultado del anlisis aplicado a la

1.1 DEFINICIN DEL PROBLEMA

El deseo de organizacin por parte de la compaa, se debe a que no se ha determinado

Si las empresas Colombianas realizaran planeacin estratgica desde el momento de su

1.2 FORMULACIN DEL PROBLEMA

Qu proceso de planeacin estratgica mejora el nivel de eficiencia del Supermercado la

Plantear el proceso de planeacin estratgica para mejorar el nivel de eficiencia del

Identificar la situacin administrativa y los procesos de planeacin actual del

Identificar el modelo de planeacin estratgica acorde para el Supermercado la

Formular el modelo de planeacin estratgica para la mejora de la eficiencia del

El Supermercado La Campia que lleva varios aos en el mercado, ha ido perdiendo su

El conocimiento terico y la experiencia, son herramientas que deben utilizarse cuando se

El desarrollo de este trabajo, permitir a los investigadores la aplicacin terica de sus

4.1 ENFOQUE DE LA INVESTIGACIN

La presente investigacin se realizara con un enfoque de caracter cuantitativo, basados en el

4.2 DISEO DE LA INVESTIGACIN

Para la presente investigacin se describir el comportamiento de quienes conforman interna

4.3 TIPO DE INVESTIGACIN

La investigacion de tipo descriptiva, permitira diagnosticar la situacion actual del

4.4 FUENTES Y TCNICAS DE RECOLECCIN DE INFORMACIN

Para el desarrollo de esta investigacin se utilizaran mtodos como la observacin de campo,

5.1. MARCO TERICO

La Planeacin Estratgica supone, como principio fundamental, formulaciones que orienten

Ackoff, uno de los autores que brind aportes significativos a la conceptualizacin de

Se hace relevante en la administracin estratgica la labor de investigacin y desarrollo,