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SOMMAIRE

INTRODUCTION .........................................................................................................1

CHAPITRE PRELIMINAIRE : DU CADRE INSTITUTIONNEL DE LETUDE


AU CIBLAGE DE LA PROBLEMATIQUE ..............................................................4
SECTION 1 : CADRE PHYSIQUE DE LETUDE ET OBSERVATIONS DE STAGE 5
Paragraphe 1 : Prsentation de lHpital de Zone de Nikki ......................................... 5
Paragraphe 2 : Observations de stage ......................................................................... 14
SECTION 2 : CIBLAGE DE LA PROBLEMATIQUE DE LETUDE ........................ 30
Paragraphe 1 : Regroupement des problmes spcifiques par centre dintrt ........ 30
Paragraphe 2 : Spcification et squence de rsolution de la problmatique ........... 33

CHAPITRE PREMIER : CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE DE


LETUDE .....................................................................................................................34
SECTION 1 : OBJECTIFS, HYPOTHESES ET TABLEAU DE BORD DE LETUDE .. 35
Paragraphe 1 : Objectifs et hypothses ........................................................................ 35
Paragraphe 2 : Tableau de bord de ltude ................................................................. 37
SECTION 2 : REVUE DE LITTERATURE ET METHODOLOGIE DE LETUDE .. 38
Paragraphe 1 : Revue de littrature ............................................................................. 38
Paragraphe 2 : Mthodologie de ltude...................................................................... 61

CHAPITRE DEUXIEME : LE TABLEAU DE BORD PROSPECTIF DE


LHPITAL SOUNON SERO DE NIKKI ...............................................................71
SECTION 1 : DEFINITION DU CADRE STRATEGIQUE DE LHPITAL
SOUNON SERO DE NIKKI .......................................................................................... 72
Paragraphe 1 : Vision, mission, valeurs et objectifs de lHSS de Nikki ..................... 73
Paragraphe 2 : Objectif et axes stratgiques de lHSS de Nikki ................................ 75
SECTION 2 : TABLEAU DE BORD PROSPECTIF DE LHSS DE NIKKI .............. 78
Paragraphe 1 : Des facteurs cls de succs la dfinition des indicateurs de mesure
de performance ............................................................................................................... 78
Paragraphe 2 : Tableau de bord prospectif de lHSS de Nikki................................... 85

CONCLUSION ............................................................................................................95

BIBLIOGRAPHIE ......................................................................................................96

ANNEXES
Mise en place du tableau de bord prospectif lhpital Sounon Sro de Nikki

INTRODUCTION
La sant est au cur du dveloppement conomique ; elle assure la prosprit, le
dveloppement du capital humain et conditionne lexercice de lactivit
humaine. Lexigence de sant couvre aussi bien la sant individuelle que la
sant publique.

Au Bnin, le droit la sant est consacr par la loi 90-032 du 11 dcembre 1990
portant Constitution de la Rpublique du Bnin qui dispose en son article 8 que
la personne humaine est inviolable. Ltat a lobligation de la respecter et de
la protger. Il lui garantit un plein panouissement. cet effet, il assure ses
citoyens lgal accs la sant, . . Cest pourquoi le Bnin a pris part depuis
les annes 70, de nombreuses rencontres rgionales et internationales.

La Confrence sur les soins de sant primaires tenue le 12 septembre 1978


Alma- Ata (Kazakhstan) incite les gouvernements du monde entier tout mettre
en uvre pour assurer tous les peuples du monde, dici lan 2000, un niveau de
sant qui leur permette de mener une vie socialement et conomiquement
productive. Les soins de sant primaires (SSP) ont t le moyen retenu pour
atteindre cet objectif dans le cadre dun dveloppement conforme la justice
sociale.

Mais il est apparu que le financement tait souvent un frein " la Sant pour
tous en lan 2000 ". Cest pourquoi, les ministres africains de la Sant runis
Bamako en septembre 1987, lancent une initiative pour relancer et revitaliser le
systme des SSP afin de les rendre accessibles, gographiquement et
conomiquement, tout en tant quitables pour lensemble de la population.
Cette initiative dite " de Bamako" (IB), a pour objet de revitaliser les systmes
de sant pour une extension du rseau de SSP, le dveloppement des
mdicaments essentiels gnriques, la mise en place dun financement
communautaire et du contrle de la gestion par la communaut. Cest loccasion
pour les responsables sanitaires des pays africains, de poser clairement les

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Mise en place du tableau de bord prospectif lhpital Sounon Sro de Nikki

problmes de viabilit financire, dquit dans le financement et laccs aux


soins, defficience dans lallocation des ressources et defficience technique.

La politique sanitaire mise en uvre par le Bnin tient compte des rsolutions
des deux importantes rencontres ci-dessus et sest vue confronte quelques
difficults lies larchitecture du systme sanitaire. Cest pourquoi, la table
ronde sur le secteur de la sant de 1995 a propos la rorganisation de la base de
la pyramide sanitaire en "zones sanitaires", avec leurs hpitaux de zone et
structures de gestion impliquant les communauts.

A partir de ce moment, le systme de sant bninois est organis sous une forme
pyramidale trois niveaux : central avec les hpitaux nationaux de rfrence ;
intermdiaire avec les centres hospitaliers dpartementaux (CHD) et
priphrique avec des hpitaux de zone (HZ).

La zone sanitaire est donc le niveau le plus oprationnel et le plus dcentralis


du systme national de sant du Bnin. Elle dessert une ou plusieurs communes
et couvre une population de 100 000 200 000 habitants. Elle regroupe, autour
dun hpital de zone, les structures prives et les structures publiques de sant de
premier recours que constituent les units villageoises de sant (UVS), les
centres de sant de commune (CSC) et les centres de sant darrondissement
(CSA) situs dans lespace quelle dessert.

Ainsi, la performance du systme sanitaire bninois dpend dune part, de la


qualit du pilotage de la performance de ses structures dcentralises et dautre
part, des outils retenus pour le pilotage de la performance desdites structures.

Si l'apprciation de la rentabilit est gnralement du ressort de l'analyse


financire, certaines approches telles que le tableau de bord prospectif ou le
balanced scorecard permettent d'anticiper son volution

De ce point de vue, le contrle de gestion constitue un outil indispensable pour


le pilotage de la performance des entits oprationnelles du systme sanitaire
bninois.

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Mise en place du tableau de bord prospectif lhpital Sounon Sro de Nikki

En tant quhpital de rfrence, lHpital de Zone de Nikki encore appel


Hpital SOUNON SERO , joue un rle important dans la prise en charge
sanitaire des populations des communes de Nikki, Kalal et Prr. Cependant,
nonobstant tous les efforts de gestion consentis au cours de ces dernires annes
par lquipe de direction, lHZ de Nikki ne dispose pas encore doutils de
mesure de sa performance. Il sagit l dune situation assez proccupante.

Le prsent mmoire a par consquent pour but daccompagner les dirigeants de


lHpital de zone de Nikki par sa contribution au pilotage de sa performance. Il
aura la particularit de dpasser les considrations thoriques en vue de mettre
en place un outil de contrle de gestion ; do le thme Mise en place du
tableau de bord prospectif lhpital SOUNON SERO de Nikki .

Pour y parvenir, nous avons structur le prsent mmoire en trois (3) chapitres.
Dans un chapitre prliminaire, nous avons prsent le cadre institutionnel et
physique de ltude. Le chapitre premier est consacr la fixation du cadre
thorique et mthodologique de ltude. Enfin, travers le chapitre deuxime,
une proposition de tableau de bord prospectif est faite pour les dirigeants de
lHpital de zone de Nikki.

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Mise en place du tableau de bord prospectif lhpital Sounon Sro de Nikki

CHAPITRE PRELIMINAIRE : DU CADRE INSTITUTIONNEL


DE LETUDE AU CIBLAGE DE LA PROBLEMATIQUE

CHAPITRE PRELIMINAIRE :
DU CADRE INSTITUTIONNEL DE
LETUDE AU CIBLAGE DE LA
PROBLEMATIQUE

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Mise en place du tableau de bord prospectif lhpital Sounon Sro de Nikki

Pour une meilleure apprhension de l'tude, ce chapitre tente de faire un aperu


gnral sur le sujet. Il dcrit tout d'abord la structure d'accueil et prsente ensuite
la formulation de la problmatique.

SECTION 1 : CADRE PHYSIQUE DE LETUDE ET


OBSERVATIONS DE STAGE
Cette section est consacre la prsentation de lHpital de Zone de Nikki ainsi
qu ltat des lieux sur ses prestations.

Paragraphe 1 : Prsentation de lHpital de Zone de Nikki


Nous prsentons ici lhistorique, les objectifs, les activits et la structure
organisationnelle de lHZ de Nikki.
I. Historique, mission et objectifs

A. Historique
Dans le souci de parfaire leur condition de vie Socio Sanitaire, les populations de
Nikki ont eu lide de construire leur propre hpital. Ainsi la construction de
l'hpital SOUNON SERO a commenc en 1979 et a t acheve en 1986. Malgr
tout, l'hpital n'a commenc par fonctionner qu'en 1989 aprs l'accord sign entre
SU TII DERA, MEMISA (ONG Hollandaise) et le Gouvernement bninois.
Depuis ce temps, l'hpital SOUNON SERO a t assist par MEMISA qui a
envoy trois Mdecins successifs de la Hollande. Le soutient continuel de
MEMISA a aid l'hpital accomplir sa tche et se dvelopper.
SU TII DERA, "aidons-nous nous-mmes" a t cr par les ressortissants de
Nikki dans le but de promouvoir le dveloppement social, culturel et
conomique de la rgion. Elle est dirige par un bureau excutif dont les
membres sont lus tous les trois ans par la population en Assemble Gnrale. Il
s'agit d'une organisation priori apolitique et laque.

L'hpital SOUNON SERO est situ Nikki, centre gographique des trois
communes que sont Nikki, Kalal et Prr qui couvrent une superficie totale de
13.000 km avec une population de 242 000 habitants environ en 2002 contre

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Mise en place du tableau de bord prospectif lhpital Sounon Sro de Nikki

environ 316 212 habitants1 en 2010. Nikki est une rgion agropastorale situe 55
Km lEst de la route principale goudronne qui traverse le pays du Nord au Sud
et 550 Km de Cotonou, la capitale conomique du BENIN. Ses diffrents
groupes ethniques vivent dans lharmonie et la comprhension mutuelle. Dans
cette rgion, il existe de nombreuses infrastructures socio-communautaires comme
des coles primaires, secondaires, des centres de sant et lhpital SOUNON
SERO, qui est la seule unit hospitalire de la rgion dont la prservation et le
dveloppement sont d'une importance vitale. L'hpital est but non lucratif et ses
services sont abordables pour une grande partie de la population.

Le fonctionnement de lhpital repose essentiellement sur le recouvrement des


cots. Les relations entre l'hpital et les reprsentants des autorits mdicales du
pays sont trs bonnes, surtout avec la Direction Dpartementale de la Sant du
Borgou et de lAlibori (DDS - Borgou/Alibori) et le Bureau de Coordination de la
Zone Sanitaire Nikki-Kalal-Prr.

L'actuelle politique sanitaire du pays qui est pour une part oriente vers la cration
des zones sanitaires, a t trs bnfique pour l'hpital SOUNON SERO.

En vue de la cration de la zone sanitaire de Nikki, Kalal et Prr, la


construction et la rnovation de l'hpital a commenc depuis juin 1996, par le
Programme d'Appui au Dveloppement Sanitaire (PADS) et une partie par les
fonds allous par MEMISA. Les travaux sont achevs depuis le mois de mai 1999.

LHpital SOUNON SERO est membre de lAssociation des uvres Mdicales


Prives Confessionnelles et Sociales du Bnin (AMCES).

B. Mission et objectifs
La mission principale de cet hpital est de rpondre aux besoins sanitaires de la
population de la zone sanitaire Nikki-Kalal-Prr. Dans laccomplissement de
cette mission, il reoit et traite les patients venant de Nikki, Kalal et Prr et des
localits environnantes.
1
Estimation faite sur la base dun taux daccroissement annuel de 3,4% (confre www.afrique-
planete.com/benin/geographie.htm), partir de leffectif de la population en 2002.
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Mise en place du tableau de bord prospectif lhpital Sounon Sro de Nikki

Etant la plus grande formation sanitaire publique de la zone sanitaire Nikki-


Kalal-Prr, lhpital SOUNON SERO traite des cas rfrs des centres de sant
darrondissement, des maternits et dispensaires publics et privs ainsi que des
Units Villageoise de Sant (UVS) de la zone, lorsque ces cas sont supposs
dpasser les comptences des centres ci-dessus cits.

Pour mener bien sa mission et atteindre ses objectifs, il dispose dun


certain cadre organisationnel dans lequel il agit.

I. Structure organisationnelle de lhpital

A. Organes de gestion, de dcision et services de lhpital

1. Organes de dcision et de gestion


Ils sont constitus des organes dlibrants, le Comit de gestion, la Direction, la
Commission Mdicale Consultative et la reprsentation du personnel.

a. Les organes dlibrants

Ils sont constitus du congrs de lAssociation SU TII DERRA et du Conseil


dAdministration.
Le congrs de lAssociation SU TII DERRA
Il constitue lAssemble Gnrale de lHpital SOUNON SERO (HSS) qui
statue sur les projets de politique gnrale de dveloppement de lhpital ainsi
que sur les extensions proposes par le Conseil dAdministration. Entre deux
(02) congrs de lAssociation, le Bureau Excutif veille au respect de la mise en
uvre de la politique gnrale de lHpital SOUNON SERO par le Conseil
dAdministration.
Le Conseil dAdministration
Le Conseil dAdministration (CA) est lorgane de suivi de lexcution de la
politique gnrale de lHpital SOUNON SERO. Il est compos de vingt et un
(21) membres conformment larticle 10 des statuts de lhpital (confre
annexe 5).

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Mise en place du tableau de bord prospectif lhpital Sounon Sro de Nikki

Le Conseil dAdministration se runit une fois par an en dcembre, pour


approuver lexercice coul et voter le budget de lanne venir. Il apprcie
lexcution des activits arrtes par le Congrs pour le dveloppement de
lHSS. Il est investi des pleins pouvoirs pour agir en toute circonstance au nom
de lHSS et dans les limites de ses attributions. Le Prsident du Conseil
dAdministration est le Prsident du Bureau Excutif de lAssociation pour le
Dveloppement Economique, Social et Culturel SU TII DERRA de Nikki.

b. Le Comit de Gestion

Le Comit de Gestion de lHSS est lorgane de Gestion courante charg de faire


excuter le plan de dveloppement gnral et les dcisions du Conseil
dAdministration. Il est mis en place pour un mandat de trois (03) ans
renouvelable. Le Comit de Gestion est consult sur toutes les questions par le
Directeur de lHSS. Il est compos de : deux (02) reprsentants lAssociation
SU TII DERRA lus en son sein, un (01) reprsentant du personnel lu en son
sein, deux (02) reprsentants des organisations de femmes et de jeunes lus en
leur sein ; trois (03) reprsentants pour les trois confessions religieuses
(animistes, chrtienne, musulmane) de la ZS dsigner par leur responsables ; le
Directeur de lHSS, le Mdecin Coordonnateur de Zone, un reprsentant dsign
par chacun des trois Maires des communes couvertes par la Zone Sanitaire.

Le Comit de Gestion se runit une fois par trimestre sur convocation de son
Prsident. Il peut se runir en session extraordinaire sur demande du Prsident
ou des deux tiers de ses membres. Les dcisions sont prises la majorit absolue
des voix.
c. La Direction

Elle est compose du Directeur de lHSS, du Chef Service des Affaires


Financires (C/SAF), du Chef Service des Affaires Administratives et
Economiques (C/SAAE), des Chefs des Services Mdicaux et Techniques, de
lInfirmier Gnral.

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Le Directeur

Le Directeur de lHSS est nomm par le Conseil dAdministration aprs tude


de dossier par les membres dudit conseil, parmi les cadres de la catgorie A,
chelle 1 (Mdecin, Administrateur des hpitaux ou de lAdministration
gnrale) et ayant au moins cinq annes dexprience professionnelle. Il est
dmis de ses fonctions dans les mmes termes.

Plac sous la double autorit du Prsident du Conseil dAdministration qui il


rend compte par crit et du Ministre de la Sant et du Conseil dAdministration
en matire dapplication de la politique sanitaire du Bnin, qui il rend compte,
le Directeur est charg de toutes les questions relatives au bon fonctionnement
de lhpital.

Le Directeur de lHSS est aid dans lexcution de ses tches par des
collaborateurs nomms par le Prsident du Conseil dAdministration. Les
collaborateurs sont sous la responsabilit directe du Directeur de lHpital.

Le Chef Service des Affaires Financires (C/SAF)


Plac sous lautorit du Directeur de lHSS, il est charg de :
o la tenue de la comptabilit matire ;
o la maintenance et lentretien ;
o llaboration du budget ;
o le recouvrement des recettes.

Chef Service des Affaires Administratives et Economiques


Il assiste le Directeur de lhpital dans la gestion administrative et conomique
de lhpital travers la gestion des ressources humaines et matrielles. A cet
effet, il est charg de :
o la gestion administrative et du personnel ;
o la facturation des droits de lhpital ;
o la gestion des malades et des statistiques ;

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o la maintenance et lentretien des quipements et infrastructures de


lhpital ;
o la rception des commandes ;
o le suivi de l'excution du budget ;
o linformatique ;
o la gestion des rgies davances et de recettes.

Les Chefs des Services Mdico-techniques


Ils fournissent les soins et les diffrents actes afin dassurer la sant de la
population. Au 31 dcembre 2010, les services existant lHSS sont les
suivants :
o Mdecine gnrale ;
o Pdiatrie ;
o Maternit (gyncologie et obsttrique) ;
o Chirurgie gnrale ;
o Soins intensifs ;
o Laboratoire danalyse biomdicale ;
o Imagerie mdicale ;
o Rducation fonctionnelle ;
o Consultation ;
o Gestion des malades;
La plupart des services mdico-techniques sont dirigs par un mdecin.

Linfirmier gnral
Sous lautorit du Directeur de lHSS, il est charg de taches ci-aprs :
o Suivi des services de soins
o Suivi de la bonne excution des soins prescrits
o Suivi des autres personnels soignants et auxiliaires
o Coordination des relations techniques du personnel soignant et
auxiliaire

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o Avec la direction et les mdecins : la formation continue et la police


au sein de lhpital

A ce jour, lhpital compte 130 lits rpartis comme suit par service.

Tableau 1 : Rpartition des lits par service (mars 2011) lHSS


Services
Elments Maternit/gyn-
Chirurgie Pdiatrie Mdecine Total
co obsttrique
Nombre de lits 31 60 22 17 130
Pourcentage 23,85 46,15 16,92 13,08 100,00
Source : Rapport dactivits 2010 de lHSS

B. Les ressources de lhpital

a. Les ressources humaines


Elles sont constitues de personnels mdical, paramdical, technique, de service
et de soutien.

Au 31 dcembre 2010, lHSS employait au total quatre vingt dix (90) agents
dont 74,44 % pays sur fonds propres de lhpital, 16,67% par le budget
national et 8,89% par la Mairie de Nikki, comme le montre la figure ci-aprs.

Figure n1: Rpartition du personnel de lHSS par source de financement

Hpital Sounon sro Etat bninois Mairie

Source : Rapport dactivits 2010 de lHSS


En 2011, le corps mdical de lHSS compte entre autres, un (01) chirurgien,
quatre (04) mdecins gnralistes comptence chirurgicale. De faon explicite,
le graphique qui suit donne une ide de la rpartition des agents de lhpital par
catgorie professionnelle.

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Figure n2: Rpartition du personnel de lHSS par catgorie professionnelle

Chirurgien Mdcins gnralistes


Technicien suprieur de labo (A) Technicien de labo catgorie B
Ingnieur de l'imagerie mdicale Technicienne Suprieur en sant
Sage-femme diplme d'Etat (SFE) Infirmiers Diplms d'Etat (IDE)
Infirmiers brevets (IS, IB) Infirmier anesthsiste
Aides soignants Gestionnaire
Comptable Secretaire
Commis Caissires
Assistante de Direction Magasinier
Prposs de Services administratifs Agents d'entretien
Coursier Gardien
Blanchisseur CVA
Source : Ralis par nous-mmes
Somme toute, propos des catgories professionnelles, on peut retenir que
lHSS dispose dagents de catgories professionnelles varies qui assurent au
quotidien, des soins aux populations des communes de Nikki, de Kalal, de
Prr ainsi que celles des communes environnantes. Cependant on note
linexistence de kinsithrapeutes, malgr la cration dun service de
rducation fonctionnelle.

b. Les ressources matrielles

Cest lensemble des infrastructures, du matriel et des quipements dont


dispose lhpital pour son fonctionnement.

Comme infrastructures, lHSS dispose de vingt-sept btiments dont vingt deux


usage professionnel et cinq usage de domicile ou logement. Le point des
infrastructures utilises pour les activits socio-sanitaires est prsent en
annexe1. Quant aux quipements, ils se composent du matriel roulant dune
part et des quipements mdico-techniques dautre part.

Au 31 dcembre 2010, le parc le matriel roulant de lhpital tait constitu de


quatre vhicules dont une ambulance ainsi que de trois motocyclettes.

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Le matriel mdico-technique de lhpital comprend des appareils de radiologie,


dchographie, danesthsie, un autoclave, un appareil sur chariot, une banque
de sang de 260 litres, un bistouri lectrique coupe et coagulation, un respirateur
pour urgence et transport, une table dopration et deux poupinelles.

c. Les ressources financires


Cest lensemble des moyens financiers utiliss par lhpital pour effectuer ses
diffrentes dpenses aussi bien de fonctionnement que dinvestissement. Elles
proviennent des trois (03) principales sources savoir :
le budget national essentiellement constitu des crdits dlgus
le financement communautaire (les fonds propres de lhpital)
constitus de recettes
le financement extrieur (Bailleurs de fonds).
Comme fonds propres, nous avons : les frais de consultation, les ressources
issues de la vente de mdicaments sous nom gnrique, les ressources issues de
la vente de carnets de soins mdicaux, les frais daccouchement, les fonds
dindigence, les frais dhospitalisation, frais de petite et grande chirurgie, les
fonds issus des prestations du Service Laboratoire, de lImagerie, de la
Mdicale, de la Pdiatrie, etc. La figure ci-dessous prsente les fonds propres de
lHSS, de 2007 2010.

Figure n3 : Evolution des recettes de lHSS


Montant (en F CFA)

400 000

300 000
200 000

100 000
Anne
0
2007 2008 2009 2010

Source : Service des Affaires Financires

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Le financement communautaire a connu un accroissement continu passant de


184.974.155 F CFA en 2007 255.355.593 F CFA en 2008, 301.363.505 F
CFA en 2009 et 351.195.200 FCFA en 2010.

Les crdits dlgus sont les dotations du budget de lEtat alloues pour le
fonctionnement et lquipement des formations sanitaires. Le financement
communautaire ou ressources propres de lhpital regroupant les recettes
rsultant des activits de l'Hpital de Zone. Lencaissement de ces ressources est
effectu par la Caissire contre une quittance, et ce, avant toute prestation au
profit des patients.

Paragraphe 2 : Observations de stage


Nous prsentons dans ce paragraphe, la restitution de lobservation faite par
rapport aux activits de lhpital ainsi que linventaire des lments de ltat des
lieux.

I. Mcanisme li la mise en uvre des activits de lhpital

A. Activits lies la prise en charge des patients

La prise en charge des patients se caractrise par trois tapes savoir :


ladmission, lhospitalisation et lexat.

1. Ladmission

Les usagers de lhpital sont confronts un vritable problme dorientation.

Ils sadressent soit la premire personne rencontre ou directement la caisse


pour sinformer des formalits remplir. On note labsence dune unit
daccueil et dorientation ainsi que de panneaux indicateurs.

A la caisse, les malades remplissent les dossiers de malade contre paiement


des frais de consultation conformment la grille des tarifs de consultation
applique par lhpital et dfinie au tableau numro 2 ci-aprs.

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La caisse les oriente vers la consultation o le diagnostic est pos. Cest ce


stade que des informations sont fournies aux usagers sur le cot de leur prise en
charge quand il sagit dune intervention chirurgicale. Lorsque lintervention
relve de la Mdecine, une ordonnance est dlivre au patient ou son
accompagnant pour se faire servir les produits au niveau des officines.

Aprs paiement, la caissire leur dlivre un reu dont elle garde un exemplaire et
aussi une carte dinscription si cest la premire fois que le patient arrive
lhpital. Cette carte permet dattribuer un numro au patient. Les frais de
consultation varient selon la catgorie du patient.

Tableau n 2 : Tarifs de consultation par catgorie de patient.


Catgorie de patient Tarifs de consultation
Adulte 1.500 F CFA
Enfant 800 F CFA
Source : Rapport dactivits 2010 de lHSS
Pour ce qui concerne les usagers dont ltat de sant ne leur permet pas de se
dplacer, les diffrentes formalits sont remplies par leurs parents ou
accompagnants.

Nous observons un enregistrement journalier des malades. Lhpital dispose


dune seule caisse, ce qui occasionne parfois une longue file dattente devant
la caisse. La caissire assure galement la facturation. A cet effet elle dispose
dun ordinateur quip du logiciel de facturation dnomm Perfecto .

Trs dpasse parfois par laffluence, elle se trompe dans la saisie des montants
pays. Dans ce cas, le Chef Service Affaires Financires intervient pour annuler
les saisies errones. Cette situation aurait pu tre vite si lhpital dcidait
par exemple de sparer la facturation de la caisse.

Le nombre de personnes consultes est en nette augmentation depuis 2007,


passant de 10 439 12 124 en 2008, 13 264 en 2009 puis 14 328 en 2010.

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La baisse sensible observe au niveau du taux daccroissement des personnes


consultes par lhpital sexplique par une baisse sensible de la consultation
danciens clients de lhpital, par rapport ceux nouvellement reus ; une
situation qui peut sexpliquer soit par la non satisfaction des patients, soit par
une bonne qualit des soins donns qui pourrait viter le retour lHSS des
patients dj soigns par le pass. La figure numro 4 ci-aprs montre
clairement lvolution des consultations.

Figure n4: Evolution du nombre de personnes consultes par lHSS


Total des patients consults
16000
14000
12000
10000
8000
6000
4000
2000
0
2007 2008 2009 2010

Source : Rapport dactivits 2010 de lHSS


Laccroissement du nombre de personnes consultes est favoris par la forte
frquentation de lhpital par de nouveaux patients au cours des quatre dernires
annes.

La figure ci-aprs prsente une volution comparative des nouveaux et anciens


patients reus en consultation par lHSS de 2001 2010. Elle fait apparatre
clairement un lger accroissement du nombre de nouveaux patients reus contre
une baisse des anciens patients reus en consultation. On en dduit que
laccroissement du nombre de patients reus en consultation sexplique par un
accroissement relativement lev de la frquentation de lhpital par les
nouveaux clients. Ceci tmoigne de la confiance dont jouit lhpital eu gard
la qualit des soins offerts aux populations.

Aprs la consultation, les usagers se prsentent dans le service mdico technique


concern pour se faire soigner. Arriv laccueil du Service technique, les
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Mise en place du tableau de bord prospectif lhpital Sounon Sro de Nikki

aides-soignantes rclament le carnet et les quittances dlivres par la caisse qui


attestent quils ont pays les frais de consultation. Les usagers, aprs ces
formalits, sont reus par ordre darrive, par le personnel de sant pour les
diffrents actes mdicaux.

Figure n5: Evolution comparative de la consultation danciens et de


nouveaux patients de 2007 2010
14000
12000
10000
8000
Anciens consults
6000
Nouveaux consults
4000
2000
0
2007 2008 2009 2010

Source : Rapports dactivits de lHSS


A lissue de lexamen mdical, une ordonnance mdicale est remise au malade
qui doit se prsenter la pharmacie pour y acheter les produits prescrits.

Lhpital dispose de cinq pharmacies : deux pharmacies de gros et trois de


dtail. La pharmacie de gros ravitaille la pharmacie de dtail.

Des fiches de stock sont tenues aussi bien au niveau de la pharmacie de dtail
quau niveau de celle de gros. Le niveau des stocks est galement suivi travers
le logiciel Perfecto mis en place par lhpital depuis 2005 grce lappui du
PSS. Mais il est courant de constater des carts de produits pharmaceu-
tiques, le plus souvent des comprims, surtout au niveau de la pharmacie de
dtail. Notre passage la pharmacie de gros nous a permis dapprcier les
conditions de stockage des produits pharmaceutiques. Les mdicaments et
consommables mdicaux sont bien disposs dans les salles abritant les cinq
pharmacies de lhpital. Cependant, nous avons remarqu que dans lune des
pharmacies de gros qui abrite les consommables est galement entrepos de
lalcool de 95. Ce qui constitue un risque dincendie pour ce magasin. Il
convient donc de prvoir une salle isole pour le stockage de lalcool.

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2. Lhospitalisation
Aprs avoir administr au malade les premiers soins, lagent de sant peut
dcider de lhospitaliser ou le laisser retourner domicile. Au cas o ltat de
sant du malade ncessite quil soit hospitalis, il est install dans un lit dune
des salles dhospitalisation. Un premier traitement est mis sur pied et les
examens paracliniques durgence demands.

Le lendemain matin, le malade est reu au cours de la visite. Aprs valuation de


son tat de sant par le Mdecin, on dcide de la suite de son traitement. Cela
passe par la poursuite du premier traitement, soit la modification du traitement
prcdent, soit par des examens para-cliniques complmentaires pour assoir le
diagnostic. Une fois ltat du malade stabilis, on procde sa sortie sous
traitement avec un rendez-vous pour le contrle clinique et parfois paraclinique.

Chaque matin, les agents du Service Statistiques passent dans les diffrents
services techniques pour collecter les statistiques de la veille. Cette collecte
dinformation sanitaire se fait essentiellement partir des diffrents registres de
chaque service.

Les donnes ainsi collectes sont saisies et analyses grce aux logiciels
logihosp, logisnigs, Epi Info, Word et Excel. Certains indicateurs refltant
essentiellement des activits passes sont calculs partir de ces donnes. Les
indicateurs calculs reposent sur les deux aspects : clinique et financier. Aucune
place nest accorde la satisfaction des clients dans le calcul des
indicateurs. Lensemble des indicateurs ainsi calculs sont exclusivement
quantitatifs.

Les visites aux malades hospitaliss sont effectues tous les jours partir de
huit (8) heures par les mdecins accompagns des infirmiers et des aides
soignants. Il y a toujours un mdecin qui assure la garde. Les consultations de
laprs midi sont assures par une infirmire et une aide soignante.

En cas dvacuation sanitaire, ce sont les parents du malade qui assurent le


transport de leur malade, faute dambulance pour les vacuations sanitaires.
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Le service de la Pdiatrie est celui qui reoit le plus de malades avec ses six (06)
salles dhospitalisation parmi lesquelles se trouvent deux salles de gestion des
urgences pdiatriques. Ce service est souvent dbord surtout pendant la saison
pluvieuse et plus prcisment entre mai et octobre. Les lits dhospitalisation
sont alors occups par deux, parfois trois enfants chacun. Le dbordement est
galement remarquable au niveau du Service de la Chirurgie qui reoit beaucoup
de malades. Ce dbordement est li la forte frquentation de ce service par les
usagers, compte tenu de la qualit du plateau technique, la comptence du
Chirurgien2 et le cot abordable des interventions. A tous ces facteurs sajoute la
disponibilit du personnel. Il est remarquer une insuffisance de salles
dhospitalisation tant au niveau de la chirurgie que de la Pdiatrie.

Les services de lhpital ne disposent pas encore de tout le matriel ncessaire


pour une bonne prise en charge des malades. Ceci exprime une insuffisance de
matriels et dquipements de travail. Nous avons not par exemple que ce
sont les malades eux-mmes qui apportent leurs draps de lit.

Par ailleurs, lhpital dispose dun groupe lectrogne qui fournit le courant
lectrique en cas de coupure de llectricit fournie par la Socit Bninoise
dEnergie Electrique. Il rencontre beaucoup de difficults par rapport la
disponibilit de leau potable. Lentretien des services techniques est fait
quotidiennement par les aides-soignants et les agents dentretien et cela une fois
par jour. Les salles dhospitalisation sont bien entretenues.

Chaque malade hospitalis assure sa restauration.

Ds que son tat de sant le permet, le malade hospitalis est autoris rentrer
chez lui : cest lexat.

3. Lexat

La sortie du malade peut intervenir par dcision du mdecin traitant ou du


malade lui-mme. Le malade peut dcider de rentrer chez lui bien que ntant

2
Le Directeur de lhpital est le chirurgien
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pas compltement guri. Dans ce cas, le mdecin soignant lui fait signer une
dcharge attestant quil a t inform des risques quil court en rentrant chez lui
contre avis mdical.

Le Service Statistiques facture le montant des diffrents actes aux malades. Ds


que le mdecin prononce la sortie du malade, ce dernier passe la caisse pour
payer ses frais. Il revient avec le reu au vu duquel le mdecin lui remet son
carnet. Parfois, certains patients narrivent pas payer le montant des
prestations. Dans ce cas, lhpital leur fait signer un engagement payer leurs
dettes dans un dlai bien dtermin. Lhpital ne dispose pas dun service
social.

B. Diagnostic du systme de gestion de lhpital de zone


de Nikki
Il est procd ici, au diagnostic des diffrentes procdures qui sous-tendent les
activits lhpital de zone de Nikki, tant lors de la confection du budget quau
moment du droulement des cycles dexploitation.
Plus prcisment, il sagit de rcapituler les procdures de gestion en vigueur
dans cet hpital lors de notre passage. Au nombre de celles-ci, on peut citer : la
procdure budgtaire, le cycle dachat-dcaissement et le cycle de prestations-
encaissement.

1. La procdure budgtaire

Le budget tant un tat synthtique des produits, charges et investissements


prvisionnels relatifs un exercice venir, la procdure budgtaire quant elle,
est le cheminement suivi par une entit conomique dans llaboration de ce
document.

Llaboration du budget de lhpital SOUNON SERO de Nikki se base sur le


plan de dveloppement 2008-2017 dudit hpital. Ce document exprime
clairement la vision, la mission, lobjectif poursuivi par lhpital sur ladite
priode ainsi quun plan daction subsquent. Dans le cadre de la ralisation de

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Mise en place du tableau de bord prospectif lhpital Sounon Sro de Nikki

cet objectif, des actions sont prvues par service de lhpital, plutt que suivant
les quatre (04) axes stratgiques (Clients, Dveloppement organisationnel,
Processus interne et Finances) comme le recommandent Robert S. KAPLAN et
David P. NORTON3, dans le cadre de llaboration du tableau de bord
prospectif. Par ailleurs, le plan de dveloppement 2008-2017 ne prcise pas
les valeurs cls prnes par les responsables de lhpital.

A lhpital de Zone de Nikki, la procdure dlaboration du budget se dcrit


comme suit :
Au cours du mois daot le Directeur de lHpital de Zone consulte
sparment les Chefs de Service et les membres du Comit de Gestion dune
part et ceux du Conseil dAdministration dautre part, pour recueillir leurs
avis sur les projets dobjectifs globaux. Cette consultation est faite au cours
dune sance pour laquelle, une invitation individuelle est adresse chacun
par crit. Les objectifs globaux figurent dans le plan stratgique.
Le Directeur de lHpital organise une premire sance budgtaire au cours de
la 2me semaine du mois de septembre en vue de dfinir chaque Service les
objectifs spcifiques ou sectoriels.

a. Recueil des propositions budgtaires


Deux possibilits sont envisages :

Lorsque les objectifs globaux et spcifiques sont contenus dans le plan


stratgique de la Zone Sanitaire :
Le Directeur de lHpital envoie au cours de la 3 me semaine du mois de
septembre, une correspondance (avec en annexe le cadre logique du budget
programme secteur sant) aux Chefs de Service pour recueillir leurs propositions
budgtaires. Ces propositions devront parvenir au Directeur de lHpital au plus
tard le 15 octobre.

3
Cf. KAPLAN R. NORTON D : Le tableau de bord prospectif. Editions dorganisation, 2005
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Mise en place du tableau de bord prospectif lhpital Sounon Sro de Nikki

Lorsque les objectifs globaux et spcifiques sont fixs par le Directeur


aprs consultation des Chefs de Service
Les Chef de Service dterminent leurs propositions budgtaires sur la base
desdits objectifs qui leurs sont communiqus au cours de la 1re sance
budgtaire dfinie ci-dessus. Ces propositions devront parvenir au Directeur au
plus tard le 15 octobre. Les propositions sont affectes au Chef du Service
Affaires Financires pour centralisation et compilation. Le Chef du Service des
Affaires Financires labore avant la fin de la 1re semaine de novembre lavant
projet de budget de lHpital.

Les propositions budgtaires prsentes suivant un canevas dfini par le Service


Administratif, sont labores de la faon suivante :

Sur la base des objectifs sectoriels, chaque Chef de Service en tant que
Responsable de Centre budgtaire dtermine :
les actions principales pour la ralisation de chaque objectif ;
les moyens ncessaires pour la ralisation de lobjectif (moyens humains,
matriels et financiers)
chaque responsable devra demeurer en contact avec les autres Chefs de
Service en vue dune dtermination harmonieuse des moyens.

Par ailleurs, Chaque Chef de Service procde, sur la base des informations qui
lui seront fournies par le Service des Affaires Financires lvaluation
financire de tous les moyens ci-dessus afin de dterminer le budget du service.

b. Finalisation du budget
Le Directeur de lHpital avec lassistance du Chef du Service des Affaires
Financires procde un 1er arbitrage du projet de budget soumettre au
Comit de Gestion ou au Conseil dAdministration.
Le Directeur de lHpital transmet aussitt le projet de budget aux membres
du Comit de Direction, du CG ou du CA, au Mdecin coordonnateur de
Zone Sanitaire 15 jours avant la date prvue pour la discussion du projet de
budget. Il fait convoquer par la mme occasion, la runion du Conseil de
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Mise en place du tableau de bord prospectif lhpital Sounon Sro de Nikki

Gestion et du CA au plus tard au cours de la premire semaine du mois de


dcembre.
Au terme de la runion, le Chef du Service des Affaires Financires prend en
compte les amendements ventuels retenus et produit le budget dfinitif
avant le 20 dcembre. Le budget finalis est transmis la Direction
Dpartementale de la Sant Publique par le biais du Bureau de Coordination
de Zone Sanitaire (BCZS).
Les besoins, objet de crdit dlgu doivent tre traduits en dotations
budgtaires transmettre au Ministre dans le cadre du budget national. Les
dotations retenues sont transfres l'Hpital SOUNON SERO par le Bureau de
Coordination de la Zone Sanitaire sous forme de crdits dlgus.

Somme toute, nous pouvons retenir lexistence lHSS dune procdure


budgtaire la quelle participe lensemble des responsables de lhpital.
Cette procdure budgtaire sappui sur le plan de dveloppement 2008-2017
de lHSS qui dfinit clairement la vision, la mission, les objectifs ainsi que des
activits prvues par service de lhpital.

Quant au Contrle budgtaire, il est assur partir du Logiciel Perfecto qui


gnre automatiquement le niveau de ralisation par ligne budgtaire ainsi que
le taux de consommation global du budget. Nous avons remarqu labsence de
tableau de bord pourtant considr par le contrle de gestion comme un outil
transversal de suivi des ralisations.

2. Le cycle dachat dcaissement

Lhpital de zone de Nikki, dans son exploitation quotidienne procde des


achats de mdicaments et consommables mdicaux, de fournitures et autres
prestations de service pour son fonctionnement. Mais dans le cadre de cette
tude, laccent est principalement mis sur les procdures dacquisition des
produits pharmaceutiques. Ces oprations induisent leur tour des
dcaissements de fonds suivant la procdure ci-dessous dcrite.

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Les procdures d'approvisionnement en mdicaments se font pour tous les


produits dans le souci permanent de la gestion rationnelle des stocks et du
respect des dispositions du code des marchs. Il concerne le plus souvent des
produits sous nom gnrique. Lachat des produits de spcialit nest pas exclu.
La procdure se droule de la manire suivante :
Trimestriellement en fonction du stock disponible et de la consommation
prvisionnelle, le Directeur de lHpital passe commande par le biais du
Chef Service des Affaires Administratives et Economiques aprs
l'inventaire physique des stocks disponibles et tablissement de la liste
nominative, qualitative et quantitative des produits mdicaux sanitaires
acheter.

A la livraison, les produits commands sont rceptionns sur le plan


physique et technique par le Comit de rception, aprs confrontation des
quantits physiques, le bon de commande et le bordereau de livraison. Les
stocks ainsi acquis sont mis en stocks de gros, rangs suivant les normes
en la matire puis ferms.

Aprs la signature du procs verbal de rception par les membres du


Comit de rception, le Magasinier constate lentre dans le logiciel de
gestion de stocks et sur les fiches de stocks. Le C/SAAE vrifie les fiches
de stocks mises jour par le Magasinier et transmet la liasse de
documents au C/SAF (BC, BL, Bon dentre, facture) pour traitement
comptable et financier. Ce dernier tablit le chque pour le rglement de
lachat.

Nous retenons de tout ce qui prcde que lHSS dispose dune procdure en
matire dachat de mdicaments pour le fonctionnement de lhpital.
Toutefois, il est not que les bons de commandes sont tablis directement
partir dun fichier Excel. Il nexiste donc pas de carnets de Bon de
Commandes prnumrots raliss limprimerie pour la passation des

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commandes. Ce qui constitue une faiblesse pour la gestion des commandes,


notamment leur suivi rigoureux.

3. Le cycle de prestations encaissement


Toutes les recettes issues des prestations de lhpital et des ventes de mdicaments
et consommables passent par la caisse des entres. Cependant, les prestations des
mutuelles sont directement verses dans le compte CLCAM intitul Hpital
SOUNON SERO par les mutuelles.

Le circuit dencaissement des recettes diffre selon quelles proviennent des


consultations externes ou internes.

Pour les malades externes, les frais de consultation et de bilan sont perus la
caisse de lhpital avant la prestation.

Sagissant des malades interns ou hospitaliss, le traitement est assur jusqu


lvolution favorable de ltat de sant du malade. Et cest lorsque le Mdecin
traitant constate lamlioration de ltat du patient quil procde un point des
sommes dues par ce dernier. Il instruit alors le patient lui-mme ou lun de ses
gardes payer la caisse de lhpital, les sommes dues moyennant un reu. Cest
sur la base de la prsentation de ce reu que le Mdecin traitant ordonne la sortie
du malade.

Les malades qui sont dans lincapacit dassurer le paiement de leurs factures sont
pris en charge sur le fonds des indigents mis disposition de lHSS par lEtat
bninois par lintermdiaire du BCZS, ou bien librs contre un engagement
revenir rembourser les sommes dues.

Il existe au bureau des entres, trois caissires qui travaillent suivant des tours de
garde.

A chaque descente, la caissire de garde fait le point de la journe, arrte le


montant total encaiss, remplit ltat de versement journalier des recettes puis
remet le montant la secrtaire pour vrification de la correspondance entre les
espces et le montant inscrit sur ltat de versement des recettes. La Secrtaire
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aprs vrification, remet le montant la Charge des versements la CLCAM.


Celle-ci effectue le versement des fonds aprs une vrification du montant et
transmet le reu de versement au C/SAF pour la vrification de la concordance.
Enfin, le C/SAF transmet ltat de versement au Directeur pour vrification et
Visa puis procde son enregistrement.

Nous avons remarqu un accroissement continu des cas dhospitalisation au


niveau de lHSS depuis 2007 comme lillustre la figure numro 6 ci-aprs.

Figure n6: Nombre dhospitalisations par service et par anne

Source : Rapports dactivits de lHSS

En effet, on note un accroissement continu des hospitations par service. Les taux
daccroissement moyens des hospitalisations sur les quatre (04) annes est de
60,82% pour la maternit, 62,33% pour la Pdiatrie, 46,17% pour la mdecine et
45,19% pour la Chirurgie. Ce qui correspond un taux daccroissement global
de 57,13% pour tous les services de lhpital. Ces donnes ne sont rien dautre
quune partie du nombre total de patients reus et traits par anne.

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Figure n7 : Evolution des donnes relatives la prise en charge des patients

Nombre de jour dhospitalisation Total des patients consults


Nouveaux consults Total des patients hospitaliss
Anciens consults Nombre d'intervention
Nombre de malades oprs Total des patients dcds.
Nombre de lits

50 000

40 000
Donne

30 000

20 000

10 000

0
2007 2008 2009 2010
Anne

Source : Rapports dactivits de lHSS

Malgr cet accroissement continu des cas dhospitalisation quil enregistre,


lHSS ne dispose pas encore dun dpartement Contrle de Gestion encore
moins doutils de contrle de gestion. Le C/SAF qui est charg des finances et
de la comptabilit de lhpital calcule en fin danne, le rsultat net de lhpital.

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Figure n8 : Variation du rsultat net de lHSS de 2007 2010

Source : Service des Affaires Financires

De 698.554.787 F CFA en 2007, le rsultat net de lHSS est pass 870 333 793 F
CFA en 2008, 1 165 357 395 F CFA en 2009 pour se retrouver 1 136 917 383
F CFA en 2010. Ce qui correspond un accroissement global de 62,75% de 2007
2011. Les rsultats nets ainsi calcules ne renseignent que sur les activits
passes.
II. Inventaire des lments de ltat des lieux

Il sagit dinventorier les forces, les faiblesses, les opportunits ainsi que les
menaces qui se dgagent de ltat des lieux de lhpital de zone de Nikki.

A. Inventaire des atouts (forces et opportunits)


Disponibilit du personnel
Existence dune procdure budgtaire.
Existence de procdures en matire dachat de mdicaments
un enregistrement journalier des malades
Existence de procdure budgtaire la quelle participe lensemble des
responsables
Existence dun plan de dveloppement 2008-2017 de lHSS

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Existence de procdures en matire dachat de mdicaments

B. Inventaire des problmes (faiblesses et menaces)


Absence dune unit daccueil et dorientation
Absence de panneaux indication aux nouveaux malades ;
Longue file dattente enregistre parfois cause de lexistence dune seule
caisse ;
Stockage de lalcool ensemble avec dautres consommables dans lun des
pharmacies de gros ;
Inexistence dambulance pour les vacuations sanitaires ;
Inexistence dun Service Social au sein de lhpital pour la prise en charge
des malades indigents ;
Insuffisance de salles dhospitalisation ;
Insuffisance de lits dhospitalisation ;
Insuffisance de matriels et dquipements de travail ;
Absence dindicateurs non financiers permettant la prise en compte des
clients dans la gestion de lhpital ;
Absence dindicateurs de mesure de la performance globale ;
Non dfinition des valeurs cls prnes par lhpital ;
Inexistence dun cadre stratgique appropri pour llaboration du tableau
de bord prospectif ;
Absence de tableaux de bord ;
Inexistence de carnets de Bon de Commandes prnumrots raliss
limprimerie pour la passation des commandes ;
Absence dimprims de demande dachat pour les achats de biens et
services;

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SECTION 2 : CIBLAGE DE LA PROBLEMATIQUE DE


LETUDE
Dans cette section, nous procderons dune part, au regroupement des problmes
spcifiques par centre dintrt et dautre part, la spcification de la
problmatique et lnonce des squences de rsolution.

Paragraphe 1 : Regroupement des problmes spcifiques par


centre dintrt
Il sagira dans une premire partie de ce paragraphe de regrouper les problmes
spcifiques par centre dintrt avant de procder dans une deuxime partie au
choix de la problmatique.

I. Regroupement des problmes spcifiques par centre


dintrt

Aprs linventaire des forces et des atouts et celui des faiblesses et des menaces,
nous regroupons par centre dintrt, ces faiblesses et menaces qui constituent
des problmes spcifiques. Ce regroupement nous permettra davoir un certain
nombre de problmatiques parmi lesquelles nous choisirons celle qui fera lobjet
de notre tude.
Tableau 3 : Regroupement des problmes spcifiques par centre dintrt
Centre Problmes Libell de la
N Problmes spcifiques
dintrt gnraux problmatique
1 Organisation Absence dune unit daccueil et dorientation Faible Problmatique
interne de Absence de panneaux indication aux organisation dune meilleure
lhpital nouveaux malades interne de organisation
Longue file dattente enregistre parfois lhpital interne de
cause de lexistence dune seule caisse lhpital.
Stockage de lalcool ensemble avec dautres
consommables dans lun des pharmacies de
gros
Inexistence dambulance pour les
vacuations sanitaires.
Inexistence dun Service Social pour la prise
en charge des malades indigents

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Tableau 3 : Regroupement des problmes spcifiques par centre dintrt


Centre Problmes Libell de la
N Problmes spcifiques
dintrt gnraux problmatique
2 Hospitalisatio Insuffisance de salles dhospitalisation. Faiblesse des Problmatique
n des patients Insuffisance de lits dhospitalisation. moyens de la disposition
existant pour de moyens
Insuffisance de matriels et dquipements la prise en adquats pour la
de travail. charge des prise en charge
malades des malades.
3 Gestion de la Absence dindicateurs non Absence Problmatique
performance financiers permettant la prise en compte des doutils de dune mise en
clients dans la gestion de lhpital ; pilotage de la place doutils de
Absence dindicateurs de mesure de la performance gestion de la
performance globale ; performance
Non dfinition des valeurs cls prnes par
lhpital ;
Inexistence dun cadre stratgique
Absence de tableaux de bord ;
4 Gestion des Inexistence de carnets de Bon de Absence de Problmatique
achats Commandes prnumrots raliss supports de la mise en
limprimerie pour la passation des appropris place de supports
commandes pour la appropris pour
Absence dimprims de demande dachat gestion des la gestion des
pour les achats de biens et services commandes commandes
Source : Rsultat de nos investigations
II. Choix de la problmatique et formulation du sujet
Les diffrents problmes identifis et regroups par centre dintrt dans le
tableau sont classs en quatre (4) problmatiques qui se libellent comme suit :
Problmatique dune meilleure organisation interne de
lhpital.

Problmatique de la disposition de moyens adquats pour la


prise en charge des malades.

Problmatique dune mise en place doutils de gestion de la


performance

Problmatique de la mise en place de supports appropris pour


la gestion des commandes

La problmatique dune meilleure organisation interne de lhpital fait dj


lobjet dun dbut de rsolution dans le cadre de la dmarche de lhpital vers la
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Mise en place du tableau de bord prospectif lhpital Sounon Sro de Nikki

certification ISO 9001, version 2008 de ses prestations. LHSS bnficie


dans ce cadre, de lappui technique du Bureau dtude BEST-SD4. A cet effet,
un plan daction est dj adopt par lhpital.

En ce qui concerne la problmatique de la disposition de moyens adquats pour


la prise en charge des malades, lhpital SOUNON SERO est actuellement en
partenariat avec lUNIDEA qui sintresse lamlioration des ressources
matrielles de lhpital travers son projet dnomm Baruka 5 dont laccord
de financement a t sign le 20 juin 2011. Le Programme Baruka a pour
activits principales la construction et les quipements des trois services des
soins aux nouveaux ns, la formation du personnel et l'tude sur la surveillance
de la maman et des nouveaux ns pendant 48 heures aprs l'accouchement. Ce
programme sexcute dans les hpitaux de Tanguita, Nikki et Bembrk dans
le Borgou et galement dans les maternits priphriques de la zone sanitaire de
Tanguita, Cobly et Matri dans lAtacora.

Sagissant de la problmatique de la mise en place de supports appropris pour


la gestion des commandes, la ralisation des divers supports de gestion
limprimerie entrainera sa la rsolution.

Quant lamlioration de la performance de lhpital, elle constitue un


problme global et doit sintgrer dans toutes les actions menes
quotidiennement pour le fonctionnement de lhpital. Il constitue par ailleurs
une proccupation pour lquipe de direction que pour les autorits sanitaires du
pays. Cest un problme assez complexe qui ne saurait tre abord dans toutes
ses dimensions la fois.

Par consquent, la formation dauditeur et de contrleur de gestion que nous


avons reue lENEAM et notre soucis de contribuer la rsolution du
problme li labsence doutils de pilotage de la performance nous amne

4
Bureau dEtudes et de Soutien aux Nouvelles Technologies en sant et Dveloppement
5
Baruka signifie en franais grce.
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Mise en place du tableau de bord prospectif lhpital Sounon Sro de Nikki

choisir comme thme : Mise en place du tableau de bord prospectif dans un


hpital : Cas de lHpital SOUNON SERO de Nikki .

Paragraphe 2 : Spcification et squence de rsolution de la


problmatique
I.Spcification de la problmatique
Cette partie nous permettra de slectionner les problmes spcifiques qui nous
semblent les plus importants, pour faire lobjet de notre tude. Cette slection est
faite compte tenu du degr de complexit de chaque problme spcifique.

La mise en place du tableau de bord prospectif contribuera rsoudre les


problmes spcifiques que sont :
- labsence dun systme intgr de management pour le suivi de la mise en
uvre de la stratgie;
- labsence dindicateurs de mesure de la performance globale ;
- la faible importance accorde au calcul dindicateurs non financiers par
rapport aux clients;
- la non dfinition des valeurs cls prnes par lhpital.

II.Squences de rsolution de la problmatique spcifie


Aprs avoir formul notre sujet, identifi et spcifi la problmatique rsoudre,
il importe de prciser les squences de rsolution de la problmatique.

Ainsi, la rsolution du problme gnral suivra les tapes ci-aprs :


a. Dtermination des objectifs de ltude
b. Formulation des hypothses
c. Construction du tableau de bord de ltude (TBE)
d. Revue de littrature
e. Prsentation de la mthodologie de ltude
f. Collecte et traitement des donnes
g. Analyse des donnes et vrification des hypothses
h. Construction du tableau de bord prospectif
i. Condition de mise en uvre du tableau de bord prospectif

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Mise en place du tableau de bord prospectif lhpital Sounon Sro de Nikki

CHAPITRE PREMIER : CADRE THEORIQUE ET


METHODOLOGIQUE DE LETUDE

CHAPITRE PREMIER :
CADRE THEORIQUE ET
METHODOLOGIQUE DE LETUDE

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Mise en place du tableau de bord prospectif lhpital Sounon Sro de Nikki

Ce chapitre est consacr dans un premier temps au cadre thorique dans lequel
sinscrit la prsente tude et dans un deuxime temps la mthodologie retenue
pour la conduite de ltude.

SECTION 1 : OBJECTIFS, HYPOTHESES ET


TABLEAU DE BORD DE LETUDE
Nous abordons dans cette section, la formulation des objectifs et hypothses
ainsi que llaboration du tableau de bord de ltude.

Paragraphe 1 : Objectifs et hypothses


I. Objectifs de ltude
Il sagit de dfinir lobjectif gnral et les objectifs spcifiques y relatifs.

A. Objectif gnral

Dune manire gnrale, cette tude a pour objectif dlaborer un tableau de


bord prospectif pour la mesure de la performance de lHSS Nikki.

B. Objectifs spcifiques

De faon spcifique, cette tude vise :


- Susciter la participation du personnel au pilotage de la performance de
lHSS en salignant sur les objectifs stratgiques.

- Proposer des indicateurs de mesure de la performance globale de


lhpital.

II. Hypothses de ltude


Il sagira ici de dterminer les causes supposes tre la base des diffrents
problmes spcifiques et ensuite dgager les causes les plus plausibles
pour la formulation des hypothses.

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A. Causes et hypothses lies aux problmes spcifiques

1. Cause et hypothse lies labsence dun cadre


stratgique favorable llaboration du tableau de
bord prospectif
Nous avons identifi ici une cause savoir : la mconnaissance de la stratgie
de lhpital par le personnel .

Ainsi, nous formulons notre hypothse spcifique numro 1 comme suit : la


mconnaissance de la stratgie de lhpital par le personnel explique
linexistence dun outil de suivi de sa mis en uvre.

2. Cause et hypothse lies labsence dindicateurs


pour llaboration dun tableau de bord prospectif

Aprs avoir observ la panoplie dindicateurs calculs au sein de lHSS de


Nikki, nous nous sommes rendu compte quils ne couvrent pas tous les aspects
de la gestion dun hpital comme celui de son rang. En tmoigne par exemple,
linexistence dindicateurs lis au rfrencement des malades par les centres de
sant de la priphrie. Do lhypothse numro 2 : la faible importance
accorde au calcul dindicateurs non financiers justifie linexistence
dindicateurs de mesure de la performance globale.

B. Cause et hypothse lies au problme gnral


Les causes et hypothses spcifiques ntant rien dautre que les manifestations
de la cause et hypothse gnrale, nous navons pas trouv une cause
gnrique qui coiffe toutes les causes spcifiques identifies. Ceci tant, nous
navons pas pu formuler une cause gnrale et par consquent une hypothse
gnrale.

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Mise en place du tableau de bord prospectif lhpital Sounon Sro de Nikki

Paragraphe 2 : Tableau de bord de ltude


Ce tableau est un rcapitulatif de la problmatique choisie, des problmes
spcifiques retenus, des causes supposes lorigine des problmes et
des hypothses de travail ci-dessus exposes.

Tableau n 4 : Tableau de Bord de lEtude


Niveaux
Problmatiques Objectifs Causes supposes Hypothses
danalyse
Problme Objectif gnral : Cause gnrale : Hypothse gnrale :
gnral : Elaborer un tableau Le systme et les Linexistence doutils
Niveau Inexistence de bord prospectif outils de gestion de gestion de la
gnral doutils de pilotage pour lamlioration actuellement en performance est une
de la performance du pilotage de place lHpital cause de la non prise
de lhpital lHSS SOUNON SERO en compte de tous les
SOUNON SERO ne permettent pas axes ncessaires
de Nikki. la mesure de la llaboration du
performance de tableau de bord
cet hpital prospectif
Problme Objectif spcifique Cause spcifique Hypothse spcifique
1 spcifique n1 : n1 : n1 : n1 :

Absence dun Susciter la Mconnaissance La mconnaissance


systme intgr participation du de la stratgie de de la stratgie de
de management personnel au lhpital par le lhpital par le
pour le suivi de pilotage de la personnel. personnel explique
la mise en performance de linexistence dun
uvre de la lHSS en salignant outil de suivi de sa
stratgie. sur les objectifs mis en uvre.
Niveaux stratgiques.
spcifiques Problme Objectif spcifique Cause spcifique Hypothse spcifique
2 spcifique n2 : n2 : n2 : n2 :

Absence Proposer des Importance La faible importance


dindicateurs de indicateurs de relativement accorde au calcul
mesures de la mesure de la faible accorde au dindicateurs non
performance performance calcul financiers justifie
globale de globale de lhpital dindicateurs non linexistence
lhpital financiers dindicateurs de
mesure de la
performance globale

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SECTION 2 : REVUE DE LITTERATURE ET


METHODOLOGIE DE LETUDE
Lobjectif ici est de prsenter la thorie de mesure de la performance. Pour ce
faire, nous partirons de la clarification du terme performance pour aboutir
aux outils de pilotage de la performance aprs avoir rappel les principaux
critres de maitrise de la performance.

Paragraphe 1 : Revue de littrature


I. Dfinition de quelques concepts
A. Le contrle de gestion

Selon le Professeur Robert N. ANTHONY de lUniversit de Harvard (2001),


Le contrle de gestion est le processus par lequel les managers obtiennent
lassurance que les ressources sont obtenues et utilises de manire efficace et
efficiente pour la ralisation des objectifs de lorganisation .

Le Professeur Robert ANTHONY reviendra en 1988 sur cette dfinition pour


dclarer que Le contrle de gestion est plutt le processus par lequel les
managers influencent dautres membres de lorganisation pour appliquer les
stratgies dfinies .

Pour Bouquin H. (1994), on conviendra dappeler contrle de gestion, les


dispositifs et processus qui garantissent la cohrence entre la stratgie et les
actions concrtes et quotidiennes .

Mais Isabelle et Loc KERVILLER (2003) dfissent le contrle de gestion


comme lensemble des moyens mis en uvre par lentreprise afin daider les
responsables oprationnels matriser leur gestion pour atteindre les objectifs
fixs. Cest aussi lensemble des techniques permettant de sassurer de
lutilisation optimale des outils de gestion ainsi de lobtention des ralisations
conformes aux prvisions .

Dune faon gnrale, la plupart de ces dfinitions sont conformes celles du

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Plan Comptable Gnral 1982 qui stipule que Le contrle de gestion est un
ensemble de dispositions prises pour fournir aux dirigeants et aux divers
responsables des donnes chiffres priodiques caractrisant la marche de
lentreprise ; leur comparaison avec les donnes passes ou prvues peut, le cas
chant, inciter les dirigeants dclencher rapidement les mesures correctives
appropries .

B. Lindicateur
Selon Alain Charles MARTINET & Ahmed SILEM (2008), un indicateur est
une notion gnrale dsignant un outil de mesure ou un critre dapprciation de
ltat dun phnomne un moment donn .

Cette dfinition peut tre complte par celle que propose lANAES (2002) et
qui voit lindicateur comme une variable qui dcrit un lment de situation
dun point de vue quantitatif. Cest--dire que les variables qualitatives sont
traduites par un reprage sur une chelle de valeur. Cest galement un outil
daide la dcision, dont lutilisation sinscrit dans une dmarche qui rpond
un objectif et se situe dans un contexte donn. Lindicateur na dintrt que par
les choix quil aide faire dans ce cadre .

Les indicateurs peuvent tre de plusieurs types (Alain Charles MARTINET &
Ahmed SILEM, 2008) :
- Indicateur dalerte, qui dclenche certaines actions prprogrammes
pour redresser le fonctionnement dficient dun systme ;

- Indicateur dobjectif qui permet de savoir dans quelle mesure la


politique adopte a conduit au rsultat quelle sest fix ;

- Indicateur de gestion : reprsentation chiffre au niveau de lentreprise


ou dun centre de responsabilit (par ex.) dune variable conomique
caractristique de la gestion de lentit concerne ; ils peuvent tre
dtermins priori ou postriori, exprims en units physiques ou
montaires sous forme de ratios ou de valeur absolue ;

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- Indicateur social destin mesurer les phnomnes sociaux afin de


complter les indicateurs conomiques qui, dans la phase de croissance
gnrale conduisant oublier les finalits sociales de cette croissance

Yann Lhomme (2006), dans son tude sur lintrt des tableaux de bord pour le
pilotage dans la nouvelle gouvernance, propose des principales caractristiques
pour lindicateur. Ce sont : la pertinence, lappropriation, la fidlit,
lconomie, la fiabilit, la ponctualit la lisibilit, la finalisation, la
comparabilit, la prennit, la contrlabilit et le caractre anticipateur. Bien
entendu, aucun indicateur narrive runir toutes ses qualits en mme temps et
il est important de faire des choix.

C. La performance

Le terme performance (s) est abondamment utilis en gestion et surtout en


contrle de gestion. Ainsi, pour Dominique BESSIRE (1999), lusage extensif
du mot va de pair avec le flou des dfinitions .

Cette approche de sens commun trouve son application en gestion. La


signifiante performance dsigne, dans le champ de la gestion, de multiples
signifis qui s'articulent autour des trois sens primaires ci-dessous (Bouquin,
1986) :
La performance est succs : la performance n'existe pas en soi, elle est
fonction des reprsentations de la russite, variables selon les entreprises,
selon les acteurs.
La performance est rsultat de l'action. A contrario au prcdent, ce
sens ne contient pas de jugement de valeur. Traditionnellement la
mesure des performances est entendue comme l'valuation ex post des
rsultats obtenus.
La performance est action. Dans ce sens, la performance est un
processus et non un rsultat qui apparat un moment dans le temps. Elle
est la mise en acte d'une comptence qui n'est qu'une potentialit.

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Dans la plupart des usages du mot en gestion, performance contient


simultanment deux de ces sens primaires. L'association la plus frquente est
celle du rsultat positif de l'action. Ainsi, on dsigne par contre-performance un
rsultat mdiocre, dcevant. La performance peut galement tre vue comme le
processus, comme l'action qui mne au succs. Le succs ne se mesure pas
seulement posteriori, il se construit tout au long d'un processus de management
qui dfinit, puis communique les rsultats attendus, spcifie les activits
accomplir, contrle les rcompenses et l'information lies au rsultat.

De faon analogue, accompagner la stratgie, ce n'est plus seulement mesurer


les ralisations, c'est aussi dfinir des plans d'actions partir d'une analyse des
processus, des activits et de leurs enjeux stratgiques.

En somme, la performance-action dpasse largement la performance-rsultat.


D'une faon gnrale, la performance dsigne la ralisation des objectifs
organisationnels, quelle que soit la nature et la varit de ces objectifs. Cette
ralisation peut se comprendre au sens strict (rsultat, aboutissement) ou au sens
large du processus qui mne au rsultat (action). La performance est un concept
multidimensionnel, l'image des buts organisationnels, elle est subjective et
dpend des rfrents choisis (buts, cibles) (Bourguignon A. 1995).

L'adjectif performant est utilis pour parler de la capacit atteindre ses


objectifs dans le futur. Tandis que la performance dsigne plutt un rsultat
pass. A priori il n'y a aucune raison pour qu'un rsultat pass soit un bon
indicateur des futures performances de l'organisation. Car, selon
Bourguignon A (1995), lentreprise na pas une mais des performances,
tant donn lexistence dune trs grande varit dindicateurs de performance
utiliss dans lentreprise : cours boursier, rentabilit du capital, taux de profit,
croissance des ventes, chiffres daffaires, satisfaction client, productivit du
travail, qualit, turnover, etc.

Dans le sens dun succs, la performance peut tre apprhende comme une
construction sociale. Si le type de performance recherche peut diffrer dune
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entreprise une autre, il peut galement varier selon le type dacteurs. Il est en
effet possible dinterprter la performance selon les enjeux des diffrents acteurs
qui composent lorganisation ou qui y dtiennent un intrt. Pour les uns, la
dimension financire ou comptable sera prdominante tandis que pour dautres,
la dimension consommateur-produit ou encore socio-politique sera
prgnante.

Il est ainsi indispensable de retenir une dfinition suffisamment large pour


s'adapter la pluralit des ralits vcues par les entreprises la performance
dsigne la ralisation des objectifs organisationnels, quelle que soit la nature et
la varit de ces objectifs () La performance est multidimensionnelle,
limage des buts organisationnels ; elle est subjective et dpend des rfrents
choisis (A. Bourguignon, 1995).

Cependant si la performance est dcrite de faon suffisamment riche et


complexe, alors on peut obtenir les moyens de passer des performances tre
performant : il faut connatre le modle de causalit des rsultats passes afin
de comprendre si les conditions et les vnements futurs permettent la
prolongation de la tendance observe jusqu'ici (M. Lebas, 1995).

Cette description peut permettre le management et le pilotage du ou des


processus crateurs de la performance. Pour rsumer, la prise de dcision du
manager pour piloter son activit s'appuiera la fois sur la connaissance de la
performance et sur le modle de causalit qui a gnr ces rsultats.

II. Les principaux critres et outils de pilotage de la performance

A. Les critres de maitrise de la performance


La performance est le processus de recherche de la maximisation du rapport
Rsultats / moyens, selon un objectif fix. La notion de performance suppose
l'existence : d'un systme d'objectifs qualitatifs et quantitatifs atteindre, dun
ensemble de moyens utiliser et dun systme de mesure des rsultats obtenus
compte tenu des moyens utiliss. La performance suppose donc la ralisation
des objectifs fixs (efficacit) avec un niveau raisonnable des moyens
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(efficience). Matriser la performance est complexe, car elle regroupe plusieurs


dimensions.

Les deux principaux critres d'apprciation de la performance sont l'efficacit et


l'efficience.

Performance =Efficacit +Efficience

1. Les critres defficacit et defficience

L'efficacit est le caractre de ce qui est efficace, c'est - - dire qui produit
l'effet que l'on en attend (Le Robert, 1994). Elle dcrit la capacit d'une
personne, d'un groupe ou d'un systme arriver ses buts ou aux buts qu'on lui
a fix.

Etre efficace serait donc produire des rsultats escompts et raliser des objectifs
fixs. Ainsi, il n'y a d'efficacit que par rapport des objectifs (HADJI C. et
BAILLE J., 1997).

On peut l'apprhender par le meilleur rapport possible entre le degr de


satisfaction des clients et les moyens mis en uvre pour l'obtenir. La satisfaction
de la clientle est dans ce cas une des dimensions de la russite
organisationnelle. L'efficacit, la russite ou le succs sont alors des concepts
proches. La russite est subjective et est gnralement mesure partir du
concept de comptitivit. La matrise des facteurs cls de succs ou de russite,
c'est--dire les atouts, le savoir-faire, est un gage de comptitivit pour
l'entreprise en termes d'avantages concurrentiels. Trois facteurs cls de succs
sont considrs comme des facteurs principaux de comptitivit : le prix, les
dlais et la qualit.

La formule suivante rsume lide de lefficacit dune entreprise :

Efficacit = Rsultat ralis / Objectif fix

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L'efficience est la qualit de raliser un objectif avec le minimum de moyens


engags. A la diffrence de lefficacit, lefficience renvoie latteinte des
objectifs avec le minimum de cot, dnergie et de temps possible. Lefficience
est, donc, la relation parfaite entre les ressources de toutes natures utilises
comme inputs dans le processus de production, et les produits biens ou services
qui reprsentent les outputs, c'est--dire une meilleure utilisation des ressources
qui assure latteinte des objectifs.

Lefficience est aussi dfinie comme le meilleur rapport entre les ressources
employes et les rsultats obtenus vis--vis des objectifs des instruments.
(Rglement financier de l'UE (rglement (CE, Euratom) n1605/2002 du
Conseil).

Une autre formule concernant lefficience stablie :

Efficience = Rsultat ralis (output) / Ressource engage (input)

2. Lvaluation de la performance

La littrature concernant l'valuation de la performance en entreprise est


importante. Cependant, elle se concentre gnralement sur seulement un aspect
de l'organisation, du systme de production ou de sa stratgie.

Dans son sens le plus habituel, l'valuation consiste en l'ensemble des dispositifs
dont la finalit premire est de porter un jugement sur la valeur d'un objet .
Est-on davantage sur le comment ou sur le quoi ? valuer suppose des
situations permettant de recueillir des informations qui, aprs traitement, seront
susceptibles de rvler quelque chose de fiable et de substantiel sur la valeur
d'un objet (P. Gilbert & M. Charpentier, 2005).

Lvaluation de la performance se trouve confronte des problmes de choix


dindicateurs selon le cas dorganisation, et la littrature est dborde
dindicateurs de mesure de performance, tel enseigne que Weiner & Mahomey

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(1981) estiment que le nombre dindicateurs de mesure de performance est


pratiquement infini.

Dans la pratique, les entreprises utilisent une grande varit doutils dont il est
parfois difficile de faire merger les finalits. La mise en uvre doutils
dvaluation ne doit pas tre assimilable un simple rituel. Pour rpondre aux
exigences dune action raisonne et sortir des solutions toutes faites, un cadre
danalyse est indispensable.

B. Les outils de pilotage de la performance


Piloter, cest raliser un certain nombre dactivits dorientation, dinfluence,
de guidage et ventuellement de contrle de comportement des individus et des
groupes au sein dune organisation pour obtenir les niveaux souhaits de
performance (Alain-Charles MARTINET & A. SILEM, 2008).

La mission de pilotage de la performance est de dfinir et excuter un certain


nombre dactions en vue datteindre les objectifs fixs dans lentreprise. Pour ce
faire, plusieurs outils permettent la conception, lexploitation et lvaluation du
systme de pilotage de la performance.

On distingue les supports internes dune part et dautre part, les nouveaux outils
de pilotage de la performance.

1. Les supports internes de pilotage de la performance


En interne, le systme de pilotage de lentreprise dispose de nombreux supports
dinformations, dont on peut distinguer trois catgories doutils de pilotage :

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a. Les outils prvisionnels :


Ils permettent par une projection dans le futur, dtudier les opportunits offertes
et dviter les menaces imminentes. Il existe trois catgories de systme
prvisionnel : le plan stratgique ( long terme), le plan oprationnel ( moyen
terme) et enfin le budget (premire anne du plan).

b. Les outils de suivi des ralisations :

Ils comparent les rsultats aux objectifs pour interprter les carts et prendre les
mesures correctives. Il existe, en interne, diffrents moyens de constater et
danalyser les performances de lentreprise : la comptabilit gnrale,
analytique, le contrle budgtaire, le reporting et le tableau de bord.

c. Les outils dappui :

Ils constatent les performances et tendent fournir des explications. On peut


citer le benchmarking qui consiste comparer les rsultats de son entreprise
ceux dautres entreprises comparables, et le reengineering qui permet de
reconfigurer une fonction ou des processus afin damliorer la qualit du
service rendu au client.

Ces diffrents supports participent tous au pilotage de la performance de


lentreprise, mais des niveaux ou des stades diffrents. Or, il existe une
confusion entre le reporting et le tableau de bord quil convient de lever en
mettant en vidence les trois diffrences principales :
Le tableau de bord a une vision multidimensionnelle et le reporting
une vision comptable et financire
Le reporting a une vision exhaustive et le tableau de bord est ractif
Le reporting est vertical et le tableau de bord est transversal

Le reporting est ddi l'aide d'un pilotage vertical de l'entreprise alors que le
tableau de bord est ddi l'aide d'un pilotage horizontal de l'entreprise.

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Pour conclure, nous pouvons dire que le tableau de bord permet au pilote dans
une entreprise, de matriser sa trajectoire. Mais ceci suppose tout d'abord que le
pilote soit comptent et dsign, qu'il ait un objectif, une trajectoire souhaite et
dispose de leviers afin d'agir sur les moyens qui lui ont t dlgus. Ce modle
pilote voiture tableau de bord dcrit les trois phases du pilotage de la
performance : la dfinition de la stratgie, la mise en uvre de la stratgie, le
contrle et lvaluation de lentreprise.

Figure n9: Les trois phases du pilotage de la performance

Source : Rabi ABOUAMAMA, 2007

L'objectif a t fix dans le plan stratgique et la trajectoire a t fixe dans les


plans oprationnels.

2. Les nouveaux outils de pilotage de la performance


Selon DAHMANE M. (2006), lenvironnement concurrentiel exige des
informations plus prcises sur les cots et les performances concernant les
activits, les processus, les produits & services ou les clients de lentreprise. Les
entreprises doivent alors diversifier et diffrencier loffre de leurs produits en
sappuyant sur les caractristiques juges importantes pour la clientle, largir la
notion de produit avec lintgration au produit physique des services associs,
matriser la qualit des produits et des services proposs, leurs dlais de

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conception, de production, et de livraison, tre ractive et innover afin de


sadapter la rduction des cycles de vie des produits.

Cette volution des stratgies des entreprises ncessite la dfinition de nouveaux


outils de mesure de pilotage de la performance globale. Certains auteurs comme
Kaplan et Norton proposent une mthode de pilotage de la performance reposant
sur la stratgie.

Afin de matriser la performance globale, il convient donc de sintresser aux


facteurs explicatifs de la performance (performance succs), aux relations de
causalit qui lient les processus, les actions engages (performance action) et
aux rsultats obtenus (performance rsultat). La performance doit donc tre
mesure partir dindicateurs oprationnels et de pilotage.

Cette approche globale et multicritre de la performance est celle dveloppe


par Kaplan et Norton dans leur proposition du Balanced Scorecard dont la
finalit est de traduire la stratgie globale de lentreprise partir de quatre
dimensions ou axes (financier, clients, processus internes, apprentissage
organisationnel) correspondant quatre objectifs de performance.

Lapport du Balanced Scorecard est de montrer linterdpendance entre


lensemble des indicateurs et quil convient dquilibrer la performance
financire court terme avec les vecteurs dopportunits de croissance long
terme pour leur performance financire future.

III. Le Balanced Scorecard : origine et description

A. Les origines du Balanced Scorecard

Au cours des annes 90, lobsolescence des systmes de mesure de la


performance des entreprises sest fait sentir. Ceci tait d au fait que les
entreprises staient pendant longtemps accroches aux mesures comptables et
financires permettant de faire la lumire sur les rsultats de lentreprise.

Au fil des annes, les entreprises et leur environnement ont gagn en complexit
tel point quil est finalement apparu peu efficace de ne se fier qu ces seules
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mesures. A lheure actuelle, il est devenu peu concevable de diriger une


organisation seulement au moyen dun nombre restreint dindicateurs financiers
car une organisation ne peut pas se permettre de se focaliser sur une seule
proccupation en dlaissant toutes les autres (Christophe Bernard, 2010).

Aussi les fondateurs du balanced scorecard dclarrent-ils : Nous avons connu


un changement important ces dernires dizaines dannes : il sagit du passage
dune priode dactivit conomique principalement base sur des actifs
industriels lourds une priode davantage base sur les technologies de
linformation et les actifs intangibles. Cette transformation a eu un impact
consquent sur la gestion des entreprises, qui ne peuvent dornavant plus se
limiter acqurir des actifs physiques importants pour tenter de crer un
avantage comptitif durable (Kaplan et Norton, 1996).

Durant cette priode, une attention particulire a t porte sur la manire


dimplmenter la stratgie au sein des entreprises, ce qui a toujours t
problmatique. Il se peut en effet quil existe un cart entre la stratgie exprime
dans la planification des activits et la stratgie exprime dans les actions
effectivement entreprises (Mintzberg, 1987). Rduire cet cart requiert de mettre
en uvre des outils appropris tels que le management du changement ou
lapprentissage organisationnel.

Le BSC a t cr au dbut des annes quatre-vingt-dix par Kaplan et Norton


dans ce contexte, afin de tenter de mettre la vision et la stratgie de lentreprise
davantage au premier plan. Le BSC a, en quelque sorte, pour but dtablir des
objectifs stratgiques spcifiques de telle manire que les personnes impliques
mettent en uvre les actions ncessaires pour les atteindre.

Lobjectif est ainsi de rassembler tout le monde dans la mme direction, la


vision de lorganisation. Il est en effet possible de se fixer un but prcis, mais la
mthode pour y arriver nest pas toujours constante et tablie car les conditions
dans lesquelles lentreprise et ses employs voluent changent en permanence.

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Lobjectif est donc de se concentrer davantage sur le devenir de lorganisation,


plutt que sur son pass.

B. Dfinition du Balanced Scorecard


Robert S. Kaplan et David Norton expliquaient, lors dun congrs en 1992 que
chaque collaborateur de lentreprise doit comprendre son rle et la faon
dont il contribue au succs de la stratgie telle quelle a t dfinie au niveau
stratgique. Une simple description des postes ne saurait ainsi suffire, elle doit
tre largie aux objectifs et moyens dont les salaris disposent pour les
atteindre. Une prsentation concrte, comprhensible et date de la stratgie
globale permet de crer une motivation tous les niveaux de lentreprise et
constitue en cela un levier essentiel .

De cette explication les deux chercheurs, essayaient de montrer limportance de


leur innovation, le Balanced Scorecard. Il sagit dun nouvel outil qui permet
aux salaris de sapproprier la stratgie de leur socit et de participer sa
russite.

Le Balanced Scorecard pourrait se dfinir ainsi : Un tableau de bord qui traite


lensemble des dimensions dune entreprise sans se limiter aux aspects
financiers. Son objectif est de transformer une vision stratgique en actions
concrtes 6.
Le Balanced Scorecard encore appel tableau de bord prospectif ou tableau
de bord quilibr , se prsente sous forme dun tableau de bord constitu dun
ensemble dindicateurs, directement relis la stratgie dveloppe par
lentreprise, offrant son utilisateur lopportunit de prendre conscience de
celle-ci et davoir les moyens de piloter tous les dterminants de la performance.

Il constitue une mthode qui permet lentreprise de passer de la dfinition de


sa stratgie au pilotage de sa mise en uvre en passant par la dfinition, suivant
quatre axes (finance, client, processus, apprentissage), des objectifs stratgiques

6
: http://www.squitel.com/nos-articles/tableaux-de-bords-prospectifs?showall=1
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associs, par des relations de causes effets entre ces objectifs et les actions
mettre en place.

C. Description du Balanced Scorecard

1. Les principes fondamentaux du Balanced Scorecard


Le Balanced Scorecard constitue un projet de changement . Il implique une
mobilisation de tous les facteurs pour sa mise en uvre et une volont relle
pour sa russite.
Dans cette perspective, il fournit un cadre idal pour dcrire et communiquer la
stratgie de faon cohrente et claire en se basant sur cinq principes
fondamentaux constituant les cls de succs de tout le projet. Il sagit de :

- Traduire la stratgie en termes oprationnels :


Pour cela, une description trs claire de la stratgie de l'entreprise doit tre dj
dfinie. Les relations de causalit sont ncessaires pour justifier la valeur de
l'actif immatriel et sa contribution la valeur de l'actif matriel et de
l'organisation.

- Mettre l'organisation en adquation avec la stratgie :


Pour cela, lorganisation oriente stratgie doit dfinir les liaisons
susceptibles de crer les synergies entre les secteurs, centres de profits et
dpartements, pour effacer les cloisonnements fonctionnels qui existent entre les
diffrentes spcialits et qui constituent une barrire majeure lapplication de
la stratgie.
- Faire que la stratgie soit l'affaire quotidienne de tous :
Pour cela, la communication de la stratgie est ncessaire pour que les salaris
comprennent la stratgie et mnent leurs activits quotidiennes de manire
contribuer au succs de cette stratgie.

Il ne sagit plus, dans une organisation oriente stratgie dun management


vertical venant den haut, mais dune communication verticale venant den haut.
- Transformer la stratgie en un processus continu :
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Pour cela, lorganisation oriente stratgie doit adopter un processus


double boucle, lune qui intgre la gestion de la tactique (les budgets et les
analyses financires priodiques) et lautre la gestion de la stratgie dans un
processus fluide et tactique ; autrement dit, relier la stratgie au processus
budgtaire.

- Mobiliser le changement grce au leadership des dirigeants :


Pour cela, lappropriation de la stratgie et lengagement actif de lquipe
dirigeante est indniable pour crer lorganisation oriente stratgie ; les
quatre premiers principes tournent autour de loutil, du cadre et des processus
daccompagnement, mais il est important de souligner quil faut plus que des
outils pour grer un tel projet de changement.

2. Les quatre axes du Balanced Scorecard :


Le Balanced Scorecard repose sur la dfinition de quatre axes stratgiques, tel
que lillustre le schma suivant :

Figure n10: Les quatre axes du balanced scorecard

Source : Rabi ABOUAMAMA, 2007

Lobservation du schma ci-dessus permet de dgager les axes suivants :


Axe Financier
Axe Clients

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Axe Processus Internes


Axe Apprentissage Organisationnel

a. Laxe financier
Cest laxe traditionnel qui reprend lensemble des indicateurs financiers,
comme dans le tableau de bord traditionnel, pour mesurer la performance de
lentreprise. Cela consiste valuer efficacement les effets conomiques
quantifiables des actions passes. La littrature contient une multitude
dindicateurs qui permettent de mieux cerner la perspective financire du TBP.
Ceux-ci portent, titre dexemple, sur la rentabilit ou lEVA (valeur ajoute
conomique).

En tout tat de cause, le but ultime dune telle approche est damliorer la
performance financire de lentreprise ou, pour reprendre la terminologie de
KAPLAN R. et NORTON D, de rpondre aux questions suivantes que faut-il
apporter aux actionnaires ? ou, si nous russissons, comment traiterons-
nous nos actionnaires ? . Noublions pas que les inventeurs du TBP ont
dvelopp ce systme, dabord, pour les entreprises but lucratif et quaux USA
la rentabilit immdiate du capital investi est une priorit absolue. Cest
pourquoi, laxe financier est un objectif dominant et est plac tout en haut du
TBP.

En gnral, les indicateurs financiers utiliss par les entreprises sont le Retour
sur investissement ou la Valeur Ajoute Economique , desquels nous
pouvons isoler trois objectifs financiers spcifiques pour guider la stratgie :

- la croissance et la diversification du chiffre daffaires ;


- lamlioration de la productivit ;
- la stratgie dutilisation de lactif et dinvestissement.

Un hpital public, quant lui, ne recherche pas, bien sr, la rentabilit stricto
sensu ni la valeur ajoute. Ds lors, on peut se demander pourquoi retenir la
perspective financire ? En effet, les mesures financires ne sont pas de bons

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indicateurs pour savoir si un tablissement hospitalier remplit correctement sa


mission de service public.

KAPLAN et NORTON eux-mmes sont conscients de cette situation en


affirmant que les organisations but non lucratif et les administrations
devraient envisager de placer tout en haut de leur TBP un objectif dominant qui
correspond leur objectif long terme... les mesures financires ne sont pas les
indicateurs adquats qui permettent de savoir si elles remplissent bien leur
mission qui devrait tre reprsente et value au niveau le plus lev du TBP
(Dominique SIERRO, 2004).

Figure n11 : Ladaptation du TBP aux organisations but non lucratif

Source : Dominique SIERRO, 2004

b. Laxe client

Selon KAPLAN R. et NORTON D. (1998), laxe clients du TBP identifie


les segments de march sur lesquels lentreprise souhaite se positionner, ceux
qui gnreront le chiffre daffaires ncessaire la ralisation des objectifs

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financiers. Les indicateurs qui y sont associs permettent de mesurer la


satisfaction, la fidlisation, la conservation, lacquisition et la rentabilit du
client. Ils sont donc lis au rsultat. Lentreprise souhaite se positionner,
notamment, ceux qui gnreront le chiffre daffaires ncessaire la ralisation
des objectifs financiers. Les indicateurs qui peuvent tre utiliss sont : les parts
de march, la conqute de nouveaux clients, la conservation de la clientle
existante, la rentabilit par segment, la satisfaction des clients. Ils sont donc lis
au rsultat.

Cela amne deux remarques selon Dominique de SIERRO (2004) :


Certains rechignent, volontairement, utiliser le terme client et
continuent dlibrment employer le vocable patient . Cette querelle
est un peu vaine. Le dictionnaire, dailleurs, dfinit le client comme
celui qui requiert des services moyennant rtribution : le docteur reoit
ses clients. Cest pourquoi, les termes client et patient seront
utiliss indiffremment. Notons que lutilisation du terme client en
lieu et place de patient ne signifie pas quon annihile les valeurs
humaines pour ne retenir que la valeur conomique ou profitable du
client !

Dans un hpital public, compte tenu de la lgislation en vigueur, bon


nombre de clients sont captifs . Cest pourquoi, toute la problmatique
de la segmentation est moins aigu que dans lentreprise prive. Elle
demeure, toutefois, ncessaire pour toutes les parts de march o la
concurrence est relle, notamment, dans le secteur ambulatoire.

Par consquent, une meilleure amlioration de la gestion de la clientle au sein


dun hpital, ncessite une profonde modification des procdures daccueil, de
prise en charge, de traitement et de sortie des patients. Le suivi de ces
processus, leur mesure et leur valuation constituent un des objectifs central du

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TBP. Cest pourquoi, dans un hpital, la dimension client est place trs haut
dans le tableau de bord prospectif (Dominique SIERRO 2004).

c. Laxe processus internes


Cet axe constitue le cur de la philosophie du Balanced Scorecard. Les
dirigeants sappuient sur laxe des processus internes pour identifier les
processus cls de lentreprise, ceux o elle doit exceller, car ils lui permettent :
doffrir une prestation qui attirera et fidlisera les clients des segments de
march cibls,
dassurer aux actionnaires le rendement financier quils attendent .

Pour bien apprhender la dimension processus internes en milieu hospitalier,


il faut bien comprendre lorganisation des hpitaux, ses forces, ses faiblesses.

H. MINTZBERG dcrit de manire exhaustive le fonctionnement de ce type


dinstitution quil classe dans ce quil appelle les organisations professionnelles.

En rsum, on peut dduire de cette analyse que lorganisation de lhpital se


caractrise avant tout par limportance de son centre oprationnel qui regroupe
un grand nombre de dpartements ou services, relativement indpendants les uns
des autres.

Pour mesurer les processus internes, on fait appel une panoplie dindicateurs
en fonction du type dentreprises.

Mais il revient chaque entreprise de dterminer quels sont les indicateurs


pertinents et comment assurer leurs prises en compte dans le systme
dinformation.

Pour le pilotage du processus de production, on retrouve les indicateurs


classiques de qualit, cot et ractivit, auxquels on adjoint selon lactivit, des
indicateurs spcifiques sur la stratgie dapprovisionnement (critres de choix
des fournisseurs, pilotage des oprations de rception et de traitement des
commandes), lefficacit du cycle de production (ratio du temps utile de

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transformation sur temps total de production) ou encore le cot des activits.


Dans le domaine hospitalier, on peut signaler : les temps dattente aux urgences,
aux admissions ou la sortie, la dure de sjour, le taux de radmission, le
personnel quotidien par rapport au taux doccupation, le taux dinfection
nosocomiale, lutilisation des processus cliniques, etc.

d. Laxe apprentissage organisationnel


Kaplan & Norton positionnent cet axe comme tant celui qui contient les
moyens et facteurs permettant damliorer les critres des trois autres axes. Il
regroupe lensemble des mthodes et systmes qui permettent de raliser une
capitalisation des expriences ou un apprentissage permanent.

Pour atteindre les objectifs long terme, il est indispensable de rnover les
infrastructures.

Aussi, Dominique SIERRO (2004) voit-il travers lapprentissage


organisationnel, les trois composantes que sont : les hommes, les systmes et les
procdures.

Les axes financiers, clients et processus internes du TBP rvleront le foss


entre les capacits actuelles des hommes, des systmes et des procdures et
celles qui sont ncessaires une vritable avance dans la performance. Pour
combler ce foss, les entreprises doivent investir afin de donner de nouvelles
comptences leurs salaris, damliorer les systmes dinformations et
dajuster les procdures et les pratiques. Comme laxe client, des indicateurs
gnriques de rsultats satisfaction, fidlit, formation et comptence des
employs sont associs des dterminants de la performance propres
lactivit, comme le recensement des comptences spcifiques requises par le
nouvel environnement concurrentiel . Le tableau de bord prospectif permet
damliorer les aspects comme : le potentiel des salaris, leur motivation et leur
responsabilisation.

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Dune faon gnrale, il nexiste pas de squelette type de Balanced Scorecard,


cest--dire des indicateurs prts utiliser. Le Balanced Scorecard reflte la
stratgie de lentreprise qui est diffrente dune entreprise lautre.

Toutefois, lentreprise peut ajouter sa guise, des indicateurs qui doivent tre
pertinents et fournir une information objective qui reflte la performance de la
stratgie.

3. Les relations de cause effet du Balanced Scorecard


Nous venons de voir les quatre axes qui sont la base de llaboration de la
carte stratgique selon la dmarche du Balanced Scorecard.

Cependant, le Balanced Scorecard nest pas une collection dindicateurs, son


efficacit dpend en bonne partie du mlange appropri de ces diffrents types
de variables et de lidentification des relations de cause effet.
Par ailleurs, ces relations de cause effet seront reprsentes par des
interdpendances entre indicateurs rpartis sur les quatre axes. Ces relations
dessinent la stratgie et permettent darticuler les initiatives des salaris, des
dpartements et de lentreprise. Par consquent, la stratgie doit tre dcrite avec
soin afin de mettre en vidence des interdpendances entre indicateurs et en
particulier entre indicateurs daxes diffrents. Nanmoins, si lon tudie
lensemble des indicateurs possibles par axe, nous pouvons en dduire des
interdpendances dans un cadre gnral.

Deux mthodes de simulation sont utilises avec le Balanced Scorecard :


Bottom up : qui tudie le Balanced Scorecard en commenant par laxe
apprentissage organisationnel pour terminer par laxe financier. Cette
mthode propose ltude des indicateurs stratgiques (axe apprentissage
organisationnel) pour observer leurs influences sur les autres indicateurs
et en particulier ceux de laxe financier (prvision financire).
Top down : Qui tudie le Balanced Scorecard en commenant par laxe
financier pour terminer par laxe apprentissage organisationnel. Cette
mthode propose ltude des indicateurs, en particulier financiers, pour
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observer leurs influences sur les autres indicateurs et notamment ceux de


laxe apprentissage organisationnel car ils refltent les moyens mettre en
place au sein de lentreprise.

Le schma ci-aprs propose un modle type de carte stratgique :

Figure n12 : Modle type de carte stratgique

Source : Rabi ABOUAMAMA, 2007

Ce schma illustre la chane de causalit que nous venons de dcrire dans un


modle type de carte stratgique. Le thme de la croissance sur laxe financier
est ralis grce la croissance venant essentiellement de nouvelles sources
(crer la franchise) et de la croissance venant de lapprofondissement des
relations avec les clients acquis (accrotre la valeur pour le client). Le thme de
productivit se concrtise grce la gestion des dpenses et des actifs.

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Laxe client, qui est au cur de la stratgie, dfinit les moyens par lesquels la
croissance sera obtenue.

La proposition de valeur dfinit la stratgie prcise adopter pour lutter contre


la concurrence et acqurir de nouveaux clients ou fidliser une part plus grande
des clients existants. Ltape la plus importante dans une carte stratgique est de
parvenir une dfinition claire de cette proposition de valeur.

D. Dmarche de construction du tableau de bord prospectif


Divers auteurs ont examin la manire la plus efficace de construire un TBP. Il
ressort de ces lectures quil ny a pas de catalogues cls en main ni
squelette type de balanced scorecard. La russite dun BSC dpend entre
autres du leadership de la direction ainsi que du consensus autour de la
ralisation dun tel outil, par exemple, des principes largement admis.
Llaboration du TBP de lHSS de Nikki sinspirera de la dmarche prconise
par KAPLAN et NORTON voient dans la construction du TBP, un processus
qui peut prendre les tapes ci-aprs :
1. Dcider du cadre organisationnel.
2. Dfinir les objectifs et le rle du TBP dans ltablissement.
3. Arrter la stratgie.
4. Elaborer le TBP en dix phases :
a. Elaborer la carte stratgique et arrter trois cinq objectifs pour
chaque axe du TBP.
b. Arrter les mesures pour concrtiser les objectifs stratgiques
retenus.
c. Identifier les indicateurs.
d. Dterminer les facteurs cls de succs et les valeurs cibles.
e. Dterminer les sources dinformation.
f. Choisir le systme et la technologie dinformation.
g. Construire les indicateurs.
h. Procder lanalyse des relations causes-effets.

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i. Arrter dfinitivement la carte stratgique et finaliser le TBP.


j. Prparer le plan de mise en uvre du TBP.
5. Implmenter le TBP.
6. Evaluer, apporter les corrections ncessaires et faire vivre.

Dans cette dmarche, nous ferrons recours lune des deux stratgies
recommandes par KAPLAN et NORTON savoir :
- top down qui postule clairement un fort engagement de lquipe
dirigeante ou la stratgie ou
- bottom- up : qui requiert la participation active du plus grand nombre
de collaborateurs.

Paragraphe 2 : Mthodologie de ltude


Dans ce paragraphe, nous prsentons dune part, les approches thoriques et
empiriques retenues pour la prsente tude et dautre part, la dmarche de
construction du tableau de bord prospectif.

I. Dimension empirique
Par dfinition le terme empirique correspond ce qui rsulte de lexprience
commune par opposition lexprimentation et le thorique. Une approche
empirique est celle qui sappuie exclusivement sur l'observation et non sur une
thorie labore. Dans le cas d'espce, elle nous permettra d'indiquer la mthode
d'identification des causes se trouvant la base des problmes. Ainsi, notre
approche recouvre les tapes ci-aprs :
Objectif de la collecte de donnes/cadre de l'enqute et
population cible;
Nature de la collecte des donnes et chantillonnage ;
Spcification des donnes mobiliser et conception des outils de
collecte des donnes ;
Technique de dpouillement et outils de prsentation des
donnes.
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A. Objectif de la collecte des donnes/cadre de l'enqute et


population cible

1. Objectif de la collecte des donnes


Notre enqute a pour objectif gnral de mobiliser les donnes pouvant nous
permettre de retenir ou de rfuter les causes supposes qui fondent les problmes
identifies afin de procder et la vrification des hypothses de base formules.
De manire concrte, les enqutes nous permettront de voir si :
Labsence dun cadre stratgique appropri est effectivement
lorigine de la non laboration dun tableau de bord prospectif ;
Labsence dindicateurs relatifs aux axes clients, processus
interne, dveloppement organisationnel et finances justifie
linexistence dun tableau de bord prospectif ;

2. Cadre de l'enqute et population cible


Le cadre de notre enqute sera compos de la direction, des diffrents services et
des clients de lHSS de Nikki.
La population cible de l'enqute prend en compte :
les chefs service (Directeurs et responsables des services
techniques, administratifs et financires de lhpital) ;
le personnel mdical ;
les clients ou usagers de lhpital

B. Nature de la collecte des donnes/chantillonnage

1. Nature de la collecte des donnes


Pour vrifier les hypothses mises, nous utiliserons la technique du sondage
comme procd de collecte des donnes. Ce sondage sera ralis au moyen de
deux questionnaires et dun guide dentretien, partir des entretiens directs. Le

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questionnaire s'articulera autour des grands axes de nos proccupations que sont
les variables expliquer notamment :
labsence dun systme intgr de management pour le suivi de
la mise en uvre de la stratgie ;
la non existence dindicateurs de mesure de la performance
globale de lhpital cest- dire des indicateurs permettant la
prise en compte des attentes des clients, le processus de travail,
le dveloppement organisationnel ainsi que les objectifs
financiers.
Par ailleurs, des entretiens ont t raliss avec les clients et les responsables de
lhpital. Les entretiens raliss avec les clients de lhpital nous ont permis de
recueillir leurs attentes par rapport aux soins dont ils bnficient de la part de
lhpital. Ceux raliss avec les responsables de lhpital nous ont permis de
recueillir les diffrents lments de la stratgie de lhpital.

2. Echantillonnage
Pour le personnel et les clients de lhpital, les donnes relatives
lchantillonnage sont rsumes dans le tableau ci-aprs :
Tableau n5 : Donnes dchantillonnage
Technique
Mthode Type Taille de
de collecte Population
Acteurs dchan- dchantill lchan- Obser-vations
dinfor- mre
tillonnage onnage tillon
mations
Leffectif
Personnel du 40% de
de Enqute personnel 36 leffectif du
Lchantil-
lhpital Mthode au 30 avril personnel
lonnage
probabi- 2011
alatoire
liste Lensemble
simple 30 clients tirs
Clients de des patients
Enqute 30 au hasard sur
lhpital au 22 avril
ceux prsents
2011
Echantillon Lensemble
Responsab
nage des
les de Entretien - 12 100%
systmatiq responsables
lhpital
ue de lhpital
Source : Ralis par nous-mmes
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Dans le cadre de la constitution des chantillons, nous avons adopt la mthode


probabiliste dchantillonnage car elles objectivent le choix des personnes
interroges en assurant chaque unit statistique, une chance dappartenir
lchantillon.

Sur la base des lments ci-dessus, les diffrents chantillons constitus se


prsentent comme suit :
Tableau n 6 : Niveau de ralisation des enqutes
Nombre Taux de
Acteurs
Prvu Ralis ralisation (%)
Personnel de lhpital 36 30 83,33
Clients de lhpital 30 30 100,00
Responsables de lhpital 12 8 66,67
Source : Rsultats de nos investigations

C. Spcification des donnes mobilises et conception des


questionnaires

1. Spcification des donnes mobilises


Les donnes mobilises travers nos enqutes sont relatives :
lapprciation du personnel par rapport la non existence dun
cadre stratgique appropri llaboration du balanced scorecard
lapprciation du personnel par rapport la non existence
dindicateurs permettant la prise en compte des attentes des clients,
le processus de travail, le dveloppement organisationnel ainsi que
les objectifs financiers
lensemble des lments de la stratgie de lhpital
la satisfaction des clients reus par lhpital ainsi que leurs souhaits
par rapport lamlioration des prestations.

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2. Conception des outils de collecte des donnes


Nous avons eu recours deux types doutils : le questionnaire et le guide
dentretien. Le questionnaire a t utilis pour la collecte des donnes auprs des
clients dune part et du personnel de lhpital dautre part.
Quant aux entretiens avec les responsables de lhpital nous avons adopt un
guide dentretien permettant de collecter des lments lis la stratgie de
lhpital. Le questionnaire et le guide dentretien sont prsents aux annexes 6, 7
et 8.

D. Technique de dpouillement des donnes/outils de prsentation


des donnes

1. Technique de dpouillement des donnes


Les enqutes se sont droules du jeudi 21 avril au mercredi 18 mai 2011, soit
pendant environ un mois. Les donnes recueillies la suite des enqutes ont t
dpouilles manuellement. Quant leur traitement, nous avons eu recours au
tableur Excel pour dterminer les effectifs et les pourcentages afin de les
comparer nos seuils de dcision et en tirer les conclusions qui s'imposent.

2. Outils de prsentation des donnes

Les rsultats obtenus sont prsents suivant les mthodes des tris a plats afin de
vrifier les hypothses, et leur reprsentation graphique est faite sous la forme
d'histogrammes. Les diffrentes hypothses seront vrifies sur la base du
principe de pourcentage le plus lev davis des enquts.

E. Difficults rencontres
La principale difficult rencontre dans le cadre de cette tude est que certains
agents ont eu du mal consacrer un peu de leur temps pour rpondre nos
questions. Ce qui a occasionn laugmentation de la dure de droulement des
enqutes auprs du personnel et des responsables de lhpital, dune semaine
un mois.

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I.Vrification des hypothses et tablissement du diagnostic

A. Analyse des donnes et vrification des hypothses

Les informations recueillies ont t dpouilles et traites manuellement. Elles


sont ensuite prsentes et analyses par problme spcifique.

1. Prsentation et analyse des donnes lies labsence


dun systme de suivi de la mise en uvre de la stratgie
de lHSS
Les donnes recueillies par rapport aux facteurs explicatifs de ce problme nous
ont permis dobtenir les informations ci-aprs.

Rponses relatives la connaissance des stratgies de lHSS par le


personnel

Figure n13 : Connaissance de la stratgie de


lHSS par le personnel

80,00 66,67%
Frquences (%)

60,00
33,33%
40,00
20,00
0,00
OUI NON
Modalits

Source : Enqute personnelle

Lanalyse ces donnes montre que 66,67% du personnel de lHSS ne sont pas
informs de lexistence dune stratgie au sein de lhpital, contre 33,33% qui
connaissent cette stratgie.

Toutefois, il nous est apparu ncessaire de vrifier auprs des 33,33% (soit 10
units) de la population enqute ayant affirm lexistence dune stratgie au
sein de lHSS, si cette stratgie est connue par eux. Les donnes recueillies cet

effet, sont prsentes comme ci-aprs :

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Rponses relatives lnonc de la stratgie de lHSS par les 10 agents


ayant affirm lexistence dune stratgie au sein de lhpital

Figure n14 : Enonc de la stratgie de l'HSS

70,00 60,00%
Frquence (%)

60,00
50,00
40,00
30,00 20,00% 20,00%
20,00
10,00
0,00
Nant Motivation du Recouvrement des
personnel (*) fonds
Types de rponses
Source : Enqute personnelle
Les donnes du tableau ainsi que le graphique montrent que 60,00% des agents
ayant reconnu lexistence de stratgie au sein de lhpital, nont pu en dfinir
une seule.
Rponses relatives la connaissance par le personnel, des objectifs
poursuivis par lHSS

Figure n15 : Connaissance des objectifs de


l'HSS par le personnel
56,67%
60% 43,33%
Frquences

50%
40%
30%
20%
10%
0%
OUI NON

Modalits
Modalits
Source : Donnes denqute

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Du graphique ci-dessus, il ressort que 56,67% des agents enquts ne


connaissent pas les objectifs de lhpital contre 43,33% qui connaissent ces
objectifs.

En somme, et au regard des donnes prsentes ci-dessus, nous pouvons dduire


que le personnel de lHSS ne connaissent pas la stratgie mis en uvre par
lhpital. Lhypothse numro 1 est donc vrifie. Quen-est-il alors du
problme spcifique numro 2 ?

2. Prsentation et analyse des donnes lies labsence


dindicateurs de mesure de performance globale de lHSS

Les donnes recueillies dans ce cadre se prsentent comme suit :

Par rapport la connaissance de lindicateur par les agents enquts

Figure n16 : Connaissance de lindicateur


par les agents enquts

90,00%
100,00%
Frquences

80,00%
60,00%
40,00%
10,00%
20,00%
0,00%
Outil d'valuation Ne sait pas Modalits
et d'aide la prise
de dcision

Source : Donnes denqute

Les donnes ci-dessus montrent clairement que la plupart (90%) des agents
enquts connaissent la dfinition dun indicateur.

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Existence ou non dindicateurs pour la mesure de performance lHSS

Figure n17 : Existence dindicateurs pour la mesure de


performance lHSS
100%
80%
60%
40%
20%
0%
OUI NON
Source : donnes denqute

Daprs les rsultats de nos enqutes, 90 % des personnes enqutes affirment


lexistence dindicateur au sein de lHSS.

Types dindicateurs utiliss au sein de lHSS

Figure n18 : Types dindicateurs utiliss au sein


de lHSS
50
Frquences (%)

43,33
40 36,67
30
20
10,00 10,00
10
0
Financier Non financier Financier & Ne sait pas
non financier

Modalits
Source : Donnes denqute

Du graphique ci-dessus, il ressort les informations ci-aprs :

- 43,33% des personnes enqutes affirment lutilisation dindicateurs


exclusivement financiers par lHSS ;
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Mise en place du tableau de bord prospectif lhpital Sounon Sro de Nikki

- 10% affirment lutilisation dindicateurs non financiers ;

- 10% reconnaissent lutilisation dindicateurs la fois financiers et non


financiers ;

- 36,67% ne connaissent pas la nature des indicateurs calculs par lHSS.

Au total, on peut retenir que le calcul dindicateurs exclusivement financiers


prdomine lHSS de Nikki. Or les indicateurs financiers ne suffisent plus
aujourdhui pour piloter la performance dune entreprise et le pilotage de la
performance globale renvoie aussi bien aux indicateurs financiers que non
financiers. Il en ressort que lhypothse numro 2 est vrifie.

B. Etablissement du diagnostic de ltude


Au terme de la vrification des hypothses, il est indispensable de procder au
diagnostic de la situation actuelle en vue de la proposition de solutions
adquates.

1. Elment de diagnostic li au problme spcifique


numro 1

Les donnes recueillies travers nos enqutes confirment clairement la


mconnaissance de la stratgie de lHSS par le personnel.

2. Elment de diagnostic li au problme spcifique


numro 2

De la vrification de l'hypothse n2, il apparat que la faible importance


accorde au calcul dindicateurs non financiers explique l'absence d'indicateurs
de mesure de la performance globale de lhpital.

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Mise en place du tableau de bord prospectif lhpital Sounon Sro de Nikki

CHAPITRE DEUXIEME : LE TABLEAU DE BORD


PROSPECTIF DE LHPITAL SOUNON SERO
DE NIKKI

CHAPITRE DEUXIEME :
LE TABLEAU DE BORD PROSPECTIF DE
LHPITAL SOUNON SERO DE NIKKI

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Mise en place du tableau de bord prospectif lhpital Sounon Sro de Nikki

Le tableau de bord prospectif est une nouvelle approche du pilotage des


organisations. Cest un ensemble dindicateurs directement relis la stratgie
dveloppe par lentreprise et offrant son utilisateur lopportunit de piloter
tous les dterminants de la performance.

Dans ce chapitre, il sera procd dans un premier temps la dfinition du cadre


stratgique de lhpital SOUNON SERO de Nikki aprs quoi, nous passerons
la dfinition des indicateurs de mesure de la performance.

SECTION 1 : DEFINITION DU CADRE


STRATEGIQUE DE LHPITAL
SOUNON SERO DE NIKKI
Il sagit dexpliciter ici, le cadre stratgique de lHpital SOUNON SERO de
Nikki travers la vision, la mission, les valeurs, lobjectif gnral ainsi que les
axes de ralisation dudit objectif.

Cet exercice est bas sur le plan stratgique de dveloppement de lHSS pour la
priode 2008-2017.

En effet, lHpital SOUNON SERO de Nikki sest dot en fvrier 2008, dun
Plan stratgique de dveloppement. Llaboration de ce document qui couvre la
priode 2008-2017 est fonde sur limprieuse ncessit de doter lhpital dun
outil de gestion stratgique, en vue de lui permettre la prise en charge intgrale
des populations par loffre des services socio-sanitaires efficients.

Le Plan Directeur 2008-2017 de lhpital SOUNON SERO de Nikki comprend :


une analyse situationnelle, et lidentification des problmes prioritaires et
subsquents,
une vision de lhpital et sa mission dici 2017,
un cadre logique avec un objectif global et des objectifs spcifiques
atteindre avec les stratgies pour y arriver.

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Mise en place du tableau de bord prospectif lhpital Sounon Sro de Nikki

les activits susceptibles dtre mises en uvre pour produire les rsultats
escompts ont galement t identifies.
un budget subsquent tal sur dix (10) ans avec des sources potentielles
de financement identifis ou rechercher.

Llaboration du tableau de bord prospectif de lHpital SOUNON SERO


partir du plan de dveloppement stratgique pour la priode 2008-2017,
constitue un atout important en ce sens quil permettra dassurer avec beaucoup
de succs, les services socio-sanitaires aux populations de la Zone Sanitaire
Nikki-Kalal-Prr et des localits environnantes en vue de latteinte des
Objectifs du Millnaire pour le Dveloppement (OMD) dans le Secteur de la
Sant.

Paragraphe 1 : Vision, mission, valeurs et objectifs de lHSS


de Nikki
I. Vision
La dfinition dune vision claire, qui prcise les finalits de lentreprise, est
une tape primordiale qui doit tre accomplie avant la conception du Tableau de
Bord Prospectif. A dfaut, lentreprise coure le risque dune mauvaise
interprtation de sa stratgie long terme, qui serait base sur des indicateurs
partiels ou peu reprsentatifs de ses vrais enjeux 7.

La vision de lhpital SOUNON SERO est clairement mentionne dans son plan
de dveloppement pour la dcennie 2008-2017.

Elle est issue dun exercice de partage des principales valeurs qui doivent
guider la vie de lhpital de Nikki dans les dix annes. Sa dfinition a t le
rsultat de longues discussions, tous les participants ont convenu que la vision
suivante rpond la prennisation de son caractre associatif :

7
Henry DORBES : Le tableau de bord prospectif - Une nouvelle approche du pilotage pour les PME avec le
balanced scorecard , juillet 2004
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Mise en place du tableau de bord prospectif lhpital Sounon Sro de Nikki

Lhpital SOUNON SERO de Nikki, un hpital associatif but non lucratif qui
assure la prise en charge intgrale des populations par une offre de services
socio-sanitaires efficients dici 2017.8

II. Mission

LHpital SOUNON SERO de Nikki est une cration de lAssociation pour le


Dveloppement SUTIIDERA de Nikki.

Il sinscrit dans le cadre des recherches de solutions pour laccs aux soins de
sant des populations tant donn que le systme de sant bninois ne semble
pas donner une entire satisfaction aux populations en matire de soins de sant.

Pour cela, lHpital SOUNON SERO sintgre au systme sanitaire national


dont la mission est dfinie par le Dcret n2002-0113 du 12 mars 2002 portant
approbation des Statuts des Hpitaux de zone, notamment en son article 2 :
lHpital de Zone est le centre de premire rfrence en matire de prestation
de soins des Centres de Sant de la Zone Sanitaire (ZS). Il est charg de traiter
les cas graves ou compliqus de maladie et soccuper des problmes de sant
dpassant les comptences des centres de sant de 1er chelon .

La mission de lHpital SOUNON SERO de Nikki sinspire donc de celle


dfinie par le niveau national pour tous les hpitaux de zone. Elle snonce
comme suit : LHpital SOUNON SERO de Nikki apporte les soins
complmentaires de qualit aux populations de la Zone Sanitaire Nikki-
Kalal-Prr et des localits environnantes9.

III. Valeurs
Les valeurs prnes par lHpital SOUNON SERO de Nikki ne sont pas
clairement dfinies dans son plan stratgique de dveloppement encore moins
dans ses documents fondamentaux. Toutefois, pour soutenir lhpital dans la

8
Plan Directeur 2008-2017 de lHpital Sounon Sro de Nikki, Fvrier 2008
9
Plan Directeur 2008-2017 de lHpital Sounon Sro de Nikki, Fvrier 2008
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Mise en place du tableau de bord prospectif lhpital Sounon Sro de Nikki

ralisation de sa mission, nous avons, suite aux entretiens avec la Direction de


lhpital, formul un certain nombre de valeurs que sont :
la bonne gouvernance
lthique, le respect de lindividu et de sa dignit ;
le respect de lintimit et de la tranquillit du patient ainsi que de ses
croyances ;
le respect de la confidentialit des informations personnelles,
mdicales et sociales qui concernent le patient ;
linformation complte, accessible et loyale du patient ;
laccueil et lcoute de la famille et des proches du patient ;
la solidarit entre le personnel ;
lesprit dquipe entre le personnel ;
la conscience professionnelle et lesprit de responsabilit dans lexcution
des tches
la participation du personnel au systme de dcision et de gestion de
lHpital.

Paragraphe 2 : Objectif et axes stratgiques de lHSS de


Nikki
I. Lobjectif
Le plan de dveloppement stratgique de lHpital SOUNON SERO a t
labor aprs une analyse situationnelle de lhpital ce qui a permis
lidentification des problmes prioritaires subsquents.

Eu gard aux diffrents problmes identifis la suite de cette analyse, lobjectif


global retenu par lHSS de Nikki pour la dcennie 2008-2017 est de :
Contribuer lamlioration sensible de ltat de sant des populations de la
zone sanitaire de Nikki .

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Mise en place du tableau de bord prospectif lhpital Sounon Sro de Nikki

II. Les axes stratgiques

Suite lidentification des problmes qui minent lHSS de Nikki et la


formulation de lobjectif global permettant de les rsoudre, des axes
dinterventions ont t identifis par service pour pouvoir les rsoudre. Cette
dclinaison de lobjectif en actions mener dans le cadre de la rsolution des
problmes est faite par service de lhpital.

Or selon Robert S. KAPLAN et David P. NORTON, le balanced scorecard est


une mthode visant mesurer les activits dune entreprise en quatre
perspectives principales : apprentissage organisationnel, processus interne,
Client, finance.

Do la ncessit de dfinir pour lHSS de Nikki, la stratgie lui permettant


datteindre son objectif global, en se basant sur ces quatre axes sus-cits.

Pour ce faire, nous avons privilgi lapproche top down compte tenue du
caractre pyramidal de lHSS de Nikki, en vue de garantir une mise en uvre
assez troite de la stratgie. Ce choix peut galement se justifier par le fort
engagement not de la part de la Direction de lhpital.

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Mise en place du tableau de bord prospectif lhpital Sounon Sro de Nikki

Tableau n7 : Dfinition des objectifs oprationnels par axe stratgique

OBJECTIFS STRATEGIQUES OBJECTIFS OPERATIONNELS

AXE CLIENTS

Amliorer le fonctionnement du
Dvelopper une renomme systme de rfrence et de contre
positive auprs de la population et rfrence ;
des prestataires des centres de Amliorer la satisfaction des patients ;
sant priphriques
Amliorer la satisfaction des acteurs
des centres de sant priphriques ;
AXE APPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL

Renforcer le fonctionnement des


services et organes de lhpital
Amliorer la satisfaction du personnel
Maintenir le leadership et le grce des mcanismes de motivation
management de lHSS et de rcompense ;
Mettre en place un programme de
formation continue pour tout le
personnel.

AXE PROCESSUS INTERNE


Rduire le temps dattente des patients
la caisse
Assurer la qualit des prestations Renouveler et entretenir les matriels et
quipements
Amliorer la qualit des soins

AXE FINANCIER

Amliorer la gestion financire et Maintenir lquilibre financier


conomique Amliorer la Comptabilit

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Mise en place du tableau de bord prospectif lhpital Sounon Sro de Nikki

SECTION 2 : TABLEAU DE BORD PROSPECTIF DE


LHSS DE NIKKI
Il ny a pas de contrle de gestion sans mesure 10. Par consquent, ltape de
construction dindicateurs est primordiale dans le processus dlaboration du
TBP.

Aprs avoir retenu les facteurs cls de succs et dfini les indicateurs du TBP de
lHSS de Nikki, nous proposerons un tableau de bord prospectif pour lHSS de
Nikki.

Paragraphe 1 : Des facteurs cls de succs la dfinition des


indicateurs de mesure de performance
I. Les facteurs cls de succs
Les facteurs cls de succs sont les quelques axes de changement majeurs qui
sont indispensables pour laccomplissement de la vision du dirigeant. La
recherche des facteurs cls de succs consiste donc rpondre la question :
Quest ce qui doit changer pour atteindre nos objectifs long terme, pour
accder notre vision du futur ? .

A lHSS de Nikki, la recherche dune rponse cette question nous a amen


effectuer une observation des faits ce qui a permis de retenir les axes de
changements ci-aprs :

- Renforcer les ressources matrielles


- Accrotre la satisfaction des patients
- Renforcer les comptences en ressources humaines
- Amliorer la rentabilit de lhpital

10
Choffel D. & Meyssonnier F. : Leons de la mise en place d'un tableau de bord en centre psychothrapique,
27me Congrs de l'AFC - comptabilit, contrle, audit et institution(s), Tunisie (2006).

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Mise en place du tableau de bord prospectif lhpital Sounon Sro de Nikki

II. Les indicateurs de mesure de la performance


Selon Alain Charles MARTINET & Ahmed SILEM (2008), un indicateur est
une reprsentation chiffre au niveau de lentreprise ou dun centre de
responsabilit dune variable conomique caractristique de la gestion de lentit
concerne. Les indicateurs de gestion peuvent tre dtermins priori ou
postriori, exprims en unit physique ou montaire sous forme de ratio ou en
valeur absolue 11.

Lvaluation de la performance se trouve confronte des problmes de choix


dindicateurs selon le cas dorganisation, et la littrature est dborde
dindicateurs de mesure de performance, tel enseigne que Weiner & Mahomey
(1981) estiment que le nombre dindicateurs de mesure de performance est
pratiquement infini.

Dans le cadre de llaboration du TBP, le choix des indicateurs doit rpondre


des critres de fidlit et de clart. Ils doivent tre non manipulables et en lien
avec tous les axes de la ralisation de la stratgie de lorganisation :

Par rapport laxe Clients , les indicateurs sexpriment en terme de


perception (satisfaction, image, valeur) des patients ou de fidlit.

Laxe Processus interne sintresse la qualit des prestations,


fournies par lhpital (qualit, cot, dlai), lefficacit et lefficience de
lhpital.

Pour laxe Apprentissage organisationnel , les indicateurs sont


essentiellement lis la dimension des ressources humaines dans
lentreprise : comptences, motivation, capacit innover

Enfin, en ce qui concerne laxe Financier , les mesures peuvent tre


en terme de profit (marges, bnfices, ROI, rduction du BFR,) ou en
termes de croissance du chiffre daffaires.

11
Ahmed Silem, Alain-Charles Martinet et Collectif (2008) : Lexique de gestion et de management, 8e dition,
Dunod, Paris
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Mise en place du tableau de bord prospectif lhpital Sounon Sro de Nikki

Les indicateurs retenus pour le pilotage de la performance de lhpital


SOUNON SERO de Nikki sont prsents ci-aprs suivant les quatre axes.

Tableau n8 : Identification des indicateurs de performance de laxe Clients

Indicateurs de performance
Objectifs Observations
oprationnels
Intitul Mode de calcul

Taux de
rfrence NbMRRH * 100 / NbMRP >0
effectif
Amliorer le
systme de
rfrence et de
Taux des
contre rfrence
rfrences
NbMRRHg * 100 /
prises en >0
NbMRRH
charge avec
succs

Amliorer la
Taux de
satisfaction des NbMIDsatif * 100 / NbMI >0
satisfaction
patients

Amliorer la
satisfaction des
Taux de
acteurs des centres NbAIDsatif * 100 / NbAI >0
satisfaction
de sant
priphriques

LEGENDE

NbMRRH : Nombre de malades rfrs reus lhpital


NbMRP : Nombre de malades rfrs par la priphrie
NbMRRHg : Nombre de malades rfrs reus lHpital et traits avec succs
NbMIDsatif : Nombre de malades interrogs dclarant tre satisfaits

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Mise en place du tableau de bord prospectif lhpital Sounon Sro de Nikki

NbMI : Nombre de malades interrogs


NbAIDsatif : Nombre dacteurs interrogs dclarant tre satisfaits
NbAI : Nombre dacteurs interrogs

Tableau n9: Identification des indicateurs de performance de laxe


Dveloppement organisationnel
Indicateurs de performance
Objectifs Observations
oprationnels
Intitul Mode de calcul

Taux de
satisfaction des NbASSatif i *100 /
agents des >0
Renforcer le diffrents NbtAS i
fonctionnement des services
services et organes de
lhpital Taux de
satisfaction des NbMbreOSatif *100 /
membres des >0
NbtMbreO i
organes

Amliorer la satisfaction
du personnel grce des Taux de
mcanismes de NbAHIDsatif * 100 / >0
satisfaction du
NbtAHI
motivation et de personnel
rcompense

Proportion
dagents forms NbA forms/ an * 100 / >0
par an NbtAagents
Mettre en place un
programme de
formation continue pour Nombre dheures
tout le personnel de formation (NbHFAn/agent) /
continue par >0
NbtAagents
agent par an

LEGENDE

NbASSatif i : Nombre dagents du Service i dclarant tre satisfaits


NbtASS i : Nombre total dagents du Service i
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Mise en place du tableau de bord prospectif lhpital Sounon Sro de Nikki

NbMbreOSatif : Nombre de membres de lorgane i dclarant tre satisfaits


NbMbreO i : Nombre total de membres de lorgane i
NbAHIDsatif : Nombre dagents de lhpital interrogs dclarant tre satisfaits
NbtAHI : Nombre total dagents de lhpital interrogs
NbA forms/ an : Nombre dagents forms
NbtAagents : Effectif du personnel (nombre total dagents)
NbHFAn/agent : Nombre dheure de formation par an par Agent

Tableau n10 : Identification des indicateurs de performance de laxe


Processus interne

Objectifs Indicateurs de performance


oprationnels Observations
Intitul Mode de calcul
Rduire le temps Variation du temps
dattente des T
dattente des patients <0
patients la Avec T = / (-) (min)
(clients)
caisse

Taux de renouvellement Mt Invest. * 100 /


Renouveler et >0
des immobilisations Mt Immob.
entretenir les
matriels et Part des matriels
Nb Mat.PA * 100 / Nb
quipements et quipements prvus >0
TMat.P
et acquis
Variation du Ratio
[(Nb Rel Dccs*100) /
Normalis de mortalit <0
(Nbprvu Dccs) ]
Hospitalire (RNMH)
(Nbdcs SIntensif *
Amliorer la Variation du taux de
100 / Nbtotal patients reu <0
qualit des soins dcs en soins intensifs SInt)
Variation du Taux de
(Nbdcs ApICh * 100
mortalit opratoire <0
/ Nbtotal I Chirurg)
aprs chirurgie curative

LEGENDE
(clients/min) : Taux d'Arrive
b (min/ Caissier) : Temps de Service/ Caissier

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Mise en place du tableau de bord prospectif lhpital Sounon Sro de Nikki

n (Caissiers) : Nombre de Caissiers


b/n (min/client) : Temps de Service/Client
=n/b (clients/min) : Taux de Service
=/ : Taux d'Occupation
x (clients/min) : Dbit
T=/ (-) (min) : Temps en File
T = T1 T0 : Variation du temps dattente des clients
Mt Invest. : Montant des investissements
Mt Immob. : Montant des Immobilisations
Nb. Mat.PA : Nombre de matriels prvus et acquis
Nb TMat.P. : Nombre total de matriels prvus

NbReel Dc : Nombre rel de dcs dans les groupes de diagnostics qui


reprsentent 80 % de la mortalit hospitalire
Nbprvu Dc : Nombre prvu de dcs dans les groupes de diagnostics
qui reprsentent 80 % de la mortalit hospitalire
Nbdcc ApICh : Nombre de dcs aprs intervention chirurgicale

Nbtotal I Chirurg : Nombre total dintervention chirurgicale

Nbdcs SIntensif : Nombre de dcs en soins intensifs

Nbtotal patients reu SInt : Nombre total de patients reus en soins intensifs

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Mise en place du tableau de bord prospectif lhpital Sounon Sro de Nikki

Tableau n 11 : Identification des indicateurs de performance de laxe


Financier

Objectifs Indicateurs de performance


oprationnels Observations
Intitul Mode de calcul

Tr = Mt.Pt.Rec. / -
Niveau de recouvrement
Mt.Pt.Dus* 100
Maintenir
lquilibre
financier
Fonds de roulement FR = RD - ES >0

Variation du Nombre Nb Ecrit.anul.(t1) -


dcritures annules par la Nb Ecrit.anul (T0) <0
comptabilit
Amliorer la
comptabilit
Variation du Nombre
derreurs dtectes par Nb Erreurs (T1) -
laudit ou le Contrle Nb Erreurs (t0) <0
interne

LEGENDE
Mt.Pt.Rec. : Montant des paiements recouvrs
Mt.Pt.Dus : Montant des paiements dus
BFR : Besoin en Fonds de Roulement
RD : Ressources durables
ES : Emplois stables
Necritures Anunulesti : Variation du nombre dcritures annules au cours du
trimestre i
NerreursDtectesti : Variation du nombre derreurs dtectes au cours du
trimestre i

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Mise en place du tableau de bord prospectif lhpital Sounon Sro de Nikki

Paragraphe 2 : Tableau de bord prospectif de lHSS de Nikki


I. La carte stratgique de lHSS de Nikki
Selon la dmarche du TBP, nous avons expos prcdemment, les quatre axes
ainsi que les indicateurs ncessaires son laboration. Toutefois, il convient de
retenir que le TBP nest pas une collection dindicateurs, son efficacit dpend
du lien entre les diffrents lments de la stratgie retenue. La figure ci-dessous
prsente la carte stratgique de lHSS de Nikki.

Figure n19 : Carte stratgique de lHSS de Nikki

Dvelopper une renomme positive


AXE CLIENTS

auprs de la population et des


prestataires des centres de sant
Amliorer le fonctionnement du
priphriques
systme de rfrence et de contre Amliorer la satisfaction des
rfrence patients
Amliorer la satisfaction des acteurs
des centres de sant priphriques

Maintenir le leadership et le
AXE APPRENTISSAGE
ORGANISATIONNEL

management

Renforcer le fonctionnement des Amliorer la satisfaction du


services et organes de lhpital personnel grce des mcanismes
de motivation et de rcompense
Mettre en place un programme
de formation continu pour tout
le personnel
AXE PROCESSUS

Assurer la qualit des


prestations
INTERNE

Rduire le temps dattente Amliorer la qualit des


des patients la caisse soins
Renouveler et entretenir les
matriels et quipements
FINANCIER

Maintenir lquilibre Amliorer la gestion Amliorer la comptabilit


financier de lhpital financire
AXE

Source : labor par nous-mmes

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Mise en place du tableau de bord prospectif lhpital Sounon Sro de Nikki

Ce schma illustre la chane de causalit qui existe entre les diffrents lments
de la stratgie retenue dans le cadre de latteinte de lobjectif gnral de lHSS
pour la dcennie 208-2017. Les flches symbolisent les relations de cause effet
qui lient les diffrents lments de la stratgie dune part, et dautre part, les
quatre axes de ralisation de la stratgie.

On peut aisment dduire de ce schma que la performance financire de lHSS


de Nikki est dtermine par la perception que les usagers ou les patients ont de
cet hpital ; cette perception tant elle-mme fonction du processus que lhpital
aura mis en place sur la base des diffrents comptences disponibles. Do la
priorit que lhpital devra accorder ses usagers en vue datteindre ses
objectifs financiers.

II. Le tableau de bord prospectif de lHSS de Nikki

Le tableau de bord prospectif de lHSS est prsent ci-aprs sous forme de


tableau. Pour chacun des indicateurs identifis, les lments suivants ont t
prciss :
son intitul ;
sa dfinition ;
son mode de calcul ;
la source des donnes pour le calculer ;
sa valeur actuelle lorsquelle est disponible ;
sa valeur cible ;
son niveau dalerte ;
sa frquence de production ;
le responsable de sa production.

Le tableau ci-aprs prsente le point des informations par indicateur.

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Tableau n 12 : LE TABLEAU DE BORD PROSPECTIF POUR LHPITAL SOUNON SERO DE NIKKI

Indicateurs de performance
Objectifs Objectifs Observations
stratgiques oprationnels Valeur
Intitul Mode de calcul Source Frquence cible Responsable
Rapports des
Taux de rfrence NbMRRH * centres de
Infirmier
effectif sant et Hebdomadaire 80%
100 / NbMRP Gnral
Amliorer le registres de
systme de lhpital
rfrence et de
contre rfrence Taux des
Dvelopper rfrences prises NbMRRHg * Registre de Infirmier
une renomme Hebdomadaire 80%
en charge avec 100 / NbMRRH lhpital Gnral
positive auprs succs
de la
population et
des Amliorer la
prestataires Taux de NbMIDsatif * Rapport Consultant
satisfaction des
satisfaction 100 / NbMI denqute Trimestriel 80%
des centres de patients externe
sant
priphriques

Amliorer la
satisfaction des
Taux de NbAIDsatif * Rapport Consultant
acteurs des 100 / NbAI Trimestriel 80%
centres de sant
satisfaction denqute externe
priphriques
Mise en place du tableau de bord prospectif lhpital Sounon Sro de Nikki

Indicateurs de performance
Objectifs Objectifs Observations
stratgiques oprationnels Frquence Valeur
Intitul Mode de calcul Source cible Responsable

Renforcer le Taux de
fonctionnement satisfaction des NbASSatif i Rapport
des services et agents des Annuel 80% C/SAAE
diffrents *100 / NbtAS i dvaluation
organes de
services
lhpital
Amliorer la
satisfaction du
personnel grce Taux de NbMbreOSatif
satisfaction des Rapport
des membres des *100 / Annuel 80% C/SAAE
Maintenir le NbtMbreO i dvaluation
mcanismes de organes
leadership et motivation et de
le rcompense ;
management
de lHSS
Proportion
NbAHIDsatif * Rapport
dagents forms Annuel 30% C/SAAE
Mettre en place par an 100 / NbtAHI dactivits
un programme
de formation
continue pour
tout le Nombre dheures
personnel de formation NbA forms/ an * Rapport
Annuel 08 h C/SAAE
continue par 100 / NbtAagents dactivits
agent par an

89
Mise en place du tableau de bord prospectif lhpital Sounon Sro de Nikki

Indicateurs de performance
Objectifs Objectifs Observations
stratgiques oprationnels Frquence Valeur
Intitul Mode de calcul Source cible Responsable
Rduire le Variation du
temps dattente temps dattente (NbHFAn/agent) Rapport
Semestriel 0 C/SAF
des patients la des patients / NbtAagents denqute
caisse (clients)
Taux de
Mt Invest. * Rapport
renouvellement
100 / financier de Annuel 25% C/SAF
Renouveler et des
Mt Immob. lHSS
entretenir les immobilisations
matriels et Part des
Nb Mat.PA * Rapport
quipements matriels
100 / Nb financier de Annuel 25% C/SAF
et quipements
TMat.P lHSS
Assurer la prvus et acquis
qualit des Variation du
prestations [(Nb Rel
Ratio Normalis Rapport
Dccs*100) / Infirmier
de mortalit dactivits de Trimestriel <0
(Nbprvu Gnral
Hospitalire lHSS
Dccs) ]
(RNMH)
(Nbdcs
Amliorer la Variation du Rapport
SIntensif * 100 Infirmier
qualit des soins taux de dcs en / Nb dactivits de Trimestriel <0
total patients Gnral
soins intensifs lHSS
reu SInt)
Variation du (Nbdcs
Taux de mortalit ApICh * 100 / Rapport
Infirmier
dactivits de Trimestriel <0
opratoire aprs Nbtotal I Gnral
lHSS
chirurgie curative Chirurg)

90
Mise en place du tableau de bord prospectif lhpital Sounon Sro de Nikki

Indicateurs de performance
Objectifs Objectifs Observations
stratgiques oprationnels Frquence Valeur
Intitul Mode de calcul Source cible Responsable
Niveau de Tr = Mt.Pt.Rec. Rapport
recouvrement * 100 / financier de Annuel 25% C/SAF
Maintenir Mt.Pt.Dus lHSS
lquilibre
financier Fonds de Rapport
roulement FR = RD - ES financier de Annuel >0 C/SAF
lHSS
Amliorer la Variation du
gestion Nombre Nb
conomique dcritures Ecrit.anul.(t1) Logiciel de
- Nb Ecrit.anul comptabilit Trimestriel <0 C/SAF
et financire annules par la
comptabilit (T0)
Amliorer la Variation du
comptabilit Nombre Rapports
derreurs Nb Erreurs
(T1) - Nb daudit Auditeur
dtectes par Semestriel <0
Erreurs (t0) comptable et externe
laudit ou le financier
Contrle interne

AXE CLIENTS

AXE PROCESSUS INTERNE

AXE DEVELOPPEMENT ORGANISATIONNEL

AXE FINANCIER

91
Mise en place du tableau de bord prospectif lhpital Sounon Sro de Nikki

III. Conditions de mise en uvre du TBP de lHSS de Nikki


Llaboration dun tableau de bord prospectif ne suffit pas pour amliorer la
performance dune organisation. Le succs du pilotage dune entit partir du
Tableau de bord prospectif dpend de lenvironnement ainsi que des conditions
qui sont cres pour lutilisation efficace dun tel outil, au regard des
changements que cela devrait induire.

Aussi, une bonne gestion du changement induit par lintroduction du TBP, le


leadership de la direction, la disponibilit permanente dun systme
dinformation et la prise en compte des attentes des patients paraissent-ils
indispensables la russite dun tel chantier.

A. La mise en uvre du changement


Elle est capitale pour le succs du tableau de bord prospectif. Le changement
tient ce que lHSS aura dsormais faire avec quatre (04) catgories
dagents dingale aspiration :
les pour fondent de grands espoirs dans le projet. Il ne faut surtout pas
les dcevoir. Il convient de sappuyer sur eux pour convaincre les indcis.
Les indcis qui nont pas encore effectu leur choix. Ils ne demandent
qu tre convaincus de lutilit dun tel outil ;
Les contre qui sont hostiles ne serait-ce qu lvocation du
changement, ne sachant pas ce quils ont y gagner ;
Les passifs : le groupe le plus difficile saisir et souvent le plus
important.

Le tableau de bord tant un outil au service des dirigeants, une bonne gestion du
changement passera par la prise en compte des mesures telles que :

viter la prdominance de lconomique sur le sanitaire et le social ;


convaincre les sceptiques ;
intresser tous les acteurs une participation totale la bonne utilisation du
TBP.

92
Mise en place du tableau de bord prospectif lhpital Sounon Sro de Nikki

B. Linstauration dun leadership par la direction

De faon gnrale, on identifie le leadership lexercice de lautorit dune


personne ou dun groupe sur une autre personne ou un autre groupe. En effet,
tre leader signifie exercer une influence sur les autres. Il ne sagit pas dune
qualit propre un chef, car nimporte quelle personne peut la possder : le
vritable leader est celui qui en dispose dans une large mesure "(Curana Cucchic
et Grassi, 1997, p.7).

Le leadership de la direction est donc primordial pour la russite dun


changement. Cest pourquoi, KOTTER affirme que le management est un
ensemble de processus qui peut permettre un systme humain et technologique
complexe de fonctionner sans heurt... Le leadership est un ensemble de
processus qui au dbut cre les organisations ou les adapte des circonstances
extrmement changeantes... La transformation russie comporte 70 90 % de
leadership et seulement 10 30 % de management 12.

Si lon prend vritablement conscience de limportance de lengagement de la


direction et que lon concrtise ce principe dans la ralit, on peut quasiment
avoir partie gagne.

Cest pourquoi, dans le cadre de lhpital Sounon Sro, on ne manquera pas de


demander un engagement sans faille du directeur, ainsi que celui des chefs
services.

C. La disponibilit permanente dun systme dinformation


Le TBP facilite la communication interne et la comprhension des objectifs
stratgiques tous les niveaux dune organisation. Par exemple dans un hpital
comme lHpital Sounon Sro de Nikki, chaque collaborateur a le droit de
connatre les orientations de la direction et celle-ci a intrt les lui
communiquer.

12
Cit par KAPLAN R. & NORTON D. Paris, 2001, page 353
93
Mise en place du tableau de bord prospectif lhpital Sounon Sro de Nikki

Le TBP est galement un bon outil de communication externe lattention des


autorits ou des partenaires de ltablissement puisquil doit produire une image
synthtique et facilement comprhensible de linstitution. Le systme
d'information offre les informations ncessaires la mise en uvre du tableau de
bord prospectif et il effectue les traitements qui lui sont demands, la collecte et
les traitements constituent le systme d'information de gestion. Le systme
d'information permettra lHSS de suivre les activits et la ralisation des
objectifs afin de prendre des actions correctives.

D. La prise en compte des attentes des patients

Mme si le TBP a t dvelopp pour le business, il a pu tre adapt au domaine


de la sant. Le TBP permet de dpasser les indicateurs financiers pour proposer
la prise en compte dune dimension Client .

De ce point de vue, la russite du TBP de lHSS de Nikki, sera subordonne la


prise en compte des recommandations des patients. Les donnes denqute
auprs des clients a en effet rvl que 16,67% ont formul une recommandation
lendroit des responsables de lhpital Sounon Sro. Lesdites
recommandations sont entre autre : lamlioration de la qualit de laccueil des
patients, lamnagement des abris pour les gardes-malades, la lenteur dans la
prise en charge, etc. Do la ncessit que cette requte soit prise en compte par
le pilotage du tableau de bord prospectif.

94
Mise en place du tableau de bord prospectif lhpital Sounon Sro de Nikki

CONCLUSION
Lhpital Sounon Sro de Nikki est un hpital de rfrence de la Zone Sanitaire
Nikki-Kalal-Prr. Il est largement frquent par les populations de Nikki,
Kalal, Prr ainsi que celles dautres localits du Bnin et du Nigria.

La prsente tude a permis de connatre linstitution dans son ensemble et


surtout dans son fonctionnement au quotidien. Dans ce cadre, nous avons ralis
un diagnostic du processus de gestion en place, et identifi les forces, les
faiblesses, les opportunits et les menaces, du point de vue du fonctionnement
de lhpital.

A travers la dmarche dlaboration du tableau de bord prospectif telle que


prconise par D.NORTON & P.KALAN, nous avons labor la carte
stratgique de lhpital Sounon Sro aprs avoir rappel la mission et lobjectif
de lhpital conformment son plan stratgique. Une formulation des missions
a t propose ainsi quune dfinition des indicateurs suivant les quatre axes :
Clients, Processus interne, Dveloppement organisationnel et Finances. Ce qui a
conduit llaboration du tableau de bord prospectif de lHpital Sounon Sro
en vue de sa gestion stratgique.

La mise en uvre dun tel outil au sein de lhpital ncessite que certaines
dcisions soient prises pour garantir la russite du pilotage de la performance qui
en dcoulerait. Do une bonne gestion du changement induit par lintroduction
du TBP, le leadership de la direction et la disponibilit permanente dun bon
systme dinformation aussi bien pour la direction et les diffrents services de
lhpital. Lanalyse permanente des indicateurs retenus constituant un gage du
succs de la mise en uvre du tableau de bord prospectif.

Enfin, le tableau de bord prospectif, sil est utilis bon escient, permettra la
Direction non seulement dapprcier les performances des diffrents services de
lhpital mais aussi de prendre des dcisions pertinentes.

95
Mise en place du tableau de bord prospectif lhpital Sounon Sro de Nikki

BIBLIOGRAPHIE
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Mahoney T.A., and N. Weiner (1981), "A Model of Corporate Performance as a
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Mise en place du tableau de bord prospectif lhpital Sounon Sro de Nikki

Mmoires :
Amel Amiour (2010) : Le tableau de bord prospectif : outil de pilotage
stratgique, Mmoire de fin dtudes en vue de lobtention du Diplme Suprieur des
Etudes Bancaires (DSEB) - Ecole Suprieure de Banque (ESB), Alger (Algrie).
BERNARD Christophe (2010) : Le Common Assessment Framework (CAF), outil
dvaluation, et le balanced scorecard, Mmoire pour lobtention du Master en
Ingnieur de Gestion, finalit Finance-facult des Sciences Sociales et Economiques,
Universit Libre de Bruxelles
DAHMANE Mariam (2006): Vers un pilotage multidimensionnel de la performance :
Cas du dploiement du Balanced Scorecard dans un Groupe, Mmoire de Mastre
spcialis en Contrle de gestion, Institut suprieur de comptabilit et dadministration
des entreprises, Universitaire de la Manouba, Manouba, Tunisie, Novembre 2006
Yann Lhomme (2006) : De lintrt des tableaux de bord pour le pilotage dans la
nouvelle gouvernance : lexemple au Centre Hospitalier de Gonesse - Mmoire de
lcole Nationale de la Sant Publique

Articles :
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comptabilit, n269, juillet aot.

Choffel D. & Meyssonnier F. : Leons de la mise en place d'un tableau de bord en


centre psychothrapique, 27me Congrs de l'AFC - comptabilit, contrle, audit et
institution(s), Tunisie (2006).

Dominique BESSIRE (1999) : Dfinir la performance , Comptabilit Contrle


Audit, tome. 5, vol. 2, septembre 1999.

Gilbert Patrick, Charpentier Marina (2005) : Comment valuer la performance RH ?


Question universelle, rponses contingentes

Henry DORBES (2004) : Le tableau de bord prospectif - Une nouvelle approche du


pilotage pour les PME avec le balanced scorecard , juillet

LEBAS M. (1995) : OUI, il faut dfinir la performance Revue Franaise de


Comptabilit, n269, juillet aot

NOBRE T. (2000) : Quels tableaux de bord de pilotage pour l'hpital ? in Actes du


XXIe Congrs de l'Association franaise de comptabilit, Angers

Rglement (CE, Euratom) no 1995/2006 du Conseil du 13 dcembre 2006, L 390 1


30.12.2006

Sites internet :
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http://www.piloter.org/

97
Mise en place du tableau de bord prospectif lhpital Sounon Sro de Nikki

http://www.nodesway.com/
http://www.balancedscorecard.org/
http://www.netpme.fr/gestion-administrative-financiere/647-tableau-bord-
prospectif.html
http://www.alphacen.fr/methode

98
Mise en place du tableau de bord prospectif lhpital Sounon Sro de Nikki

TABLE DES MATIERES


Note dengagement de lauteur .. i
Ddicace . .. ii
Remerciements iii
Sigles et abrviations iv
Tableaux v
Figures ............. vi
Glossaire . vii
INTRODUCTION ................................................................................................................................................. 1

CHAPITRE PRELIMINAIRE : DU CADRE INSTITUTIONNEL DE LETUDE AU CIBLAGE DE LA


PROBLEMATIQUE ............................................................................................................................................. 4
SECTION 1 : CADRE PHYSIQUE DE LETUDE ET OBSERVATIONS DE STAGE ..... 5
Paragraphe 1 : Prsentation de lHpital de Zone de Nikki ............................................ 5
I. Historique, mission et objectifs ........................................................................................................... 5
A. Historique .................................................................................................................................... 5
B.
Mission et objectifs ......................................................................................................................... 6
I. Structure organisationnelle de lhpital............................................................................................... 7
A. Organes de gestion, de dcision et services de lhpital ............................................................. 7
1. Organes de dcision et de gestion ............................................................................................... 7
a. Les organes dlibrants ............................................................................................................... 7
b. Le Comit de Gestion .................................................................................................................. 8
c. La Direction................................................................................................................................. 8
B. Les ressources de lhpital ............................................................................................................ 11
a. Les ressources humaines ........................................................................................................... 11
b. Les ressources matrielles ......................................................................................................... 12
c. Les ressources financires ......................................................................................................... 13
Paragraphe 2 : Observations de stage ........................................................................... 14
I. Mcanisme li la mise en uvre des activits de lhpital ............................................................. 14
A. Activits lies la prise en charge des patients ......................................................................... 14
1. Ladmission ............................................................................................................................... 14
2. Lhospitalisation ........................................................................................................................ 18
3. Lexat....................................................................................................................................... 19
B. Diagnostic du systme de gestion de lhpital de zone de Nikki .................................................. 20
1. La procdure budgtaire ............................................................................................................ 20
a. Recueil des propositions budgtaires ........................................................................................ 21
b. Finalisation du budget ............................................................................................................... 22
2. Le cycle dachat dcaissement ............................................................................................... 23
3. Le cycle de prestations encaissement ..................................................................................... 25
II. Inventaire des lments de ltat des lieux ........................................................................................ 28
A. Inventaire des atouts (forces et opportunits) ............................................................................ 28
B. Inventaire des problmes (faiblesses et menaces) ......................................................................... 29
SECTION 2 : CIBLAGE DE LA PROBLEMATIQUE DE LETUDE ............................ 30
Paragraphe 1 : Regroupement des problmes spcifiques par centre dintrt ............ 30
I. Regroupement des problmes spcifiques par centre dintrt ......................................................... 30
II. Choix de la problmatique et formulation du sujet ........................................................................... 31
Paragraphe 2 : Spcification et squence de rsolution de la problmatique ............... 33
I. Spcification de la problmatique ..................................................................................................... 33
II. Squences de rsolution de la problmatique spcifie ..................................................................... 33

CHAPITRE PREMIER : CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE DE LETUDE .................. 34


SECTION 1 : OBJECTIFS, HYPOTHESES ET TABLEAU DE BORD DE LETUDE .. 35
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Mise en place du tableau de bord prospectif lhpital Sounon Sro de Nikki

Paragraphe 1 : Objectifs et hypothses .......................................................................... 35


I. Objectifs de ltude ........................................................................................................................... 35
A. Objectif gnral ......................................................................................................................... 35
B. Objectifs spcifiques ..................................................................................................................... 35
II. Hypothses de ltude ....................................................................................................................... 35
A. Causes et hypothses lies aux problmes spcifiques .............................................................. 36
1. Cause et hypothse lies labsence dun cadre stratgique favorable llaboration du
tableau de bord prospectif ................................................................................................................. 36
2. Cause et hypothse lies labsence dindicateurs pour llaboration dun tableau de bord
prospectif ........................................................................................................................................... 36
B. Cause et hypothse lies au problme gnral .............................................................................. 36
Paragraphe 2 : Tableau de bord de ltude.................................................................... 37
SECTION 2 : REVUE DE LITTERATURE ET METHODOLOGIE DE LETUDE ....... 38
Paragraphe 1 : Revue de littrature ............................................................................... 38
I. Dfinition de quelques concepts........................................................................................................ 38
A. Le contrle de gestion ............................................................................................................... 38
B. Lindicateur ................................................................................................................................... 39
C. La performance ............................................................................................................................. 40
II. Les principaux critres et outils de pilotage de la performance ........................................................ 42
A. Les critres de maitrise de la performance ................................................................................ 42
1. Les critres defficacit et defficience ..................................................................................... 43
2. Lvaluation de la performance ................................................................................................. 44
B. Les outils de pilotage de la performance ....................................................................................... 45
1. Les supports internes de pilotage de la performance ................................................................. 45
a. Les outils prvisionnels : ........................................................................................................... 46
b. Les outils de suivi des ralisations : .......................................................................................... 46
c. Les outils dappui : .................................................................................................................... 46
2. Les nouveaux outils de pilotage de la performance ................................................................... 47
III. Le Balanced Scorecard : origine et description ............................................................................. 48
A. Les origines du Balanced Scorecard .......................................................................................... 48
B. Dfinition du Balanced Scorecard ................................................................................................. 50
C. Description du Balanced Scorecard............................................................................................... 51
1. Les principes fondamentaux du Balanced Scorecard ................................................................ 51
2. Les quatre axes du Balanced Scorecard : .................................................................................. 52
a. Laxe financier .......................................................................................................................... 53
b. Laxe client ................................................................................................................................ 54
c. Laxe processus internes ........................................................................................................... 56
d. Laxe apprentissage organisationnel ................................................................................... 57
3. Les relations de cause effet du Balanced Scorecard ......................................................... 58
D. Dmarche de construction du tableau de bord prospectif .......................................................... 60
Paragraphe 2 : Mthodologie de ltude ........................................................................ 61
I. Dimension empirique ........................................................................................................................ 61
A. Objectif de la collecte des donnes/cadre de l'enqute et population cible ............................... 62
1. Objectif de la collecte des donnes ........................................................................................... 62
2. Cadre de l'enqute et population cible ..................................................................................... 62
B. Nature de la collecte des donnes/chantillonnage ....................................................................... 62
1. Nature de la collecte des donnes .............................................................................................. 62
2. Echantillonnage ......................................................................................................................... 63
C. Spcification des donnes mobilises et conception des questionnaires ....................................... 64
1. Spcification des donnes mobilises ....................................................................................... 64
2. Conception des outils de collecte des donnes .......................................................................... 65
D. Technique de dpouillement des donnes/outils de prsentation des donnes .......................... 65
1. Technique de dpouillement des donnes ................................................................................. 65
2. Outils de prsentation des donnes ............................................................................................ 65
E. Difficults rencontres .................................................................................................................. 65
I. Vrification des hypothses et tablissement du diagnostic .............................................................. 66
A. Analyse des donnes et vrification des hypothses ................................................................. 66
1. Prsentation et analyse des donnes lies labsence dun systme de suivi de la mise en uvre
de la stratgie de lHSS ..................................................................................................................... 66

100
Mise en place du tableau de bord prospectif lhpital Sounon Sro de Nikki

2. Prsentation et analyse des donnes lies labsence dindicateurs de mesure de performance


globale de lHSS ............................................................................................................................... 68
B. Etablissement du diagnostic de ltude ......................................................................................... 70
1. Elment de diagnostic li au problme spcifique numro 1 .................................................... 70
2. Elment de diagnostic li au problme spcifique numro 2 .................................................... 70

CHAPITRE DEUXIEME : LE TABLEAU DE BORD PROSPECTIF DE LHPITAL SOUNON SERO


DE NIKKI ............................................................................................................................................................ 71
SECTION 1 : DEFINITION DU CADRE STRATEGIQUE DE LHPITAL SOUNON
SERO DE NIKKI ............................................................................................................. 72
Paragraphe 1 : Vision, mission, valeurs et objectifs de lHSS de Nikki ......................... 73
I. Vision ................................................................................................................................................ 73
II. Mission .............................................................................................................................................. 74
III. Valeurs .......................................................................................................................................... 74
Paragraphe 2 : Objectif et axes stratgiques de lHSS de Nikki .................................... 75
I. Lobjectif ........................................................................................................................................... 75
II. Les axes stratgiques ......................................................................................................................... 76
SECTION 2 : TABLEAU DE BORD PROSPECTIF DE LHSS DE NIKKI ................... 78
Paragraphe 1 : Des facteurs cls de succs la dfinition des indicateurs de mesure de
performance .................................................................................................................... 78
I. Les facteurs cls de succs ................................................................................................................ 78
II. Les indicateurs de mesure de la performance ................................................................................... 79
Paragraphe 2 : Tableau de bord prospectif de lHSS de Nikki ...................................... 85
I. La carte stratgique de lHSS de Nikki ............................................................................................. 85
II. Le tableau de bord prospectif de lHSS de Nikki .............................................................................. 86
III. Conditions de mise en uvre du TBP de lHSS de Nikki ............................................................. 92
A. La mise en uvre du changement ............................................................................................. 92
B. Linstauration dun leadership par la direction.............................................................................. 93
C. La disponibilit permanente dun systme dinformation ............................................................. 93
D. La prise en compte des attentes des patients ............................................................................. 94

CONCLUSION.................................................................................................................................................... 95

BIBLIOGRAPHIE .............................................................................................................................................. 96

101
Mise en place du tableau de bord prospectif lhpital Sounon Sro de Nikki

ANNEXES

102