INDICADORES DE LOS

SISTEMAS DE PRODUCCIN

La existencia de indicadores de gestin en un sistema de produccin es de vital

importancia para la implementacin de procesos productivos, dado que permiten
la ejecucin de ciclos de mejora continua, adems de funcionar como parmetros
de viabilidad de procesos.
La productividad se define como la eficiencia de un sistema de produccin, es
decir, el cociente entre el resultado del sistema productivo (productos, clientes
satisfechos - Ventas) y la cantidad de recursos utilizados; esta es una definicin
aritmtica, dado que en la prctica se utiliza el trmino productividad, como una
variable que define que tanto nos acercamos o alejamos del objetivo principal de
un sistema.

Dentro de un sistema productivo existen tantos ndices de productividad como

existan recursos, pues que todos ellos son susceptibles de funcionar como un
indicador de gestin tradicional.

NDICE DE PRODUCTIVIDAD
El ndice de productividad es un recurso comn de control para los gerentes de
lnea, jefes de produccin, en general para los ingenieros industriales, los cuales
tienen la consigna en aras de aumentar la productividad de:

"Hacer ms con menos o por lo menos con lo mismo"

Con el siguiente formato podrs calcular diversos indicadores de productividad en
un nmero corto de perodos, tan solo con ingresar una serie de datos muy
sencillos.
LEAD TIMES
Acercando el rea de produccin a la visin general de la organizacin y los
desafos que estas presentan en la actualidad, es fundamental considerar como
indicadores imprescindibles a los Lead Times (Tiempos de Carga).

Lead Time Logistic (Tiempo de entrega logstica): comprende el intervalo de

tiempo que tarda la organizacin desde que se abastece de materias primas,
materiales e insumos hasta que el producto terminado es distribuido al cliente.

Lead Time de fabricacin (Tiempo de entrega de fabricacin): comprende el

intervalo de tiempo que tardamos en producir una unidad o un lote de unidades.

Lead Time GAP (Tiempo de previsin de las necesidades del cliente): En este
intervalo de tiempo es cuando se deben realizar las previsiones respecto a los
puntos y cantidades de pedido futuras. La magnitud del GAP es directamente
proporcional con los errores en las previsiones.

Los lead times pueden dar una visin parcial respecto a la viabilidad de
implementar un sistema de produccin de justo a tiempo, dado que para
implementar un sistema como tal como mnimo la organizacin debe contar con un
tiempo de fabricacin y distribucin menor al ciclo de pedido del cliente(tiempo
que el cliente est dispuesto a esperar por el producto una vez ordenado el
mismo), ya que de esta manera la organizacin puede trabajar por pedidos sin
necesidad de incurrir en los inventarios que se generan en una produccin que
basa su demanda en pronsticos.

Sin embargo la alternativa del justo a tiempo no es la nica que se puede ver
beneficiada por un buen control de indicadores de lead times, sino cualquier
sistema de produccin en general pues optimizar la modalidad de producir y
posiblemente indicar la viabilidad de responder a los pedidos del cliente con un
producto elaborado (inventario), a partir del ensamble o terminacin de un
semielaborado (inventarios intermedios), o si se decide fabricar desde el inicio
(para lo cual se debe cumplir la premisa de que el ciclo de pedido del cliente debe
ser inferior al lead time referencia para el JIT).

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Se puede pensar que el ndice de rotacin de inventarios es un indicador exclusivo
de la administracin de stocks, sin embargo este es un indicador de eficiencia de
los sistemas de produccin que debe de acompaarse por ndices de niveles de
servicio. Este ndice es un indicador de flujo productivo y su optimizacin es vital
para las cadenas de abastecimiento reactivas y giles propias de productos
tecnolgicos o de moda, es decir productos de veloz depreciacin.

ROTACIN DEL INVENTARIO

A medida que los tiempos de respuesta disminuyan en cada uno de los procesos
del ciclo logstico, menor se har la necesidad de conservacin del inventario, lo
cual mitiga el efecto causado por uno de los mayores despilfarros de las
organizaciones.
Cabe recordar que para efectos del inventario promedio este debe de ser
trabajado con base en los costos y no en los precios de venta.

PLANEACIN DE
REQUERIMIENTOS DE
MATERIALES - MRP (MATERIAL
REQUIREMENTS PLANNING)

La Planeacin de Requerimientos de Materiales - MRP (Material Requirements

Planning), es un procedimiento sistemtico de planificacin de componentes de
fabricacin, el cual traduce un Plan Maestro de Produccinen necesidades reales
de materiales, en fechas y cantidades. El MRP funciona como un sistema de
informacin con el fin de gestionar los inventarios de demanda dependiente y
programar de manera eficiente los pedidos de reabastecimiento.

TIPOS DE DEMANDA
Tal como lo mencionamos, el MRP gestiona los inventarios de demanda
dependiente, razn por la cual debemos definir los diferentes tipos de demanda
segn su criterio de dependencia:
 Demanda Independiente: Es la demanda en la que solamente influyen las
condiciones del mercado, es sumamente difcil estimarla con exactitud,
razn por la cual esta debe ser pronosticada.

Demanda Dependiente: Es la demanda cuya cantidad es funcin derivada

de una demanda independiente, por ejemplo: la demanda de llantas en
ocasiones es una demanda dependiente de la demanda independiente de
bicicletas.

Demanda Mixta: Es el caso de los elementos que pueden estar sujetos

tanto a demandas dependientes como independientes, por ejemplo: el caso
en que las llantas de una bicicleta sean comercializadas tambin de forma
individual. En tal caso tendr una demanda independiente sujeta al
mercado, y una demanda dependiente del nmero de bicicletas que se
vendan.

INPUTS - DATOS DE ENTRADA EN UN

MRP
El siguiente grfico representa los datos de entrada que precisa un MRP para
poder llevarse a cabo:
 MPS: Plan Maestro de Produccin que nos indica las demandas
independientes

Maestro de artculos: Listado de todos los artculos de demanda

independiente

Lista de materiales: Listado de todos los materiales que se precisan para

la obtencin de los artculos de demanda independiente

Explosin de materiales - BOM: Registro donde figuran todos los

componentes de un artculo, su relacin padre - hijo y las cantidades de uso
estandarizadas establecidas por diseo e ingeniera.

Explosin de materiales - BOM (Bill Of Materials)

La explosin de materiales me indica la relacin entre el artculo final y cada uno
de sus componentes y subcomponentes, para entender mejor cmo funciona la
explosin de materiales se acude a un rbol de estructura del producto como el
siguiente:
Segn la ilustracin, observamos que el artculo principal (producto independiente)
es A, el cual se compone de 1 unidad de B y 1 unidad de C, este ltimo que a su
vez se compone de 2 unidades de D y 1 unidad de E. Por ende, la explosin de
materiales debe suministrarnos la informacin referente a por ejemplo cuantas
unidades de cada parte se requieren para producir 200 unidades de A. En tal caso
seran:
Cdigo de parte Cantidad
A 200
B 200
C 200
Cdigo de Materia Prima Cantidad
D 400
E 200
PROGRAMACIN DE REQUERIMIENTOS
BRUTOS

La programacin de requerimientos brutos slo tiene lugar en el caso de que

nuestro proceso no se vea afectado por inventarios, ni recepciones programadas,
lo cual se ajusta poco a la realidad, sin embargo, debe considerarse como una
forma de evaluar nuestro plan en condiciones ideales, en tal caso podemos
obtener informacin referente a las actividades crticas promedio y a las
actividades con holgura, informacin sumamente relevante en materia de
negociaciones y programacin de la produccin. Para ello debemos considerar
entonces el lead time de cada componente, definamos lead time como el ciclo en
trminos de tiempo que se requiere para que el producto se encuentre disponible
una vez sus partes se encuentren dispuestas. En el caso de que los componentes
sean materias primas, el lead time ser el tiempo que tarda en estar la materia en
las instalaciones de la compaa a partir de que se emite la orden de compra al
proveedor.
Supongamos que para el ejemplo que trabajamos en la explosin de materiales
los lead times se relacionan as:
Cdigo Lead Time
A 1 Semana
B 1 Semana
C 2 Semanas
D 1 Semana
E 3 Semanas
Entonces es conveniente diagramar en un eje de tiempo el rbol de la estructura
del producto:
As podemos observar que de plantearnos una fecha objetivo de obtencin del
producto terminado A, hemos de producir el componente C 3 semanas antes de la
semana objetivo por ejemplo. As que el tiempo mnimo de obtencin de A es de 6
semanas, suponiendo la consecucin de todos sus componentes. Esta relacin de
tiempo puede tabularse en conjunto con las cantidades de la explosin de
materiales, y nos quedar un Plan de Requerimientos Brutos como el siguiente:

PROGRAMACIN DE REQUERIMIENTOS
NETOS
La programacin de requerimientos netos corresponde al entregable del MRP, es
decir que en esta se determina las condiciones para el lanzamiento de las rdenes
proyectadas, tanto rdenes de compra, como rdenes de fabricacin. Su
diferencia respecto a la programacin de requerimientos brutos es la inclusin de
inventarios, niveles de seguridad y recepciones programadas, ajustndose al
devenir de la produccin real. As mismo, en dicha programacin se aplica el
tamao de lote determinado para cada componente.
Para el ejemplo que hemos venido trabajando en este mdulo agregamos algunas
recepciones programadas y establecimos inventarios iniciales para todos los
componentes, de esta forma podemos efectuar una programacin de
requerimientos netos. La formulacin que utilizamos es simple:

Inventario Disponible (perodo i) = Inventario Proyectado (perodo i -1)

Requerimientos Netos (i) = Requerimientos brutos (i) - Inventario Disponible (i)
Recepcin Planeada (i) = S los requerimientos netos son mayores a 0, debe
efectuarse una recepcin planeada por el tamao del lote, en el caso de ser LXL
(lote por lote) corresponde al requerimiento neto.
Inventario Proyectado (i) = Inv. Disponible (i) + Recepcin planeada (i) +
Recepcin Programada (i) - Requerimientos Brutos (i)
Liberacin Planeada = Segn la el perodo en que se plane una recepcin esta
deber liberarse tantos perodos antes como sea el tamao del lead time.

La Programacin de Requerimientos Netos ser entonces as:

COSTOS DE PRODUCCIN

Los costos de produccin, la productividad y el precio del producto son los tres
factores ms importantes en la determinacin de la cantidad de productos o
servicios que una organizacin est dispuesta a ofrecer en un mercado. Los
costos se definen como el valor sacrificado para que una organizacin mantenga y
consiga los recursos necesarios para la produccin de bienes y servicios que
necesariamente generan un
beneficio futuro, as como los ingresos que debe proporcionar, a los proveedores
de recursos, por el uso de los factores de produccin.

TIPOS DE RECURSOS
Definimos el costo como el valor sacrificado para el sostenimiento o la
consecucin de un recurso, recursos que en una compaa pueden clasificarse en:

Recursos fijos: Conjunto de recursos cuya cantidad no puede ser

modificada por la organizacin en un corto plazo, y que pueden soportar
volmenes diferentes de produccin. Ej. Las edificaciones e instalaciones,
el personal administrativo, la maquinaria y el equipo, es decir toda la
denominada capacidad instalada. Se sintetiza que los costos asociados a
los recursos fijos son: fijos en cantidad y variables por unidad.

Recursos variables: Conjunto de requerimientos necesarios para la

produccin que vara directamente en funcin de su volumen. Como son los
insumos y materias primas, trabajadores, energa. Se sintetiza que los
costos asociados a los recursos variables son: variables en cantidad y fijos
por unidad.

COSTOS EXPLCITOS Y COSTOS

IMPLCITOS
En economa para la obtencin del beneficio econmico se hace una distincin
entre dos tipos de costos, estos son los costos explcitos y los implcitos. Los
pagos monetarios que una empresa hace a quienes no son propietarios de la
empresa por los recursos que suministra como sueldos, combustibles, materias
primas etc. y que son costos por los cuales existe una factura, se denominan
costos explcitos.

Mientras tanto, los costos implcitos son aquellos costos de los insumos de
propiedad de la empresa que son empleados en su proceso de produccin por los
cuales no se realiza un pago en efectivo; muchas veces pasan desapercibidos en
el proceso de la toma de decisiones. Omitir los costos implcitos es un frecuente y
gran error que se percibe usualmente en las pequeas y medianas empresas y
que sin duda pueden afectar la sostenibilidad del negocio. Esos costos se deben
estimar a partir de lo que esos recursos podran generar en su mejor empleo
alternativo, puesto que tales recursos no son gratuitos, tienen un costo de
oportunidad. De ah que el concepto de costo implcito est relacionado con costo
de oportunidad.

Ejemplo:

Una pyme paga $3'500.000 en sueldos al mes, y $500.000 en arrendamientos. El

propietario de la pyme trabaja en la empresa y no tiene un salario incluido en la
nmina de la empresa, sin embargo si l se empleara en otra compaa recibira
mximo $1'500.000 de sueldo. Adems, si el propietario de la compaa decidiera
trabajar en otro lugar, la compaa precisara de la contratacin de un recurso que
cumpliera con las funciones que desempeaba ste, hecho que afectara el costo.

Costos explcitos
Sueldos = $3'500.000
Arrendamientos = $500.000

Costos implcitos
Sueldos = $1'500.000
Si asumimos que los ingresos totales por la venta de lo producido son de
$6'000.000, la utilidad pura sera de $500.000. Una persona que no tenga
competencias en el tema dira que sus utilidades son de $2'000.000. Estos costos
deben tenerse en cuenta para la toma de decisiones sobre las diferentes
alternativas que debe considerar una persona, como por ejemplo continuar con el
negocio, emplearse, etc.

BENEFICIO ECONMICO Y BENEFICIO

CONTABLE

Aunque los economistas y los contadores divergen del uso del trmino beneficio,
el ingeniero industrial en la consideracin de los factores que afectan la
produccin debe tener total claridad acerca de a que se refiere cada uno de
ellos. El beneficio contable es el ingreso total menos los costos contables o
explcitos mientras para los economistas el beneficio es el ingreso total menos los
costos explcitos e implcitos, incluido en stos ltimos el beneficio normal del
empresario. El beneficio que se obtiene despus de cubrir ambos costos se
denomina beneficio puro o beneficio econmico.

COSTOS TOTALES, VARIABLES, FIJOS Y

DE OPORTUNIDAD
Los costos totales incluyen la suma de todos los costos que estn asociados al
proceso de produccin de un bien, o a la prestacin de un servicio, por lo tanto
entre mas se produce mayor ser el costo en el que se incurre. Los costos totales
se dividen en dos componentes: costos fijos y costos variables.

Costos Totales (CT) = Costos Fijos (CF) + Costos Variables (CV)

COSTOS VARIABLES
Los costos variables son la parte de los costos totales que varan en el corto plazo
segn cambia la produccin. Provienen de todos los pagos aplicados a los
recursos que varan directamente en funcin del volumen de produccin; es decir,
el valor de las materias primas que se utilicen en funcin del nmero de productos,
la energa consumida, los salarios pagados al personal de produccin y en general
cualquier tipo de gasto que igualmente puede variar en funcin de lo producido.

COSTOS FIJOS
Los costos fijos son parte de los costos totales que no varan en el corto plazo con
la cantidad producida. Incluyen todas las formas de remuneracin u obligaciones
resultantes del mantenimiento de los recursos fijos de la produccin que se
emplean en una cantidad fija en el proceso productivo. Los costos fijos deben
pagarse aunque la empresa no produzca y no varan aunque vare la produccin,
permaneciendo constantes para un volumen establecido de productos o servicios,
como el alquiler o la renta que se paga por las instalaciones, los sueldos del
personal administrativo, las primas del seguro contra incendio, terremoto, etc. Los
gastos que no varan con el nivel de produccin, se denominan costos fijos totales
(CFT).

COSTO DE OPORTUNIDAD
La capacidad de elegir entre dos o ms alternativas es lo que da origen al costo de
oportunidad, ste se define como el valor de un recurso en su mejor uso alterno.
Cuando se refiere a la eleccin que debe hacer el consumidor entre diversas
alternativas para la satisfaccin de sus necesidades se entiende como costo de
oportunidad, al valor de la alternativa perdida que no se eligi.
Por ejemplo, el costo de oportunidad de tener una cantidad de tems en inventario
en el almacn de repuestos en lugar de tener ste dinero en el banco, es el inters
mensual que puede generar dicho monto.

COSTEO POR ABSORCIN

Uno de los mtodos para el clculo de la utilidad operacional que evidencian el
comportamiento de los costos en detalle es el denominado costeo por absorcin,
el cual se calcula como en el siguiente ejemplo:
Inventario Inicial de Materia Prima $ 25'000.000
(+) Compra de Materia Prima $ 45'000.000
(=) Disponible de Materia Prima $ 70'000.000
(-) Inventario Final de Materia Prima $ 15'000.000
(=) Consumo de Materia Prima $ 55'000.000
(+) Mano de Obra Directa $ 15'000.000
(+) Costos Indirectos de Fabricacin $ 7'000.000
(=) Costo de Produccin $ 77'000.000
(+) Inventario Inicial de Producto en Proceso $ 30'000.000
(=) Produccin Disponible $ 107'000.000
(-) Inventario Final de Producto en Proceso $ 20'000.000
(=) Costo de Artculos Terminados $ 87'000.000
(+) Inventario Inicial de Producto Terminado $ 45'000.000
(=) Disponible de Artculos Terminados $ 132'000.000
(-) Inventario Final de Producto Terminado $ 22'000.000
(=) Costo de Ventas de Artculos Vendidos $ 110'000.000
Luego,
Ingresos por Ventas $220'000.000
(-) Costo de Ventas de
$110'000.000
Artculos Vendidos
(=) Utilidad Bruta $110'000.000
(-) Gastos de
$ 25'000.000
Administracin y Ventas
(=) Utilidad Operacional $ 85'000.000
ENFOQUE ESTRATGICO DE
LOS SISTEMAS PRODUCTIVOS

El enfoque estratgico de un sistema de produccin o transformacin determina la

metodologa de generacin de bienes o servicios, con clara incidencia en el flujo
del proceso, y que debe cumplir claramente con las necesidades planteadas por el
cliente y los parmetros de calidad establecidos para el producto, enmarcado en la
optimizacin de los recursos de acuerdo a la estrategia de la organizacin y a su
enfoque competitivo.
Existen a grandes rasgos cuatro enfoques estratgicos de procesos productivos, y
la mayora de los sistemas de produccin de la actualidad se pueden identificar
con estos enfoques o como mnimo con una variacin de los mismos. Estos
enfoques son:

Enfoque en el proceso

Enfoque repetitivo

Enfoque en el producto

Personalizacin Masiva (Mass Customization)

De una manera muy acertada suele asociarse el enfoque estratgico de los

sistemas productivos como una decisin dependiente de factores muy estrechos al
mismo, como lo son el volumen de produccin y la flexibilidad en materia de
variedad del producto o el portafolio de servicios, tal como lo muestra la siguiente
grfica.
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ENFOQUE ESTRATGICO EN EL
PROCESO
El enfoque estratgico en el proceso es aquel que se aplica de manera
conveniente en organizaciones que manejan bajos volmenes de produccin y
ofrecen una gran variedad de referencias o productos.

Regularmente en estos sistemas los productos son elaborados bajo pedido del
cliente, por ende el volumen de operacin es muy variable y bajo.

La maquinaria existente suele ser de uso general, y los trabajadores deben ser
altamente calificados en los procesos de elaboracin.

Los lotes de produccin se mueven a travs del sistema productivo sobre la base
de procesamiento, lo cual indica que un lote de produccin puede atravesar
muchos talleres o especializaciones de manufactura antes de ser completado,
esto en gran medida se debe a que la mayora de las operaciones relacionadas
con la produccin suelen ser de fabricacin ms que de ensamble, lo cual
distingue particularmente su enfoque de uno repetitivo.
Algunos ejemplos de organizaciones enfocadas en el proceso son carpinteras,
talleres artesanales, restaurantes, empresas de maquinado mecnico (torno,
fresadora etc..).

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ENFOQUE ESTRATGICO REPETITIVO

El enfoque estratgico repetitivo es ideal para sistemas productivos que manejan
una media flexibilidad de referencias y un nivel medio de volmenes de
fabricacin, pero que a su vez se basa en el ensamble de mdulos (elementos a
ensamblar que son factor comn en diversas referencias) los cuales fluyen en el
sistema basados en un proceso continuo.

La principal ventaja de este enfoque es que se basa en las ventajas de sus

enfoques extremos, es decir en los beneficios respecto a la personalizacin de
productos de un enfoque al proceso y en las ventajas econmicas de la
produccin a media/alta escala que se perciben al llevar un proceso continuo de
programacin y fabricacin de mdulos cuya probabilidad de rotacin hacia el
ensamblado final es mayor que en un enfoque en el proceso.
Las desventajas son pocas, y radican en los requerimientos que debe tener el
diseo del producto para ser susceptible de una fabricacin modular.
Las ventajas ms significativas que presenta este enfoque respecto al enfoque
estratgico orientado al proceso son sin duda alguna las ofrecidas en el proceso
de programacin, dado que existe la posibilidad de realizarse sobre los mdulos
que presentan una cantidad lgicamente inferior a la cantidad de referencias. Por
ende es habitual que en la prctica se efecte una produccin orientada al pedido
en la cual se compensan los vacos de programacin con rdenes de procesos
continuos orientados a los mdulos con mayor rotacin, aumentando la utilizacin
de la capacidad instalada (por ende disminuyendo los costos totales unitarios) y
alimentando un stock de subensambles que reducir el ciclo logstico de las
rdenes futuras, o por otro lado el proceso es continuo (programacin con poco
estrs) para todas las operaciones relacionadas con la fabricacin de mdulos y
estableciendo corridas lote por lote para los procesos de ensamble y
personalizacin las cuales deben ser lo ms cercano al cliente posible. Adems
los procesos de planeacin de recursos suelen simplificarse al ser dependientes
de la demanda continua de mdulos y optimizarse con la implementacin (con
excelentes resultados) de sistemas MRP y MRP II.

Algunos ejemplos de organizaciones con enfoques estratgicos repetitivos son los

lugares dedicados a la preparacin de comidas rpidas, en las cuales los mdulos
particularmente son salsas, cebollines, tomates y tipos de carne, y cuyo proceso
de fabricacin es continuo y determinado ponderativamente por la mezcla de
mdulo por unidad final los cuales luego son ensamblados por pedido y
especificacin del cliente. Otro tipo de organizacin de enfoque repetitivo por
excelencia es la dedicada a la fabricacin de muebles modulares y esta no
requiere de profundizacin.
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ENFOQUE ESTRATGICO EN EL
PRODUCTO
El enfoque estratgico en el producto es ideal para organizaciones que manejan
altos volmenes y poca flexibilidad en relacin a la variedad de productos, cuyas
referencias generalmente varan en las caractersticas fisicas o de atributos como
la temperatura, concentracin, peso etc..

SISTEMA DE PRODUCCIN
JOB SHOP
El Job Shop es un tipo de proceso de fabricacin que se caracteriza bsicamente
en que sus tareas NO necesariamente pasan a travs de todos sus procesos en el
mismo orden, es decir que sus productos tienen una relacin de procesos y
secuencias particulares. El Job Shop conocido tambin en el mbito de produccin
como enfoque estratgico orientado al proceso se aplica de manera conveniente
en organizaciones
que manejan bajos volmenes de produccin y ofrecen una gran variedad de
referencias o productos.

Cules son las caractersticas de un Job

Shop?
LAYOUT

Muchos textos, y especialistas han propuesto como caracterstica del Job Shop un
layout orientado al proceso (base de la produccin en masa del siglo XX) es decir,
agrupar los procesos de fabricacin en funcin de la tecnologa. Esta propuesta de
configuracin se sustenta en el hecho de que no existe un flujo nico de
elaboracin en todos los productos del Job Shop. Sin embargo, el enfoque de la
manufactura esbelta es tambin aplicable al Job Shop, este consiste en que las
mquinas e instalaciones deben disponerse en funcin al flujo de producto,
independiente de que exista ms de una secuencia de produccin, tal como
observaremos a continuacin.
Puede observarse como independiente de que exista ms de una configuracin de
procesos y secuencias (Job Shop), puede establecerse una distribucin orientada
al producto que nos proporcione un flujo de materiales conocido y continuo.
Enrutamiento (Orden de produccin)
Regularmente en estos sistemas los productos son elaborados bajo pedido del
cliente, por ende el volumen de operacin es muy variable y bajo. Los lotes de
produccin se mueven a travs del sistema productivo sobre la base de
procesamiento, lo cual indica que un lote de produccin puede atravesar muchos
talleres o especializaciones de manufactura antes de ser completado, incluso
puede volver a procesos en una estacin en la que ya ha estado, esto en gran
medida se debe a que la mayora de las operaciones relacionadas con la
produccin suelen ser de fabricacin ms que de ensamble, lo cual distingue
particularmente su enfoque de uno repetitivo (flow shop).
Empleados

En el Job Shop la maquinaria existente suele ser de uso general, y los

trabajadores deben ser altamente calificados en los procesos de elaboracin, es
tpico que dominen ms de un proceso del sistema.

Usualmente estos trabajadores reciben su remuneracin dependiendo de sus

niveles de habilidad y especializacin en el proceso.
Programacin
La programacin de un sistema Job Shop es sumamente compleja, esto derivado
de la alta variabilidad de la secuencia de procesos, tiempos de procesamiento,
tamao de lote, reutilizacin de estaciones de trabajo, entre otras. Es por ello, que
la optimizacin matemtica no es muy utilizada, ya que un sistema Job Shop se
constituye en un problema de ruteo NP-Hard donde las alternativas crecen de
forma factorial, haciendo que el tiempo de modelamiento sea muy alto. Para
programar un sistema Job Shop se recomienda utilizar las reglas de asignacin, y
establecer y hacer seguimiento a los indicadores de produccin ms relevantes
para la compaa, y evaluarlos con las alternativas de prioridad.

Qu empresas utilizan Job Shop?

Algunos ejemplos de organizaciones enfocadas en el proceso son carpinteras,
talleres artesanales, restaurantes, empresas de maquinado mecnico, un taller de
pintura, una imprenta comercial, y otras industrias que fabrican productos
personalizados en lotes pequeos. Estas empresas se enfocan en la
personalizacin y las corridas de produccin pequeas, no en el volumen y la
estandarizacin.

Ventajas y Desventajas del Job Shop

Ventajas

La principal ventaja del Job Shop consiste en la flexibilidad de su produccin, es

decir, su alto nmero de salidas de producto en trminos de referencias. Otra
ventaja consiste cuando al compararse con un Flow Shop se abordan las corridas
de produccin inusuales, en este caso existe una mayor flexibilidad en la
programacin por parte del Job Shop, dado que este puede organizarse y operar
como un Batch flow con mayor flexibilidad de asignacin.

Desde el punto de vista del costo, su principal ventaja consiste en la baja inversin
en equipos, al ser de propsito y uso general.

Desventajas

Altos tiempos de alistamiento, debido a la preparacin necesaria en cada

cambio de referencia.

Se requiere de inventarios de producto en proceso si se quiere sostener un

flujo, debido a los cambios de referencia. Usualmente este inventario no se
tiene y se incurre en bajos ndices de utilizacin de centros de trabajo.
 La alta variabilidad de la secuencia de los procesos afecta la confiabilidad
en las estimaciones de los tiempos de proceso y dificulta la programacin
de los trabajos.