4 COSAS

QUE TODAS LAS EMPRESAS

DEBEN SABER SOBRE

ANTES DE QUE SEA DEMASIADO TARDE

 CONTENIDOS
Introduccin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

No. 1. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

No. 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

No. 3 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

No. 4 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

OK, oficialmente entr en pnico,

ahora qu hago? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

Escanear sin descanso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

Confrontar sus sesgos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

Prepararse para la sorpresA . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

Conclusin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
 SOBRE LOS AUTORES
MARIO MORALES
Es reconocido en Amrica Latina como un experto en
innovacin y estrategia. Ha sido pionero en ayudar a las
empresas a innovar de forma sistemtica y a desarrollar
propuestas de valor que les dan una ventaja competitiva.

Su habilidad para hacer a los ejecutivos pensar de forma

diferente y ver nuevas oportunidades de mercado ha
quedado demostrada en talleres, webinars y conferen-
cias internacionales. En 2013 public Adis a los Mitos
de la Innovacin, el primer libro enfocado en los retos
propios de innovar en los pases de Amrica Latina.

Ha asesorado a numerosas empresas en la imple-

mentacin de programas de innovacin como Kraft,
Intel, HSBC, P&G, Roche, Bayer y Banco de Bogot,
entre otros. Actualmente se desempea como CEO
de Innovare, la firma de consultora especializada en
innovacin estratgica.

ANGLICA LEN
Es consultora de Innovare y co-autora del libro Adis a
los Mitos de la Innovacin, que explora las realidades
de innovar en la regin latinoamericana mediante un
enfoque prctico y accesible.

Su trayectoria laboral combina experiencia en las reas

de mercadeo y comunicacin en medios digitales,
desarrollando proyectos de alcance local y regional para
clientes como BAC Credomatic, Demasa, Grupo Roble,
Dos Pinos, Sura, Ericsson, CMI, Casa Luker y FC Barcelona.

La pasin de Anglica es ayudar a las empresas a

obtener un mejor conocimiento de los consumidores,
para desarrollar innovaciones que generen un impacto
tangible y positivo en su calidad de vida.
3
INTRODUCCIN
Muchos gerentes son conscientes de que
las tecnologas digitales y los nuevos
modelos de negocios estn cambiando
las reglas del juego en el mundo de los
negocios.

Este fenmeno es conocido como DISRUPCIN,

y se ha convertido en el imperativo estratgico
ms importante que enfrentan las empresas
hoy en da.

Sin embargo, persiste la creencia de que estos

cambios suceden primero en los mercados
desarrollados y tardarn mucho en llegar a
nuestros mercados locales. Las empresas no
estn seguras de cules tendencias o tecno-
logas son las que ms impactarn su negocio,
as que deciden esperar a que haya suficientes
datos y evidencia clara para actuar.

Tambin existe la presin de obtener resulta-

dos en el corto plazo para cumplir con el presu-
puesto del ao, y ven mucho riesgo en invertir
en proyectos cuyo retorno es incierto.

A travs de incontables entrevistas y pro-

yectos, en Innovare hemos podido confirmar
que, en trminos generales, no existe un ver-
dadero sentido de urgencia por la disrupcin
en Amrica Latina. Es por ello que decidimos
recopilar las preguntas que nos formulan con
ms frecuencia, y las razones por las cuales
usted debera hacer algo al respecto antes
de que sea demasiado tarde.

4
1
Cmo puedo
saber si mi
Cmo
industria se puedo
ver sab
si mi industria
afectada por la se
ver afectada po
disrupcin?
disrupcin?

La disrupcin no solo se est acelerando, sino que tar-

de o temprano atacar a todas las industrias, incluso
algunas que se consideraban protegidas y seguras.
Un ejemplo de ello son los servicios profesionales,
como auditora, impuestos, consultora, etc.

A alguien se le habra ocurrido hace apenas una

dcada que la digitalizacin pondra en riesgo el
trabajo de un contador y la supervivencia como tal de
la profesin?

Observe el siguiente grfico elaborado por la firma

Russell Reynolds, en el que se puede apreciar que aun-
que hay industrias donde la amenaza de la disrupcin es
ms inminente (o que ya la estn viviendo), prcticamen-
te no hay una sola en la que sus ejecutivos no anticipen
un grado medio o alto de disrupcin en el corto plazo.

5
Ejecutivos que anticipan una disrupcin digital moderada o masiva en
los prximos 12 meses, por industria

Medios de Comunicacin 72%

Telecomunicaciones 64%
Servicios financieros 61%
Retail 57%
Tecnologa 57%
Seguros 53%
Consumo masivo 52%
Sin fines de lucro 52%
Servicios profecionales 51%
Educacin 50%
Salud 47%
Gestin de activos 43%
Industrial 39%
Fuente: DIGITAL PULSE 2015, por Russell Reynolds Associates

Es por ello que las empresas deben emprender

urgentemente una doble transformacin
organizacional. En primer lugar, reposicionar el
core business ante la amenaza de la disrupcin,
de manera que puedan tener el flujo de caja y
las capacidades necesarias para invertir en el
crecimiento de la empresa.

Al mismo tiempo, crear el negocio del futuro

antes de que el core muera. Esto se cono-
ce como transformacin dual y es uno de
los retos ms grandes, ya que la alta ge-
rencia debe iniciar dos transformaciones
al mismo tiempo: fortalecer y extender
el negocio actual, y crear el negocio
del maana.

6
2
Nadie en mi
industria est
Cmopor
alarmado puedo
la sab
si mi industria
disrupcin, para se
quver
me afectada po
voy a
disrupcin?
preocupar yo?
La disrupcin tiene la capacidad de cambiar la definicin
del negocio en que est una empresa, y por eso es tan
difcil saber de dnde van a venir los nuevos disruptores.
Lo ms probable es que ni siquiera sean parte de su
radar habitual de competidores.

Por ejemplo, un CEO podra pensar que est en el

negocio de los trenes, pero en realidad est en el del
transporte. O cree que se dedica a fabricar automviles,
cuando la clave est en la movilidad, y los clientes ya no
necesariamente quieren comprar un automvil. Su nece-
sidad es desplazarse del punto A al punto B, lo que se
puede hacer con un servicio como Uber. Entender cmo
su actividad principal se est transformando es el primer
paso para reinventar el modelo de negocios.

Hace 15 aos la gente de Circuit City se comparaba con

Best Buy y Radio Shack, pero vale la pena preguntarse si
debieron haberse preocupado ms por un Amazon. En esa
misma lnea de pensamiento, deberan los bancos de hoy
estar ms atentos a las empresas de telecomunicaciones
que a otros bancos? O en el caso de los fabricantes de
autos, est la amenaza en otros fabricantes tradicionales, o
en el auto que se conduce solo de Google?

7
Las industrias se estn redefiniendo de forma radical. Los nuevos entrantes
pueden escalar sus negocios muy rpido gracias a la tecnologa y a la menor
importancia de los activos fsicos para la ventaja competitiva. As mismo, los
cambios demogrficos y la globalizacin atraen a compaas de otros secto-
res que traen soluciones innovadoras. Esta convergencia entre industrias se
acelera a medida que los consumidores se sienten cada vez ms empodera-
dos a exigir soluciones accesibles y efectivas para solucionar sus problemas
de todos los das.

Recuerde: no son los sospechosos usuales los que deberan quitarle el sue-
o, sino las startups que se estn apalancando en las tecnologas emergentes
para resolver necesidades insatisfechas o llevarle valor a sus clientes. Llmese
digitalizacin, Internet de las Cosas, impresin 3D o inteligencia artificial.

No solo tienen a su favor la agilidad y la determinacin de una empresa pe-

quea, sino que conocen con sorprendente exactitud lo que quiere el consu-
midor del futuro. Son empresas con el sello millennial, y tenga por seguro que
le van a robar a sus clientes.

8
3
Debera
esperarme a
tenerCmo
todos puedo
los sab
datossi antes
mi industria
de se
ver afectada po
actuar?
disrupcin?
El mayor reto de la alta gerencia es tomar accin
cuando no hay seguridad de que existe una necesi-
dad o causa para responder. Los datos solo existen
sobre el pasado, por lo que cuando hay suficiente
informacin para actuar, lo ms probable es que ya
sea demasiado tarde para la empresa.

Si se acta a destiempo, la empresa no tendr los

recursos suficientes para enfrentar a la competencia.
Veamos el ejemplo de Toyota y Honda, que en sus
inicios producan modelos de automviles econ-
micos sin mayor amenaza para los fabricantes esta-
dounidenses. Sin embargo, fueron agregaron pro-
gresivamente caractersticas y marcas de lujo, y para
cuando los gigantes de Detroit decidieron reaccionar,
ya haban perdido su hegemona para nunca ms
recuperarla.

Escuchar a los mejores clientes es una trampa, ya que

la empresa va a sobredisear sus productos y a agre-
gar funcionalidades que la mayora de clientes no est
dispuesta a pagar. Son otras empresas con productos
menos sofisticados las que van a quedarse con el
mercado con una solucin ms simple y ms barata.

9
Esto ocurri en Colombia con la cadena de locales Tostao Caf & Pan,
que ha logrado consolidar con xito su modelo que se caracteriza por
precios muy bajos y una estructura administrativa liviana1. En una indus-
tria que vena apuntando hacia experiencias premium, ellos vinieron a
cambiar las reglas del juego con una oferta ms bsica pero que encanta
al consumidor.

En resumen: los lderes de las empresas necesitan tener el coraje para

transformarse antes de que la necesidad sea obvia.

1 El modelo sin estratos de la cadena Tostao Caf y Pan,

http://www.dinero.com/edicion-impresa/negocios/articulo/tostao-cafe-y-pan-y-su-modelo-de-negocio-
sin-estratos/238790

10
4 Cul es el
riesgo
hacer
Cmodepuedo
nada?
si mi
no sab
industria se
ver afectada po
disrupcin?
Lamentamos decirle que el tiempo no est de su lado,
incluso si su compaa ha venido haciendo bien las
cosas. Los seres humanos tendemos a subestimar la
velocidad de las revoluciones y hacemos estimacio-
nes en el contexto de un mundo que cambia lineal-
mente, en lugar de exponencialmente. Los taxistas
jams podran haberse imaginado que una disrupcin
como Uber aumentara el tamao del mercado, a pe-
sar de las prohibiciones y las carencias a nivel
de legislacin.

Lo que le llev a las empresas establecidas dcadas

en construir, una nueva empresa lo puede hacer en
pocos aos, o incluso meses. La competencia en mu-
chos mercados se est incrementando y los ciclos de
vida se estn reduciendo.

Solo piense que desde el ao 2000 a la fecha, el 53%

de las empresas que han conformado el ndice S&P
500 han quebrado o tenido problemas financieros
porque fueron vctimas de la disrupcin2.

Segn Pat Bakey, presidente de SAP Industries, inno-

var para enfrentar la disrupcin no es una moda, es un
mandato y quien no lo haga est condenado
a desaparecer.

2 Revista Gerente (www.gerente.com),

Abril 2017, No. 224

11
OK, oficialmente
ENTR EN PNICO,

QU HAGO?
La palabra disrupcin puede hacer tem-
blar al gerente ms experimentado, pero
la verdad es que representa una enorme
oportunidad de crecimiento. De hecho,
cuando una empresa se siente consolidada
es cuando ms debera iniciar el proceso de
transformacin, porque es tambin cuando
tiene los recursos para lograrlo.

Eso s, antes debe superar una serie de

retos. Vamos uno por uno.

12
 ESCANEAR
SIN DESCANSO
Cualquier fuente potencial de cambio no vendr con
un gran letrero que diga disruptor. Tampoco vendr
de los lugares habituales. Y no habr slo uno.

Apalancarse en expertos externos puede ayu-

darle a cuantificar el impacto que tendr la
disrupcin en su industria, y a descubrir sutiles
indicadores de cambio. El Director Global de
Tendencias del Consumidor de Ford escanea
otras industrias como la atencin de la salud y las
comunicaciones, para poner a Ford al tanto de
movimientos incipientes como el envejecimien-
to global. Otras empresas acuden a grupos de
consumidores extremos y hackers adolescentes
para detectar seales de que la disrupcin est
por atacar.

Tambin hay maneras en que esto se puede

hacer internamente. Es una prctica comn en
compaas inteligentes crear equipos especiali-
zados, blindarlos del resto de la cultura y darles
licencia para desafiar los paradigmas e identificar
pequeos cambios en el mercado que podran
amenazar a la compaa en el futuro.

13
 CONFRONTAR
SUS SESGOS
Eso nunca suceder es la frase ms peligrosa
para los ejecutivos de hoy. No importa cunta
experiencia se tenga: nadie es inmune a prejui-
cios cognitivos o institucionales, y una vez que
admitimos tenerlos, podemos comenzar a trabajar
en ellos.

En cada giro estratgico o decisin importante,

pregntese qu incertidumbres o sesgos podran
estar en juego. Hgase y deje que le hagan
preguntas incmodas. Busque informacin que
contradiga lo que usted cree. Y luego, involucre a
terceros que critiquen constructivamente y desa-
fen sus puntos de vista y estrategias. Por ejem-
plo, Warren Buffett desafi sus propios prejuicios
invitando a uno de sus crticos ms vocales para
participar en la reunin anual de la compaa.

14
 PREPARARSE
PARA
LA SORPRESA
Cuando un riesgo emergente se convierte en una
amenaza estratgica, es demasiado tarde para
estudiar el problema. Hay que responder como
un SEAL del cuerpo lite del ejrcito estadouni-
dense: con claridad, confianza y precisin. Cmo
se preparan los SEALs para operaciones espe-
ciales sin saber qu sorpresas vendrn? Ensayan
todos los escenarios posibles.

Uno de los trabajos ms difciles del liderazgo es

actuar rpidamente en un ambiente ambiguo. Sin
embargo, usted lo har cada vez mejor si con-
templa distintos escenarios y asume una actitud
de apertura a fracasar temprano, de manera que
pueda pensar a travs de una gama ms amplia
de posibilidades.

No hay forma de predecir el futuro, pero s de

prepararse.

15
 CONCLUSIN
La velocidad del cambio en las nuevas tecno-
logas digitales, las mayores expectativas de
los nuevos consumidores y el surgimiento de
nuevos modelos de negocios, estn creando
las condiciones para que cambien las reglas
del juego en todas las industrias. Este fenme-
no se llama DISRUPCIN.

El primer paso para enfrentar la disrupcin y no

morir en el intento es retar nuestros supues-
tos sobre temas tan fundamentales como en
qu negocios estamos, quines son nuestros
clientes y quines son nuestros competidores.
En nuestra prctica de consultora guiamos a
nuestros clientes a plantearse preguntas como:

Qu est haciendo su empresa para

entender todas las formas en que puede
sufrir la disrupcin?
A cules tendencias debera prestarle
ms atencin?
Cules de sus fortalezas actuales
podran convertirse en vulnerabilidades
maana?
Cules son las oportunidades de creci-
miento ante una inminente disrupcin?
Cmo puede romper las barreras de
precio, distribucin o conocimiento para
atraer nuevos segmentos de mercado
que no haban podido tener acceso a
sus productos o servicios?
Cules nuevos competidores no conoce?
Cmo se puede preparar para lo
inesperado?

Al final del da, si su empresa quiere alcanzar

crecimiento en un mundo que no para de
transformarse, necesita tomar una nica y cru-
cial decisin: Va a ser un agente de cambio
o la prxima vctima de la disrupcin?
16
 quieroinnovar.com

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