Formulacion y Evaluacion de Proyectos

UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA UCC
FORMULACIN Y EVALUACIN DE PROYECTOS
Preparado por:
JUAN CARLOS CASANOVA MENDEZ
ID: 360899
CARLOS EDUARDO CHIA LPEZ
ID: 362764
JUAN SEBASTIN PEREZ SILVA
ID: 362585
JESUS DAVID VICTORIA SILVA
ID: 359124
Presentado a:
Ing. Camilo E. Chacn Orozco
UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA

PROGRAMA DE INGENIERIA INDUSTRIAL
NOVENO SEMESTRE
NEIVA (HUILA), MARZO DE 2017
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TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCIN ..............................................................................................................................................3
1. IMPORTANCIA DE LOS PROYECTOS EN LAS ORGANIZACIONES MODERNAS .............................................4
2. TIPOLOGIAS DE PROYECTOS .......................................................................................................................6
3. ETAPA DE PROYECTOS SISTEMA DE MARCO LGICO .............................................................................8
4. ASPECTOS PRINCIPALES ESTUDIO DE MERCADO Y ESTUDIO TCNICO...................................................25
BIBLIOGRAFA ...............................................................................................................................................39
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INTRODUCCIN
Hablar de la formulacin y evaluacin de un proyecto es hablar de la bsqueda de

remediar de manera perspicaz al planteamiento de un problema.
Hoy por hoy vivimos en un mundo donde la economa est cambiando a pasos
agigantados; motivo por el cual los gerentes financieros se ven obligados a buscar
alternativas para garantizar el triunfo o xito de la inversin en la que quieren incursionar
evitando el posible fracaso; lo cual hace necesario que se realicen investigaciones
ahondando en el tema o sector donde se quiere llegar.
En ese sentido, la evaluacin de proyectos representa numerosas ventajas y beneficios

para las Organizaciones, pues ayuda a Mejorar la toma de decisiones, Identifica los
principales riesgos, Promueve un alto grado de organizacin conjunta, Reduce posibles
costos etc.
El trabajo presentado a continuacin, contiene informacin sobre aspectos importantes a

tener en cuenta en el momento de formular y evaluar un proyecto.
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1. IMPORTANCIA DE LOS PROYECTOS EN LAS ORGANIZACIONES MODERNAS
Busque tres artculos acadmicos relacionados con la siguiente pregunta: por

qu son importantes los proyectos para las organizaciones modernas?, en sus
propias palabras plantee lo que exponen los autores de los artculos (use la forma
de citacin que usualmente utilicen) y escriba un breve ensayo (no ms de una
hoja) sobre su posicin como grupo frente a lo expuesto por los autores de los
artculos.
Los tres artculos que hemos escogido son los siguientes:
Metodologa para la administracin de proyectos: Una nueva cultura de trabajo.

Escrito por Mendoza Miryam, de la Universidad Autnoma de Nuevo Len. San
Nicols Nuevo Len Mxico.
(http://www.web.facpya.uanl.mx/rev_in/Revistas/4.1/A2.pdf)
La gestin de proyectos en las Organizaciones. Escrito por scar Fajardo de
Friendly Business. Nuevas Ideas para Nuevos tiempos.
(https://fbusiness.wordpress.com/2008/02/16/la-gestion-de-proyectos-en-las-
organizaciones/)
Gerencia de Proyectos. Escrito por Billy Vaisberg de Gerencia.com
(http://www.degerencia.com/articulo/gerencia_de_proyectos_para_principiantes)
Sin duda alguna, para los tres autores, los proyectos son de vital importancia para las
organizaciones y ms an como lo dice Mendoza Miryam 1 Los proyectos son crticos
para el xito de cualquier Organizacin. El mundo est cambiando con vertiginosa
rapidez y con l se va cambiando la manera de administrar. Desde los primeros tiempos
del siglo XXI, la gestin de proyectos se ha convertido en una de las disciplinas ms
utilizadas en todos los campos a nivel organizacional por su eficacia, lo que le permite a
las empresas llegar a sus metas de una manera estructurada y controlada.
Una Organizacin que base su funcionamiento por proyectos, logra entrar en el

dinamismo y diversidad que exige hoy en da los entornos sociales, y econmicos,
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1
http://www.web.facpya.uanl.mx/rev_in/Revistas/4.1/A2.pdf
permaneciendo competitivos en el mundo de los negocios, utilizando recursos limitados

de una manera eficiente y adoptando la flexibilidad ante los cambios del entorno. Muchos
expertos y autores de gerencia visualizan los proyectos, sustituyendo las estructuras
organizacionales tradicionales, y es ah la vital importancia de apuntalar esta cultura de
los proyectos en las organizaciones y en la mentalidad de los nuevos profesionales de
diverso origen, ya que el cambio ser la constante en las modernas organizaciones. Por
lo tanto la administracin de proyectos es sinnimo de administracin del cambio.
Un proyecto es un conjunto de herramientas, recursos y actividades dirigido por un lder,

llevada a cabo conforme a una estrategia, un presupuesto limitado a un periodo de tiempo
y acotado con el fin de lograr un objetivo que dar como resultado productos, servicios,
entornos, procesos y organizaciones nuevas o mejoradas. Como grupo estamos
convencidos de la importancia que tiene los proyectos bien liderados, como una disciplina
de administracin, pues como dice el Dr Pedro Mendoza A. Si no se mide lo que se hace,
no se puede controlar y si no se puede controlar, no se puede dirigir y si no se puede
dirigir no se puede mejorar. Esta frase la traemos a colacin pues pensamos que
extrapola la sntesis de un proyecto, con lo que se puede obtener Reduccin de costos,
crecimiento en las ventas, clientes satisfechos y un excelente clima laboral, que sera el
sueo de toda Organizacin, por lo tanto creemos necesario, impulsar y divulgar el
alcance de esta poderosa herramienta de administracin llamada gerencia de
proyectos, pues la competitividad debe ser el propsito de las empresas modernas y de
clase mundial que como lo dijimos anteriormente es la clave para entrar en la nueva era
comercial y permanecer avante.
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2. TIPOLOGIAS DE PROYECTOS
Identifique y explique al menos dos tipologas de proyectos fuera de las tipologas

segn: el objetivo o la finalidad del estudio y la finalidad o el objeto de la
inversin (Nassir Sapag Chain y Reinaldo Sapag Chain)
Marco Elas contreras2, clasifica los proyectos segn su carcter, la categora y el

punto de vista econmico.
SEGN SU CARCTER: Un proyecto puede ser econmico o social. Segn esta

clasificacin un proyecto tiene carcter econmico, cuando sus posibilidades de
implementacin y operacin dependen de una demanda real en el mercado del bien
o servicio a producir, a los niveles del precio previsto. En otros trminos, cuando el
proyecto solo obtiene una decisin favorable a su realizacin si puede demostrar que
la necesidad que genera el proyecto est respaldada por un poder de compra de la
comunidad interesada, que permita una rentabilidad mnima al capital comprometido
por los inversionistas en el mismo. Existiendo de esta manera nimo de lucro.
Un proyecto tiene carcter social, cuando la decisin de realizarlo no depende de

que los consumidores o usuarios potenciales del producto, puedan pagar
ntegramente o individualmente los precios de los bienes o servicios ofrecidos, que
cubrir total o parcialmente la comunidad en su conjunto, a travs del presupuesto
pblico de sistemas diferenciales de tarifas o de sus subsidios directos.
SEGN SU CATEGORA: los proyectos se clasifican en proyectos de produccin de

bienes, prestacin de servicios y de infraestructura. Produccin de bienes.
Comprenden los proyectos de la industria manufacturera, la industria extractiva y el
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2
Contreras Buitrago Marco Elas, Formulacin y Evaluacin de proyectos, Unad, pg. 29-34.
procesamiento de los productos extractivos de la pesca, de la agricultura y de la

actividad pecuaria.
De servicios: Se caracterizan porque no producen bienes materiales. Prestan

servicios de carcter personal, material o tcnico, ya sea mediante el ejercicio
profesional individual o a travs de instituciones. Dentro de esta categora se
incluyen los proyectos de investigacin tecnolgica o cientfica, de
comercializacin de los productos de otras actividades y de servicios sociales,
no incluidos en los proyectos de infraestructura social.
De infraestructura: Dentro de sta categora, se puede encontrar proyectos

de infraestructura social o econmica. Los de infraestructura social: estn
dirigidos a atender necesidades bsicas en la poblacin, tales como: Salud,
Educacin, Recreacin, Turismo, Seguridad Social, Acueductos,
Alcantarillados, Vivienda y Ordenamiento espacial urbano y rural.
Los de infraestructura econmica: Se caracterizan por ser proyectos que

proporcionan a la actividad econmica ciertos insumos, bienes o servicios, de
utilidad general, tales como: Energa elctrica, Transporte y Comunicaciones.
Incluyen los proyectos de construccin, ampliacin y mantenimiento de
carreteras, Ferrocarriles, Aeropuertos, Puertos y Navegacin; Centrales
Elctricas y sus lneas y redes de transmisin y distribucin; Sistemas de
telecomunicaciones y sistemas de informacin.
Segn el sector de la ECONOMA al cual estn dirigidos los Proyectos pueden ser:
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Agropecuarios: Dirigidos al campo de la produccin animal y vegetal; las actividades

pesqueras y forestales; y los proyectos de riego, colonizacin, reforma agraria, extensin
y crdito agrcola y ganadero, mecanizacin de faenas y abono sistemtico.
Manufactureros: Empresas dedicadas a la transformacin, fabricacin o elaboracin de

productos. Empresas dedicadas a construir, o procesar bienes.
De infraestructura: Igual clasificacin que la anterior.
De servicios O sector terciario: Es el sector econmico que engloba todas aquellas

actividades econmicas que no producen bienes materiales de forma directa, sino
servicios que se ofrecen para satisfacer las necesidades de la poblacin. Incluye
subsectores como transportes, comunicaciones, finanzas, turismo, hostelera, ocio,
cultura, espectculos, la administracin pblica y los denominados servicios pblicos, los
preste el Estado o la iniciativa privada (sanidad, educacin, atencin a la dependencia),
etc.
Comercial: proyectos dedicados a la creacin de empresas dedicadas a la compra y

venta de productos.
3. ETAPA DE PROYECTOS SISTEMA DE MARCO LGICO
Fuera de las etapas del proyecto establecidas por Sapag (Generacin de Ideas,
Preinversin, Inversin y Puesta en Marcha y Operacin), existen otras
metodologas como la del Sistema de Marco Lgico -SML- propuesta por el Banco
Interamericano de Desarrollo (BID). Explique cada una de las etapas propuestas
por el SML.
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El Sistema de Marco Lgico3 es una de las herramientas principales que utilizan

organizaciones nacionales e internacionales para disear y planificar sus proyectos y se
compone de una secuencia de 5 pasos:
1. Anlisis de Involucrados
2. Anlisis de Problemas
3. Anlisis de Objetivos
4. Anlisis de Alternativas
5. Matriz de Marco Lgico
Un proyecto se desprende a raz de un problema u obstculo que generalmente puede
ser un servicio deficiente o inexistente y por lo tanto, necesita ser cambiado. Esta
situacin insatisfactoria la llamamos Situacin Actual, debido a esto podemos decir que
existen de igual manera una Situacin Futura Deseada que sera el resultado de una
intervencin diseada para mejorar algunos o todos los elementos de la situacin actual.
Dicha intervencin es un Proyecto o Programa, que se debe ejecutar en el corto y
mediano plazo para lograr en el mediano y largo plazo la situacin deseada.
Las dos herramientas para diagnosticar de la manera ms objetiva posible la Situacin

Actual son el anlisis de involucrados y el anlisis de problemas (1 y 2). Mediante estos
dos pasos alcanzamos la identificacin del problema.
Las dos herramientas para especificar la Situacin Deseada son el anlisis de objetivos
y el anlisis de alternativas (3 y 4). El resultado de estos pasos es la identificacin de un
proyecto.
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3
Separata_Marco_Logico: Curso Breve de Marco Lgico
La Matriz de Marco Lgico (5) resume todo lo discutido en los cuatro pasos anteriores y
se agrega informacin sobre lo que se va a monitorear, lo que se va a evaluar y el alcance
de la responsabilidad del gerente del proyecto.
Antes de proseguir, es importante sealar que existe una diferencia entre la Metodologa
del Marco Lgico ( Enfoque de Marco Lgico) y la Matriz de Marco Lgico. La
Metodologa tal como la presenta la Agencia Alemana de Cooperacin Tcnica (GTZ) es
un procedimiento de planificacin por pasos sucesivos y comprende las siguientes
etapas: un anlisis de involucrados,un anlisis de problemas, un anlisis de objetivos y
un anlisis de alternativas. Luego de realizados estos pasos se concluye en la Matriz de
Marco Lgico, siendo sta ltima una tabla de 4 columnas y cuatro filas. La GTZ
denomina a este proceso ZOPP (ZielOrientierte ProjektPlanung) - Planificacin de
Proyectos Orientada a Objetivos.
Anlisis de Involucrados
Anlisis de Problemas
Anlisis de Objetivos MATRIZ MARCO
LGICO
Anlisis de Alternativas
Y concluye en
Mtodo ZOPP
I. ANLISIS DE INVOLUCRADOS
Este anlisis se hace para identificar y esclarecer qu grupos y organizaciones estn
directa o indirectamente involucrados en el problema de desarrollo especfico que
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intentamos resolver, para tomar en consideracin sus intereses, su potencial y sus

limitaciones. Nos interesa esclarecer e identificar:
a. Cmo perciben los diferentes grupos las causas y efectos del problema.
b. Cules apoyaran una determinada estrategia que se propone para superar
un problema de desarrollo y qu grupos se opondran.
c. El poder (mandato legal o estatutario) que tienen las organizaciones para
apoyar u obstaculizar la solucin del problema y los recursos que tienen las
organizaciones para apoyar u obstaculizar o impedir la solucin del
problema mediante la estrategia que proponemos. Esto es de vital
importancia.
d. Cmo maximizar el apoyo y minimizar la resistencia cuando el proyecto se
empiece a ejecutar.
Se comienza el anlisis preparando una tabla con cuatro columnas y una fila para cada
grupo:
GRUPOS INTERESES PROBLEMAS PERCIBIDOS RECURSOS Y MANDATOS
Grupo 1
Grupo 2
Grupo 3
Grupo 4
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Los grupos son aquellos que estn directamente involucrados o afectados por el
problema de desarrollo o por sus posibles soluciones. Por ejemplo:
a. Grupos de la poblacin: La poblacin se agrupa con base a caractersticas

pertinentes al problema de desarrollo como localizacin, nivel de ingreso, etnia,
gnero, edad, por ejemplo, mujeres, nios, grupos indgenas, de tercera edad, son
grupos de poblacin.
b. Organizaciones del sector pblico: Ministerios, empresas de servicios pblicos,

polica, seguro social, organismos judiciales, empresas pblicas, municipalidades, etc.
c. Organizaciones del sector privado: Empresas muy importantes, cmaras de

produccin, industria, comercio, etc
d. Organizaciones de la sociedad civil: ONGs, sindicatos
e. Organizaciones religiosas: Iglesias y otras organizaciones religiosas.
f. Grupos polticos: Partidos polticos
g. Organizaciones externas: ONGs internacionales, agencias bilaterales, otros

pases, agencias de seguimiento de objetivos especiales (derechos humanos,)
Los intereses son aquellos que tienen relacin directa con el problema de desarrollo
seleccionado. Si el problema de desarrollo los perjudica se puede poner aqu las
soluciones sugeridas por dicho grupo.
Los problemas percibidos son problemas especficos o condiciones negativas

relacionados al problema de desarrollo, tal como los percibe el grupo perjudicado. No
debe ser planteado como solucin encubierta (no tenemos fertilizantes) sino como
condiciones negativas (la cosecha es mala)
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Los recursos pueden ser financieros y no financieros. Con frecuencia los no

financieros son ms importantes (capacidad de iniciar una huelga, influencia sobre la
opinin pblica o el resultado de una votacin, etc) y suelen ser recursos humanos
(mano de obra, influencia, grupos de presin). Los mandatos se refieren a la
autoridad formal que tienen ciertos grupos organizados y que estn contenidos en sus
estatutos, misin, etc.
El papel que cada grupo juega en el problema de desarrollo debe ser bien comprendido.
En particular se debiera incluir a los beneficiarios, a la entidad que financia el proyecto,
al equipo del proyecto y a los futuros ejecutores (que le darn sostenibilidad al proyecto
luego de concluido).
En la actualidad, y cada vez ms, los grupos involucrados no slo son tomados en cuenta,
sino que se les hace participar por medio de representantes en Talleres de diseo de
proyectos.
Su participacin promueve:
a) Objetividad: Al incluirlos estamos intentando hacer ms objetivo (menos

subjetivo) el proceso de planificacin del desarrollo.
b) Pertenencia: Se fomenta un sentimiento de pertenencia (pertenecemos al
proyecto o el proyecto nos pertenece) a los beneficiarios al hacerlos participar
desde el comienzo en el diseo.
Es muy importante que este cuadro est permanentemente actualizado durante el diseo
y la ejecucin del proyecto, pues puede variar. El Anlisis de Involucrados no se hace
slo al comienzo del diseo del proyecto sino que se revisa y actualiza permanentemente.
No es slo un insumo para el siguiente paso (el Anlisis de los Problemas). El Anlisis
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de Involucrados es uno de los elementos ms dinmicos (cambia permanentemente) del

SML. Por qu?
En primer lugar, porque los involucrados aparecen y desaparecen durante el ciclo del
proyecto y cuando un proyecto est en la etapa de diseo, no es posible identificar a
todos los involucrados que pueden ir apareciendo. Por ejemplo, nuevos grupos podran
aparecer para oponerse a un proyecto una vez que el proyecto se ha anunciado o
comenzado. Por lo tanto, el Anlisis de Involucrados debe mantenerse actualizado a lo
largo de toda la vida del proyecto.
En segundo lugar, porque, al elaborar los siguientes pasos del SML, volveremos a
menudo a revisar el anlisis de involucrados sobre todo al revisar las diferentes
alternativas o estrategias para el proyecto, pues cada una de ellas puede afectar de
manera diferente a cada grupo de involucrados. Asimismo, se va a utilizar como insumo
en la elaboracin de la Matriz de Marco Lgico.
II. ANLISIS DE LOS PROBLEMAS
Esta es la segunda herramienta para diagnosticar la realidad actual y para ayudarnos

a analizar los problemas usamos un diagrama. : El rbol de problemas
Hacemos el anlisis de problemas para:
1. Analizar la situacin actual relacionada con el problema de desarrollo seleccionado.
2. Identificar los problemas principales en torno al problema de desarrollo y las

relaciones causa-efecto entre ellos. Tener en cuenta que un problema no es la
ausencia de una solucin sino un estado negativo existente. En otras palabras, la
definicin del problema no debe contener o inducir a la solucin. Por ejemplo, en vez
de Carecemos de insecticidas, lo correcto es Perdemos las cosechas a causa de
los insectos
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3. Visualizar las relaciones de causalidad y sus interrelaciones en un diagrama (rbol

de problemas)
Tomamos las condiciones negativas percibidas por los involucrados y tratamos de

ordenarlas de acuerdo a sus relaciones causa-efecto y a sus interrelaciones de manera
jerarquizada. As empezamos a establecer el modelo lgico en el cual estar basado el
proyecto. Las relaciones de causalidad definidas correctamente son el fundamento del
modelo lgico en el que se basa la Matriz de Marco Lgico. Por eso, el rbol de
problemas es un poderoso apoyo para mejorar el diseo de proyectos que deben ser
presentados de acuerdo al Sistema de Marco Lgico.
El anlisis de problemas se hace en 5 pasos:
1. Escribir el problema de desarrollo (tambin llamado problema principal, central o

focal) en una tarjeta y pegarlo en el centro de una pizarra. Si no hay acuerdo
respecto de cul es el problema principal, se deber seguir discutiendo hasta
lograr el consenso.
2. Identificar otros problemas que son causa directa del problema de desarrollo (el
cual ahora se convierte en efecto de esas causas) y colocarlos debajo del
problema de desarrollo.
3. Seguir colocando otros problemas con el mismo principio: que sean causas de los
problemas anteriormente encontrados. Proseguir hasta llegar a las causas que
son races.
4. Identificar si algunas de los problemas colocados son efectos del problema de
desarrollo y colocarlo por encima de ste. Completar los efectos del problema
central. Revisar el rbol, comprobar que es vlido y completo, haciendo los ajustes
necesarios.
5. Trazar lneas con flechas que apunten de cada problema-causa al problema-efecto
que producen y asegurarnos si el diagrama tiene sentido.
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Se puede concluir el anlisis del problema cuando los participantes estn convencidos
de que toda la informacin esencial est incluida en el diagrama y que se muestra las
principales relaciones causa-efecto que caracterizan el problema.
No hay un nmero mximo o mnimo de problemas. En principio, se trata de incluir todos

los problemas importantes percibidos por los involucrados, para poder entender las
relaciones de causalidad (causa-efecto) y as obtener un diagnstico lo ms objetivo
posible.
Adems, es importante llegar a los problemas que constituyen las races principales del
problema de desarrollo, ya que las soluciones de dichos problemas tienden a mejorar la
sostenibilidad de una eventual estrategia del proyecto.
Desde un punto de vista prctico, nos interesa incluir el nmero mximo de problemas
que sea posible; luego, cuando continuemos con el rbol de Objetivos y la identificacin
de las principales alternativas disponibles a ser consideradas para la estrategia del
proyecto, podemos seguir trabajando nicamente en las secciones seleccionadas del
rbol de Problemas e incluso profundizar el anlisis.
Es muy importante tener en cuenta que el rbol de problemas no pondera las causas de
acuerdo a su contribucin a producir el efecto. Cunto pesa cada causa no lo resuelve el
anlisis de problemas sino la estadstica disponible. Adems, un rbol de problemas
puede tener iteraciones o crculos que complican el anlisis, es decir, causas iguales que
se presentan en distintas secciones del rbol, incluso en niveles y jerarquas diferentes.
Utilizamos dos herramientas para identificar la situacin futura deseada: el anlisis de

objetivos y el anlisis de alternativas. Estas dos herramientas nos van a ayudar a
identificar el Proyecto una vez que se ha diagnosticado un problema de desarrollo.
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III ANLISIS DE OBJETIVOS
El primer paso es convertir el rbol de problemas en objetivos o soluciones a dichos

problemas. El anlisis de objetivos lo usamos para:
1. Describir una situacin que podra existir despus de resolver los problemas
2. Identificar las relaciones medio-fin entre objetivos
3. Visualizarlo en un diagrama
Convertimos (seleccionamos) el problema que est en el nivel ms alto del rbol de

problemas y lo convertimos en un objetivo o manera de abordar el problema. Luego
trabajamos hacia abajo, convirtiendo cada causa en un medio de abordar el problema de
desarrollo, formulando cada condicin negativa del rbol de problemas como una
condicin positiva, es decir, objetivos que son deseados y factibles en la realidad. Hecho
esto, se revisan todas las relaciones medio-fin y tenemos el rbol de objetivos.
Es posible que necesitemos reformular los objetivos:
1. Agregando algunos objetivos (medios) que nos parezcan necesarios y pertinentes

para lograr el objetivo (o fin) inmediatamente superior. Es necesario asegurarse si
los objetivos en un nivel son suficientes para lograr el objetivo del siguiente nivel.
2. Eliminando algunos objetivos que no parecen ser necesarios o realistas.
Importante:
Se trabaja de arriba hacia abajo y un nivel a la vez al convertir problemas

en objetivos. Es mejor identificar primero los fines y luego los medios para
alcanzar o producir esos fines.
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Podemos descartar o eliminar algunos objetivos no importantes o no

realistas y agregar otros ms especficos que contribuyan al fin.
En ocasiones, la dificultad de formular un objetivo puede deberse a una
deficiencia en la formulacin del problema. En este caso, se puede y se
debe corregir el elemento del rbol de problemas que crea la dificultad.
Puede terminarse el anlisis, revisando el rbol de objetivos de abajo hacia
arriba, asegurando que las relaciones causa-efecto del rbol de problemas,
se han convertido en relaciones medio-fin.
IV ANLISIS DE ALTERNATIVAS
El paso siguiente es identificar estrategias alternativas a partir del rbol de objetivos, que
si son ejecutadas, podran promover el cambio de la situacin actual a la situacin
deseada. Despus de identificadas las distintas estrategias se debe evaluar cada una
con varias herramientas de anlisis que en realidad son filtros para ir seleccionando. La
seleccin debiera hacerse tomando en cuenta:
1. Los intereses de los beneficiarios del proyecto

2. Los recursos financieros disponibles
3. Los resultados de estudios econmicos (costos totales, beneficios), financieros,
sociales, institucionales y ambientales, impacto social, sostenibilidad, experiencias
previas
4. Los intereses y mandatos de entidades ejecutoras potenciales
Pasos del anlisis de alternativas:
1. Identificar diferentes conjuntos de objetivos (escalones medios-fin) que pudieran

ser estrategias potenciales de un proyecto
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2. Eliminar los objetivos que no son ticamente deseables o polticamente factibles,

o aquellos que ya estn siendo perseguidos por otros proyectos de la institucin o
el rea.
3. Evaluar las alternativas respecto de los recursos disponibles, la viabilidad poltica,
los intereses de los beneficiarios, de la entidad ejecutora prevista y de las fuentes
de financiamiento.
4. Realizar los estudios pertinentes para el tipo de operacin considerado,-
econmico (TIR, Costo-beneficio, costo efectividad para cada alternativa),
financiero (si el ente ejecutor tiene fondos nacionales de contrapartida para el
proyecto), social (implicancias para los grupos afectados), ambiental, etc-
5. Decidir cul es la estrategia o combinacin de estrategias (alternativas) ms
apropiada para ser la del proyecto
El anlisis de alternativas no es un proceso concreto sino un medio para obtener

informacin pertinente sobre las diferentes alternativas con el fin de tomar una decisin
bien informada de cul alternativa es la ms apropiada para contribuir a resolver el
problema de desarrollo. El xito del proyecto depende tanto de la eleccin correcta de la
estrategia como de su ejecucin.
Las alternativas (u objetivos) que no son seleccionadas como parte de la estrategia del
proyecto, normalmente se convierten en Supuestos de la Matriz del Marco Lgico (MML)
que es el siguiente paso del SML.
V MATRIZ DE MARCO LGICO
La MML es una herramienta para la concepcin, el diseo, la ejecucin, el seguimiento

de desempeo y la evaluacin de un proyecto. Su objetivo es darle estructura al proceso
de planificacin y comunicar la informacin esencial del proyecto.
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Puede ser usada en todo el ciclo del proyecto, desde la concepcin hasta la evaluacin
ex -post y debe ser revisada, modificada y mejorada en todo el proceso de diseo y
ejecucin.
Aqu mostramos como se usa como herramienta de diseo pero ayuda mucho tambin a
preparar un Plan de Ejecucin o calendario del proyecto o para el seguimiento del
desempeo pues proporciona objetivos, indicadores y metas.
La MML es una matriz 4x4:
MATRIZ DE MARCO LOGICO
Resumen Narrativo de Indicadores Verificables Medios de Verificacin Supuestos

Objetivos Objetivamente
(IVO)
Fin
Propsito
Componentes
Actividades
BID Evaluacin: Una Herramienta de gestin para mejorar el desempeo de los proyectos; BID, 1997
COLUMNAS
1 Resumen narrativo de objetivos y actividades
Esta columna resume la estrategia de intervencin que hemos seleccionado
2 Indicadores verificables objetivamente (IVO)
Aqu se incluyen las metas especficas a ser alcanzadas
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3 Medios de verificacin
Dnde puede obtenerse informacin de los indicadores
4 Supuestos
Factores que estn fuera del control de la unidad de ejecucin, que implican riesgos
FILAS
Entregan informacin sobre objetivos y actividades, indicadores, medios de verificacin y

supuestos en cuatro niveles jerrquicos del proyecto
1 Fin al cual contribuir el proyecto de manera significativa despus de su ejecucin
El fin del proyecto tambin es conocido como objetivo de desarrollo.
Se refiere al impacto del proyecto
2 Propsito qu se logra despus de completar la ejecucin del proyecto.
Se conoce tambin como objetivo especfico y se refiere al efecto directo del proyecto.
3 Componentes qu se producen durante la ejecucin.
Conocidos tambin como productos o resultados.
4 Actividades qu se requieren para producir los componentes (o productos) planeados.
COLUMNAS
OBJETIVOS
Fin
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Todo proyecto responde a un problema de desarrollo u obstculo al desarrollo que ha

sido detectado. El Fin expresa la solucin del problema de desarrollo que ha sido
diagnosticado.
Es muy importante delimitar el grado en que el proyecto contribuye a dicho fin:
1. El proyecto solo, por s mismo, no es suficiente para lograr el fin. El fin slo refleja
la razn por la que se debe llevar a cabo el proyecto; sin embargo, el proyecto
debe coadyuvar en forma significativa a lograr el fin.
2. El fin no ser logrado poco despus de completar la ejecucin del proyecto. Es un
objetivo de mediano a largo plazo al cual contribuye el proyecto.
- Propsito
El logro del propsito contribuir a alcanzar el Fin. Es el efecto directo que se espera a
partir del perodo de ejecucin. Es el cambio que fomentar el proyecto; no lo podemos
producir o entregar. Es un efecto de nuestros productos o componentes y puede y debe
ser medido. Se expresa como un resultado, Por ejemplo: Mejora la calidad de la
enseanza, Mejora el desempeo del docente (y no, mejorar). Es lo que esperamos
que ocurra cuando los beneficiarios del proyecto utilicen los productos que les
entregamos.
El ttulo del proyecto se deriva de lo expresado en el propsito. El SML requiere que cada
proyecto tenga un solo propsito con el fin de tener claridad.
Es importante sealar que en los proyectos sociales, el efecto directo (cambio en la

poblacin objetivo) quizs no se produzca hasta que hayan pasado unos aos despus
de la ejecucin del proyecto.
Componentes (Productos)
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Son los resultados especficos del proyecto, obras, estudios, servicios, capacitacin, etc.,
que debe producir el ejecutor con el presupuesto asignado. Cada componente debe ser
necesario para lograr el propsito y debe ser razonable suponer que si todos los
componentes son producidos de la manera planeada se cumplir el propsito. La
gerencia o administracin del proyecto tienen la responsabilidad de producir los
componentes. En un contrato de prstamo, por ejemplo, los componentes son o debieran
ser parte esencial del contrato.
Deben ser redactados claramente y como resultados o productos finales: escuelas

terminadas, estudios realizados, capacitacin realizada, etc.
Actividades
Son aquellas que la gerencia o conduccin del proyecto deben asegurar que se lleven a
cabo para producir cada uno de los componentes. Es necesario tener una lista detallada
de las actividades pues ser la base para la elaboracin de Plan de Ejecucin, calendario
o Plan Operativo del proyecto.
Se coloca cada actividad requerida para un componente en orden cronolgico y se estima

el tiempo y recursos requeridos para realizarla. En la MML la ejecucin est directamente
relacionada con el diseo.
La columna de objetivos proviene directamente del rbol de objetivos y ms precisamente

del rbol de alternativas. Constituye una de las alternativas seleccionadas del rbol de
objetivos.
En un rbol de objetivos a menudo aparecen ms de 4 niveles de objetivos: objetivos de

nivel superior al fin. Mejorar el nivel socioeconmico de la poblacin, por ejemplo, es un
objetivo de alto nivel al cual contribuyen todos los proyectos de desarrollo. Asimismo, en
la parte inferior del rbol pueden aparecer objetivos que son en realidad tareas para
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completar alguna actividad. Ni estas ltimas, ni los objetivos superiores al fin sern
incluidos en la MML.
Una convencin importante del SML es que los objetivos Fin, Propsito y Componentes,
se redactan como resultados logrados o producidos (y no como resultados a lograrse en
el futuro) y de esta manera reflejan logros, xitos, metas cumplidas y no tareas o
actividades. El fin puede redactarse como contribuir a .... ya que el proyecto es una de
varias acciones para lograr el Fin.
Una matriz de Marco lgico tiene una doble lgica:
1. La primera, vertical, que nos muestra las relaciones causa efecto entre nuestros
objetivos de distinto nivel. Para cumplir el Fin, es necesario que se cumpla el Propsito;
para cumplir el Propsito, es necesario que se produzcan los resultados (componentes o
productos). Para cumplir con los productos, es necesario realizar las actividades (para
realizar las actividades es necesario contar con los insumos). Si empezamos desde
abajo, leemos: es necesario realizar las actividades para producir resultados, y as
sucesivamente.
2. La segunda, horizontal, que nos muestra que no es suficiente cumplir con las
actividades para obtener los productos sino que adems deben ocurrir los supuestos de
nivel de actividad para contar entonces con las condiciones necesarias y suficientes.
Dicho de otro modo:
1. Si cumplimos las actividades y se cumplen ciertos supuestos en la fila de actividades,

entonces tenemos las condiciones necesarias y suficientes para producir los
componentes.
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2. Si cumplimos los componentes y se cumplen ciertos supuestos en la fila de

componentes, entonces tenemos las condiciones necesarias y suficientes para producir
el propsito.
3. Si logramos el propsito y se cumplen ciertos supuestos en la fila del propsito,

entonces tenemos las condiciones necesarias para contribuir significativamente al logro
del Fin.
4. Los supuestos que colocamos en la fila del Fin tienen que ver con la sostenibilidad, es
decir las condiciones requeridas para que el flujo de beneficios contine despus que el
proyecto ha sido ejecutado.
4. ASPECTOS PRINCIPALES ESTUDIO DE MERCADO Y ESTUDIO TCNICO
Mencione y explique en detalle los aspectos principales que se deben tener en

cuenta en un estudio de mercado y en un estudio de tcnico para la formulacin y
evaluacin de un proyecto.
El estudio de mercado4 es uno de los estudios ms importantes y complejos que deben

realizarse para la evaluacin de proyectos, ya que, define el medio en el que habr de
llevarse a cabo el proyecto. En este estudio se analiza el mercado o entorno del proyecto,
la demanda, la oferta y la mezcla de mercadotecnia o estrategia comercial, dentro de la
cual se estudian el producto, el precio, los canales de distribucin y la promocin o
publicidad. Pero siempre desde el punto de vista del evaluador, es decir en cuanto al
costo/beneficio que cada una de estas variables pudiesen tener sobre la rentabilidad del
Proyecto. Este estudio es generalmente el punto de partida para la evaluacin de
proyectos, ya que, detecta situaciones que condicionan los dems estudios.
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4
Guia del estudio de Mercado para la Evaluacin de Proyectos
Para llevar a cabo el estudio de mercado y en general, para realizar cualquier tipo de
investigacin, se debe tener presente 5 pasos bsicos que se describen a continuacin:
I. DEFINICIN DEL PROBLEMA:
Suele ser la tarea ms difcil, ya que, debe tenerse un conocimiento completo de la

situacin y del asunto puntual que se tratar. Si no es as, el planteamiento de solucin
ser incorrecto, con lo que se tomarn decisiones y llevarn a cabo estrategias erradas.
Siempre existe ms de una estrategia de solucin donde cada una llevar a una situacin
especfica. Por lo tanto debe decidirse hacia dnde se quiere llegar con el proyecto, el
curso de accin a seguir y por supuesto medir las posibles consecuencias de cada una
de las alternativas de solucin.
II. NECESIDADES Y FUENTES DE INFORMACIN
Existen dos tipos diferentes de fuentes de informacin. Las fuentes primarias, que
consisten en investigacin de campo por medio de encuestas y otros, generando
informacin relevante para el estudio en cuestin. Y las fuentes secundarias, en las que
se recopila toda la informacin existente del tema, ya sea en estadsticas
gubernamentales, de tipo privadas o internas de la misma empresa. Es necesario
conocer toda informacin que existe en el mercado y con esa base decidir dnde
realizar la investigacin.
III. DISEO DE RECOPILACIN Y TRATAMIENTO ESTADSTICO DE LOS

DATOS
Tanto la recopilacin como el tratamiento estadstico, necesitarn de un diseo distinto

para ambos tipos de informacin
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IV. PROCESAMIENTO Y ANLISIS DE DATOS
Una vez que se cuenta con toda la informacin necesaria, proveniente de cualquiera de
los tipos de fuente utilizada, se procede a su procesamiento y anlisis. El objetivo, es
que los datos recopilados sean convertidos en informacin til y confiable, que sirva como
base y apoyo en la toma de decisiones. Por lo tanto es necesario tener un adecuado
procesamiento de los datos obtenidos.
V. INFORME
Finalmente es necesario realizar un informe que sea veraz y oportuno, en el que se

expliquen los resultados y conclusiones obtenidas a partir de la informacin recopilada.
El trmino mercado tiene diversos significados, pero se dir que es el rea (fsica o
virtual) en donde confluyen las fuerzas de la oferta y la demanda, para realizar las
transacciones de venta y compra de bienes y servicios, a precios determinados. Cabe
sealar que mercado, desde el punto de vista de un proyecto de inversin, no slo es el
lugar donde convergen vendedores y compradores, sino que tambin, se refiere a la
poblacin consumidora que puede ser una nacin, regin o localidad, un conjunto de
personas de un sector o actividad y personas de determinada edad, sexo o costumbre.
El proceso del estudio de mercado, estar en funcin del carcter cronolgico de la

informacin que se analiza. Es as, que para identificar y proyectar todos los mercados,
deber realizarse un anlisis histrico, uno de la situacin actual y otro de la situacin
futura o proyectada, de cada uno de los mercados a estudiar.
a) Anlisis histrico del mercado.
El anlisis histrico tiene 2 objetivos. Primero, reunir informacin de carcter estadstico

que pueda servir para proyectar esa situacin a futuro. Segundo, evaluar el resultado de
algunas decisiones tomadas por otros agentes del mercado, para lograr identificar los
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efectos positivos o negativos que se lograron. La experiencia de otros, puede evitar que
cometamos los mismos errores y a la vez, podemos repetir o imitar las acciones que les
produjeron beneficios. Entonces, debe ser un objetivo primordial explicar la relacin de
causa y efecto, que determin las variaciones en el pasado.
b) Anlisis de la situacin actual.
El anlisis de la situacin actual, es importante porque es la base de cualquier prediccin

que se realice del futuro. Adems, genera una gran cantidad de informacin sobre el
modo en que estn funcionando todas las variables importantes a analizar, como es el
caso de la demanda, oferta, competencia, proveedores y consumidores, entre otros.
Toda esta informacin, sirve para aprender el modo en que se desarrolla la situacin
vigente y para realizar las distintas proyecciones que lleven a tomar las decisiones
correctas a futuro.
c) Anlisis de la situacin proyectada.
El estudio de la situacin futura, es lejos el ms importante para evaluar el proyecto. La

informacin histrica y la vigente analizada, permiten proyectar una situacin
suponiendo la mantencin de un orden de cosas, que con la sola implementacin del
proyecto se debera modificar.
Entonces, es necesario que en la situacin proyectada se diferencie una situacin futura
sin el proyecto y otra con el proyecto, es decir, con la nueva definicin del mercado.
Debe tenerse cuidado en esto, ya que, son muchos los casos en que al evaluar la
situacin futura de un proyecto, resulta sumamente atractiva su implementacin, pero
una vez en marcha el proyecto, se modifican las condiciones de la industria y del
mercado, pudiendo ser letal el hecho de llevarlo a acabo. Por lo tanto, es necesario
hacer dos evaluaciones futuras, una sin el proyecto y otra con el proyecto implementado,
para analizar realmente si es rentable o no llevarlo a cabo.
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El analizar la situacin futura o esperada de las distintas variables, implica hacer las
proyecciones necesarias de las tendencias futuras, de todos los factores que puedan
afectar positiva o negativamente el desempeo del proyecto.
MERCADO DEL PROYECTO
Para el anlisis del mercado de un proyecto, es necesario reconocer todos los

agentes que, con su participacin, tienen o tendrn algn grado de influencia sobre
las decisiones que definirn la estrategia comercial de la empresa. Y por ende sobre
la estructura de costos y beneficios del proyecto.
Al realizarse el estudio de mercado, se deben reconocer 5 partes importantes que lo
componen, dichos sub-mercados son: el mercado proveedor, competidor,
distribuidor, consumidor y externo.
PROVEEDOR
PROYECTO COMPETIDOR
DISTRIBUIDOR
CONSUMIDOR
Figura: Mercado del Proyecto

1) Mercado Proveedor:
El mercado proveedor, est constituido por todas aquellas firmas que proporcionan
insumos, materiales y equipos. Tambin comprende a quienes proporcionan servicios
financieros y de mano de obra. El estudio del mercado proveedor es bastante ms
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complejo de lo que parece, ya que, debern estudiarse todas las alternativas de

obtencin de materias primas, sus costos, condiciones de compra, perecibilidad,
posibles sustitutos, infraestructura especial para su bodegaje, disponibilidad, seguridad
y oportunidad del suministro, etctera. Y as, asegurar un flujo constante de insumos
necesarios y al ms bajo precio. Se debe tener presente que para obtener los productos
que se van a ofrecer, se requiere contar con los insumos necesarios, en las cantidades,
calidades y oportunidad requerida. La falta de disponibilidad o demora de estos insumos,
reducen la eficacia de la organizacin y ms an, si el suministro de estos falla, puede
fracasar todo lo previsto con respecto a la produccin y mercadeo de los productos del
proyecto.
Por lo tanto, el mercado proveedor constituye muchas veces un factor tanto o ms crtico
que el mercado consumidor. Y no son pocos los proyectos que basan su viabilidad en
este mercado.
Para determinar el procedimiento de clculo del costo de abastecerse, es fundamental
la disponibilidad de insumos. Pero tambin el precio de los insumos es importante, por
lo tanto, al estudiarlo se debern incluir tanto las condiciones de pago del proveedor,
como sus polticas de crdito y de descuento.
Para la realizacin de este estudio, se pueden tener en cuenta aspectos como los
siguientes:
Identificacin de los principales insumos que intervienen en el proceso de

produccin del producto.
Determinacin de requerimientos de calidad.
Identificacin de las materias primas que puedan sustituir a las utilidades
normal y regularmente.
Identificacin y ubicacin geogrfica de los posibles proveedores.
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Determinacin de precios y condiciones de compra de las materias primas

y dems insumos.
Descripcin de sistemas alternativos de compra.
Explicacin de los sistemas de transporte que estn siendo empleados o
que pueden ser utilizados para la movilizacin de las materias primas,
incluyendo las dificultades y facilidades existentes.
Determinacin del grado de certeza o seguridad que existe en relacin
con un abastecimiento regular, para atender las necesidades normales
de produccin a corto, mediano y largo plazo.
Investigacin acerca de la existencia de leyes o regulaciones especiales
que afecten positiva o negativamente el comercio de los insumos.
Y anotacin de los dems aspectos de importancia, de acuerdo con las caractersticas

especficas de cada proyecto
Al analizar el mercado proveedor, debe quedar en claro cules sern los factibles
proveedores para cada insumo y las condiciones de suministro y venta, establecidas en
cada caso. Adems no basta con analizar las condiciones existentes en la actualidad,
ya que, en necesario estimar y proyectar la situacin que pueda imperar en el futuro.
1. Mercado Competidor.
El mercado competidor, est formado por las empresas que producen y comercializan
productos similares a los del proyecto y por aquellas compaas que sin ofrecer bienes
o servicios similares, comparten el mismo mercado objetivo de clientes. Por lo tanto,
para la preparacin y evaluacin de proyectos ser imprescindible, conocer la estrategia
comercial que se desarrollar para enfrentar de mejor forma la competencia frente al
mercado consumidor.
Todas las organizaciones tienen uno o ms competidores. No se puede ignorar a la
competencia, ya que, representa una fuerza importante que se debe vigilar y ante la que
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se debe estar preparado para responder. Adems ms all de la simple competencia,

muchos proyectos dependen de la competencia con otros productos.
2. Mercado Distribuidor.
El mercado distribuidor, necesita el anlisis de menos variables que los anteriores, pero
no deja de ser importante. La disponibilidad de un sistema que garantice la entrega
oportuna de los productos al consumidor, en fundamental en muchos productos, como
es el caso de productos perecederos, entre otros.
Los costos de distribucin, son determinantes en el precio al que llegarn los productos
al consumidor y por lo tanto, en la demanda que deber enfrentar el proyecto.
3. Mercado Consumidor.
El mercado consumidor, suele ser el que requiere mayor tiempo para su estudio, por la
cantidad de estudios especficos, que deben llevarse a cabo dada la complejidad del
consumidor. Los hbitos, gustos y motivaciones de compra sern determinantes al
definir al consumidor real (aquel que toma la decisin de compra) y la estrategia
comercial a seguir.
Las organizaciones existen para resolver las necesidades de los clientes, ya que, son
quienes absorben la produccin de la empresa.
4. Mercado Externo.
El mercado externo por sus caractersticas, puede ser estudiado separadamente o

inserto en los estudios anteriores. Existen variables en el mercado competidor,
distribuidor y consumidor externo que pueden afectar profundamente. Por lo tanto
deben estudiarse por su efecto esperado sobre las variables del proyecto, ms an por
la globalizacin de estos tiempos que inserta en una comunidad de orden mundial.
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En esta parte del anlisis, se debern identificar los aspectos internacionales ms

relevantes para las actividades de mercadeo y de negocios de la empresa. Ejemplo, se
debern identificar los productos y servicios, de los competidores claves que tienen
presencia significativa en los mercados ms importantes (como Estados Unidos, la
Unin Europea y Asia).
Tambin, se debern identificar a los competidores potenciales en los mercados
internacionales, considerando la importancia estratgica para el negocio, en un pas o
en una regin en particular.
Un asunto muy importante cuando se va a hacer mercadeo internacional, es definir si se

va a tener una oferta adaptada o estandarizada y dnde. Muchas fuerzas estn
impulsando hoy en da a las empresas a globalizarse, no solo ampliando su participacin
en los mercados extranjeros, sino que tambin, integrando su estrategia global. Los
cambios recientes y los que se avecinan, tienden a hacer de una estrategia global el
requisito para sobrevivir. Esto se fundamenta en la creciente semejanza de los pases,
en cuanto a las preferencias de los consumidores y al derrumbe de las trabas al
comercio internacional, entre otras. Por otro lado, los mercados locales pueden estar en
etapas de madurez de su ciclo de vida, lo que obliga a buscar en la expansin
internacional nuevas oportunidades de negocios.
El enfoque multinacional, donde las compaas establecan sucursales nacionales que

diseaban, producan y distribuan productos adaptados dentro de una denominada
estrategia multilocal, rpidamente le cede el paso a una estrategia global impulsada por
la revolucin de las comunicaciones y de la informtica.
Algunas preguntas que se deben hacer al analizar en mercado externo son:
Cules son los obstculos para entrar al pas?
Cules es el riesgo poltico del pas?

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Qu acuerdos de comercio existen en la regin?
Cules son las barreras no arancelarias, tales como las acciones de

salvamento, las rdenes de exclusin y los estndares de calidad?
Cules son las normas para la inversin extranjera?
Hay proteccin de patentes?
Cmo son las comunicaciones y el transporte?
ESTUDIO TCNICO
El estudio tcnico, entrega la informacin necesaria para determinar cunto hay que
invertir y los costos de operacin asociados de llevar a cabo el proyecto. Este estudio,
responde las preguntas cundo, cunto, cmo y con qu producir el bien o servicio del
proyecto. Adems, el estudio tcnico permite definir el tamao, la localizacin del
proyecto, la tecnologa que se usar y la funcin de produccin ptima para la utilizacin
eficiente de los recursos disponibles.
La eleccin de un lugar determinado depender de diversos factores como
disponibilidad y costo de mano de obra, factores del medio ambiente, medios y costos
de transporte, cercana del mercado y de las fuentes de abastecimiento, disponibilidad
de insumos, etctera. Tambin, es posible determinar la estructura organizacional de la
empresa y los recursos a utilizar en la operacin del proyecto.
Diferentes autores proponen de distinta manera los componentes esenciales que
conforman el estudio tcnico de un proyecto de inversin. A continuacin se detalla la
estructura bsica de la que est compuesto un estudio tcnico segn Baca (2010) 5:
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Partes que conforman un estudio tcnico. Fuente: Baca, 2010
A continuacin se da una descripcin breve de los componentes del estudio tcnico

mencionados por Baca:
1. Localizacin del proyecto: la localizacin ptima de un proyecto es la que contribuye

en mayor medida a que se logre la mayor tasa de Anlisis y determinacin de la
localizacin ptima del proyecto Anlisis y determinacin del tamao ptimo del proyecto
Anlisis de la disponibilidad y el costo de los suministros e insumos Identificacin y
descripcin del proceso Determinacin de la organizacin humana y jurdica que se
requiere para la correcta operacin del proyecto rentabilidad sobre capital o a obtener el
costo unitario mnimo. El objetivo general de este punto es, llegar a determinar el sitio
donde se instalar la planta. En la localizacin ptima del proyecto se encuentran dos
aspectos: la Macro localizacin (ubicacin del mercado de consumo; las fuentes de
materias primas y la mano de obra disponible) y la Micro localizacin (cercana con el
mercado consumidor, infraestructura y servicios). (Baca, 2010)
Pgina 35 de 40
5
Baca Urbina Gabriel, Evaluacin de proyectos, McGrawHill.
2. Determinacin del tamao ptimo de la planta: Se refiere a la capacidad instalada

del proyecto, y se expresa en unidades de produccin por ao. Existen otros indicadores
indirectos, como el monto de la inversin, el monto de ocupacin efectiva de mano de
obra o algn otro de sus efectos sobre la economa. Se considera ptimo cuando opera
con los menores costos totales o la mxima rentabilidad econmica. (Baca, 2010)
3. Ingeniera del proyecto: Su objetivo es resolver todo lo concerniente a la instalacin

y el funcionamiento de la planta, desde la descripcin del proceso, adquisicin del equipo
y la maquinaria, se determina la distribucin ptima de la planta, hasta definir la
estructura jurdica y de organizacin que habr de tener la planta productiva. En sntesis,
resuelve todo lo concerniente a la instalacin y el funcionamiento de la planta. (Baca,
2010)
4. Organizacin de la organizacin humana y jurdica: Una vez que el investigador

haya hecho la eleccin ms conveniente sobre la estructura de organizacin inicial,
proceder a elaborar un organigrama de jerarquizacin vertical simple, para mostrar
cmo quedarn, a su juicio, los puestos y jerarquas dentro de la empresa. Adems la
empresa, en caso de no estar constituida legalmente, deber conformarse de acuerdo
al inters de los socios, respetando el marco legal vigente en sus diferentes ndoles:
fiscal, sanitario, civil, ambiental, social, laboral y municipal. (Baca, 2010).
Por su parte, Sapag & Sapag (2008)6 detallan la estructura del estudio tcnico en la
evaluacin de proyectos de la siguiente manera:
1. Proceso de produccin: El proceso de produccin se define como la forma en que
una serie de insumos se transforman en productos mediante la participacin de una
determinada tecnologa (combinacin ptima de mano de obra, maquinaria, mtodos y
procedimientos de operacin, entre otros.) Se define tambin como un conjunto
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secuencial de operaciones unitarias aplicadas a la transformacin de materias primas

en productos aptos para el consumo, es decir, es el conjunto de equipos que realizan
todas las operaciones unitarias necesarias para conseguir dicha transformacin.
(Sapag, 2008)
2. Capacidad de produccin: Mximo nivel de produccin que puede ofrecer una

estructura econmica determinada: desde una nacin hasta una empresa, una mquina
o una persona. La capacidad de produccin indica qu dimensin debe adoptar la
estructura econmica, pues si la capacidad es mucho mayor que la produccin real
estaremos desperdiciando recursos. Lo ideal es que la estructura permita tener una
capacidad productiva flexible (minimizando costos fijos e incrementando los variables),
que nos permita adaptarnos a variaciones de los niveles de produccin. Esto se puede
conseguir con herramientas como la subcontratacin. (Sapag, 2008).
3. Inversiones en equipamiento: Por inversin en equipamiento se entendern todas

las inversiones que permitan la operacin normal de la planta de la empresa creada por
el proyecto. En este caso estamos hablando de maquinaria, herramientas, vehculos,
mobiliario y equipos en general. (Sapag, 2008).
4. Localizacin: La actividad industrial se desarrolla habitualmente dentro de una planta
industrial. La fase de localizacin persigue determinar la ubicacin ms adecuada
teniendo en cuenta la situacin de los puntos de venta o mercados de consumidores,
puntos de abastecimiento para el suministro de materias primas o productos
intermedios, la interaccin con otras posibles plantas, etc. En el caso de una
construccin nueva, el sitio puede estar impuesto desde el principio del proyecto (es una
constante) o depende de los primeros estudios tcnicos (es una variable). En cualquier
caso, la eleccin del sitio debe efectuarse lo ms tarde despus de la fase de validacin
del anteproyecto. (Sapag, 2008).
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5. Distribucin de planta: La produccin es el resultado de hombres, materiales y

maquinaria, que deben constituir un sistema ordenado que permita la maximizacin de
beneficios, pero dicha interaccin debe tener un soporte fsico donde poder realizarse.
La distribucin en planta es el fundamento de la industria, determina la eficiencia, y en
algunos casos, la supervivencia de una empresa. As, un equipo costoso, un mximo de
ventas y un producto bien diseado, pueden ser sacrificados por una deficiente
distribucin de planta. La distribucin en planta implica la ordenacin fsica de los
elementos industriales. Esta ordenacin, ya practicada o en proyecto, incluye tanto los
espacios necesarios para el movimiento del material, almacenamiento, trabajadores,
como todas las otras actividades o servicios, incluido mantenimiento. (Sapag, 2008).
6. Inversin en obras fsicas: En relacin con las obras fsicas, las inversiones incluyen
desde la construccin o remodelacin de edificios, oficinas o salas de venta, hasta la
construccin de caminos, cercos o estacionamientos. Para cuantificar estas inversiones
es posible utilizar estimaciones aproximadas de costos (por ejemplo, el costo del metro
cuadrado de construccin) si el estudio se hace en nivel de perfectibilidad. Sin embargo,
en nivel de factibilidad la informacin debe perfeccionarse mediante estudios
complementarios de ingeniera que permitan una apreciacin exacta de las necesidades
de recursos financieros en las inversiones del proyecto. (Sapag, 2008).
7. Clculo de costos de produccin: Se refiere a las erogaciones o gastos en que se

incurre para producir un bien o un servicio, en donde se incluyen los siguientes costos:
- Costos directos de produccin: materias primas, mano de obra directa. - Costos
indirectos: depreciacin, mano de obra indirecta, insumos o materiales menores.
(Sapag, 2008).
Pgina 38 de 40
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Separata_Marco_Logico: Curso Breve de Marco Lgico
Pgina 40 de 40

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UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA UCC

FORMULACIN Y EVALUACIN DE PROYECTOS

UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA

Hablar de la formulacin y evaluacin de un proyecto es hablar de la bsqueda de

En ese sentido, la evaluacin de proyectos representa numerosas ventajas y beneficios

El trabajo presentado a continuacin, contiene informacin sobre aspectos importantes a

1. IMPORTANCIA DE LOS PROYECTOS EN LAS ORGANIZACIONES MODERNAS

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Los tres artculos que hemos escogido son los siguientes:

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permaneciendo competitivos en el mundo de los negocios, utilizando recursos limitados

Un proyecto es un conjunto de herramientas, recursos y actividades dirigido por un lder,

Identifique y explique al menos dos tipologas de proyectos fuera de las tipologas

Marco Elas contreras2, clasifica los proyectos segn su carcter, la categora y el

SEGN SU CARCTER: Un proyecto puede ser econmico o social. Segn esta

Un proyecto tiene carcter social, cuando la decisin de realizarlo no depende de

SEGN SU CATEGORA: los proyectos se clasifican en proyectos de produccin de

procesamiento de los productos extractivos de la pesca, de la agricultura y de la

De servicios: Se caracterizan porque no producen bienes materiales. Prestan

De infraestructura: Dentro de sta categora, se puede encontrar proyectos

Los de infraestructura econmica: Se caracterizan por ser proyectos que

Agropecuarios: Dirigidos al campo de la produccin animal y vegetal; las actividades

Manufactureros: Empresas dedicadas a la transformacin, fabricacin o elaboracin de

De infraestructura: Igual clasificacin que la anterior.

De servicios O sector terciario: Es el sector econmico que engloba todas aquellas

Comercial: proyectos dedicados a la creacin de empresas dedicadas a la compra y

3. ETAPA DE PROYECTOS SISTEMA DE MARCO LGICO

El Sistema de Marco Lgico3 es una de las herramientas principales que utilizan

Las dos herramientas para diagnosticar de la manera ms objetiva posible la Situacin

intentamos resolver, para tomar en consideracin sus intereses, su potencial y sus

GRUPOS INTERESES PROBLEMAS PERCIBIDOS RECURSOS Y MANDATOS

a. Grupos de la poblacin: La poblacin se agrupa con base a caractersticas

b. Organizaciones del sector pblico: Ministerios, empresas de servicios pblicos,

c. Organizaciones del sector privado: Empresas muy importantes, cmaras de

d. Organizaciones de la sociedad civil: ONGs, sindicatos

e. Organizaciones religiosas: Iglesias y otras organizaciones religiosas.

f. Grupos polticos: Partidos polticos

g. Organizaciones externas: ONGs internacionales, agencias bilaterales, otros

Los problemas percibidos son problemas especficos o condiciones negativas

Los recursos pueden ser financieros y no financieros. Con frecuencia los no

a) Objetividad: Al incluirlos estamos intentando hacer ms objetivo (menos

de Involucrados es uno de los elementos ms dinmicos (cambia permanentemente) del

II. ANLISIS DE LOS PROBLEMAS

Esta es la segunda herramienta para diagnosticar la realidad actual y para ayudarnos

Hacemos el anlisis de problemas para:

1. Analizar la situacin actual relacionada con el problema de desarrollo seleccionado.

2. Identificar los problemas principales en torno al problema de desarrollo y las

3. Visualizar las relaciones de causalidad y sus interrelaciones en un diagrama (rbol

Tomamos las condiciones negativas percibidas por los involucrados y tratamos de

El anlisis de problemas se hace en 5 pasos:

1. Escribir el problema de desarrollo (tambin llamado problema principal, central o

No hay un nmero mximo o mnimo de problemas. En principio, se trata de incluir todos

Utilizamos dos herramientas para identificar la situacin futura deseada: el anlisis de

III ANLISIS DE OBJETIVOS

El primer paso es convertir el rbol de problemas en objetivos o soluciones a dichos

Convertimos (seleccionamos) el problema que est en el nivel ms alto del rbol de

Es posible que necesitemos reformular los objetivos:

1. Agregando algunos objetivos (medios) que nos parezcan necesarios y pertinentes

Se trabaja de arriba hacia abajo y un nivel a la vez al convertir problemas

Podemos descartar o eliminar algunos objetivos no importantes o no

1. Los intereses de los beneficiarios del proyecto

Pasos del anlisis de alternativas:

1. Identificar diferentes conjuntos de objetivos (escalones medios-fin) que pudieran