GURS DE LA CALIDAD

Edward Deming (1922)

Naci el 14 de octubre de 1900 en Wyoming, Estados Unidos.

Estudio fsica y matemtica en la Universidad de Wyoming. En
Yale recibi su P.h.(Doctorado) en fsica. Algunas de sus ideas de
la administracin surgieron de su experiencia en Hawthorne,
donde los trabajadores eran remunerados de acuerdo a lo que
producan.

En 1951, en Japn, se fund el premio a la calidad Deming, el

cual se otorgaba en dos categoras, a una persona por sus
conocimientos en teora estadstica y a compaas por logros
obtenidos en la aplicacin estadstica.

Falleci en diciembre de 1993, a sus 93 aos de edad.

Para Deming la calidad est definida como: Un producto o un servicio tienen calidad si sirven
de ayuda a alguien y disfrutan de un mercado bueno y sostenido.

SU FILOSOFA

Uno de sus aportes fundamentales es el de la Mejora Continua. La filosofa Deming se basa en

los catorce principios gerenciales, que constituyen el pilar para el desarrollo de la calidad.

1. Ser constantes en el propsito de mejorar el producto y el servicio con la finalidad de ser

ms competitivos, mantener la empresa y crear puestos de trabajo.
2. Adoptar la nueva filosofa para afrontar el desafo de una nueva economa y liderar el
cambio.
3. Eliminar la dependencia en la inspeccin para conseguir calidad.
4. Acabar con la prctica de comprar en base solamente al precio. Minimizar el coste total en
el largo plazo y reducir a un proveedor por elemento estableciendo una relacin de lealtad
y confianza.
5. Mejorar constantemente y siempre el sistema. Esto mejorar la calidad y reducir los
costes.
6. Instituir el entrenamiento de habilidades
7. Adoptar e instituir el liderazgo para la direccin de personas, reconociendo sus diferencias,
habilidades, capacidades y aspiraciones. El propsito del liderazgo es ayudar al equipo a
mejorar su trabajo.
8. Eliminar el miedo, de forma que todos puedan trabajar con eficacia.
9. Eliminar las barreras entre departamentos asegurando una cooperacin win-win. Las
personas de todos los departamentos deben trabajar como un equipo y compartir
informacin para anticipar problemas que pudieran afectar al uso del producto o servicio.
10.Eliminar los eslganes y exhortaciones a la calidad. Esto solo puede daar las relaciones ya
que la mayora de las causas de baja calidad son del sistema y los empleados poco pueden
hacer.
11.Eliminar los objetivos numricos, las cuotas y la direccin por objetivos. Sustituyen el
liderazgo.
12.Eliminar las causas que impiden al personal sentirse orgullosos de su trabajo. Esto es
eliminar la revisin anual de mritos o cualquier tipo de clasificacin que solo crear
competitividad y conflicto.
13.Instituir un vigoroso programa de educacin y auto mejora.
14.Poner a todo el mundo a conseguir la transformacin ya que sta es el trabajo de todos.

BASES DE LA FILOSOFA DE DEMING

Descubrir mejoras: Productos / Servicios.

Reducir incertidumbre y variabilidad en los procesos.
Para poder evitar variaciones propone un CICLO.
A mayor CALIDAD mayor PRODUCTIVIDAD.
La administracin es la responsable de la mejora de la CALIDAD.

EL CICLO DE DEMING

Otro de los aportes significativos de Deming es el ciclo PHVA, que es de gran utilidad para
estructurar y ejecutar planes de mejora de calidad a cualquier nivel ejecutivo u operativo.

Es una estrategia de mejora continua en cuatro pasos, basados en un concepto ideado por
Walter A. Shewhart. El ciclo que es tambin conocido como: el ciclo de calidad y tambin
como Espiral de mejora continua aunque en 1980 los japoneses le cambiaron el nombre a
CICLO DE DEMING:

PLANEAR: Se desarrolla de manera objetiva y profunda un plan. Qu hacer? Cmo hacerlo?

HACER: Se comprueba en pequea escala o sobre la base de ensayo tal como ha sido
planeado. Hacer lo planificado.

VERIFICAR: Se supervisa si se obtuvieron los efectos esperados y la magnitud de los mismos.

Las cosas pasaron segn se planificaron.
ACTUAR: De acuerdo a lo anterior, se acta en consecuencia, ya sea generalizando el plan si
dio resultados y tomando medidas preventivas para que la mejora no sea reversible, o
reestructurando el plan debido a que los resultados no fueron satisfactorios, con lo que se
vuelve a iniciar el ciclo. Cmo mejorar la prxima vez?

Deming con su filosofia aport mucho, por ello se le considera el padre de la tercera
revolucin industrial o la revolucin de la calidad

Philip Crosby (1926)

Naci en Wheeling, Virginia, Estados Unidos, el 18 de junio 1926.

Trabaj para Martin- Marietta de 1957. A partir de 1979 fund su
despacho de consultora y hasta su muerte, el 18 de agosto de
2001 se dedic a la calidad.

Para Crosby la calidad es gratis, definindola como:

Conformidad con los requerimientos e indicando que el 100% de la conformidad es

igual a cero defectos.
Hacerlo bien a la primera vez
Hacer que la gente haga mejor todas las cosas importantes que de cualquier forma
tiene que hacer
Promover un constante y consciente deseo de hacer el trabajo bien a la primera vez

SU FILOSOFA

Cero defectos, se enfoca a elevar las expectativas de la administracin y motivar y concientizar

a los trabajadores por la calidad. Las empresas despilfarran recursos realizando
incorrectamente procesos y repitindolos.

Para conseguir trabajar sin defectos es preciso:

Una decisin fuerte de implantacin.

Cambio de cultura o del entorno de trabajo.
Actitud de apoyo de la direccin.

La calidad lo resume en cuatro principios absolutos:

Calidad es cumplir con los requisitos del cliente.

El sistema de calidad es la prevencin.
El estndar de desempeo es cero defectos.
La medicin de la calidad es el precio del incumplimiento.

Crosby propuso catorce pasos basados en cuatro principios absolutos que son:

1. Compromiso de la gerencia
2. Equipo de mejora de la calidad
3. Medicin de la calidad
4. Costo de la evaluacin de la calidad
5. Concientizacin de la calidad
6. Acciones correctivas
7. Establecer un comit especfico ad hoc para el programa de cero defectos
8. Capacitacin a los supervisores
9. Da de cero defectos
10. Fijar metas
11. Estableciendo de la causa de errores
12. Reconocimiento
13. Consejos de calidad
14. Hacerlo todo de nuevo

Joseph Moses Juran (1904)

Naci el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila, ahora parte

de Rumania y es otra de las grandes figuras de la calidad. Se
traslada a Minnesota en 1912. En 1924 se gradu en Ingeniera
Elctrica en la Universidad de Minnesota, e inici su trabajo con
Western Electric en Hawthorne Works, Chicago. En 1928 escribi su
primer trabajo sobre calidad: un folleto de entrenamiento llamado
Mtodo estadstico aplicado a los problemas de manufactura. En
1937 conceptualiz el principio de Pareto.

Juran enfatiza la responsabilidad de la administracin para mejorar el cumplimiento de las

necesidades de los clientes. Una de sus aportaciones clave es lo que se conoce como la triloga
de la calidad.

Para Juran la calidad es lo:

"Adecuado para el uso", tambin la expresa como "la satisfaccin del cliente externo e
interno".

SU FILOSOFA

Los administradores superiores deben involucrarse para dirigir el sistema de calidad.

Los objetivos de la calidad deben ser parte del plan de negocio.

TRILOGA DE LA CALIDAD

Uno de los aportes clave es lo que se conoce como la triloga de la calidad, que es un esquema
de administracin funcional cruzada, que se compone de tres procesos administrativos:
Planear, controlar y mejorar.
Kaouru Ishikawa (1915)

Naci en Japn en el ao 1915. Se gradu en el Departamento de

Ingeniera de la Universidad de Tokio. Obtuvo el Doctorado en
Ingeniera en dicha universidad y fue promovido a profesor en 1960.
Obtuvo el premio Deming y un reconocimiento de la Asociacin
Americana de la Calidad. Falleci en el ao 1989. Desempe un
papel relevante en el movimiento por la calidad en Japn debido a
sus actividades de promocin, y su aporte en ideas innovadoras para
la calidad. Se le reconoce como uno de los creadores de los crculos de calidad en Japn
(grupos de personas de una misma rea de trabajo que se dedican a generar mejoras). El
diagrama de causa y efecto tambin se denomina diagrama de Ishikawa, debido a que fue l
quien lo empez a usar de forma sistemtica.

La calidad para Ishikawa es:

Controlar la calidad es hacer lo que se tiene que hacer.

El control de calidad empieza y termina con la capacitacin a todos los niveles.
Siempre se deben tomar las acciones correctivas apropiadas.
El control de calidad no acompaado de accin es simple diversin.

CRCULOS DE CALIDAD

La naturaleza de estos crculos de calidad, vara junto con sus objetivos segn la empresa de
que se trate.

Las metas de los crculos de calidad son:

Que la empresa se desarrolle y mejore.

Contribuir a que los trabajadores se sientan satisfechos mediante talleres, y respetar las
relaciones humanas.
Descubrir en cada empleado sus capacidades para mejorar su potencial.

En los crculos de calidad se aplican las siete herramientas de Ishikawa:

Los diagramas de Pareto

Su objetivo es mostrar los factores ms significativos del proceso bajo estudio:

Los diagramas de causa-efecto (diagramas espinas de pescado o Ishikawa)

Este diagrama identifica las causas de un efecto o problema y las ordena por categoras:

Los histogramas

Grficos que muestran la distribucin de frecuencia de una variable, y los valores que difieren:

Las hojas de control

Es una herramienta de recoleccin de datos:

Los diagramas de dispersin

Bsqueda de relaciones entre las variables que estn afectando al proceso:

Los flujogramas

Tcnica utilizada para separar datos de diferentes fuentes e identificar patrones:

Las grficas de control

Permite estudiar la evolucin del desempeo de un proceso a lo largo del tiempo:

La mayor contribucin de Ishikawa fue simplificar los mtodos estadsticos utilizados para
control de calidad en la industria a nivel general. A nivel tcnico su trabajo enfatizo la buena
recoleccin de datos y elaborar una buena presentacin, tambin utiliz los diagramas de
Pareto, para priorizar las mejoras de calidad.

Shigeo Shingo (1909)

Shingo naci en Saga, Japn, el 8 de enero de 1909. Estudi en la

Escuela Tcnica Superior, en Saga, donde descubri el trabajo de
Frederick Taylor, fundador del movimiento conocido como
"Organizacin Cientfica del Trabajo".

En 1930, se gradu de Ingeniero Mecnico, en el Colegio Tcnico

Yamanashi, y comienza a trabajar en Taipi Railway Factory. Ah,
observa las operaciones de los trabajadores y siente la
obligacin de mejorarlas.

Autor japons de Zero Quality Control: Source Inspection and

the Poka Yoke System (1986), un libro que se centra en la
mejora y la prevencin de errores de calidad. Est muy orientado hacia la idea de que la
calidad puede obtenerse slo si el proceso de manufactura se disea y opera con estndares
ideales.

Shingo est muy orientado hacia la idea de que la calidad puede obtenerse slo si el proceso
de manufactura est diseado y operado con estndares ideales. Shigeo Shingo es quiz el
menos conocido de los gurs de la calidad japonesa en Amrica y Europa. No obstante, su
impacto en la industria japonesa y, recientemente, en algunas industrias de Estados Unidos ha
sido bastante grande.

Tal es el caso del concepto de jalar la produccin en vez de empujarla y sus premisas de
parar toda la produccin cuando aparece un defecto, hasta dar con la causa y eliminarla, a lo
que se ha dado en llamar cero control de calidad.

FILOSOFA

Una de las principales barreras para optimizar la produccin es la existencia de problemas de

calidad. Su mtodo SMED (Cambio Rpido de Instrumental) funciona de manera ptima, si se
cuenta con un proceso de Cero Defectos, para lo cual propone la creacin del Sistema Poka
Yoke (a prueba de errores).

Los efectos del mtodo Poka-Yoke en reducir defectos va a depender del tipo de inspeccin
que se est llevando a cabo, ya sea: en el inicio de la lnea, autochequeo, o chequeo sucesivo.

Un sistema Poka-Yoke posee dos funciones:

1. Hacer la inspeccin al 100%. de las partes producidas

2. Si ocurren anormalidades puede dar retroalimentacin y accin correctiva

OTRAS APORTACIONES

El sistema de produccin de Toyota y el justo a tiempo

 Cero inventarios
El sistema de jalar versus empujar

Genichi Taguchi (1924)

Naci en Japn el 1 de enero de 1924. Es Ingeniero Textil y Doctor

graduado de la Universidad Kyushu. Comenz su vida laboral en la
compaa de Telefona Nipn en donde se enfoc a la mejora de la
productividad en la investigacin y desarrollo.Posterior a esto, fue
consultor para compaas muy importantes, como lo son TOYOTA y
FUJIFILM. Cabe mencionar que de no haber sido por las reformas del
Dr. Taguchi, Japn quiz no hubiese alcanzado nunca el xito que
logr ms adelante.

FILOSOFA

Su filosofa es el control de calidad, que le llam "Diseo Robusto".

"DISEO ROBUSTO" (CONTROL DE CALIDAD)

Cada vez que se disea un producto, se hace pensando en que va a cumplir con las
necesidades de los clientes, pero siempre dentro de un cierto estndar; a esto se le llama
calidad aceptable.

El tipo de diseo que Taguchi propone es que se haga mayor nfasis en las necesidades que le
interesan al consumidor y que a su vez, se ahorre dinero en las que no le interesen.

La contribucin ms importante del Dr. Taguchi, ha sido la aplicacin de la estadstica y la

ingeniera para la reduccin de costos y mejora de la calidad en el diseo de productos y los
procesos de fabricacin.

En sus mtodos se emplea la experimentacin a pequea escala con la finalidad de reducir la

variacin y descubrir diseos robustos y baratos para la fabricacin en serie.

El pensamiento de Taguchi se basa en conceptos fundamentales a la calidad total:

1. Las organizaciones deben ofrecer productos mejores que sus competidores en cuanto a
diseo y precio.
2. Productos atractivos al cliente y con un mnimo de variacin entre s.
3. Ser resistentes al deterioro y a factores externos a su operacin.

ESTOS CONCEPTOS SE CONCRETAN EN LOS SIGUIENTES 7 PUNTOS:

1. Funcin de prdida
2. Mejora continua
3. Variabilidad
4. Diseo del producto
5. Optimizacin del diseo del producto
6. Optimizacin del diseo del proceso
7. Ingeniera de la calidad

Armand V. Feigenbaum (1922)

Naci en 1922, en Berkshires, Massachusetts, Estados Unidos. En

1944 fue contratado por General Electric en New York para trabajar
en el rea de calidad, como director de las operaciones de
manufactura y control de calidad. Es el creador de Control total de
calidad cual complet mientras obtena el grado doctoral en
Massachussets Institute of Technology, en 1951, es el recibidor de
numerosas medallas y honores por parte de asociaciones de calidad
alrededor del mundo. En 1956 introdujo por primera vez la frase
Control de calidad total.

SU APORTE A LA CALIDAD

Su idea de la calidad es: un modelo de vida corporativa, un modo de administrar una

organizacin. Control total de calidad es un concepto que abarca toda organizacin e involucra
la puesta en prctica de actividades orientadas hacia el cliente.

FILOSOFA

Su filosofa de resumen en sus tres pasos hacia la calidad:

1. Liderazgo de calidad: la administracin debe basarse en una buena planeacin,

manteniendo un esfuerzo constante hacia la calidad.
2. Tecnologa de calidad moderna: los problemas de calidad no pueden ser atendidos slo
por el departamento de calidad. No se requiere fomentar una integracin de todos los que
participan en el proceso para que evalen e implementen nuevas tcnicas para satisfacer a
los clientes.
3. Compromiso organizacional: debe de llevarse a cabo una capacitacin y de una motivacin
constante para toda la fuerza laboral que participan en la organizacin dentro del proceso.
Esto acompaado de una integracin de la calidad en la planeacin de la empresa.

La idea de Feigenbaum, se ha convertido en un elemento primordial dentro de los criterios del

Premio Nacional de la Calidad Malcom Baldrige.

LOS 10 PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE SU FILOSOFA ACERCA DE LA CALIDAD

La calidad es un proceso que afecta a toda su compaa.

La calidad es lo que el cliente dice que es.
Calidad y costo son una suma, no una diferencia.
La calidad requiere tanto individuos como equipos entusiastas.
La calidad es un modo de administracin.
La calidad y la innovacin son mutuamente dependientes.
La calidad es una tica.
La calidad requiere una mejora continua
 La mejora de la calidad es la ruta ms efectiva y menos intensiva en capital para la
productividad.
La calidad se implementa con un sistema total conectado con los clientes y los
proveedores.

Peter M. Senge (1947)

Peter M. Senge naci en 1947, en la ciudad de Stanford,

graduado en Ingeniera de la Universidad de Stanford. Hizo un
Mster en Social Systems Modeling en MIT. Posteriormente
complet su PHD en Management.

Es el director del Centro para el Aprendizaje Organizacional de la Sloan School of Management

y fundador de la Society for Organizational Learning. En los aos 1990 como la figura principal
del desarrollo organizacional con su libro La Quinta Disciplina(1990), donde desarrolla la
nocin de organizacin como un sistema (desde el punto de vista de la Teora General de
Sistemas), en el cual expone un dramtico cambio de mentalidad profesional.

FILOSOFIA

Una organizacin aprende si de manera continua y sistemtica busca obtener el mximo

provecho de sus experiencias aprendiendo de ellas.

De sta manera se podr detectar y corregir los errores y trampas ms graves, por lo que
estas organizaciones sern capaces de sobreponerse a las dificultades, reconocer amenazas y
enfrentar nuevas oportunidades.

DEFINICIN DE ORGANIZACIN INTELIGENTE

Como aquellas en donde la gente expande continuamente su aptitud para crear los resultados
que desea, donde se cultivan nuevos y expansivos patrones de pensamiento y donde la gente
aprende a aprender, enfatizando que la capacidad de aprender con mayor rapidez que los
competidores, quiz sea la nica ventaja competitiva sostenible.

PROPUESTA DE SENGE

Para construir organizaciones inteligentes, es que se cultiven y dominen cinco disciplinas, que
aunque su desarrollo se dio por separado, al practicarlas en conjunto, cada cual dar una
dimensin vital para la construccin de organizaciones con autntica capacidad de
aprendizaje, aptas para perfeccionar su habilidad y alcanzar sus mayores aspiraciones
 MODELOS DE CALIDAD

MODELO EFQM

El Modelo de Excelencia de EFQM permite a las personas comprender las relaciones de causa y
efecto entre lo que hace su organizacin y los Resultados que logra.

Modelo de Excelencia de EFQM ofrece una visin holstica de la organizacin y puede usarse
para determinar cmo estos diferentes mtodos encajan y se complementan entre s Modelo
es que puede aplicarse a cualquier organizacin, independientemente de su tamao, sector o
madurez El Modelo de Excelencia EFQM se basa en nueve criterios. Cinco de ellos son
"ENABLERS" y cuatro son "RESULTS"

Los criterios de "Enabler" cubren lo que una organizacin hace y cmo lo hace.
Los criterios de "Resultados" cubren lo que una organizacin logra.

LIDERAZGO

Lderes que moldean el futuro y hacen que suceda, actuando como modelos para sus valores y
tica e inspirando confianza en todo momento

ESTRATEGIA

Implementan su misin y visin desarrollando una estrategia enfocada en las partes

interesadas

GENTE

Valoran a su gente y crean una cultura que permita el logro mutuamente beneficioso de
objetivos

ASOCIACIONES Y RECURSOS

Se aseguran de que manejan eficazmente su impacto ambiental y social.

PROCESOS, PRODUCTOS Y SERVICIOS

Disean, gestionan y mejoran procesos, productos y servicios para generar un valor creciente

RESULTADOS

RESULTADOS DEL CLIENTE

Lograr y mantener resultados sobresalientes que cumplan o exceden las necesidades y

expectativas de sus clientes.

RESULTADOS DE LAS PERSONAS

Logran y mantienen resultados sobresalientes que satisfacen o exceden las necesidades y

expectativas de su gente.
RESULTADOS DE LA SOCIEDAD

Logran y mantienen resultados sobresalientes que satisfacen s necesidades y expectativas de

los actores relevantes dentro de la sociedad

RESULTADOS DEL NEGOCIO

Excelentes organizaciones logran y mantienen resultados sobresalientes que cumplen o

exceden las necesidades y expectativas de sus stakeholders empresariales

MODELO IBEROAMERICANO

ESTRATEGIA

Excelentes organizaciones implementan su Misin y Visin desarrollando una estrategia

enfocada en las partes interesadas. Se desarrollan y despliegan polticas, planes, objetivos y
procesos para entregar la estrategia

OBJETIVO

Su objetivo es la evaluacin de la gestin de las organizaciones, identificando sus puntos

fuertes y reas de mejoras que sirvan para establecer planes de progreso y tambin sirva como
informacin para el desarrollo y la planificacin estratgica

MTODO

Sigue la lgica de un Ciclo de Mejora Efectiva compuesto por tres etapas Evaluar, Planificar e
Implantar.

EVALUACIN

La adopcin de esta prctica de diagnstico es una decisin estratgica. Se asemejara a una

auditora interna y voluntaria aspectos tan relevantes como la satisfaccin del cliente, el
desarrollo de los empleados podr utilizar el Programa para combinar toda la informacin
obtenida en la Autoevaluacin lleva a cabo su propia Planificacin Estratgica

IMPLANTACIN

Implantacin de las iniciativas de mejora. instrumentos que ayudan a realizar proyectos para la
bsqueda de soluciones a problemas o desviaciones facilita el trabajo en grupo porque
organizan y planifican los anlisis sistemticos de datos necesarios para la identificacin de las
soluciones requeridas.
Modelo Deming.

El primer modelo, el Deming se desarrolla en Japn en 1951 por la JUSE (Unin Japonesa de
Cientficos e Ingenieros). Este modelo recoge la aplicacin prctica de las teoras japonesas del
control total de la calidad (TQC) o control de la calidad en toda la empresa (CWQC).

El objetivo bsico con el que naci era convertirse en una herramienta con la que mejorar y
transformar la gestin de las organizaciones japonesas. Actualmente, el premio se otorga a
aquellas empresas que contribuyen de manera muy significativa al desarrollo de la direccin y
control de calidad en Japn, y supone un acicate para promover la Gestin de la Calidad en
numerosas compaas que encuentran en el galardn una excelente ocasin para comenzar a
aprender.

Este modelo ha estado sujeto a pequeas modificaciones. As, la denominacin original

utilizada para denominar el Control de Calidad Total, Total Quality Control, ha sido sustituida
por el trmino Total Quality Management (TQM) con la finalidad adoptar el mismo trmino
que en las naciones occidentales y conseguir as un reconocimiento internacional.

A diferencia de los galardones norteamericano y europeo, a los candidatos al Deming Prize no

se les requiere una aplicacin conforme a un modelo preestablecido. Se pretende que cada
organizacin realice una auto-evaluacin, comprenda su situacin actual, establezca sus
propios retos y objetivos y el camino para llegar hasta ellas, y mejore y transforme ella misma
a lo largo de dicha senda. En la ltima gua publicada no aparecen criterios como tales, para
hacer ms hincapi en que no se trata de un examen sino de la conviccin y del propsito de
una empresa para la implantacin de la GCT. No obstante, a modo de aproximacin y para
poder establecer una mejor comparacin con los dems galardones, reflejamos a continuacin
los criterios de la gua perteneciente al ao 2004. En esta gua se estableca tambin una
puntuacin para cada uno de los seis criterios, y la relacin existente entre stos: Modelo
Deming Prize. Control y gestin de calidad en Japn

Proceso de evaluacin

Los examinadores evalan si los temas establecidos por los solicitantes son adecuados a su
situacin, si sus actividades son adecuadas a sus circunstancias, y si sus actividades tienen
posibilidades de conseguir los objetivos ms elevados en el futuro. Esta evaluacin transmite
en todo momento la filosofa de oportunidad para el desarrollo mutuo, ya que con el
proceso de valoracin se pretende el desarrollo de metodologas para la mejora de la calidad.
Esto se consigue gracias a la identificacin que cada empresa haga de sus propias
oportunidades de mejora y de la manera de desarrollarlas, que conjuntamente con la
evaluacin que el comit hace de todos los aspectos del proceso hace que ste confluya en un
desarrollo de la GCT. Adems, las empresas galardonadas con el premio deben emitir un
informe tres aos despus, acerca del estado de sus prcticas de GCT, con lo que se asegura un
seguimiento de las empresas ganadoras.

Para poder facilitar la tarea de acceso al premio, el propio Comit se ofrece a realizar un
diagnstico de GCT, previa solicitud de las empresas interesadas. Se recomienda a las
empresas que lo realicen, ya que, aunque no constituye el examen posterior para el premio, s
que supone una evaluacin por una tercera parte especializada, que ayuda a comprender el
estado de la empresa en relacin a la GCT y provee recomendaciones para promoverla dentro
de la organizacin.

El principal objetivo de la evolucin es comprobar que mediante la implantacin del control de

calidad se haya obtenido buenos resultados. El enfoque bsico es la satisfaccin del cliente y el
bienestar pblico.

Este modelo recoge diez criterios de evaluacin de la gestin de la calidad de la organizacin.

Criterios de evaluacin
Polticos y objetivos.
Organizacin y operativa.
Educacin y su diseminacin.
Flujo de informacin y su utilizacin.
Calidad del producto y su proceso.
Estandarizacin.
Gestin y control.
Garanta de calidad de funciones, sistema y mtodos.
Resultados.
Planes para el futuro.
Modelo Baldrige.

El modelo Malcolm Baldrige establece que los lderes de la organizacin deben estar
orientados a la direccin estratgica y a los clientes. Tambin deben dirigir, responder y
gestionar el desempeo basndose en los resultados. Las medidas y los indicadores del
desempeo y el conocimiento organizativo deben ser la base sobre las que construir las
estrategias clave. Estas estrategias deben estar relacionadas con los procesos clave y con la
alineacin de los recursos. De este modo, se conseguir una mejora en el desempeo general
de la organizacin y la satisfaccin de los consumidores y de los grupos de inters.

La evaluacin de las organizaciones candidatas al MBNQA se basa en sus logros y mejoras en

siete reas, conocidas como los Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence.:
CRITERIO 1: Liderazgo (120 puntos)

La categora liderazgo examina cmo los lderes seniors de la organizacin guan y sostienen
la organizacin. Tambin se examina el gobierno de la organizacin y cmo la organizacin
gestiona sus responsabilidades ticas, legales y con la comunidad

CRITERIO 2: Planificacin estratgica (85 puntos)

La categora planificacin examina cmo la organizacin desarrolla los objetivos estratgicos y

los planes de actuacin. Tambin se examina cmo los objetivos estratgicos elegidos y los
planes de actuacin son desarrollados y modificados si las circunstancias lo requieren y cmo
se mide el progreso

CRITERIO 3: Enfoque en el cliente y el mercado (85 puntos)

La categora enfoque en el cliente y el mercado examina cmo la organizacin determina los

requerimientos, las necesidades, las expectativas y las preferencias de los clientes y de los
mercados. Tambin se examina cmo la organizacin construye relaciones con los clientes y
determina los factores clave que llevarn a la adquisicin, satisfaccin, fidelizacin y retencin
del consumidor

CRITERIO 4: Medida, anlisis y gestin del conocimiento (90 puntos)

La categora medida, anlisis y gestin del conocimiento examina cmo la organizacin

selecciona, recoge, analiza, dirige y mejora sus datos, informacin y sus activos basados en el
conocimiento. Tambin examina cmo la organizacin revisa su desempeo

CRITERIO 5: Enfoque en los recursos humanos (85 puntos)

La categora enfoque en los recursos humanos examina cmo los sistemas de trabajo de la
organizacin y el aprendizaje de los empleados y la motivacin permiten a todos los
empleados desarrollar y utilizar su completo potencial en alineacin con los objetivos
generales de la organizacin, la estrategia y los planes de actuacin. Tambin se examinan los
esfuerzos de la organizacin para crear y mantener un entorno de trabajo y un clima de apoyo
a los empleados que lleven a la excelencia del desempeo y a un crecimiento personal y
organizativo

CRITERIO 6: Gestin por procesos (85 puntos)

La categora gestin por procesos examina los aspectos clave del proceso de gestin de la
organizacin, incluyendo procesos clave de los productos, servicios y organizativos para crear
valor a los consumidores y a la organizacin y a apoyo clave a los procesos. Esta categora
incluye a todos los procesos clave y a todas las unidades de trabajo

CRITERIO 7: Resultados (450 puntos)

La categora resultados examina el desempeo de la organizacin y su mejora en todas las

reas clave- resultados del producto y servicio, satisfaccin de los clientes, resultados
financieros y de mercado, resultados de los recursos humanos, resultados operativos, y
liderazgo y responsabilidad social. Los niveles del desempeo se examinan en relacin a la
competencia y a otras organizaciones que proporcionan productos y servicios similares

Conceptos fundamentales

Los criterios del modelo Malcom Baldrige se construyeron sobre unos Valores y Conceptos
Nucleares. Las organizaciones que persiguen un desempeo excelente deben difundir estos
conceptos y valores a fin de que se incrusten en las creencias y en los comportamientos de la
organizacin:

Liderazgo visionario
Excelencia orientada al consumidor
Aprendizaje organizativo y personal
Valorar a empleados y socios
Agilidad
Enfoque en el futuro
Gestin para la innovacin
Gestin por hechos
Responsabilidad social
Enfoque en resultados y creacin de valor
Perspectiva del sistema
Proceso de evaluacin

Las empresas que desean presentar su candidatura al MBNQA deben presentar informacin
detallada sobre cada uno de los siete criterios detallados anteriormente. A las empresas
solicitantes se les dedican entre 300 y 1.000 horas de revisin y un equipo de expertos
independientes les realiza un informe sobre las fortalezas de su organizacin y las posibles
oportunidades de mejora.

Beneficios de la aplicacin

Los beneficios que las organizaciones pueden extraer de la aplicacin de este modelo de la GCT
van ms all de la consecucin de un premio. Segn las propias fuentes de la ASQ, la aplicacin
de los Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence se traduce generalmente en una
mejora en las relaciones de los empleados, en una mayor productividad, en una mayor
satisfaccin de los clientes, en un incremento en la cuota de mercado y en una mejora en la
rentabilidad. Adems, muchas organizaciones deciden participar con la finalidad de conseguir
una valoracin crtica de su organizacin que les permita identificar sus fortalezas y sus
oportunidades de mejora.
BIBLIOGRAFA

EFQM. Fundacin Europea para la gestin de la calidad. www.efqm.org. Consultada

abril 2017 Deming, E. Out of crisis The Mit Press. Cambridge. 2000
Fundacin Iberoamericana para la gestin de la calidad (FUNDIBEQ).
www.fundibeq.org.Consultada abril 2017
http://www.mailxmail.com/curso-modelos-implantacion-gestion-calidad-total-
sistema-integrado-gestion/modelo-deming-prize
http://www.euskalit.net/pdf/Calidadtotalmodelos.pdf
COMENTARIO

Debido a la consulta y la revisin de cada modelo de calidad estos tipos de modelos de calidad
en si varan en algunos parmetros para la satisfaccin de cada resultado, as la finalidad de
cada tipo de calidad llega al mismo fin como es el xito en una empresa los modelos que
utilizas son esenciales en cada modelo este se puede expresar en el modelo EFQM e
iberoamericano. el modelo iberoamericano posee una premisa muy similar debido a que los
resultados excelentes se consiguen no slo con el liderazgo, sino tambin con un estilo de
direccin y procesos adecuados en si se puede decir que iberoamericano tomo base los
parmetros del modelo EFQM para su elaboracin de su respectivo modelo con algunas
variaciones ya mencionados anteriormente el Modelo EFQM de Excelencia como el Modelo
Iberoamericano, son dos modelos que tienen mucho en comn, ya que el segundo est basado
en el primero, por lo que su esquema es similar y existen pocas pero apreciables diferencias. El
valor ntegro del Modelo EFQM de Excelencia y del Modelo Iberoamericano se logra a partir de
las relaciones dinmicas e integradas entre los criterios ambos criterios proporcionan los
mismos resultados finales que ala ves nos darn resultados muy relevantes para la evaluacin
y as mismo poder realizar una estrategia para la mejora de la empresa

Realizado por: Daro Romero

Cdigo: 1446

COMENTARIO.

Es muy notable que todos estos mtodos de gestin de calidad nos ayuda a llevar a una
empresa al xito cumpliendo con las normativas de calidad innovando su tecnologa y mucho
ms capacitando a todo el personal de la misma. En cuanto a la implementacin de los
sistemas de calidad nos fueron desarrolladas primero para mejorar el producto reducir costos
y mucho ms crecer como una potencia competente y de desarrollo cumpliendo la misma.

Realizado por: Edwin Polasin.

Cdigo: 1062

COMENTARIO.

La calidad es un tema que continuar en desarrollo, ya no se puede hablar de hacer las cosas
bien sino mantener un nivel de calidad adecuado durante la realizacin de un producto o
servicio. Existen varios conceptos de calidad esto depende del rea donde se est
desarrollando el trabajo. Tiempos atrs se pensaba que la calidad tena un costo alto por eso
se tena influencias en las ganancias obtenidas por la empresa gracias a los gurs de calidad
se sabe que la calidad no tiene mayor costo y lleva a obtener una mayor ganancia. Ya que los
modelos de calidad son referencias que se utiliza en organizaciones para mejorar la gestin.
Los modelos no son normas debido a que no contiene requisitos a cumplirse sino directrices
para mejorar la calidad.

Realizado por: Alex Vega.

Cdigo: 1352