Vous êtes sur la page 1sur 21

PROCESO DE PLANIFICACION

1.0.- EN LA PLANIFICACION TRADICIONAL

Nuevamente, me remontar al modo en que hace unas dcadas, se pensaba que deba
llevarse a cabo la accin de planificar.

En relacin al Estado, podramos hacer referencia a la deslucida historia del Estado en


Amrica Latina.

Exista el viejo modelo cepalino de ayudar a los pases de Amrica Latina a planificar.

Cuando hablbamos del proceso de la planificacin, lo hacamos siempre refirindonos a un


grupo de agentes que analizaba la realidad, elaboraba un diagnstico y haca la propuesta de
varias alternativas dentro de las cuales el decisor poda escoger. Se trataba tal vez de grupos
cerrados, que estudiaban la realidad desde una determinada ptica y desde all se elaboraban
las propuestas que bajaban a los niveles menores del planeamiento como una receta acabada
de lo que se poda y deba ejecutar. Eran acciones y decisiones centralizadas, verticales, de
arriba hacia abajo, en las que las decisiones se imponan.

Este modelo tradicional, se caracterizaba por:

- Poco flexible
- De arriba hacia abajo
- Acciones responden a decisiones previamente tomadas
- Poca consulta a los interesados
- Alejados de las realidades que enfrentan.

En este modo de planificar, partiendo de considerar a la planificacin como un proceso con


etapas y pasos sucesivos que deben ser eslabonados y coherentes entre s, a fin de obtener
efectivamente los resultados que con ella se persiguen, aplicbamos el siguiente mtodo o
proceso, dentro del cual, las etapas principales eran las siguientes:

La Formulacin del Plan:


Consiste en la definicin de objetivos por alcanzar en determinado tiempo y seleccin de
los medios de accin para alcanzarlos.

La Ejecucin:
Consistente en la aplicacin de los medios de accin directa o indirecta, incentivos y
disuasivos.

Evaluacin, Control y Ajuste


En donde se compara lo logrado con lo previsto a fin de hacer los ajustes consiguientes.
Adems de las etapas citadas, hay una Etapa previa, muy importante:

Labor Preliminar constituda por:


- El diagnstico: Es el conocimiento de la situacin existente y de las tendencias
registradas en el pasado inmediato, a los efectos principalmente de identificar los
factores dinmicos y retardatarios existentes.
- Las proyecciones: Consistente en la estimacin sobre el comportamiento futuro
de las variables intervinientes.

Los grados de especificidad en el proceso son:

a- Los planes: que tienen una visin de conjunto: globales, sectoriales, regionales y urbanos.

b- Los programas o componentes desagregados de los planes, con una determinacin ms


precisa de los objetivos especficos e instrumentales, dentro de cada sector, regin o ciudad
en un plazo concreto.

c- Los proyectos o componentes individuales de cada programa.

Labor Preliminar: Diagnstico y Proyecciones.

Para la formulacin de un plan, es necesario cumplir con una etapa preliminar en la cual se
estudia la situacin presente y la evolucin habida en el pasado reciente en funcin de la
tendencia secular. Comprende tambin esta etapa, el conocimiento de las tendencias al
futuro de los parmetros demogrficos, sociales, econmicos y de encuadramiento.

Esta Etapa se cumple en dos fases diferenciadas entre s:

El Diagnstico y las Proyecciones.

Diagnstico:

- Estudia la situacin existente en su estructura y funcionamiento, por medio de la


determinacin de la naturaleza, magnitud y causa de los problemas que presenta
la realidad.
- Describe cuantitativa y cualitativamente los resultados que las actividades
producen en el momento presente.
- Analiza los instrumentos y los medios con los que se opera.
- Establece una escala de valores con carcter estructural y determina las
interacciones e influencias sobre la situacin total, destacando aquellos factores
dinmicos, potenciales y retardatarios para el desarrollo y proceso de cambio.
El diagnstico comprende las siguientes actividades:

a- La informacin:

Tiene particular importancia puesto que de su disponibilidad y carcter fidedigno, depende la


exactitud de los planes al proporcionar una visin cabal de la realidad y, a la vez, permitir el
empleo de mejores mtodos en la formulacin del Plan.

Las tcnicas de la informacin comprenden:


- Los campos que debe abarcar
- Los mtodos de obtencin y tcnicas de procesamiento. (Compatibilizacin)
- Las formas de presentacin

Los campos que debe cubrir varan segn sea el objeto de la planificacin. En su mayor
amplitud comprende los siguientes aspectos:
- Recursos naturales
- Infraestructurales
- Demogrficos
- Socio-Cultural
- Tcnico-econmicos
- Sistema Urbano
- Institucionales y administrativos

Obtencin de los datos


- Del Censo, en su mayor parte
- Muestreos para complementacin y/o actualizacin de los dartos obtenidos
del censo
- Otras fuentes: investigaciones tcnicas especializadas: monografas, estudios,
informes, encuestas.
- Aerofotografa, Catastro, etc.

Presentacin de los datos: comprende cuatro formas principales


- Cuadros estadsticos: mtodo de presentacin cuantitativa de un pas, regin o
ciudad, en forma global y sinttica, por lo general referido a la actividad de un
ao. Los elementos bsicos de los que se sirve son: los sectores, las cuentas
sociales y las transacciones u operaciones, censos, etc. y pone de manifiesto
las estructuras y relaciones existentes y, posteriormente, para la verificacin de
la coherencia y cumplimiento del plan.
- Los coeficientes y relaciones econmicas (porcentajes, tasas), tcnicas y
sociales (productividad del trabajo y del capital en los diversos sectores,
rendimientos agrcolas y ganaderos, coeficientes de elasticidad der la
demanda en funcin del ingreso y del precio, coeficientes de crecimiento de
cierto nmero de magnitudes econmicas en el pasado reciente, coeficientes
de crecimiento relativos, etc.
- Cartografa
La presentacin cartogrfica, de suma utilidad en la representacin del
aspecto espacial de las variables estudiadas (mapas de densidades
demogrficas, fertilidad de suelos, tipos de cultivos, yacimiento, cuencas,
distribucin del ingreso, vas de comunicacin, reas de mercado, reas de
influencia y de servicios, ubicacin de centros urbanos

- Memoria Descriptiva y Explicativa


b- Anlisis

Una vez recopilado, compatibilizado y presentado los datos, se procede al anlisis de los
mismos.

A los efectos de la metodologa, se puede dividir en macro y micro anlisis, segn el grado de
detalle que se desea obtener tanto en las conclusiones del diagnstico como en la
formulacin del Plan.

La subdivisin anterior, tambin incluye los conceptos de Estructura y Funcin, segn sean en
sus aspectos estticos o dinmicos respectivamente. Estos a su vez, corresponden a criterios
de sitio: o sea una relacin vertical (esttica) de los distintos factores con el espacio
econmico y fsico-geogrfico; y de Situacin, o sea una relacin horizontal, (dinmica) de los
flujos de bienes, servicios y personas en el espacio geo-econmico o entre los distintos
centros productores.

En el anlisis es necesario conocer los parmetros o standards a que se referir los datos
recopilados y puestos a estudio a fin de cotejarlos y ver cun alejados o no estn de los
valores promedios.

c- Conclusiones:

En las conclusiones del diagnstico, se debe insistir en la individualizacin de los factores


dinmicos, potenciales y retardatarios de la realidad en estudio, determinando su
importancia y grado de interrelaciones, a fin de hacer un uso correcto de los mismos en la
formulacin del Plan.

Proyecciones

Es una etapa bsicamente dinmico-funcional, que consiste en proyectar hacia el futuro,


segn diferentes tcnicas, el comportamiento golobal, sectorial o particular de los aspectos
tratados en el Diagnstico.

Considera el comportamiento del sujeto de anlisis a partir del pasado y/o el presente.
Prognosis:
Tcnica que consiste en proyectar hacia el futuro prximo el desenvolvimiento de los sistemas
existentes, en el supuesto de no mediar cambios en os instrumentos, medios y fines que se
analizan. Esto permite trazar un cuadro de la nacin, regin, ciudad o sector, si se mantienen
los ritmos y modalidades de crecimiento registrados en perodos histricamente recientes,
pero sin descuidar la evolucin experimentada en un pasado ms remoto o sea, la tendencia
secular, a fin de no incurrir en desviaciones. Su utilidad principal radica en que contribuye a
precisar, dar una idea de la magnitud que tendr en ese futuro prximo la situacin analizada
en el Diagnstico.

La prognosis comprende principalmente proyecciones demogrficas y econmicas

Prospectiva:
Radica en la eleccin de aquel futuro por alcanzar dentro de las alternativas de los futuros
probables presentados. Esta tcnica parte de la situacin presente, condicionando los medios
y actitudes en funcin de aquel futuro deseado.

Dentro de este concepto hay que distinguir como futurible aquel futuro posible; futurable, el
futuro probable; y futurado, aquel futuro deseado.

La prospectiva debe guiar las acciones presentes de manera de ampliar el campo de lo


realizable en el futuro. Debe llevar a ponderar seriamente las decisiones que, por sus efectos
irreversibles, podran comprometer el porvenir o, por lo menos, restringirlo en sus grados de
libertad. As, con el criterio de una decisin prospectiva, no se busca maximizar las ventajas
inmediatas sino de minimizar el nmero de cosas a las cuales se debera renunciar,
necesariamente, al operar una eleccin.(costo social)

Formulacin del Plan: Fines y Medios

Los fines y medios, estn ntimamente relacionados; no es posible pensar en fines sin
referirse a los medios y viceversa. No hay duda que la decisin ha de ser tomada con
conocimiento previo de los medios que se disponen.

El aforismo que dice la poltica es el arte de lo posible destaca esta particularidad,


sealando, entre otras palabras, el hecho que para tomar una decisin de gobierno se est
siempre limitado por una gama de posibilidades dentro de las cuales es necesario operar.

La eleccin de fines y determinacin de medios no son etapas sucesivas, sino que en gran
medida deben ser analizados y resueltos simultneamente. Esta relacin de fines y medios
hace que, al decidirse cules sern los objetivos del plan, se est ya limitado por los medios
disponibles o que podrn disponerse. Si no se toma conciencia de esta limitacin, se corre el
riesgo de hacer previsiones excesivamente optimistas o carentes de todo realismo.
Con todo, no es ajeno a la planificacin, el fijarse objetivos y metas ambiciosas, ya que estos
pueden constituirse en acicate que desarrolle al mximo las energas disponibles y tambin
las potenciales.

Finalmente, no est de ms recordar que an distinguiendo entre fines y medios, los fines
deben estar jerarquizados.

Dentro de los fines enunciados, se incluyen los objetivos y las metas.

Fines: Objetivos, Metas y Propsitos


a- Objetivos:

Son estados o situaciones que se pretenden conseguir explicitados en forma especfica y


cualitativa.

Esta apreciacin constituye la razn de ser del esfuerzo en que, con rl mximo de
racionalidad, va a empearse el Estado.

Categoras:

Se distinguen entre los objetivos, dos categoras: los objetivos gua y los objetivos
instrumentales, los cuales pueden cumplirse en el corto, mediano y largo plazo.

De all puede resultar que el cumplimento de un objetivo instrumental sea pre-requisito para
la consecucin de otro.

b- Metas:

Estados o situaciones que se pretende conseguir, explicitados en forma especfica y


cuantitativa. Es la determinacin cuantitativa de los objetivos por lograrse en un tiempo pre-
establecido.

La cuantificacin de las metas puede hacerse en: trminos fsicos (incremento del rea
cultivada o de las cosechas de productos alimenticios, nuevas capacidades de fabricacin,
aumento de los medios de transporte, mayor capacidad de generacin de electricidad,
reasentamientos de la poblacin migrante hacia las ciudades, viviendas, etc.) o en trminos
monetarios (producto, ingreso, ahorro, inversin). Su expresin tambin puede ser en tasas y
porcentajes (o sea valores relativos) de crecimiento al perodo adoptado como horizonte
cronolgico del Plan, sin perjuicio de asignar metas parciales a plazos menores.:

c- Propsitos:

Estados o situaciones que se pretende conseguir, explicitando en forma global y con carcter
general. No son sujetos de la planificacin en forma directa. Ej: Prembulo de la Constitucin)
Medios: Estrategias, Polticas e Instrumentos.
a- Estrategias:

Definidos los objetivos y determinadas las metas en que los fines se concretan, es necesario
relacionar a stos con los medios que movilizarn, los recursos existentes y por conseguir,
para obtener la realizacin de los objetivos y las metas.

Es la concepcin general de la accin que para ello debe realizarse.

Categoras: Globales de Desarrollo y Sectoriales o especficas

Al igual que los objetivos, se distinguen entre las estrategias dos categoras: las estrategias
Globales de Desarrollo y Sectoriales o especficas.

Existe correspondencia entre las categoras de Objetivos y las categoras de Estrategias.

Objetivos Gua Estrategias Globales de Desarrollo

Objetivos Instrumentales Estrategia Sectorial Especfica

b- Polticas:

Son los cursos de accin con los cuales el Estado concreta la estrategia adoptada para el logro
de los objetivos y metas. La orientacin que siga el Estado de acuerdo con los intereses
econmicos y sociales a que responde, influir decididamente sobre el tipo de poltica que
adoptar.

Se pueden ordenar en los siguientes grupos:

o Segn su carcter, amplitud y profundidad.


- Polticas estructurales: Buscan el cambio de las formas de
organizacin existentes en la sociedad, en la economa y
particularmente, del mercado.
De carcter primordial en regiones atrasadas.
- Polticas de Estabilizacin coyuntural o anticclica: Lucha contra
las depresiones y las crisis, contra la escasez, etc.
Propias de las economas desarrolladas.

- Polticas de Expansin o desarrollo: Buscan a la vez el equilibrio


econmico global y sectorial entre la oferta y la demanda y que
ste equilibrio se realice a niveles ms elevados de la
produccin, el consumo, el bienestar y el progreso econmico
en general.

o Segn sus medios de accin:


- Medios de accin cualitativos: Utilizados para salvar los
obstculos que dificultan el desarrollo. Enfatizan el papel
dinmico de determinados sectores o actividades, la industria,
el papel del Estado, la iniciativa privada, tipo de crecimiento
equilibrado o desequilibrado, etc.
- Medios de accin cuantitativos: Utilizados para la realizacin de
objetivos y metas (gastos corrientes y de inversin del
presupuesto, subsidios, poltica tributaria, salarial, crediticia, de
comercio exterior, de precios y comercializacin)

o Segn su modo de accionar:


- , atenen o eliminen respectivamenteDirectos: El Estado como
sujeto de la actividad econmica. Mayor o menor penetracin
del Estado.
- Indirectos:
c- Instrumentos:

Son aquellas herramientas para actuar directamente sobre los sujetos, objetos y factores que
configuran la situacin socio-econmica y de encuadramiento. Utilizando los factores
dinmicos de manera que su accionar tenga mayor efecto multiplicador. De tal forma que
pongan en valor econmico, atenen o eliminen respectivamente aquellos factores estticos
o retardatarios ya sea por una estrategia de ataque frontal o de paulatina asimilacin.

En lo referente a los factores potenciales, los instrumentos estarn en funcin de ponerlos a


stos en valor econmico y a los factores extra econmicos, como agentes de cambio. Con
igual criterio, de estrategia frontal o de paulatina asimilacin ya mencionados.

Dentro de los instrumentos se distinguen:

o El Plan
o Programas y subprogramas
o Proyectos y actividades
- Programa:
Es la categora relativa a la consecucin de un objetivo concreto, en trminos de la
produccin de determinados tipos de bienes o de servicios simples o complejos. Por lo tanto,
comprende al conjunto de acciones necesarias para alcanzar los objetivos, con el uso
adecuado de los recursos humanos y materiales, los crditos que posibiliten la disponibilidad
de los recursos financieros y dems insumos, como as tambin la organizacin en que se
conjuguen todos los medios en funcin del objetivo.

Los programas estn en relacin directa con las estrategias.

- Subprograma:
Es el nivel referido a los objetivos especficos de un programa complejo. Constituye el
conjunto de acciones necesarias para su realizacin e involucra tambin a los recursos
humanos y materiales, adems de los insumos imprescindibles para la concrecin de
dichas acciones, los crditos presupuestarios y la organizacin que conjugue los factores
en procura del objetivo por alcanzar.

- Proyectos y actividades:
- Proyecto:
En determinada circunstancia y de acuerdo con el criterio institucional, puede ser una
categora de objetivo. Si la entidad responsable de llevarlo a cabo, es distinta del
organismo que lo har funcionar, quiere decir que la primera entregar un bien de capital
a otra institucin pblica, llenando en consecuencia una necesidad del resto de la
comunidad. Los proyectos (cursos de accin) estn directamente relacionados con las
polticas y tambin con las obras fsicas.

- Actividades:
La actividad es, por otra parte, la categora relativa a un conjunto especializado de
acciones que no se concretan en obras fsicas sino en actos y hechos del Gobierno, v.gr:
leyes, decretos, trmites administrativos y el propio funcionamiento de la administracin
pblica. Al igual que los proyectos, est relacionada con el nivel de las polticas.

2.0.- EN LA PLANIFICACION ESTRATEGICA

Con posterioridad, un cambio de matriz socio-poltica, en la que la falta de legitimidad y


eficacia de la autoridad estatal, sumado a la creciente complejidad de las estructuras sociales
y econmicas, nuevos escenarios internacionales y el bajo desempeo de los regmenes
democrticos, crean la necesidad de reforma del Estado y de sus relaciones con la sociedad.

Surge entonces un nuevo paradigma en la planificacin, siendo estos modelos emergentes:

- Ms flexibles y adaptativos
- Cuentan con la participacin de actores importantes
- Hay interaccin entre los componentes
- Hay una bsqueda de objetivos cambiantes (iteracin)
- Se encuentran insertos en las realidades que enfrentan.

Hoy, entendemos que en la accin de planificar, el transcurrir desde la mente hasta la


concrecin de hechos deseados es un camino desconocido y por tanto lleno de imprevistos y
sorpresas. Una de las caractersticas predominantes de los procesos actuales (conjuntamente
con la aceleracin y la globalizacin) es la incertidumbre

Hoy vivimos en la contradiccin de "los espacios de flujos y los espacios de los lugares".
Entre los poderosos, annimos y lejanos, movimientos de capitales, informacin, tecnologa,
etc., que afectan y condicionan la cotidianidad de cada uno de nosotros por ms alejados que
estemos de esos centros de poder; y los espacios fsicos y cosas concretas que nos rodean en
nuestro territorio cotidiano y cercano.

Ese par dialctico entre flujos y lugares acenta la incertidumbre, que en los hechos se
convierte en el desafo central para los planificadores.

Visto el problema de esta manera, y comparado con perodos histricos precedentes (cuanto
ms atrs, mayor certidumbre), la planificacin es una disciplina y un arte cuyo ingrediente
principal y creciente, es la incertidumbre.

De all, la relevancia que ha adquirido la planificacin estratgica como un instrumento que


incorpora la flexibilidad y la participacin en la tarea de construir el futuro:

Se piensa que lo que posibilita sortear la incertidumbre pasa por las estrategias de gestin
que se dispongan. Podramos definir la capacidad de gestin como aquellas "competencias y
habilidades que tienen hombres y mujeres para lograr sus objetivos mediante procesos
conscientes e inteligentes"

A pesar de su relevancia, es un tema de escasa incidencia en las agendas (tanto acadmicas


como polticas). Recin en los ltimos tiempos ha cobrado cierta importancia, seguramente
derivada de las dificultades que encuentran muchas buenas ideas para llegar al punto de
concrecin.

La planificacin sin gestin queda reducida a los papeles, a las buenas intenciones y con
muy pocas posibilidades de actuar como instrumento modificador de la realidad.

Si miramos a nuestro alrededor surge de una manera evidente que la mayora de los
proyectos no prosperan por deficiencias de gestin. Ms an, un "buen proyecto con una
mala gestin tiene el fracaso asegurado; en cambio un proyecto con debilidades pero con una
buena estrategia de gestin, es muy probable que pueda superar esas debilidades durante el
desarrollo y sobre la marcha, y hasta convertirlas en fortalezas.
Esta afirmacin que es vlida para todo tipo de proyectos, tiene singular relevancia para los
de complejidad social, como son aquellos que apuntan a solucionar los problemas urbanos y
territoriales.

Incertidumbre y gestin

En la accin de planificar, el transcurrir desde la mente hasta la concrecin de hechos


deseados es un camino desconocido y por tanto lleno de imprevistos y sorpresas. Si el
futuro fuera totalmente certero, los modelos de gestin podran ser diseados de antemano
con precisin matemtica y apropiados para ser operados por programas computarizados.
Esto, que hara de la vida y de la historia algo muy aburrido, por suerte no sucede as. Por el
contrario, una de las caractersticas predominantes de los procesos actuales (conjuntamente
con la aceleracin y la globalizacin) es la incertidumbre

Hoy vivimos en la contradiccin de "los espacios de flujos y los espacios de los lugares".
Entre los poderosos, annimos y lejanos, movimientos de capitales, informacin, tecnologa,
etc., que afectan y condicionan la cotidianidad de cada uno de nosotros por ms alejados que
estemos de esos centros de poder; y los espacios fsicos y cosas concretas que nos rodean en
nuestro territorio cotidiano y cercano.

Ese par dialctico entre flujos y lugares acenta la incertidumbre, que en los hechos se
convierte en el desafo central para los planificadores.

Visto el problema de esta manera, y comparado con perodos histricos precedentes (cuanto
ms atrs, mayor certidumbre), la planificacin es una disciplina y un arte cuyo ingrediente
principal y creciente, es la incertidumbre.

De all la relevancia que ha adquirido la planificacin estratgica como un instrumento que


incorpora la flexibilidad y la participacin en la tarea de construir el futuro.

Y de qu o de quin depende esa flexibilidad? Qu es lo que posibilita sortear las


incertidumbres sin perder el rumbo y los objetivos? He aqu una cuestin central. Todo hace
pensar que el eje pasa por las estrategias de gestin de que se dispongan para navegar en
las aguas bravas de lo incierto.

Paradjicamente, el tema de la gestin ha sido el gran ausente. No existe casi bibliografa al


respecto y son casos excepcionales donde se le da un tratamiento especfico como tal. Por
momentos se podra interpretar que este descuido tiene que ver con un producto ms del
pujo neoliberal, en este caso con el propsito de desprestigiar la planificacin como una
herramienta democrtica eficaz para construir un futuro ms armnico. La planificacin sin
gestin queda reducida a los papeles, a las buenas intenciones y con muy pocas posibilidades
de actuar como instrumento modificador de la realidad. De esta manera no resiste la
contundencia de sus contrincantes ocultos en la idea de que la realidad est determinada
nicamente por las leyes del mercado.
Algunos conceptos relevantes ligados a las estrategias de gestin:

Aqu me referir a dos conceptos importantes y necesarios en la accin de planificar.

El primero, referido a lo que se denomina Alta Simplicidad.


El segundo, a la necesidad de construir respaldos, alcanzar la participacin de los
diversos actores desde el primer momento.
Alta Simplicidad
El concepto de "alta simplicidad" proviene originalmente del Dr. Rafael Paz , un destacado
mdico psiquiatra argentino, quien seala que muchas veces frente a los graves trastornos
emocionales con los que se enfrenta en su prctica profesional, le resulta de utilidad ordenar
y abordar el problema dando prioridad a aquellos cuestiones de la conducta humana ms
bsicas y necesarias: descansar, alimentarse, entre otras.

Este concepto es tomado por Ramn Martnez Guarino, Profesor de Seminario en Gestin del
Territorio y Desarrollo Urbano y de quien tomo hoy el concepto y el modo de hacer
planificacin territorial.

Dice Martnez Guarino: Lo he tomado para abordar la realidad social, en este caso la gestin
del territorio y, al considerarlo un problema complejo, propongo una modalidad de abordaje
que incluye un lenguaje y una serie de herramientas destinadas a hacer posible la
intervencin de muchos en la resolucin de temas de elevada complejidad. Es un recurso en
la planificacin estratgica, ligado a la gestin, y especialmente a favorecer el proceso de
construccin de respaldos, un tema central que se aborda en el punto siguiente.

La GAS (la gestin de alta simplicidad), es bsicamente un lenguaje que interpreta procesos
generalmente complejos e intenta darle una formulacin simple, para incorporar a esos
procesos a la mayor cantidad posible de protagonistas. De esta manera se enriquece el
trnsito por las incertidumbres ya que, en conjunto, se van procesando e incorporando las
nuevas relaciones de las ideas del plan con la contundencia de la realidad surgente, cuando lo
que era futuro empieza a ser parte del presente, cuando las ideas se corporizan en hechos
concretos e inevitablemente son diferentes a lo inicialmente imaginado.

La alta simplicidad es una traduccin de la realidad (que siempre, de alguna manera u otra
hacemos a travs de nuestros sentidos) que pasa por un proceso de "alta complejidad"
hasta encontrar la sntesis ms adecuada para que determinado concepto pueda ser
socializado, comprendido e incorporado ms all de la conversacin acadmica o cientfica,
y de esta manera ser parte del dialogo entre la diversidad de actores que constituyen los
respaldos. De qu vale que tengamos un problema cientficamente definido y comprendido
si no somos capaces de trasmitirlo a quien son los que tienen los recursos, las decisiones o la
necesidad de resolverlos? Esto es un verdadero desafo para los planificadores y es la esencia
de una estrategia de gestin acertada.

Cuando la discusin se da nicamente en el campo acadmico, o en el campo cientfico, tal


vez los planteos tengan determinadas caractersticas de "alta complejidad". Pero cuando de
lo que se trata es de incorporar la mayor cantidad de actores a los procesos, cuando se tiene
claro que la planificacin exitosa supone la construccin de respaldos, la "alta simplicidad"
no solo es importante sino que es una pieza esencial del plan.

Muchas veces los tcnicos y expertos nos lamentamos de la incomprensin de los polticos, o
de la gente, hacia nuestras propuestas al parecer tan contundentes, y descargamos
fcilmente todas las culpas hacia los dems. Pero que hacemos para que nos comprendan?
Qu hacemos para construir un lenguaje que posibilite el dialogo? Qu hacemos para
mostrar una perspectiva del problema y los posibles caminos que posibilitaran su solucin?
Eso es parte del problema. Podemos tener un pensamiento brillante, pero dejar de ser tal si
no tenemos los medios para que los interlocutores y protagonistas nos comprendan. De all
surge el nfasis en la alta simplicidad.

Tres respaldos (herramientas tiles para la gestin)

Sin respaldos, la planificacin se reduce a un ejercicio terico sin ninguna posibilidad de


trasformar la realidad.

Planificar equivale a construir respaldos. La planificacin como una tarea permanente de


construccin de respaldos (polticos, tcnicos y sociales) es una de las facetas ms
interesantes y a la vez menos tenidas en cuenta por los planificadores. Como ya se ha dicho,
esto es la esencia del planeamiento estratgico y equivale a pensar, la participacin de los
diversos actores desde el primer momento, no reducido nicamente a una inspiracin
democrtica para que en determinadas instancias todos opinen, sino para mucho ms, para
crear los respaldos del plan durante todo el proceso. Ya sea en el momento de diagnosticar y
determinar los problemas (el punto de partida), como en las instancias de definir el futuro
deseado y los obstculos a vencer para avanzar en aquella direccin. Tericamente, en el
inicio no hay plan, solo hay problemas a resolver y en muchos casos los mismos no se
encuentran claros ni explcitos. Desde distintos lugares, sin confundir roles ni caer en posturas
igualitaristas muy perjudiciales para el logro de los objetivos, la participacin e involucracin
es una arquitectura de ladrillo sobre ladrillo que comienza en el punto cero. Desde los
cimientos, tanto tcnicos, polticos, como el conjunto de los actores sociales comprendidos
en el "polgono" de actuacin (se entiende como polgono la delimitacin del rea sobre la
cual se desarrolla la accin planificadora, por ms que la misma tenga un contexto mucho
ms amplio), debieran articularse desde sus respectivas responsabilidades en una especie de
tringulo que, a la postre, dar la fortaleza del plan.
Esto, requiere la mayor atencin en el momento de disear el plan y sus estrategias de
gestin. Sin respaldo no hay plan, a lo sumo ser un plan-documento sin ninguna posibilidad
de concrecin. La construccin de respaldos comienza en el minuto cero y apunta en tres
direcciones: la tcnica, la poltica y la social.

El respaldo tcnico supone dotar la propuesta de la mejor consistencia tcnica posible y


esto es una tarea esencial en el plano del conocimiento tcnico - cientfico. Los profesionales
participantes son, al menos tericamente, los depositarios del conocimiento acumulado a
travs de la historia y de ah que no debieran reducir su papel a meros espectadores de los
procesos participativos hoy en boga.

Un plan con respaldo tcnico significa que est dotado de las mejores herramientas
cientficas y tecnolgicas; que tiene coherencia y consistencia interna; que es capaz de
ofrecer alternativas y caminos diferentes para la toma de decisin: que incorpora los
escenarios de participacin con el lenguaje de la alta simplicidad, capaz de posibilitar un ida y
vuelta entre la diversidad de actores, pluralismo de ideas y la interdisciplinariedad.

El respaldo poltico significa la viabilidad misma del plan. Es muy conocida y frecuente la
contradiccin entre lo tcnico y lo poltico, as como los estragos que ella genera. Los tcnicos
justificamos nuestro fracaso en base a la "no comprensin" de nuestras ideas por parte de los
polticos, mientras los polticos descartan nuestras propuestas por "tericas" "inviables"
"costosas" y dems. Este es un tema serio para el cual hay que tener una estrategia de
gestin desde el inicio y lo ms clara posible. All hay dos recursos a utilizar, si es posible
simultneamente:

- el dilogo directo con los decisores polticos (con un lenguaje de alta simplicidad),
sealando el rdito legtimo que supone llevar adelante un buen proyecto apreciado por la
gente;
- fortaleciendo el respaldo social para que este sea visualizado por los que actan en el
escenario poltico y sientan la necesidad de responder a las demandas de los electores.

Por ltimo y principal est la construccin del respaldo social, entendiendo por social el
campo de la sociedad civil, con la diversidad de actores (econmicos, religiosos, vecinales,
etc.). Cabe sealar que el planeamiento estratgico le ha dado un gran auge a la
incorporacin de estos actores en las tareas de la planificacin. A tal punto que por
momentos se ha exagerado, a un extremo tal, que se piensa que todo se resuelve all en un
mismo plano de igualdad y sin tener en cuenta la distinta naturaleza de los respaldos. Las
deformaciones en este sentido son frecuentes, a veces como resultado de la debilidad o
comodidad de los tcnicos que al pretender que todo se aborde por la va de la
participacin, cubren sus limitaciones en materia de expertitud y conocimiento (sin duda
insustituible) por la va de la construccin de respaldos sociales.

Por otro lado, la participacin, que es importante e imprescindible, trae consigo algunos
riesgos a tener en cuenta. En muchos casos nos encontraremos con los "participeros"; que
son "aquellos que por tener tiempo de sobra, por encontrar una va distinta para escalar
posiciones, por vocacin excesiva de liderazgo, o por alguna otra razn, hacen de la
participacin casi una profesin. De esta manera controlan espacios en nombre de la gente y
sustituyendo a la gente" (Martinez Guarino, Ramn. Reforma del Estado y
Microplaneamiento, Humanitas La Colmena, 1991). Tambin los procesos participativos
incluyen, muchas veces, lo que se puede denominar como conductas autoritarias e
intolerantes "desde abajo"; no tan visibles como las de arriba pero igualmente negativas, ya
que son un derivado dialctico de la cultura autoritaria .

El tringulo de respaldos polticos, tcnicos y sociales, no es una figura geomtrica perfecta


y esttica. No es un tringulo equiltero con sus tres lados exactamente iguales. La realidad
es dinmica y se rige por la ley de los procesos desiguales y combinados; donde lo que
importa es ampliar la superficie del tringulo y apoyarse en el lado mas slido para
fortalecer el ms pequeo. Cada proceso de planificacin tiene "su tringulo", y el mismo se
modifica permanentemente, segn las condiciones particulares. A veces es en el respaldo
poltico donde estn las mayores fortalezas, a veces es la inversa y es el equipo tcnico el
que tiene la capacidad y lucidez para dinamizar el conjunto. En otros casos es la sociedad
civil y el sector privado, a travs de sus demandas. No olvidemos que es en definitiva la
demanda la que genera esa dinmica problemas-necesidades-requerimientos-proyectos-
respuestas.

Los tres lados son necesarios, sino no existe el triangulo, los respaldos son
insuficientes y el fracaso es ms que probable. Los tres lados interactan y son parte
de un proceso nico, cuya desagregacin resulta til a los efectos de desarrollar una
estrategia de gestin que supone una inclusin de tres componentes obligados: la
gente como protagonista conciente del proceso que tiende a solucionar sus problemas
y mejorar su calidad de vida; los polticos que son parte principal en la toma de
decisiones y distribucin de recursos; y los tcnicos, quienes se suponen que son los
mejor dotados de conocimientos y expertitud para articular las soluciones mas
convenientes.

Alta simplicidad y metfora

En ese camino de planificar y construir respaldos, en el cual los respaldos participan del
proceso y por momentos quedan identificados dentro de la misma accin planificadora, la
metfora cumple un rol interesante. Primero hay que advertir que, por lo general, el discurso
predominante est repleto de metforas, aunque debido a su reiteracin y frecuencia de uso,
las propias metforas, al menos en apariencia, dejan de ser tales para ser parte de la "dura
realidad". "Ya Nietzsche nos ense que bajo todo concepto -desde los ms triviales hasta los
ms duros, como los de las ciencias, los de la lgica o los de las matemticas- hay latiendo
una metfora" (Liscano, Emanuel. La construccin retrica de la imagen pblica de la
tecnociencia: impactos, invasiones y otras metforas". Artculo publicado en Poltica y
Sociedad 23, 1996). Es que al recurrir a la metfora para trasmitir un mensaje, estamos
relacionando un concepto con otro sobre el cual suponemos que nuestro receptor ya lo tiene
comprendido e incorporado.

Debido a las dificultades que tenemos habitualmente para lograr una recepcin aceptable de
nuestros mensajes (algunas de las cuales ya se han dicho en los prrafos anteriores), la
metfora es una buena herramienta para que, a travs de la alta simplicidad,
podamos introducir conceptos a veces complejos, otras veces bastante alejados del lxico de
actores que necesitamos incorporar a la planificacin.

Si bien es cierto que el abuso de lo metafrico puede deformar y sustituir grotescamente el


concepto original, no cabe dudas que el saldo en la relacin costo/beneficio, es altamente
positiva. Sin ir ms lejos, depurar totalmente el discurso habitual de toda metfora es
prcticamente imposible. A tal grado que la Academia de Letras del Uruguay acaba de
publicar un excelente trabajo bajo el ttulo de "Mil dichos, refranes, locuciones y frases del
espaol del Uruguay" que formaliza y aporta toda una investigacin que sin duda enriquece
el lenguaje. De esta manera se puede afirmar que la utilizacin de la metfora lejos de
desvalorizar el rigor cientfico o tcnico, constituye un aporte para extender ese campo,
democratizarlo y ponerlo al servicio de la gente.

Basta un solo ejemplo: debido al auge que han tenido en los ltimos aos las referencias a la
sustentabilidad y al desarrollo sustentable, aspectos muy ligados y confundidos con el
desarrollo econmico, crecimiento econmico, preservacin ambiental, desarrollo humano,
etc., en nuestro caso y a los efectos de poder explicar el problema (fue muy interesante la
experiencia que se logr en esta materia a nivel de las escuelas primarias y secundarias de la
Provincia de Neuqun, cuando comenzamos por all la difusin y discusin del Plan
estratgico "Neuqun 2020") debimos introducir la metfora geomtrica del "Rombo de la
Sustentabilidad".
De esta manera y como puede verse en el grfico adjunto, se simplifican los cuatro
principales componentes del desarrollo sustentable: lo econmico, lo social, lo ambiental
(urbano-territorial) y lo institucional. Visto as, un plan de desarrollo sustentable tiene que
desagregar e integrar dialcticamente en forma sucesiva estos componentes que,
operativamente, se traducen en programas, proyectos y acciones.

Tres componentes principales de la planificacin

"La planificacin podr tener defectos pero es irrenunciable desde una perspectiva
democrtica. Porque la planificacin participativa es un antdoto contra la irresponsabilidad
y, sobre todo, la nica herramienta de gobierno que puede distribuir con cierta justicia"
(Alberto Moncada).

La planificacin es insustituible como una herramienta para construir el futuro


democrtico, pero en muchos casos no hemos sido capaces de ver y explicitar su
estructura sea, o sea aquello que la sostiene. En ese sentido se distinguen tres
grandes componentes: el presente (con su pasado, con su historia); el futuro
deseado o punto al cual se quiere arribar; el o los caminos que unen esos dos
puntos y que hacen posible pasar de una situacin dada a una situacin deseada.
La gestin como el camino que une el presente (con una interpretacin de sus problemas y
los cambios necesarios para superarlos), con el futuro deseado. O dicho en otros trminos (y
aqu ya nos estamos refiriendo tambin a proceso de planificacin)diagnstico, visin
prospectiva del futuro y estrategias de gestin.

Visin prospectiva: "Para que un gran sueo se convierta en realidad, primero hay
que tener un gran sueo

Podemos admitir que existen dos maneras de mirar hacia el futuro: en trminos proyectivos
y en trminos prospectivos. En la primera el futuro es una resultante de la proyeccin del
pasado y del presente y estara determinado por las tendencias. En la visin prospectiva, en
cambio, el punto imaginado se determina a partir del deseo. Es una meta en cuya definicin
tiene gran importancia la voluntad humana de conquistarla, de arribar a ella. Es la utopa que
formulada en trminos ideales tracciona en su direccin de manera tal que, aunque en el
transcurrir de los acontecimientos no se alcance plenamente o se aleje en la medida de que
nos acercamos, genera energas y fuerzas para su conquista. Despierta las pasiones tan
necesarias y tan propias de la condicin humana a la hora de alcanzar lo deseado.

En el primer caso existe de antemano una percepcin fatalista sobre los acontecimientos,
sobre la base que el futuro es independiente de nuestra voluntad y est condicionado por las
actuales tendencias. En el segundo, en cambio, predomina la fuerza del deseo de transitar en
una direccin, que exige voluntad, fuerza, pasin, recursos, que en su conjunto se traduce en
planes, proyectos, sueos, que en el paso siguiente requerirn una estrategia de gestin para
avanzar. Como dice Alvin Toffler, "no tener estrategia significa automticamente estar
comprendido en otra ajena". Por extensin podramos decir que no tener una visin
prospectiva del futuro es no tener proyecto y por lo tanto supone quedar a la deriva en los
dems proyectos existentes, muchos de los cuales podran ser contrarios a los intereses ms
legtimos.

Todo esto, que tiene una aplicacin en el campo de deseos y sueos individuales, adquiere
mucha ms relevancia cuando se trata de procesos sociales que ataen a una ciudad, a una
regin, a un pas. No siempre est clara y explcita la visin prospectiva del colectivo social,
lo cual puede significar que se est a la deriva o expuesto a visiones prospectivas de
determinados sectores, con ms recursos y mas herramientas para pensar en estos trminos.

Si los planificadores, si los arquitectos del futuro no tienen utopas, no tienen sueos para
quienes queda esa tarea? A qu queda limitada la planificacin? Para qu sirve entonces
planificar?

Coeficiente de virtuosidad

Muchas veces, ms que atacar las debilidades, hay que acrecentar las fortalezas. Lo que
importa es la "virtuosidad" del Plan.

Como es sabido, en muchos casos se disipa una enorme cantidad de energa en la instancia
del diagnstico (a veces eso se explica por las dificultades o limitaciones que existen en los
protagonistas para entrar en el terreno de las propuestas o de las soluciones a los
problemas). Sin duda, la matriz FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas;
tambin llamada DAFO, que es una inversin de los trminos, probablemente introducida por
alguien que con el deseo de innovar o vaya a saber con que argumento, hizo su contribucin
a la confusin al introducir un nuevo nombre para la misma cosa), es un buen aporte para
simplificar los diagnsticos y facilitar la participacin de la gente en los diagnsticos. Aqu el
aporte se limita a un aspecto generalmente no tenido bien en cuenta de la gestin a la hora
de tomar determinadas decisiones, a la observacin de los saldos o diferencias entre
aspectos positivos y negativos (entre las FO y las DA); o si se quiere entre fortalezas y
debilidades, y entre oportunidades y amenazas.

Si fueran cuantificables, los cocientes F/D O/A, deberan ser mayores que uno. Con lo cual la
virtuosidad de una situacin (interna y externa, presente y futura) a partir de un FODA estara
dada por F/D + O/A = V o coeficiente de virtuosidad de un proyecto.

Para qu sirve esta complicacin matemtica? Para resaltar que lo que importa es el
cociente, ms que el valor absoluto de uno de los factores. A veces quedamos atrapados en
los problemas (debilidades o amenazas) cuando es ms "rentable" incrementar las fortalezas
y las oportunidades. Esto es parte de la toma de decisiones permanentes que implica un
proceso con estrategias de gestin.

"La planificacin podr tener defectos pero es irrenunciable desde una perspectiva
democrtica. Porque la planificacin participativa es un antdoto contra la irresponsabilidad
y, sobre todo, la nica herramienta de gobierno que puede distribuir con cierta justicia"
(Alberto Moncada).
Como se ha dicho, planificar es trabajar sobre lo que vendr, sobre el futuro, por lo tanto es
una construccin mental de anticipacin. Posteriormente, y ya en instancias de gestin y
concrecin, puede corroborarse la correspondencia o no con lo previsto. En los procesos
complejos, como son generalmente los de la planificacin urbana y territorial, es muy difcil
que la coincidencia sea total; de darse casi sera aleatorio y de acierto ya que no es posible
abarcar las previsiones en toda su magnitud

Negociacin

El proceso de planificacin, y en forma muy especial cuando se trata de ordenamientos


urbanos y territoriales, transita en un escenario con una diversidad de intereses propia de la
pluralidad social, poltica, econmica, ideolgica y cultural. Eso deriva en distintos puntos de
vistas y confrontes de demandas diferenciadas que, si no se contemplan adecuadamente,
derivan en conflictos de todo tipo, hasta llegar a los antagonismos solo resueltos por el
predominio de unos sobre otros.

A partir del dato relevante que la sociedad es plural y escenario de distintos intereses
contrapuestos, hay que disponerse a articular estrategias de negociacin de modo de
convertir las debilidades en fortalezas, la pluralidad en riqueza de opiniones, los
antagonismos en articulaciones, las restas en suma. Todo esto que es tan fcil escribirlo no
resulta tan fcil lograrlo y debe ser tenido en cuenta con una disposicin (por momentos
tolerancia) hacia al dialogo, la flexibilidad, los acuerdos; todo lo cual pasa por el camino de
la negociacin.

La negociacin conlleva el conflicto, pero este tiene un signo distinto cuando est
encaminada por la voluntad de acuerdo, que cuando eso no existe y se busca "agudizar las
contradicciones" y generar fracturas.

El planificador no solo tiene que comprender que su capacidad tcnica est inmersa en un
proceso de negociacin continua, sino que en la mayora de los casos tiene que impulsar y
conducir las negociaciones. Comprender a los distintos actores, entender su lenguaje y sobre
todo esforzarse por ser entendido, es inevitable. Y en esa tarea los cdigos de la alta
simplicidad son una de las herramientas principales para transitar con posibilidades de xito.
Cuando los lenguajes son totalmente diferentes, cuando los discursos tienen distintos
significados, lo ms probable es que los conflictos se potencien debido a la carga imaginaria
que se deposita, como interpretacin, sobre lo que dice el otro.
Planificar es negociar y, para que esto sea un proceso de acuerdos positivos en beneficio del
conjunto y no un "negociado" (generalmente se utiliza la palabra negociado para hacer
referencia a los acuerdos o negociaciones espurias, ocultas, encubiertas con otros ropajes),
hay que desarrollar una estrategia que, apoyndose con claridad y firmeza en los objetivos
finales, tenga posibilidades de ser flexible en lo tctico; lo cual supone contar con diseos de
alternativas aceptables, ya que no existe un solo camino posible para transitar entre el
presente y el futuro deseado. En general, las posturas inflexibles son ms fruto de la debilidad
que de la fortaleza, de las dudas de que las certezas.

Vous aimerez peut-être aussi