Manual Gesta o Proje To S

MPSP
MINISTRIO PBLICO DO ESTADO DE SO PAULO

Subprocuradoria-Geral de Justia de Planejamento Institucional
CENTRO DE GESTO ESTRATGICA
MANUAL DE
GESTO DE PROJETOS
SO PAULO | 2017
Emisso Inicial
A disciplina de gerncia de projetos articulada em nvel
organizacional competncia fundamental para a
realizao das estratgias corporativas, atravs da
contnua entrega de projetos bem-sucedidos
(Albert Schlichter, 2001)
PROCURADOR-GERAL DE JUSTIA
Gianpaolo Poggio Smanio
SUBPROCURADOR-GERAL DE JUSTIA DE PLANEJAMENTO INSTITUCIONAL

Paulo Srgio de Oliveira e Costa
SUBPROCURADOR-GERAL DE JUSTIA DE POLTICAS ADMINISTRATIVAS E INSTITUCIONAIS

Jos Antnio Franco da Silva
SUBPROCURADOR-GERAL DE JUSTIA JURDICA E COMPETNCIA ORIGINRIA

Nilo Spinola Salgado Filho
SUBPROCURADOR-GERAL DE JUSTIA DE POLTICAS CRIMINAIS E INSTITUCIONAIS

Mrio Luiz Sarrubbo
DIRETOR DO CENTRO DE ESTUDOS E APERFEIOAMENTO FUNCIONAL

Antnio Carlos da Ponte
SECRETRIO EXECUTIVO DA PROCURADORIA-GERAL DE JUSTIA

Fbio Ramazzini Bechara
SECRETRIO ADMINISTRATIVO DA PROCURADORIA-GERAL DE JUSTIA

Fernando Pastorelo Kfouri
SECRETRIA DE INTEGRAO DA PROCURADORIA-GERAL DE JUSTIA

Ldia Helena Ferreira da Costa dos Passos

Fernando Ferreira Fernandes Ribeiro
DIRETORIA DE GESTO DE PROCESSOS E INDICADORES

Mrio Amaral Vieira Neto
DIRETORIA DE GESTO DE PROJETOS

Edson Amaral dos Reis
MPSP
Ministrio Pblico
DO ESTADO DE SO PAULO
Manual de Gesto de Projetos

SO PAULO | 2017
Sumrio
APRESENTAO .................................................................................................................... 5
CONTROLE DE EMISSO E REVISES ................................................................................... 6
DEFINIES E ABREVIATURAS .............................................................................................. 7
PRINCPIOS ............................................................................................................................. 8
RESPONSABILIDADE ............................................................................................................... 9
GPROJ DIRETORIA DE GESTO DE PROJETOS ............................................................. 9
GERENTE DE PROJETOS ...................................................................................................10
UNIDADES DEMANDANTES .............................................................................................10
PATROCINADOR DO PROJETO (SPONSOR) ..................................................................10
GESTO DE PROJETOS .........................................................................................................11
CICLO DE VIDA DO PROJETO .........................................................................................12
PORTFLIO ........................................................................................................................12
PROGRAMAS ....................................................................................................................13
PROJETOS .........................................................................................................................13
COMO SURGEM OS PROJETOS .....................................................................................14
O QUE NO PROJETO ..................................................................................................14
CARACTERSTICAS DO PROJETO ...................................................................................14
PROCESSO DE GESTO DE PROJETOS DO MPSP...............................................................15
PROCESSO 1 CONCEPO (OU INICIAO) PROJETO .........................................16
PROCESSO 2 PLANEJAMENTO .....................................................................................20
PROCESSO 3 EXECUO DO PROJETO ...................................................................22
PROCESSO 4 CONTROLE NO PROJETO .....................................................................22
PROCESSO 5 ENCERRAMENTO DO PROJETO ...........................................................22
FATORES QUE PODEM PR EM RISCO O XITO DO PROJETO .........................................23
NEGOCIAO DA MUDANA ...........................................................................................23
ENCERRAMENTO DO PROJETO ...........................................................................................23
APRENDIZADO ......................................................................................................................23
REGISTROS .............................................................................................................................24
ANEXO I TERMO DE ENCERRAMENTO DO PROJETO.................................................24
ANEXO II RELATRIO DE LIES APRENDIDAS ..........................................................25
MPSP| MPR-101.004 Manual de Gesto de Projetos Pg. 4 de 25

Apresentao
O Ato Normativo n 1.000-PGJ, de 09 de dezembro de 2016, inaugurou o Sistema de Gesto da
Qualidade do MPSP (SGQ-MPSP) apresentando uma estrutura normativa que possui uma dinmica
de elaborao e reviso que favorece a gesto participativa e a necessidade de aprimoramento
contnuo da instituio.
Nesta seara, o presente manual foi elaborado com o importante desafio de instituir a cultura de
GESTO POR PROJETOS no mbito do Ministrio Pblico do Estado de So Paulo.
O Processo de Gesto de Projetos do MPSP tem por objetivo auxiliar os gestores e gerentes de
projetos na elaborao de suas propostas, assim como orient-los na conduo de todas as etapas
do trabalho nos projetos, tendo como referncia para a concepo do Manual de Gesto de
Projetos do MPSP o Guia PMBOK - Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento
de Projetos Quinta Edio, publicado pelo PMI - Project Management Institute em 2013, por tratar-
se de um referencial internacional dos processos e procedimentos aceitos nessa rea.
A proposta ser busca por eficincia e eficcia nos projetos/programas e processos da Instituio.
Tambm trazer uma cultura voltada para projetos e a organizao que se estabelece com essa
implementao, em um mdio prazo, tm resultados extraordinrios, as boas prticas adotadas e
integrao dos esforos sero essenciais para atingir seus objetivos estratgicos com mais
facilidade.

Nome: Cdigo:
MANUAL DE GESTO DE PROJETOS MPR-101.004
CONTROLE DE EMISSO E REVISES
N Reviso Descrio da Reviso:

00 Emisso Inicial.
Elaborado por: rea: Data:

EDSON AMARAL DOS REIS CGE
Analisado por: rea: Data:

FERNANDO FERREIRA FERNANDES RIBEIRO CGE
Analisado por: rea: Data:

FBIO RAMAZZINI BECHARA SEPGJ
Aprovado por: rea: Data:

PAULO SRGIO DE OLIVEIRA E COSTA SPGJPI

DEFINIES E ABREVIATURAS (Em ordem alfabtica)
AGENTES
Membros, servidores e estagirios do MPSP.
ATIVIDADE
Corresponde o que feito e como feito no processo de Gesto de Projetos.
BRAINSTORMING
Atividade desenvolvida para explorar a potencialidade criativa de um grupo a servio de objetivos
predeterminados.
CGE
Centro de Gesto Estratgica.
CLIENTE EXTERNO
Nosso Cliente Externo a sociedade e mesmo ns enquanto cidados. So as pessoas que mantm
financeiramente o MPSP e que contam com seus servios eficientes e de qualidade. Tambm so
clientes externos os rgos de controle externo e o Conselho Nacional do MP.
CLIENTE INTERNO
So nossos colegas de trabalho, os chefes, os promotores, os procuradores, os diretores, enfim, s
pessoas que recebero os produtos e os servios decorrentes de nosso trabalho.
CEAF/ ESMP
Centro de Estudos e Aperfeioamento Funcional/ Escola Superior do Ministrio Pblico.
GESTO DA MUDANA
Processo colaborativo e eficaz de alocao de recursos que busca a transformao do MPSP
objetivando ganhos de eficincia e melhoria na qualidade de vida de seus colaboradores.
GPROJ
rea de Gesto de Projetos.
INSUMOS (INPUTS, ENTRADAS)

Elementos ou conjunto de elementos utilizados para produo de produtos ou servios.
REQUISITOS
Perspectivas, expectativas e necessidades que os clientes internos e externos desejam ver satisfeitas
por meio dos processos institucionais.
SEPGJ
Secretaria Executiva da Procuradoria-Geral de Justia.
SPGJPI
Subprocuradoria-Geral de Justia de Planejamento Institucional.

PRINCPIOS:
A cultura e a disciplina de gesto por projetos baseiam-se em princpios que devem nortear as
aes de todos os agentes do MPSP, a saber:
Satisfao dos Clientes: as perspectivas, as expectativas e as necessidades dos Clientes

(requisitos) Internos e Externos devem ser reconhecidas para que o processo seja projetado
de modo a produzir resultados que satisfaam suas necessidades.
Desenvolvimento Humano: para se alcanar um grau excelente de eficincia e eficcia dos

processos organizacionais necessrio desenvolver o conhecimento, as habilidades, a
criatividade, a motivao e estimular a atitude das pessoas.
Gesto Participativa: extremamente salutar, para que o melhor desempenho do processo

seja alcanado, conhecer, avaliar e considerar as opinies e ideias dos diversos agentes,
dos diversos nveis hierrquicos.
Comunicao: de fundamental importncia o desafio de instituir a cultura de Gesto de
Projetos no mbito do Ministrio Pblico do Estado de So Paulo, divulgar os resultados
obtidos e compartilhar o conhecimento adquirido bem como informar o Ciclo de Gesto
de Projetos no MPSP.
Metodologia Padronizada: para evitar desvios de interpretao e alcanar os resultados
esperados, importante seguir os padres e a metodologia definida, que poder ser
constantemente melhorada e comunicada.
Melhoria Contnua: o comprometimento com o aperfeioamento contnuo, em busca da
excelncia, o principal objetivo da Gesto de Projetos.

RESPONSABILIDADES
3.1 GPROJ DIRETORIA DE GESTO DE PROJETOS
Criada pelo Ato Normativo n 1.000-PGJ, a GPROJ a Diretoria de Gesto de Projetos (CGE - Centro
de Gesto Estratgica) que responsvel por gerenciar e atualizar o modelo de gesto de projetos
aplicado no MPSP, essa responsabilidade tambm refere-se oferta do suporte necessrio para o
desenvolvimento de seus projetos de forma cada vez mais eficiente e eficaz.
O seu funcionamento no mais uma instncia burocrtica de controle e documentao. A

existncia da equipe visa a aumentar o potencial de sucesso dos projetos, contribuindo, entre outras
coisas, para a reduo de questes como: ocorrncia de disperso de foco, retrabalhos, atrasos,
custos desnecessrios e cancelamentos de projetos.
Tambm podemos destacar outras competncias como:
Assessorar a alta administrao em relao aos projetos estratgicos do MPSP:

Monitorar o portflio de projetos estratgicos do MPSP;
Consolidar e publicar informaes sobre o desempenho dos projetos;
Participar de reunies da alta administrao com os gestores de projetos e demais partes
envolvidas com o trabalho.
Apoio a administrao interna na rea de Gesto de Projetos
Prestar apoio e assessoramento tcnico s equipes de projeto;
Orientar na elaborao de documentos necessrios formalizao do projeto (roteiros,
planos, relatrios de situao e de encerramento);
Acompanhar o andamento dos projetos e as requisies de mudanas;
Participar das avaliaes de desempenho de projetos.
Zelar pela padronizao e regulamentao da gesto de projetos no MPSP:
Manter atualizada a metodologia a ser utilizada pelo MPSP;
Padronizar procedimentos, documentos e ritos relativos gesto de projeto;
Orientar na escolha de ferramentas e atualizao dos sistemas corporativos que sejam
impactados com a gesto de projeto;
Promover a melhoria contnua da gesto de projetos;
Prover treinamento, capacitao por intermdio CEAF-ESMP e do CRH:
Promover a gesto do conhecimento em gerenciamento de projetos:
Organizar, coordenar e atualizar repositrio de lies aprendidas e de melhores prticas de
gerenciamento de projetos no MPSP;
Estabelecer meios de registro e disseminao de informaes histricas de outros projetos;
Gerenciar e adotar medidas para manter atualizadas as bases de informao sobre
projetos;
Realizar pesquisas sobre inovaes na rea de gesto de projeto;
Realizar intercmbio e benchmarking (processo de avaliao da empresa em relao
concorrncia) com organizaes privadas e pblicas de sucesso na rea de gesto de
projeto.
Aumentar a satisfao dos clientes por meio da melhoria da qualidade dos servios entregues.

3.2 GERENTE DE PROJETOS
O Gerente de Projetos a pessoa responsvel indicado para o Gerenciamento do Projeto que no

qual ir conduzir as atividades e os processos relativos ao projeto, destacando-se tambm como
principais competncias:
Assegurar que o Projeto seja executado eficientemente, no tempo determinado, dentro

do orado, assegurando que os recursos estejam disponveis quando necessrio. Para
controlar todas as tarefas na execuo do Projeto, necessrio dispor de uma estrutura
organizada que seja especfica ao Projeto e que seja compartilhado por todos os
envolvidos;
Preenchimento do TAP (Termo de Abertura do Projeto) na fase inicial da Gesto do

Projeto;
A elaborao do Roteiro, proposta do Projeto Completo;
Execuo do projeto: Compreende as atividades voltadas para a coordenao de

pessoas e outros recursos para a realizao do plano do projeto como facilitador;
Gerenciamento da comunicao e das demais reas de conhecimento.

(reas de conhecimento: Integrao, Escopo, Tempo, Custo, Qualidade, recursos Humanos, Comunicaes,
Riscos, Aquisies, Stakeholder)
3.3 UNIDADES DEMANDANTES
As Unidades Demandantes so as que demandam projetos no Ministrio Pblico do Estado de So

Paulo, estes sero avaliados pela GProj.
As unidades so as responsveis pelo preenchimento dos formulrios iniciais do projeto, contendo

as informaes necessrias para anlise, seleo, priorizao e aprovao dos projetos
estratgicos e tambm acompanhar o incio da execuo dos projetos
3.4 PATROCINADOR DO PROJETO (SPONSOR)
O patrocinador geralmente representado pela alta administrao, que tenha grande poder de
articulao e de influncia nos vrios nveis da organizao. Estabelece objetivos e prioridades,
aprova o planejamento e arbitra conflitos no projeto.

GESTO DE PROJETOS
A gesto de projeto a aplicao de conhecimentos, ferramentas e tcnicas para planejar as

atividades com o objetivo de suprir necessidades e atingir ou exceder as expectativas definidas ou
solicitadas para os projetos.
Gesto de Projetos tambm tem por objetivo auxiliar os gestores e gerentes de projeto na
elaborao de suas propostas, assim como orient-los na conduo de todas as etapas do
trabalho nos projetos.
Atualmente, a gesto de projetos e programas utilizada por organizaes dos mais diversos ramos
de atividade, inclusive na rea pblica, e tem sido de fundamental importncia para transformar o
planejamento em resultados, otimizar a alocao de recursos, diminuir as surpresas, trazendo maior
eficincia, eficcia, visibilidade, transparncia e atendimento aos objetivos estratgicos.
A gesto de projetos possui trs fases marcantes, a primeira, entre 1961 e 1990, quando ocorre o
gerenciamento de projetos tradicionais; A segunda, a partir de 1990, com o gerenciamento de
projetos modernos, marcado pela disseminao do PMBOK Guia de Gerenciamento de Projetos
do Project Management Institute PMI (1996, 2000, 2004, 2008). A terceira, com foco na organizao
e no no projeto, iniciada no final da dcada de 90, sobrepe-se segunda, concentrando seus
esforos no desenvolvimento de competncias e da maturidade em gerenciamento de projetos,
com nfase no alinhamento dos projetos estratgia e na alocao eficaz dos recursos disponveis,
destacando a gesto de portflio.
Nesse contexto, a gesto de projetos passou a assumir papel estratgico nas organizaes.
Entende-se por Gerenciamento de Projetos a realizao das tarefas necessrias para atingir os
objetivos do projeto, por meio da aplicao de conhecimentos, tcnicas, habilidades e
ferramentas.
A gesto de projetos um instrumento eficiente que permite focar prioridades e implementar novas
oportunidades e melhorias. Alm disso, fornece tcnicas que ajudaro s equipes a atingir metas e
gerenciar processos relativos integrao, escopo, custo, recursos humanos, tempo, riscos,
comunicao e qualidade nos projetos implementados no Ministrio Pblico do Estado de So
Paulo.
Segundo o guia PMBOK, uma das abordagens para conceituar a gesto de projeto considera os
processos que ocorrem no ciclo de vida do projeto visando organizao do trabalho.

4.1 CICLO DE VIDA DO PROJETO
O ciclo de vida significa a sequncia de fases que vo do comeo ao fim de um projeto.

Normalmente, antes que uma fase termine, a prxima fase iniciada. As quatro fases mais comuns
no ciclo de vida dos projetos so:
INICIAO
Nesta fase so identificadas as necessidades e levantadas as informaes e estimativas, para

possibilitar a definio de um problema estruturado a ser resolvido pelo projeto. Nessa fase, alm
de conhecido o problema, so definidos os resultados esperados, as metas, os produtos e os
recursos necessrios, considerando-se as expectativas e os requisitos dos clientes e, ainda, os
esclarecimentos e as ponderaes das partes envolvidas. Esses aspectos possibilitam esclarecer e
demarcar o escopo do projeto. b.
PLANEJAMENTO
Nesta fase so identificadas e selecionadas as melhores estratgias de abordagem para cumprir o

escopo definido na fase de iniciao. Na fase de planejamento so previstas e detalhadas todas
as atividades necessrias para levar a bom termo o projeto. O processo de planejamento inclui
ainda cronogramas, alocao de recursos, estimativa de custos, para que, ao final, o plano esteja
pronto para ser executado sem dificuldades.
DESENVOLVIMENTO
Nesta fase os planos do projeto so colocados em prtica e o projeto comea a ser efetivamente
realizado e controlado.
ENCERRAMENTO
Neste ponto, idealmente, o projeto j atingiu todas as metas previstas, entregou todos os produtos
esperados e conseguiu resolver o problema proposto.
4.2 PORTFLIO
Representa o conjunto de programas e projetos de uma organizao visando garantir o

alinhamento com os objetivos estratgicos do negcio.

4.3 PROGRAMAS
Um programa um conjunto de projetos, agrupados com a finalidade de facilitar o gerenciamento,

de uma forma que no seria possvel alcanar os mesmos resultados se cada projeto fosse
gerenciado de modo independente.
Um grupo de projetos gerenciados de modo coordenado para obteno de benefcios e controle

que no estariam disponveis se eles fossem gerenciados individualmente.
4.4 PROJETOS
Podemos definir Projeto como um empreendimento que se caracteriza por ser evento temporrio
e ter um objetivo nico e bem definido. O projeto no se confunde com tarefas rotineiras de
operao normal da empresa.
Processo nico, consistindo de um grupo de atividades coordenadas e controladas com datas para
incio e trmino, empreendido para alcance de um objetivo conforme requisitos especficos,
incluindo limitaes de tempo, custo e recursos (NBR 10006).
Um projeto uma iniciativa que nica de alguma forma, seja no produto que gera, seja no cliente
do projeto, na localizao, nas pessoas envolvidas, ou em outro fator. Isto diferencia projetos de
operaes regulares de uma empresa. Por outro lado, um projeto tem um fim bem definido, ou seja,
tem um objetivo claro, que quando atingido, caracteriza o final do projeto. Isto faz com que o
desenvolvimento de um novo negcio, por exemplo, possa no ser considerado um projeto, por
outro lado, podemos considerar como uma lista de exemplos de projetos; a construo de uma
casa, o desenvolvimento de um software, a organizao de um evento, a construo de um mvel
sob encomenda, a implantao de uma nova linha de produo na fbrica, a realizao de uma
viagem, escrever um livro, criar um documento, executar uma pea de teatro...
Repare na lista acima observe as duas caractersticas mencionadas anteriormente, comuns a todos
os projetos, eles tm um fim bem definido, e so, de alguma forma, sempre nicos.

4.5 COMO SURGEM OS PROJETOS
Os projetos surgem atravs de vrios motivos, desde necessidades ou problemas diversos que
precisam de um servio para atend-los, passando por estratgias corporativas que, percebendo
uma oportunidade, geram um produto novo no mercado, at uma soluo inovadora para
problemas dirios. Podendo, inclusive, ser proveniente de uma comum e frequente combinao
desses fatores anteriormente citados ou, ainda, ser oriundo de uma simples necessidade de
negcios.
4.6 O QUE NO PROJETO
Podemos definir "No um Projeto" como todo e qualquer trabalho repetitivo e rotineiro.
Alguns exemplos:
Linha de montagem de carro
Trabalho de cho de fbrica de indstria
Rotinas de escritrio
Suporte a sistemas
4.7 CARACTERSTICAS DO PROJETO
Neste item abordaremos as caractersticas de Projeto consideradas importantes para a aplicao

deste documento.
Gerenciamento de Projetos
O gerenciamento de Projetos inclui o planejamento, organizao, superviso e controle de todos

os aspectos do Projeto, em um processo contnuo, para alcanar seus objetivos. Os processos e
objetivos da gesto da qualidade so aplicados a todos os processos de gerenciamento de
Projetos.
Fases do Projeto e processos do Projeto
Um Projeto um processo que pode ser dividido em muitos subprocessos interdependentes. A

implementao do Projeto de forma ordenada e progressiva requer (em alguns casos exige) o
agrupamento consistente destes subprocessos em fases.
Para a organizao responsvel pelo Projeto, a diviso em fases permite a superviso da realizao
de objetivos (e determinao dos riscos relacionados), de forma a se obter um desempenho
progressivo. A superposio de fases significativas pode ocorrer no ciclo de vida do Projeto.
Visando facilitar a discusso das diretrizes para a qualidade em gerenciamento de Projetos, uma
abordagem de processos foi adotada nesta Norma. Os processos de Projeto tm sido agrupados
em duas categorias: os processos de gerenciamento do Projeto e os processos relacionados ao
produto do Projeto (aqueles relativos especificamente ao produto do Projeto, tais como
concepo do Projeto, produo e verificao). As diretrizes para a qualidade nos processos de
gerenciamento de Projetos so discutidas nesta Norma e as diretrizes para a qualidade em
processos relacionados ao produto do Projeto so apresentadas na NBR ISO 9004-1.
PROCESSO DE GESTO DE PROJETOS DO MPSP
o processo de gesto de projetos da Diretoria de Gesto de Projetos (Centro de Gesto

Estratgica do MPSP), utilizada para gerenciar projetos e subprojetos em qualquer nvel previsto no
desdobramento de objetivos institucionais e diretrizes.
O Processo de Gesto de Projetos do MPSP tem por objetivo auxiliar os GPs (Gerentes de Projetos)
na elaborao de suas propostas, assim como orient-los na conduo de todas as etapas do
trabalho nos projetos.
Uma das referncias para a concepo do processo foi o Guia PMBOK -

Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos - Quinta Edio,
publicado pelo Project Management Institute em 2016, por tratar-se de um referencial internacional
dos processos e procedimentos geralmente aceitos nessa rea.
Com alguns conceitos de Gerenciamento de Projetos da Associao Brasileira de Normas

Tcnicas NBR ISO 10006 - Quality management - Guidelines to quality in project management.
Tambm englobamos no processo de Gesto de Projetos do MPSP o Ciclo do PDCA nos projetos. O
ciclo PDCA uma tcnica simples que visa o controle dos processos, podendo ser usado de forma
contnua para o gerenciamento das atividades de uma organizao.
um eficiente modo de apresentar uma melhoria no processo, e padroniza as informaes do

controle da qualidade, evita erros lgicos nas anlises, e torna as informaes mais fceis de se
entender. Este ciclo est composto de quatro fases bsicas: Planejar (P), Executar (Do), Verificar
(Check) e Atuar(A) corretivamente. Em gesto de projetos, o PDCA engloba:
a. O planejar depende da fase de iniciao do projeto, uma vez que as atividades planejadas
devem ser somente as necessrias para cumprir o escopo do projeto definido na proposta;
b. Executar, treinar se necessrio, executar o planejado, gerenciar o projeto, documentar a
execuo, consultar o planejamento para as prximas atividades, acompanhar a
qualidade dos produtos e atualizar o arquivo do plano do projeto na ferramenta de
gerenciamento de projetos;
c. Verificar, fazer reunies peridicas, avaliar o executado em relao ao planejado, avaliar o
desempenho do projeto, avaliar solicitaes de mudana e rever o plano de riscos, se
necessrio;
d. Tomar as aes corretivas e fazer ajustes no planejamento, se necessrio, encerrar o projeto
com propostas de aproveitamento dos seus produtos do projeto e respectivos indicadores
para acompanhamento dos resultados esperados.
Nesse aspecto, a gesto de Projetos divide-se nestes cinco grupos de processos e sero explanados
com as figuras e explicaes abaixo:

5.1 PROCESSO 1 - CONCEPO (OU INICIAO) DO PROJETO
A fase de iniciao (fase 1 Concepo) o primeiro das cinco fases do processo da gesto de
projetos, conforme representado abaixo nesta Seo. Compreende as atividades necessrias para
o reconhecimento formal da existncia de um determinado projeto. Nesta fase proposto cinco
itens que se adequam a todos os tipos de projetos, podendo suprimir ou at mesmo ser
complementado.
Fase 1 CONCEPO PROCESSO DE INICIAO DO PROJETO
1) Reunio 2) GP-Elaborao do TAP 3) Centro de Gesto Estratgico 4) Reunio de 5) Subprocuradoria-Geral de

ENTREGVEIS
Exploratria Termo de Abertura do Projeto Anlise e validao do TAP Envolvimento Justia de Planejamento
Institucional
Ne
TAP Oportunidade Diagrama de Reunio de Abertura (kick off)
ce
Contextos
ss
p o
id
co
ad
Es
es
Gerente de CGE Prioridade
projetos DOCUMENTO
DO PROJETO ENCAMINHA PARA 1 2 3
Envolvidos
CENTRO DE GESTO
Co
e
ad
m
ESTRATGICA
pl
ilid
AGENDA
CGE
ex
CGE
ab
id
REUNIO DE
Vi
ad
ABERTURA - RAI
Reunio Exploratria
A principal sada da iniciao a proposta do projeto, que o instrumento utilizado para a

formalizao dos requisitos de um novo projeto.
Nesta reunio ser alinhado o entendimento do projeto, suas caractersticas e objetivos.
Participantes:
GPROJ/CGE
Gerente do Projeto
reas envolvidas
TAP
TAP Termo de Abertura do Projeto
O TAP um documento que apresentando aps a reunio Exploratria e encaminhado para

ao Gerente de projetos para preenchimento.
Este documento contm todos os atributos caractersticos do projeto que sero explanados na
sequncia.
Caso j exista algum documento do projeto digitado que j foi anteriormente iniciado, este
poder ser encaminhado tambm para GProj.
Abaixo listaremos os atributos do TAP para preenchimento.
Nome do Projeto
O nome do projeto dever ser sucinto, claro e traduzir seu objetivo geral, de modo a facilitar sua
divulgao, evitando termos que sero utilizados para desenvolver o projeto como; fiscalizao,
realizao, planejamento, auditoria, acompanhamento, etc..
Cdigo
Cdigo do Projeto, este ser identificado pela GProj.
Nmero da Reviso
a descrio da Reviso com seu nmero.

Elaborado por
Nome do autor que elaborou o documento (TAP).
rea
rea do autor, gerente do projeto.
Data
Data da elaborao do documento (TAP).
Identificao do Projeto
Identificao, nome do Gerente do Projeto e dados do patrocinador (Sponsor) do projeto.
Justificativa
Descrever o problema ou a oportunidade que justifica o desenvolvimento deste projeto. Pode

conter uma breve descrio da situao atual. Lembre-se de contextualizar a importncia do
projeto para organizao e, caso julgue necessrio, explique os impactos deste projeto no seja
executado. Se o projeto derivado de demanda legal ou solicitado pela alta administrao, essa
informao deve ser ressaltada, pois impacta na prioridade do projeto.
A justificativa do projeto deve responder s seguintes questes:

Por que o projeto necessrio?
Quais os motivos que geraram a sua necessidade?
Quais os benefcios
Objetivo do Projeto
Descrever o que se pretende realizar para resolver o problema central ou explorar a oportunidade
identificada.
Para a correta definio do objetivo especfico siga a regra SMART:

Specific (especfico): Deve ser redigido de forma clara, concisa e compreensiva;
Measurable (mensurvel): O objetivo especfico deve ser mensurvel, ou seja, possvel
de ser medido por meio de um ou mais indicadores;
Agreed (acordado): Deve ser acordado com as partes interessadas (Stakeholders);
Realistic (realista): Deve estar centrado na realidade, no que possvel de ser feito
considerando as premissas e restries existentes;
Time Bound (Limitado no tempo): Deve ter um prazo determinado para sua finalizao.
Alinhamento Estratgico
Relacionar com quais objetivos do Planejamento Estratgico vigente o projeto est contribuindo.
Podem ser citados objetivos estratgicos corporativos ou setoriais desde que identificados.
Responsabilidades e Partes Interessadas
Descrever quais as unidades administrativas esto envolvidas na execuo do projeto com um

breve relato das responsabilidades de cada uma. Todas as reas informadas recebero cpia
deste documento.

Escopo
Descrever os resultados esperados e produzidos no projeto como, por exemplo, os produtos e

servios a serem entregues, a documentao elaborada.
No Escopo
O que no ser atendido pelo projeto: produtos e servios no includos no escopo, o que no
ser implementado pelo projeto.
Premissas
Premissas so previses que so feitas e assumidas como verdadeiras para viabilizar a

continuidade do planejamento do projeto. Normalmente implicam em risco para a execuo do
projeto, por isso devem ser monitoradas ao longo do projeto. Devem ser descritas em tpicos.
Restries
Restries so condies ou situaes que limitam seu planejamento e desenvolvimento e no

podem ser eliminadas ou alteradas no decorrer do projeto. Devem ser descritas em tpicos e
acompanhadas de metas valoradas. Ex.: Oramento predefinido ou datas impostas.
Projetos Inter-Relacionados
Relacionar outros projetos que, de alguma forma, dependem ou fornecem dados, produtos e/ou
servios para o projeto.
Riscos Iniciais
Relacionar em tpicos os riscos iniciais identificados no projeto.
Tempo Estimado
Estimar o tempo necessrio para a concluso do projeto.
Custo Estimado
Estimar o custo necessrio para a execuo do projeto.
Metas e Indicadores de Desempenho
Listar metas e indicadores de desempenho que auxiliem na medio e acompanhamento do

projeto. As metas podem ser prazos ou subprodutos que, somados, conduzam ao objetivo do
projeto.
Gerente(s) do Projeto
Preencher dados do Gerente do Projeto (Nome, Telefone, E-mail, Lotao).
Aprovao do Termo de Abertura
Preencher Informaes das Unidade demandantes (Unidade Demandante, Data e assinatura),

Unidades envolvidas (Unidade Envolvida, Data e assinatura) e na assinatura do Gerente do
Projeto, nome completo, data e Assinatura.
Diretoria de Gesto de Projeto
Aps receber o termo de abertura do Gerente do Projeto assinar e datar.

CGE Anlise e validao do TAP
Neste segundo item do processo de concepo do Projeto, o Centro de Gesto Estratgica

realizar a anlise e validao das documentaes (TAP e outros documentos, caso tenha).
Tambm classificar sua prioridade e complexidade, se vivel (viabilidade), identificar os
envolvidos, a oportunidade, delimitar o escopo e identificar as necessidades.
Esse item tambm tem o objetivo da seleo e da classificao dos projetos como estratgicos ou
no, bem como a autorizao para o incio do mesmo.
O CGE realizar a validao quanto ao requisito formal de preenchimento, classifica e aps a

reunio de Envolvimento (dependendo do projeto talvez esta reunio no seja necessria),
encaminha para a deciso da SPGJPI (Subprocuradoria-Geral de Justia de Planejamento
Institucional), para que esta escolha quais projetos sero considerados estratgicos e em seguida
agendar a RAI (Reunio de apresentao Inicial).
Esses projetos devem ser detalhados, antes do envolvimento de outras unidades e suas prioridades
na execuo sobre todos os demais. Neste momento o CGE poder gerar seu primeiro artefato de
entrega (deliverable) que o Diagramas de contexto.
O Diagramas de contexto (ou context diagrams) uma ferramenta para modelar e ter uma descrio
visual do escopo do produto atravs de um diagrama, ele demonstra como as partes interessadas
e outras entidades (processo, equipamentos, sistemas computacionais, pessoas e os outros
agentes) interagem com o produto indicando suas entradas e sadas. Este diagrama estimula a
discusso do escopo, podendo ser utilizado tambm em apresentaes (na RAI por exemplo).
A PMI em sua 5 Edio do Guia PMBOK 20016, aderiu ao Diagramas de contexto em seus processos de Gerenciamento de
Projetos.
Segundo a PMBOK, o diagrama de contexto um exemplo de modelo de escopo. Os diagramas

de contexto descrevem visualmente o escopo do produto mostrando um sistema de negcios
(processo, equipamentos, sistema computacional, etc.), e como as pessoas e outros sistemas
(atores) interagem com ele. Os diagramas de contexto mostram as entradas no sistema de
negcios, o(s) agente(s) que fornecem a entrada, as sadas do sistema de negcios e o(s) agente(s)
que recebem a sada.
Reunio de Envolvimento
Nesta reunio sugerida sero convocados alm da CGE e Gerente de projetos tambm todos os
envolvidos no projeto. O objetivo o alinhamento e comprometimento no projeto, tambm, ser
alvo a negociao do escopo do projeto com as partes interessadas (objetivo, metas, entregas,
indicadores), negociao do apoio necessrio (equipe, espao, equipamentos, custo), aprovao
do roteiro contemplando possveis adaptaes sugeridas na reunio.
(Dependendo do projeto esta reunio talvez no se faa necessria)
RAI - Reunio de Apresentao Inicial
Reunio que ocorre na (SPGJPI) Subprocuradoria-Geral de Justia de Planejamento Institucional

com a participao do Secretrio Executivo da Procuradoria Geral de Justia e o Subprocurador-
Geral de Justia de Planejamento Institucional.
uma reunio de (kick off) Pontap inicial, ou seja, avaliado para aprovado pela
subprocuradoria.
5.2 PROCESSO 2 - PLANEJAMENTO
O objetivo desta Fase o Planejamento do Projeto. Projetos bem-sucedidos so projetos bem

planejados. A probabilidade de sucesso aumenta medida que a equipe do projeto elabora
estimativas e metas realistas de custos e prazos, desenvolve estratgias para antecipar problemas
potenciais e emprega um conjunto simples e operacional de ferramentas.
Fase 2 PLANEJAMENTO PLANEJAR
1) Atividades a Serem realizadas 2) Reunio de Alinhamento - ENTREGVEIS

ENTREGVEIS
CGE, GP reas Envolvidas
Lista de Atividades EAP - Estrutura Cronograma
CGE
o
Analtica do

Gantt Chart
ica
Projeto (WBS)
un
m
co
Custos Prazos
Riscos Piloto
Atividades a serem realizadas
Alm do refinamento das informaes contidas no TAP (Termo de Abertura de Projeto), devero
ser detalhados os objetivos, os recursos (humanos, materiais e financeiros) e o cronograma de
desembolso.
Neste momento o CGE poder gerar seu segundo artefato de entrega (deliverable) que a EAP
Estrutura Analtica do Projeto (ou WBS work breakdown structure).

EAP ou WBS
uma ferramenta para planejamento, oramento e detalhamento dos entregveis do projeto.
Consiste em dividir o trabalho em reas afins e realizar sucessivas divises at possuir entregveis
(pacotes de trabalho) que podem ser melhor controlados e visualizados.
Reunio de Alinhamento
Nesta reunio so ajustadas as expectativas e definidas as especificaes do projeto em termos de

escopo, metas, indicadores, produtos, riscos, prazos, estimativa de custos. Envolvendo o time de
comunicao e alinhando.
Pontos sugeridos para discusso
Acompanhamento e verificao do andamento do projeto;

Anotao de sugestes de no-conformidades do projeto para informao e
providncias dos responsveis;
Relato breve quantificado do status dos principais marcos do projeto;
Apresentao de fatos e informaes relevantes que permitam anlise e
acompanhamento do desenrolar do projeto;
Apresentao de propostas de soluo para problemas levantados, ao invs de
apenas descrio dos mesmos;
Avaliao das possveis sanes que podero ser aplicadas caso ocorram
atrasos ou imprevistos no projeto, especialmente as que envolvem qualidade do
trabalho, cronograma e custos;
Alocao de tarefas, responsveis e prazos para todas as medidas e decises
surgidas na reunio;
Preparao de uma ata das decises tomadas a ser distribuda para todos os
envolvidos nas decises tomadas, e para o cliente e stakeholders.
Neste momento o CGE poder gerar seu terceiro artefato de entrega (deliverable) que o
Cronograma de Gantt chart. (Juntamente com o GP e o envolvidos)

5.3 PROCESSO 3 - EXECUO DO PROJETO
Coordenam pessoas e outros recursos para a realizao do plano do projeto;
Fase 3 EXECUTAR FAZER

1) REAS ENVOLVIDAS: Plano criado, Equipe
alocada, Treinamento, Comunicao
CGE
Gerente de
projetos
5.4 PROCESSO 4 - MONITORAMENTO DO PROJETO
Garantem que os objetivos do projeto esto sendo atingidos. Isso envolve monitorao, avaliao
de progresso e realizao de aes corretivas quando pertinentes;
Fase 4 CONTROLE CHECAR

1) Acompanhamento
oportunidade de Melhoria
Mtricas (diria, evoluo do projeto, etc...)
e Indicadores
Atualizao do cronograma e demais
documentos
Interferncias para possveis correes
CGE
5.5 PROCESSO 5 - ENCERRAMENTO DO PROJETO
Organizam o encerramento e formalizam a aceitao do projeto. Neste momento apresentado

o Termo de Encerramento do Projeto, conforme Anexo I.
Deve ainda ser preenchido o Relatrio de Lies Aprendidas, Anexo II, de modo que projetos
similares podem se beneficiar do processo de aprendizado ocorrido nos projetos encerrados.
Fase 5 ENCERRAMENTO AO
1) Resultados devem ser como Planejado

Medir retorno do investimento
Termo de
Encerramento

FATORES QUE PODEM PR EM RISCO O XITO DO PROJETO
Os riscos referem-se aos possveis eventos internos e externos ao projeto, e at mesmo

organizao/cenrio que podem fazer com que um projeto no seja bem sucedido.
A descrio desses eventos, que podem comprometer a realizao do projeto ou o alcance dos
resultados pretendidos, deve ser registrada no campo Risco do TAP, visando evitar ou minimizar as
chances de fracasso do projeto com base nos riscos previstos.
NEGOCIAO DA MUDANA
A negociao da mudana envolve, no mnimo, o gestor do projeto, o patrocinador e o cliente, e

para a sua aceitao deve, necessariamente, ser considerada a avaliao da CGE.
ENCERRAMENTO DO PROJETO
Existe uma curva de atividades do projeto que demonstra o seu ciclo de vida. Quando o projeto se
aproxima do final as atividades de produo diminuem vertiginosamente e as atividades relativas
ao encerramento se intensificam. O encerramento um dos cinco grandes grupos de gerncia de
projetos, conforme mostrado anteriormente.
Todo projeto requer um encerramento, depois de alcanar seus objetivos ou vir a terminar por outras
razes. O encerramento consiste, principalmente, em verificar e documentar os resultados do
projeto para formalizar a aceitao do produto pelos patrocinadores e clientes.
Verifica-se aqui a importncia de o gestor do projeto, medida que os produtos so desenvolvidos

e entregues, efetuar registros especficos dessa etapa. Principalmente em caso de atraso na
entrega do produto ou alteraes no produto, registrando-se as respectivas justificativas e causas.
APRENDIZADO
A utilizao de metodologia para Gesto de Projeto inclui registro e documentao de todas as

fases do projeto, permitindo que, com o passar do tempo e a formao de base histrica de dados,
todos os projetos do Ministrio Pblico do Estado de So Paulo se beneficiem do gerenciamento de
projetos. A metodologia favorece, tambm, a valorizao profissional ao propiciar oportunidade
de reconhecimento e crescimento aos servidores da organizao.

ANEXO I
TERMO DE ENCERRAMENTO DO PROJETO
Conclumos, nesta data, o projeto ____________________________________________,

conforme orientaes do MPR-101.004 Manual de Gesto de Projetos.
So Paulo, xxx de xxxxxx de 2017.
______________________________________
NOME
Cargo
REA/ RGO
GPROJ, xxx de xxxxxx de 2017.
______________________________________
NOME
Diretoria da rea de Gesto de Projetos
Encaminhe-se SPGJPI para apreciao.
CGE, xxx de xxxxxx de 2017.
______________________________________
NOME
Centro de Gesto Estratgica
Anexe-se aos autos para fins de registro. Inclua(m)-se o(s) indicador(es) no Portflio de Indicadores
para acompanhamento. Por fim, arquivem-se os autos.
SPGJPI, 18 de janeiro de 2017.
______________________________________
NOME

ANEXO II
RELATRIO DE LIES APRENDIDAS
1. Definies Iniciais:
1.1 Nome do Processo: 1.2 Equipe:
2. Questionrio de avaliao:
Tpicos: Sim No Comentrios
2.1 O produto final foi entregue
conforme o acordado (requisitos/
especificaes)?
2.2 Houve desvios entre os prazos Quais as causas?
realizados e programados?
2.3 Os recursos previstos foram

efetivamente providos?
2.4 Os desvios poderiam ter sido

evitados?
2.5 Os resultados propostos foram

alcanados?
2.6 Eventos inesperados ocorreram?
2.7 Os clientes/ usurios esto satisfeitos?
2.8 O apoio dos patrocinadores foi

satisfatrio?
2.9 Houve problemas de comunicao?
2.10 Os fornecedores entregaram seus

produtos/ servios em conformidade
com as especificaes combinadas?
2.11 Houve mudanas no plano do
projeto aps o incio da execuo?
Como foram gerenciadas?
2.12 Houve mudanas no escopo do
projeto aps o incio da execuo?
Como foram gerenciadas?
2.13 O que faremos da mesma forma em projetos futuros?
2.14 O que faremos de maneira diferente em projetos futuros?
2.15 Outras recomendaes para melhoria de projetos futuros:

Manual Gesta o Proje To S

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MPSP

MINISTRIO PBLICO DO ESTADO DE SO PAULO

SUBPROCURADOR-GERAL DE JUSTIA DE PLANEJAMENTO INSTITUCIONAL

SUBPROCURADOR-GERAL DE JUSTIA DE POLTICAS ADMINISTRATIVAS E INSTITUCIONAIS

SUBPROCURADOR-GERAL DE JUSTIA JURDICA E COMPETNCIA ORIGINRIA

SUBPROCURADOR-GERAL DE JUSTIA DE POLTICAS CRIMINAIS E INSTITUCIONAIS

DIRETOR DO CENTRO DE ESTUDOS E APERFEIOAMENTO FUNCIONAL

SECRETRIO EXECUTIVO DA PROCURADORIA-GERAL DE JUSTIA

SECRETRIO ADMINISTRATIVO DA PROCURADORIA-GERAL DE JUSTIA

SECRETRIA DE INTEGRAO DA PROCURADORIA-GERAL DE JUSTIA

CENTRO DE GESTO ESTRATGICA

DIRETORIA DE GESTO DE PROCESSOS E INDICADORES

DIRETORIA DE GESTO DE PROJETOS

Manual de Gesto de Projetos

MPSP| MPR-101.004 Manual de Gesto de Projetos Pg. 4 de 25

MPSP| MPR-101.004 Manual de Gesto de Projetos Pg. 5 de 25

CONTROLE DE EMISSO E REVISES

N Reviso Descrio da Reviso:

Elaborado por: rea: Data:

Analisado por: rea: Data:

Analisado por: rea: Data:

Aprovado por: rea: Data:

MPSP| MPR-101.004 Manual de Gesto de Projetos Pg. 6 de 25

INSUMOS (INPUTS, ENTRADAS)

MPSP| MPR-101.004 Manual de Gesto de Projetos Pg. 7 de 25

Satisfao dos Clientes: as perspectivas, as expectativas e as necessidades dos Clientes

Desenvolvimento Humano: para se alcanar um grau excelente de eficincia e eficcia dos

Gesto Participativa: extremamente salutar, para que o melhor desempenho do processo

MPSP| MPR-101.004 Manual de Gesto de Projetos Pg. 8 de 25

3.1 GPROJ DIRETORIA DE GESTO DE PROJETOS

O seu funcionamento no mais uma instncia burocrtica de controle e documentao. A

Tambm podemos destacar outras competncias como:

Assessorar a alta administrao em relao aos projetos estratgicos do MPSP:

MPSP| MPR-101.004 Manual de Gesto de Projetos Pg. 9 de 25

O Gerente de Projetos a pessoa responsvel indicado para o Gerenciamento do Projeto que no

Assegurar que o Projeto seja executado eficientemente, no tempo determinado, dentro

Preenchimento do TAP (Termo de Abertura do Projeto) na fase inicial da Gesto do

A elaborao do Roteiro, proposta do Projeto Completo;

Execuo do projeto: Compreende as atividades voltadas para a coordenao de

Gerenciamento da comunicao e das demais reas de conhecimento.

3.3 UNIDADES DEMANDANTES

As Unidades Demandantes so as que demandam projetos no Ministrio Pblico do Estado de So

As unidades so as responsveis pelo preenchimento dos formulrios iniciais do projeto, contendo

3.4 PATROCINADOR DO PROJETO (SPONSOR)

MPSP| MPR-101.004 Manual de Gesto de Projetos Pg. 10 de 25

A gesto de projeto a aplicao de conhecimentos, ferramentas e tcnicas para planejar as

MPSP| MPR-101.004 Manual de Gesto de Projetos Pg. 11 de 25

O ciclo de vida significa a sequncia de fases que vo do comeo ao fim de um projeto.

Nesta fase so identificadas as necessidades e levantadas as informaes e estimativas, para

Nesta fase so identificadas e selecionadas as melhores estratgias de abordagem para cumprir o

Representa o conjunto de programas e projetos de uma organizao visando garantir o

MPSP| MPR-101.004 Manual de Gesto de Projetos Pg. 12 de 25

Um programa um conjunto de projetos, agrupados com a finalidade de facilitar o gerenciamento,

Um grupo de projetos gerenciados de modo coordenado para obteno de benefcios e controle

MPSP| MPR-101.004 Manual de Gesto de Projetos Pg. 13 de 25

4.6 O QUE NO PROJETO

4.7 CARACTERSTICAS DO PROJETO

Neste item abordaremos as caractersticas de Projeto consideradas importantes para a aplicao

O gerenciamento de Projetos inclui o planejamento, organizao, superviso e controle de todos

Fases do Projeto e processos do Projeto

Um Projeto um processo que pode ser dividido em muitos subprocessos interdependentes. A

PROCESSO DE GESTO DE PROJETOS DO MPSP

o processo de gesto de projetos da Diretoria de Gesto de Projetos (Centro de Gesto