Coloque Excelncia como sua Pgina Inicial

Planejamento

1 INTRODUO

Atualmente, no Brasil, impressionante o nmero de empresas que aproveitam algum

modismo ou oportunismo de mercado existente. Essas companhias esquecem, no sabem ou
simplesmente resolvem no aplicar uma das ferramentas mais importantes em qualquer
organizao ou empreendimento de sucesso: o planejamento. A busca desesperadora pelos
lucros to grande que elas prprias nascem esquecendo ou deixando de lado fatores
importantssimos. Se a empresa est buscando lucros, sobrevivncia, retorno sobre
investimento, metas de crescimento ou participao de mercado, isso deve estar bem definido
em qualquer negcio.

O planejamento estratgico o processo que realmente mobiliza as pessoas e a empresa para

construir e escolher que tipo de futuro deseja. Ele no pode ser ignorado to facilmente como
est acontecendo hoje. O estabelecimento da viso do negcio ocorrer quando estratgias
no-convencionais, desconhecidas e contra intuitivas forem consideradas. Exigindo que sejam
levados em considerao quatro componentes fundamentais de uma boa estratgia: clientes,
fornecedores, concorrentes e a empresa.

Uma estratgia pr-ativa freqentemente comea com objetivos de negcio e com requisitos
de servio aos clientes. Cada elo da companhia deve ser planejado e balanceado com todos os
outros, num processo integrado de planejamento. O projeto do sistema de gesto e controle
dever completar o ciclo de planejamento da empresa.

Existem vrios nveis de planejamentos. Porm, todos devem ser capazes de responder aos
questionamentos: o qu? Quando? Como? E onde? Seja no nvel estratgico, ttico ou
operacional. O planejamento estratgico considerado como sendo o planejamento de longo
alcance, no qual o horizonte de tempo maior do que um ano, muito comum nas empresas
brasileiras encontrarmos planejamentos da ordem de cinco anos. Devido ao seu planejamento
temporal longo, o planejamento estratgico opera com dados que so continuamente
incompletos e imprecisos.

O planejamento ttico envolve um horizonte de tempo intermedirio, geralmente um ano ou

menos. E o planejamento operacional considerado a tomada de deciso de curto prazo,
normalmente feita em horas, dias ou semanas. Neste ltimo tipo, normalmente encontramos
dados muito acurados e precisos, e seus mtodos devem ser capazes de manipular um grande
volume de dados.

2 DESENVOLVIMENTO

2.1 O processo do planejamento estratgico

O conceito de planejamento estratgico tem-se tornado excepcionalmente importante nos

crculos empresariais hoje, em grande parte devido crescente complexidade dos ambientes
tanto interno como externo, assim como sofisticao cada vez maior da administrao. O
termo estratgia vem do grego strategos, que significa "general". Antigamente, significava a
arte e a cincia de levar as foras militares vitria. Hoje, empresas pequenas e grandes, e
tambm organizaes no-lucrativas, usam estratgia para escolher as melhores opes para
atingir seus objetivos.

2.1.1 O que planejamento estratgico

O Planejamento estratgico inclui atividades que envolvem a definio da misso da

organizao, o estabelecimento de seus objetivos e o desenvolvimento de estratgias que
possibilitem o sucesso das operaes no seu ambiente. Planejamento estratgico se diferencia
de outros tipos de planejamento organizacional segundo estes critrios:

Envolve decises tomadas pela alta administrao;

Envolve apropriao de muitos recursos, como dinheiro, mo-de-obra ou capacidade fsica;

Tem impacto significativo a longo prazo;

Focaliza a interao da organizao com o ambiente externo.

2.1.2 Quem faz o planejamento estratgico

As decises sobre o planejamento estratgico, por seu significado para a empresa, so de

responsabilidade dos administradores de linha e no dos assessores especiais de
planejamento. Os assessores de planejamento, se os houver, estejam centralizados ou
descentralizados, desempenham um papel importante ajudando os administradores de linha,
sobretudo ao fornecer anlise ambiental.

Em grandes empresas diversificadas, o planejamento estratgico pode abranger vrios nveis

da estrutura, incluindo:

O presidente e outros membros da alta administrao;

Os gerentes gerais das subsidirias, como os gerentes de diviso e presidentes regionais;

Gerentes funcionais das subsidiarias, que chefiam reas funcionais como marketing, fabricao
e finanas e devem apoiar sua estratgia;

Gerentes dos principais departamentos operacionais, que tm responsabilidade de

desempenhar seu papel no plano estratgico geral.

2.1.3 - Componentes do planejamento estratgico

O resumo abaixo mostra os componentes bsicos da administrao estratgica, que inclui no

s o processo de planejamento mas tambm as fases de implementao e controle.
Planejamento estratgico

Implementao e controle estratgico

Definir a misso da organizao

Estabelecer objetivos

Identificar as alternativas estratgicas

Formular uma estratgia

Implementar a estratgia

Controle e avaliao

O quadro acima ilustra o planejamento estratgico desde o incio com uma compreenso clara
da misso organizacional em primeiro lugar. Em segundo lugar, deve-se estabelecer os
objetivos, para todos saberem o que a administrao quer realizar. Em terceiro lugar, a
administrao identifica as alternativas estratgicas disponveis para atingir esses objetivos.
Esta etapa exige o exame dos pontos fracos e fortes da organizao, prevendo o ambiente
futuro. Finalmente, para completar o processo de planejamento, fazem-se as escolhas
estratgicas.

Embora estamos dando nfase ao planejamento estratgico, os administradores devem se

preocupar tambm com os processos de implementao e controle quando os planos
estratgicos forem estabelecidos.

A estratgia da Ford Motor Company para enfrentar o Mercado Comum Europeu de 1992
comeou quando Henry Ford II visitou suas fbricas europias em 1967. Ele encorajou sua
empresas alems e britnicas a cooperar e a no competir entre si. A Ford produzia carros na
Europa desde a dcada de 1920, quando criou seu primeiro carro europeu, o Capri; produziu
seu primeiro carro alemo, o Fiesta; e construiu uma fbrica muito bem-sucedida na Espanha.
Por volta de 1989, os britnicos e alemes coordenavam o projeto dos carros europeus da
Ford, e a Inglaterra, a Blgica, a Alemanha e a Espanha compartilhavam as operaes de
montagem em 23 fbricas na Europa.

2.2 - Misso organizacional ou "o que queremos?"

As organizaes simplesmente no podem sobreviver se no souberem o que querem e para

onde vo. A misso organizacional define o propsito fundamental e nico que a organizao
tenta seguir e identificar seus produtos ou servios e clientes. Assim a misso identifica a razo-
de-ser da organizao, isto , o que ela representa. Tanto as organizaes lucrativas como as
no-lucrativas precisam especificar com muita clareza sua misso.

A figura abaixo mostra um modelo das etapas principais que uma organizao segue para
determinar sua misso:
Qual o potencial existente em cada setor?

Como os setores alternativos se comparam em relao ao seu potencial?

Quais so os setores alternativos que devemos levar em considerao?

O que necessrio para ter sucesso nesses setores?

Em quais setores encontramos um possvel paralelo entre o potencial desejvel e critrios para
o sucesso e nossos recursos?

Quais so os setores com que devemos nos preocupar mais?

A escolha: qual deve ser nossa nova misso econmica?

At que ponto temos recursos para ter sucesso nos setores escolhidos?

Como os setores alternativos Se comparam em relao possibilidade?

2.2.1 Papel dos clientes ao determinar sua misso

Um dos aspectos da misso de uma organizao identificar as pessoas que sero as usurias
dos seus servios ou produtos. E quem o cliente? Radio Shack procurou um tipo diferente de
cliente ao vender computadores caseiros e produtos eletrnicos para indivduos. Misses
diferentes, contudo, levam a objetivos, estratgias, programas, diretrizes e planos diferentes.
Por exemplo, a IBM escolhia as grandes empresas como clientes para seus computadores e
outros produtos empresariais. Quando introduziu o IBM-PC, estabeleceu uma unidade
inteiramente nova para produzir e vender para compradores individuais.

Algumas organizaes atingem vrios tipos de clientes com linhas de produtos amplas,
enquanto que outras organizaes se concentram em uma nica linha. Por exemplo, a Texaco,
uma das maiores empresas de energia, se especializa em localizar, produzir, refinar e vender
produtos qumicos e de petrleo. Porm a Tenneco, uma das concorrentes da Texaco, no est
s no negcio de petrleo, mas tambm na construo de navios, equipamentos agrcola,
peas de automveis, oleodutos, agricultura, imveis e seguros. Da mesma forma, a Ford
Motor Company no s fabricava carros mas tambm exerce atividades aeroespaciais,
eletrnicas e muitas outras, cada qual com um tipo especial de cliente.

2.2.2 Valores, crenas e misso

A declarao de misso de uma organizao muitas vezes vai alm de definir seus produtos ou
servios, mercados e clientes. Contm, freqentemente, um esboo das crenas da
organizao e diretrizes gerais que sero usadas para atingir sua misso. Estas so as vezes
apresentadas como credos da companhia. Talvez o exemplo mais conhecido de credo de uma
empresa seja o da Johnson & Johnson, que mostra toda a responsabilidade que eles tm para
com os clientes.

2.3 - Objetivos Organizacionais

Os objetivos so o resultados ou metas para os quais todas as atividades organizacionais so
direcionadas. Os objetivos so uma parte importante do planejamento eles se tornam o foco
na direo das estratgias. As organizaes em geral tm vrios objetivos amplos, a longo prazo
e abrangentes, entre eles a

lucratividade, a fatia de mercado, boas relaes como os empregados, e outros.

2.3.1 - Como a Misso afeta os objetivos

A misso organizacional identifica a funo que a organizao pretende desempenhar dentro

de seu sistema social ou econmico. Primeiro a de identificar a misso bsica, depois, porm
que sero determinados os objetivos, estratgias, programas e diretrizes especficas a serem
desenvolvidos.

2.3.2 - Exemplos de objetivos organizacionais

Os objetivos vo alm e so mais especficos do que a simples resposta a "O que a nossa
empresa?". Ao mesmo tempo, entretanto, os objetivos a longo prazo de uma organizao so
geralmente estabelecidos em termos amplos, e no especficos.

Exemplo: Hewlett-Packard

A Hewlett-Packard (HP), fundada em 1939, uma das maiores projetistas e fabricantes de

equipamentos eletrnicos de preciso, incluindo computadores, calculadoras, instrumentos
mdicos e cientficos e outros produtos. Os objetivos da empresa esto resumidos nestes setes
itens:

Lucro: Conseguir lucro suficiente para financiar o desenvolvimento da empresa e fornecer

recursos para atingir nossos outros objetivos.

Clientes: Produzir bens e servios do maior valor possvel para nossos clientes, conseguindo e
conservando assim seu respeito e lealdade.
Setores de interesse: Diversificar somente quando nossas idias, a par de nossa capacidade
tcnica, de fabricao e de marketing, nos assegurem que poderemos prestar uma
contribuio necessria com a possibilidade de vendas no setor.

Crescimento: Nosso crescimento s ser limitado por nossos produtos e por nossa capacidade
de desenvolver e produzir artigos tcnicos que satisfaam uma necessidade real do cliente.

Nosso Pessoal: Ajudar o pessoal da HP a participar do sucesso da empresa que por eles
possibilitado; dar segurana no emprego com base em desempenho; reconhecer o sucesso
individual; ajud-los a conseguir satisfao e realizao no trabalho.

Administrao: Possibilitar iniciativa e criatividade permitindo maior liberdade de ao aos

indivduos para atingir objetivos bem definidos.

Cidadania: Honrar nossas obrigaes para com a sociedade, nos constituindo em um

patrimnio econmico, intelectual e social para cada nao e comunidade em que operemos.

2.3.3 - reas que precisam de objetivos

Peter Drucker identificou oito reas em que uma empresa deveria estabelecer objetivos, e
essas reas so:

Posio de Mercado: Uma empresa deve decidir qual o produto (ou produtos) que deseja
vender e o tipo de cliente que pretende atingir. Deve, tambm, escolher a poro de mercado
que deseja abranger.

Produtividade: Esse o ndice dos insumos e sadas de produtos (inputs e outputs) de uma
organizao. Quais so as entradas de mo-de-obra, equipamentos e finanas necessrios para
se chegar ao produto final (output)? Os objetivos para a melhoria da produtividade podem ser
desenvolvidos em vrias reas, incluindo mtodos do trabalho, maquinrio e equipamentos
mais avanados, e maior eficincia do trabalhador.
Recursos Fsicos e Financeiros: Como a organizao vai gerar e utilizar os recursos financeiros?
Os objetivos devem ser elaborados em relao a fbrica, ao equipamento e ao fornecedor de
matria-prima.

Lucratividade: Os objetivos de lucro so importantes para atingir outros objetivos, incluindo:

Inovao: H necessidade de produtos e servios novos e inovadores. Embora se corra um

certo risco ao ser o primeiro com algo novo, h tambm um potencial de grandes
recompensas.

Desempenho e desenvolvimento de executivos: Tanto as organizaes grandes como as

pequenas devem estabelecer objetivos relacionados qualidade do desempenho e conseguir o
desenvolvimento de administradores em todos os nveis.

Desempenho e atitudes dos trabalhadores: Em todas as organizaes os empregados do nvel

operacional fazem a maior parte do trabalho de rotina. Portanto, estabelecer objetivos em
relao a fatores como produo por empregado, qualidade do produto e nvel de satisfao
dos empregados iria beneficiar a administrao que procure a eficcia.

Responsabilidade pblica e social: Boicotes do pblico e atos do governo atingem as empresas

que no adotam e implementam objetivos pblicos e sociais.

Estas oito reas em que se deveriam estabelecer os objetivos exigem intercmbio para se
conseguir realizar todos eles. Em outras palavras, metas mltiplas exigem equilbrio, ou
acomodao, dos desejos, necessidade e exigncias das diversas pessoas integradas na
organizao, como acionistas, empregados, clientes, comunidade etc. Portanto a administrao
deve determinar o equilbrio timo entre os objetivos, mas ainda assim permitindo certas
flexibilidades.

2.4 - Identificao de alternativas estratgicas

O planejamento estratgico no existe em um vcuo, mas deve levar em considerao as

variveis que afetam a organizao. Assim sendo, para haver um planejamento estratgico
eficaz essencial identificar as principais variveis, estar ciente de seu impacto, ser capaz de
prever seu impacto potencial futuro.
2.4.1 Quatro reas de anlise

Antes de formular as estratgias para atingir objetivos, os planejadores devem preparar a

seguinte informao:

Anlise dos fatores organizacionais internos, como valores da administrao, qualidade de

pessoal, posio competitiva e linha de produtos e pesquisa e desenvolvimento.

Perfil da indstria, incluindo fatores tais como: histria da indstria, foras concorrentes e
condio financeira.

Anlise dos fatores ambientais externos atuais, incluindo foras polticas, econmicas, sociais e
tecnolgicas.

Previso de fatores ambientais futuros, o que envolve a previso correta das mudanas que
foram previstas nas variveis ambientais externas atuais.

2.4.2 - Fatores que afetam o processo de planejamento

H dois grupos de fatores que afetam o processo de planejamento:

Fatores incontrolveis, os elementos tais como o crescimento da populao, o ambiente

poltico e as presses sociais que no tem uma causa direta e localizvel.

Fatores controlveis, os elementos tais como a pesquisa, localizao dos edifcios e relaes
organizacionais sobre os quais a organizao tem algum controle atravs das decises de seus
administradores.

2.5 - Anlise SWOT

A anlise SWOT uma forma til para ajudar as organizaes a identificar fatores externos e
internos, assim como salientar oportunidades em potencial. A anlise SWOT o processo de
identificar sistematicamente as Foras, Fraquezas, Oportunidades e Ameaas.

As Foras so os recursos ou aptides que fazem com que a empresa suplante os concorrentes.

Vantagens na concorrncia;

Capacidade de inovar;

Sistema de distribuio;

Habilidade de Marketing;

Reconhecimento da marca.

As Fraquezas tambm devem ser reconhecidas.

Instalaes obsoletas;

Falta de profundidade na administrao;

Baixa identidade da marca;

Imagem de marketing fraca;

Pouca capacidade de pesquisa e desenvolvimento.

As Oportunidades oferecem um potencial favorvel no ambiente da empresas.

Expanso da linha de produtos;

Entrada em novos mercados;

Diversificar para ampliar o risco;

Melhorar a relao comprador/fornecedor.

As Ameaas so as principais circunstncias desfavorveis ou impedimentos posio atual ou

futura da empresa.

Novos concorrentes;

Crescimento vagaroso do mercado;

Mudanas na preferncia do comprador;

Mudanas demogrficas adversas.

2.5.1 A matriz de crescimento/participao no planejamento estratgico

A maioria das grandes corporaes tem um certo nmero de produtos em uma ou mais
indstrias. Pode-se dizer, ento, que cada companhia consiste de um conjunto de vrias
empresas menores, denominadas unidades estratgicas. Uma unidade estratgica representa
uma firma que tem sua prpria misso, linha de produtos ou servios, concorrncia, clientes,
ameaas e oportunidades. Assim cada UEN tem seu prprio ambiente externo e interno que
precisam ser avaliados.

Uma das tcnicas usadas para ajudar a fazer o planejamento estratgico para empresas
diversificadas uma matriz de quatro divises elaborada pela BCG, a matriz BCG se baseia em
duas variveis estratgicas: o ndice de crescimento da indstria e a relativa participao no
mercado da UEN.

Estrelas so as unidades estratgicas de negcio em mercados de crescimento rpido com uma

participao no mercado tambm bastante alta. So necessrios muitos recursos para manter
essa posio dominante. Entretanto as estrelas oferecem oportunidades excelentes para um
futuro de crescimento e lucratividade.

Pontos de interrogao so as UENs em indstria de rpido crescimento, mas com uma

pequena opo de mercado. Elas atraem porque tm um potencial grande de crescimento.

Entretanto, para manter sua posio em uma indstria em crescimento, ou tentar ultrapassar
essa posio, geralmente so necessrias grandes reservas financeira.

Vacas leiteiras so unidades estratgicas de negcio de grande participao de mercado, e que

operam em indstrias maduras e de crescimento vagaroso. Ao contrrio das estrelas,
geralmente no exigem grandes recursos financeiros. Assim, seu lucro pode ser distribudo
para estrelas e ponto de interrogao.

Cachorros so UENs com pouca participao no mercado, concorrendo com indstrias de baixo
ndice de crescimento. Sua indstria madura e saturada, e geralmente tem muita competio
e margem de lucro baixa. Cachorros so as vezes chamados "armadilhas de dinheiro" porque
invariavelmente esgotam os recursos financeiros de UENs mais saudveis no conjunto da
empresa.

Uma grande vantagem da anlise crescimento/participao no mercado a representao

visual do conjunto de UENs na empresas inteira. Alm disso, vrias opes estratgicas foram
generalizadas na operao eficaz das unidades estratgicas em cada quarta parte da matriz.

2.6 - Algumas opes estratgicas

2.6.1 - Concentrao

A concentrao a estratgia seguida por uma empresa que opera em uma nica linha de
produtos ou servios ex.: Mc Donalds, Polaroid. As vantagens da concentrao incluem a
relativa simplicidade da administrao, clareza de objetivos e um foco organizacional nico.
Naturalmente, perigoso uma firma colocar todos os seus ovos em uma nica cesta.

2.6.2 - Integrao Horizontal

Embora semelhante concentrao, a integrao horizontal dela difere porque normalmente

envolve a aquisio de outra firma cujos produtos ou servios sejam semelhantes. Assim, o
objetivo aumentar a participao no mercado atravs de estabelecimentos adicionais.

2.6.3 - Integrao Vertical

A integrao vertical a estratgia de se estender regressivamente o mbito de uma empresa

levando-a a assumir uma atividade ou funo de suprimento ou voltando-a prospectivamente
para o usurio final. A integrao regressiva consegue uma fonte de suprimento confivel. Ex.
uma grande empresa jornalstica, tambm possui uma fbrica de papel. Uma grande vantagem
da integrao prospectiva ou voltada para a frente proporcionar maior controle do canal de
distribuio. Exemplos de integrao prospectiva incluem: um editor que possui uma cadeia de
livrarias, ou uma confeco que possui lojas para a venda de produtos. A principal
desvantagem da integrao vertical a administrao mais complexa e a exigncia de mais
capital.

2.6.4 - Diversificao

Diversificao a estratgia de entrar em um negcio diferente do atual. A vantagem maior

proteo devida a diviso de riscos ou a escolha de indstria com ciclos opostos. A
desvantagem associada diversificao, especialmente quando voltada para campos no
relacionados, complicar um pouco a administrao.

2.6.5 - Estratgia dar a volta/restringir os gastos

A estratgia de dar a volta/restringir os gastos muito usada para cuidar de uma empresa com
desempenho fraco e traz-la de volta a um nvel satisfatrio. Os problemas que causam esse
desempenho negativo devem ser identificados e atacados, como por exemplo: administrao
fraca, mercados mutveis, aumento de concorrncia ou produtos ultrapassados. Essa
estratgia pode focalizar a substituio de administradores, a ateno para o controle de
custos, a eliminao de segmentos no-lucrativos ou a transferncia de recursos de alguns
segmentos para outros.

2.6.6 - Estratgia despojamento/liquidao

As estratgias de despojamento ou liquidao so usadas quando a organizao perdeu sua

fora. Nesse caso, significa uma deciso para romper o segmento. O despojamento significa
vender a empresa ou um de seus componentes.

Liquidao significa terminar a existncia da empresas, ou fechando a empresa ou dispondo

seu ativo.

2.6.7 - Fuses e alianas estratgicas

As fuses so bastante usadas pelas empresas quando vo introduzir um novo produto ou

aceitar um trabalho que no podem realizar sozinhas, ou entrar em um mercado novo, ou
privatizar empresas governamentais.

Um tipo de estratgia relativamente novo e que ajuda a fortalecer as pequenas empresas a

aliana estratgica, em que duas ou mais companhias cooperam para atingir um objetivo
comum. Um estudo recente descobriu cerca de 200 empresas que usaram essas alianas.

2.7 Planejamento Ttico e Operacional

Uma vez definido o Planejamento Estratgico a empresa trabalha no desenvolvimento e

implantao dos planejamentos tticos e operacionais de forma integrada.
2.7.1 - Planejamento ttico

O planejamento ttico tem por objetivo otimizar determinada rea de resultado e no a

empresa como um todo. Portanto, trabalha com decomposies dos objetivos, estratgias e
polticas estabelecidos no planejamento estratgico.

O planejamento ttico desenvolvido a nveis organizacionais inferiores, tendo como principal

finalidade a utilizao eficiente dos recursos disponveis para a consecuo de objetivos
previamente fixados, segundo uma estratgia predeterminada bem como as polticas
orientativas para o processo decisrio da empresa.

2.7.2 - Planejamento operacional

O planejamento operacional pode ser considerado como a formalizao, principalmente

atravs de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantao
estabelecidas. Portanto, nesta situao tem-se, basicamente, os planos de ao ou planos
operacionais.

Os planejamentos operacionais correspondem a um conjunto de partes homogneas do

planejamento ttico.

Cada um dos planejamentos operacionais deve conter com detalhes:

Os recursos necessrios para o seu desenvolvimento e Implantao;

Os procedimentos bsicos a serem adotados;

Os produtos ou resultados finais esperados;

Os prazos estabelecidos;
Os responsveis pela sua execuo e Implantao.

2.8 - Responsabilidade pela Elaborao do Plano

A responsabilidade pela elaborao do plano da alta administrao, que ser assessorada

pelos nveis intermedirios que fornecero informaes e sugestes. A controladoria ter
participao relevante neste processo, pois ser responsvel pela implementao de um
sistema de informaes gerenciais que possibilite o controle das atividades e a anlise dos
resultados alcanados em comparao aos objetivos estabelecidos.

2.9 - Vantagens e Desvantagens do Planejamento

2.9.1 - Vantagens

Com a fixao de objetivos e polticas para a empresa e suas unidades, e por meio da
sistematizao do processo de planejamento e controle, introduz-se o hbito do exame prvio
e minucioso de principais fatores antes da tomada de decises importantes;

Com base em resultados econmicos e financeiros projetados, importantes decises

financeiras podem ser tomadas com maior grau de acerto;

Aumenta o grau de participao de todos os membros da administrao na fixao de

objetivos;

Facilita a delegao de poderes;

Tende a melhorar a utilizao dos recursos, bem como ajusta-los s atividades prioritrias.

2.9.2 - Desvantagens
Os planejamentos baseiam-se em estimativas, estando sujeitos a erros maiores ou menores,
segundo a sofisticao do processo de estimao;

O plano de resultados por si s, no garante o resultado projetado, deve ser continuamente

monitorado e adaptado s circunstncias;

Os atrasos na emisso de dados realizados prejudicam significativamente a implementao de

ajustes em tempo hbil;

As dificuldades de implementao de ajustes geram desconfianas em relao a resultados

projetados.

3 - CONCLUSO

O planejamento estratgico diz respeito a atividades que levam definio da misso da

organizao, ao estabelecimento de objetivos e ao desenvolvimento de estratgia que
possibilitem o sucesso no seu ambiente.

A misso organizacional identifica a funo que a organizao tenciona desempenhar na

sociedade. A declarao da misso geralmente identifica os produtos, servios, mercados e
clientes da organizao. Assim, uma misso definida com clareza permite estabelecer objetivos
gerais.

Objetivos so parte importante do planejamento estratgico, porque se tornam o ponto focal

do direcionamento das estratgias. As empresas precisam de objetivos nas reas-chave de
mercado, produtividade, recursos fsicos e financeiros, lucratividade, inovao, desempenho e
desenvolvimento de administradores, desempenho e atitudes dos trabalhadores,
responsabilidade pblica e social.

Quando o objetivo principal for lucratividade a todo custo, especialmente lucratividade a curto
prazo, as empresas enfrentaro problemas, pois podem sacrificar o desempenho a longo prazo
no exigindo bom servio, bem como deixar de fazer pesquisa e desenvolvimento, por causa
do custo, e outros atos semelhantes. As empresas, portanto, devem estabelecer um equilbrio
de objetivos.

Diversas variveis importantes, internas e externas, afetam a estratgia de uma organizao. As

premissas ou suposies do planejamento em relao s condies futuras devem ser
estabelecidas, pois afetam o ambiente da organizao. Devem ser analisadas tambm as
foras, fraquezas, oportunidades e ameaas. A matriz crescimento/participao indicando a
poro relativa do mercado e o crescimento da organizao dentro de cada unidade estratgica
vai ajudar a avaliar os diversos setores e linhas diversificadas de uma empresas.

So sete as opes estratgicas amplas, disponveis para as empresas: concentrao,

integrao horizontal, integrao vertical, diversificao, dar a volta/restringir os gastos,
despojamento/liquidao, fuso e alianas estratgicas.

O Planejamento Ttico tem a finalidade de otimizar parte do que foi planejado

estrategicamente. Tem um alcance temporal mais curto em relao ao planejamento
estratgico.

O Planejamento Operacional tem a finalidade de maximizar os recursos da empresa aplicados

em operaes de determinado perodo. Este tipo de planejamento, geralmente, de curto e
mdio prazo e envolve decises mais descentralizadas, mais repetitivas e de maior
reversibilidade.

Portanto, nos prximos anos, as empresas que no forem capazes de ter um planejamento e
viso clara de como se diferenciar uma das outras e serem nicas no que fazem, sero
facilmente aniquiladas pelos concorrentes. Podemos concluir que diante de tantas
transformaes que esto ocorrendo nestes ltimos anos, qualquer empresa que deseja ter
sucesso, ter de ajustar seu perfil e no se esquecer: planejar preciso, pois o importante no
apagar incndio, e sim planejar.
4 - BIBLIOGRAFIA

MEGGINSON, Lean C., Donald C. Mosley, Paul H. Pietri. Administrao Conceitos e Aplicaes.
4 Edio, Editora Harbra Ltda, 1998.

HOJI, Masakuzu. Administrao Financeira. 2 Edio So Paulo: Atlas, 2000.

PEREZ JR, Jos Hernandez, PESTANA Arnaldo Oliveira, FRANCO Srgio Paulo Cintra.
Controladoria de Gesto. 2. Edio So Paulo: Atlas, 1995.

Revista HSM Management - Edio de Abril/02