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Grupo Britt N.V.: Desarrollando el Negocio Britt Brands en los

Estados Unidos?

En enero de 2011 Pablo Vargas, Jefe Ejecutivo del Grupo Britt, estaba sentado
viendo los datos que la empresa haba reunido recientemente para responder a dos
preguntas clave, que se esperaba llevaran adelante a la compaa, hacindola pasar
de una empresa que empleaba a unas 1.000 personas, con ingresos esperados
cercanos a los $ 100 millones para el ao 2011, a la siguiente etapa. Vargas tena que
decidir exactamente cmo posicionar la marca Britt y la forma en que el Grupo Britt
debera aumentar su presencia en Estados Unidos. Internamente se haba producido
un acalorado debate entre tres puntos de vista alternativos sobre el posicionamiento.
Una perspectiva defenda posicionar a Britt como marca principal costarricense de
cafs y chocolates gourmet. Un segundo punto de vista era que la marca deba
posicionarse como proveedor de cafs, galletas dulces y golosinas gourmet de
Latinoamrica. El tercer punto de vista abogaba por posicionar a Britt como proveedor
de cafs, galletas dulces y golosinas gourmet sin apegarse a ningn pas o regin
particular. Vargas deba sopesar los datos y tomar una decisin final antes de que
pudiera hacerse una recomendacin a la Junta, encabezada por Philippe Aronson, el
hijo del fundador del Grupo Britt. La decisin era crtica ya que Britt Brands (anexo 1)
se estaba preparando para un impulso significativo de entrada en el mercado
estadounidense. Britt Brands quera aumentar su negocio en Estados Unidos ms all
de las actividades de venta directa.

Este caso fue escrito por por el profesor titular Esteban R. Brenes y el investigador Daniel
Montoya, ambos de la Ctedra Steve Aronson de Estrategia y Agronegocios, del INCAE
Business School ,y por Amitava Chattopadhyay, Profesor de la Ctedra LOral de Mercadeo,
Innovacin y Creatividad en INSEAD. Se agradece profundamente el apoyo de Pablo Vargas,
Jefe Ejecutivo del Grupo Britt. Versin de agosto de 2012.
Copyright 2011 INCAE Business School e INSEAD.
El caso tiene la finalidad de servir para la discusin en clase, y no para ilustrar la gestin
correcta o incorrecta de una situacin administrativa.
Se prohbe copiar, almacenar, transmitir, reproducir o distribuir este caso en cualquier
forma o por cualquier medio si el permiso de los propietarios de los derechos de autor. Para
ordenar ejemplares de este caso contacte con INCAE Casos@incae.edu o bien con INSEAD
http://www.insead.edu/facultyresearch/research/search_cases.cfim

1
Grupo Britt
Originalmente conocida como Caf Britt (ahora Grupo Britt), la empresa fue fundada
en 1985 en Heredia, Costa Rica, por Steve Aronson un neoyorquino que empez a
trabajar para una compaa europea de comercio de caf en los aos 70. Como parte
de su entrenamiento, se convirti en un consumado catador de caf. Desarroll un
aprecio especial por los cafs de Costa Rica y decidi establecerse en este pas.
Aronson, que entonces viva en Costa Rica y exportaba granos de caf verde a travs
de su empresa de exportacin, Granex International, despus de degustar una taza de
caf en el Gran Hotel Costa Rica se pregunt cmo poda ser que, incluso en los
mejores hoteles, una persona no poda beber una taza de caf decente. Esto llev a
Aronson a comenzar un nuevo negocio, una empresa tostadora con la misin de tostar
granos de las mejores fincas cafetaleras del pas y ofrecer caf gourmet 1 al creciente
segmento de turistas y a los costarricenses que quisieran degustar sus mejores granos
de caf, los cuales en ese tiempo se dedicaban por completo a la exportacin. Aronson
llam a la nueva empresa "Caf Britt" ya que l quera un nombre que evocara la
calidad pretendida por los conocedores de caf ms exigentes del mundo, la gente que
viva y respiraba el caf, tal como los escandinavos 2.

Para llevar a cabo su misin, inicialmente estableci una tostadora en la cochera de

una casa y se dedic a instruir a los dueos de hoteles y restaurantes que atendan a
los turistas y a ser el principal proveedor de caf para los mejores hoteles de la ciudad
capital de San Jos. Aronson se dispuso a convencer a los gerentes de hoteles y
restaurantes relacionados con el turismo que los extranjeros tenan una visin diferente
de lo que era un caf de alta calidad. Esto result difcil, porque muchos propietarios de
restaurantes crean que el caf que servan estaba bien.

Britt se caracteriz por una continua bsqueda de calidad y excelencia,

especialmente en trminos de productos, siguiendo cuatro principios fundamentales:
comunicacin, compromiso, creatividad y carcter. Estos implicaban que el equipo de
Britt se comunicaba constantemente de forma sencilla, sincera y oportuna, produca
resultados a tiempo, con estricta atencin al detalle, se anticipaba a las necesidades y
deseos de los clientes para crear formas nuevas y rentables de garantizar la
satisfaccin del cliente y crea en hacer lo correcto, apegndose a las normativas y en
ser responsable del uso de los recursos y el conocimiento. Estos principios estimularon
un ambiente de trabajo adecuado y ayudaron a desarrollar un entorno amigable con el
cliente.

Aronson reciba visitas frecuentes debido a sus operaciones de Granex. En 1991 la

tostadora y la finca cafetalera, de tres hectreas donde se ubicaba la planta, recibi
tantos visitantes que deseaban saber ms acerca de este nuevo caf que l pens en

1
Hay tres categoras de caf: strictly hard bean (SHB), cultivado en condiciones ptimas entre 1.200 y
1.600 metros sobre el nivel del mar, good hard bean (GHB), cultivado de 1.000 a 1.200 metros y hard
bean (HB), cultivado por debajo de 1.000 metros. SHB es el de mayor calidad, con color uniforme y con
menos impurezas. Britt tostaba y envasaba solo SHB.
.

2
una nueva herramienta de mercadeo, una obra de teatro que contara la historia del
caf, junto con una visita tcnica a la propiedad. As se inici el Tour de Caf Britt. Ms
que un recorrido, se trataba de un espectculo donde los visitantes poco a poco se
daban cuenta de que sus guas no eran trabajadores de la plantacin sino actores
profesionales. Tras recorrer los cafetales y aprender sobre las diferentes etapas del
cultivo y tostado, una comedia musical los llevada desde los orgenes del caf hasta la
actualidad y les enseaba la manera de juzgar el sabor del caf. La gira terminaba en
una tienda que venda todo tipo de caf Britt junto con tazas, camisetas, gorras y otros
recuerdos con el logo de Britt, as como artesanas locales, joyas y otros regalos
importados y locales. El nmero anual de visitantes aument a 40.846 para 2007 y
desde entonces la popularidad de la gira se redujo, llegando a 21.800 en 2010, ya que
las preferencias de los turistas se fueron desplazando hacia la playa y la montaa en
lugar del Valle Central. Aunque los ingresos no eran particularmente importantes,
algunos ejecutivos consideraban la visita como una importante fuente de contacto
inicial, con posibles clientes de correo directo.

En el ao 1994, para llegar a los turistas, Britt abri un puesto mvil de ventas, un
carrito de golf adaptado para vender espressos, cappuccinos y cafs de 12 onzas.
Adems vendan paquetes individuales llenados a mano a travs de tiendas del
gobierno en el Aeropuerto Internacional Juan Santamara. Tambin haba empezado la
venta en supermercados. Sin embargo, las ventas de caf tostado por Britt an
representaban solo una pequea parte de las ventas de Granex.

Grupo Britt nunca utilizaba anuncios masivos. Ms bien, dependa de la publicidad y

la ubicacin (puesto en el aeropuerto). Anunciaba sus productos en publicaciones
especializadas (revistas de gestin y relacionados con el turismo tales como la revista
del Hotel Iraz Best Western y la Revista Summa) y en su pgina web. Para mediados
de los 90 el mercado costarricense para el caf gourmet pareca haber llegado a la
saturacin, con ms alto consumo per cpita entre los pases productores (7,35 kg. per
cpita). Las ventas de Britt se haba estabilizado en alrededor de 200.000 kilogramos al
ao, que se vendan a travs del Coffee Tour (26%), hoteles y restaurantes (16%), el
puesto en el aeropuerto (5%) y los supermercados (53%). Britt alcanz una
participacin del 60% del segmento de caf gourmet. Su precio ($7.00 por kilogramo)
era en promedio un 45% ms alto que el de las otras cinco empresas que participaban
en el segmento gourmet.

En busca de crecimiento Aronson decidi explorar otros mercados y comenz a

exportar pequeas cantidades de caf tostado a Estados Unidos y Canad
originalmente usando un nmero 800 y ms tarde el sitio web. El concepto consista en
proporcionar caf recin tostado directamente de la finca al cliente. Este
posicionamiento atraa a los amantes del caf gourmet y fue apoyado por la imagen
positiva de Costa Rica como un pas pintoresco y pacfico de fincas de caf en laderas
volcnicas, en medio de bosques nubosos. Un lema inicial que todava se usa fue
"Caf Britt: desde la plantacin hasta su taza".

3
Entrada inicial de Britt en el mercado de Estados Unidos
La incursin inicial del Grupo Britt en el mercado de Estados Unidos fue un negocio
de pedidos por correo dirigido a personas que haban visitado Costa Rica, haban
encontrado la marca Britt all y haban hecho el tour de Caf Britt. Sin embargo,
Aronson pronto encontr problemas con las leyes y regulaciones vigentes en Costa
Rica que obstaculizaban la exportacin de caf tostado. Los procedimientos de
exportacin para los envos de granos de caf a granel eran igualmente aplicables a la
exportacin de caf tostado. Las regulaciones de exportacin especificaban que el caf
solo se poda exportar en bolsas de 69 kilos ya fuera para envos de productos a granel
o tostados. El proceso era burocrtico y caro ($75 por envo) por lo que era imposible
vender bolsas de 12 onzas de caf tostado directamente desde Costa Rica. Las
importaciones de caf eran prohibidos por ley, lo que no permita a las empresas
mezclar cafs para la exportacin.

En 1994 se aprob un proyecto de ley comercial que clasificaba el caf tostado en

bolsas de cinco kilogramos o menos como una "exportacin no tradicional", con
derecho a una devolucin de impuestos del 10,5%, el uso de depreciacin acelerada y
exenciones del impuesto de exportacin cobrado sobre los granos de caf verde y de
impuestos a la importacin de maquinaria y equipo. Esta ley hizo posible el negocio de
exportacin mediante pedidos por correo y Britt aument sus exportaciones a Estados
Unidos. Para cumplir con las regulaciones, Britt enviaba los pedidos en contenedores
de 40 pies a un contratista en Connecticut que reempacaba el caf y lo enviaba a los
consumidores finales, un procedimiento que aumentaba los gastos de envo. El caf
tostado se empacaba en paquetes patentados de vlvula a prueba de aroma,
fabricados en Israel, con una vida til de un ao y un precio promedio de venta al
detalle de $7.00 por bolsa de 12 onzas.

Aronson no renunci a su ambicin de basar el negocio de pedidos por correo y

envo de pequeos paquetes directamente desde Costa Rica. Como resultado de sus
esfuerzos en 1996 ICAF declar que el caf tostado "no era caf" y por lo tanto no
estaba sujeto a los procedimientos prescritos por la ley. Como resultado, Britt duplic
su negocio de pedidos por correo en dos aos. Desarroll tres programas diferentes
para entregar caf directamente desde Costa Rica a travs de servicio de mensajera
(DHL): El Britt Coffee Lover's Program era un servicio de suscripcin que ofreca envos
regulares de caf y arreglos de viaje a Costa Rica. El Gift Program era un programa de
una sola compra disponible en cualquier parte del mundo que inclua una caja de
regalo con una tarjeta personalizada. El Wholesale Program ofreca descuentos por
volumen a los compradores de cajas ms grandes.

A partir de 1996, el Grupo Britt tambin present su caf a clientes comerciales en

Estados Unidos a travs de Albertson, uno de los principales detallistas de alimentos y
medicinas de Estados Unidos con ms de 800 tiendas en 20 estados del Oeste, Medio
Oeste y Sur. En el plazo de un ao, 120 tiendas Albertson vendan el caf de la
empresa y no se necesit inversin publicitaria por parte de Britt. Ese ao, la compaa
tambin agreg un seminario sobre caf de tres das, dirigido a los profesionales de la
industria del caf. El seminario se concentraba en la forma en que las caractersticas

4
agronmicas, las variaciones regionales y los diferentes mtodos de procesamiento
contribuan a la calidad y el sabor del caf. Los participantes recogan caf,
experimentaban los procesos de molienda y tostado y visitaban varias regiones
productoras de caf. Durante las sesiones de catado, podan probar cmo las
diferentes regiones y sus climas impactaban el sabor del caf, as como su cuerpo y
aroma.

En 1998, para impulsar an ms las ventas, Aronson lleg a un acuerdo para

comenzar a vender en el Sams Club, una divisin de Wal-Mart, con 436 puntos de
venta en los Estados Unidos continentales. Por desgracia, para el ao 2000 estas
iniciativas detallistas estaban sufriendo. Las ventas a travs de Albertson se estancaron
hasta el punto en que los productos en los estantes se estaban acercando a su fecha
de vencimiento. El acuerdo con el Sams Club estaba en problemas ya que, aunque la
respuesta del consumidor en los barrios de alto nivel fue excelente, las ventas se
retrasaron en los barrios de menores ingresos. Finalmente, Britt fue retirado de la
cadena ya que, como explic un ejecutivo de Wal-Mart: "Sam 's Club tena solo
artculos de gran volumen que rotaban rpidamente entre todos los grupos
socioeconmicos y por lo tanto podran ser distribuidos en todas las tiendas a travs
del sistema de logstica de bajo costo de la compaa".

Oportunidades de crecimiento fuera de Estados Unidos

Dada la difcil experiencia de venta detallista en Estados Unidos y la necesidad de
crecer, a principios de 2000 el Grupo Britt tom la decisin estratgica de expandirse
por Latinoamrica, apuntando primero a los turistas y luego a la poblacin local. La
decisin fue impulsada por una oportunidad creada en 2001 por la decisin del
Gobierno de Costa Rica de dar en concesin el Aeropuerto Internacional Juan
Santamara (JSIA) a un operador privado. La concesin abri la puerta para establecer
una tienda Britt en el aeropuerto, lo que era una mejora respecto al puesto mvil que se
le haba permitido mientras el aeropuerto estaba bajo control del Gobierno.

El concepto de la tienda Britt era permitir a los turistas capturar y llevar algo tangible
de su experiencia de vacaciones en Costa Rica (anexo 2). De este modo, la tienda
venda no solo toda la lnea de cafs Britt, sino tambin una gama de chocolates
gourmet bajo la marca Britt Chocolates con rellenos de diferentes tipos de frutas y
nueces locales que no se obtenan ampliamente fuera de Costa Rica. Las tiendas
tambin venda una amplia gama de frutos secos locales de la marca Britt Nuts y
artesanas locales as como parafernalia de la marca Britt, similar a la disponible en la
tienda del Coffee Tour. La nueva tienda Britt fue un enorme xito y tanto los altos
ejecutivos como la Junta pronto se dieron cuenta de que el comercio detallista era una
forma interesante de crecer y decidieron abrir otras tiendas en hoteles y lugares
tursticos del pas.

En 2004 surgi una oportunidad en Per. Uno de los socios en el desarrollo del JSIA
particip en la exitosa propuesta para actualizar el Aeropuerto Internacional Jorge
Chvez de Lima y el Grupo Britt fue invitado a participar en el nuevo aeropuerto.

5
Teniendo en cuenta los sitios histricos de Per (por ejemplo, Machu Pichu) y el
potencial para el crecimiento de los turistas, Britt vio esto como una gran oportunidad e
invirti en tres tiendas en el aeropuerto, una en el JW Marriott Lima y en una instalacin
de tostado de caf.

Las tiendas vendan cafs y chocolates gourmet de la marca Britt Per con rellenos
de frutas autctonas del Per, artesanas y souvenirs peruanos y recuerdos de la
marca Britt. Por lo tanto, un turista que viniera a Per vera a Britt como una marca
local peruana, lo que era una necesidad si el objetivo era hacer tangibles los recuerdos
de vacaciones de los turistas. Tal como lo dijo el Jefe Ejecutivo Vargas, estas son
tiendas con un "sentido de lugar". Estas decisiones fueron un gran paso y un cambio
respecto al posicionamiento original de la marca que haba sido capturado en su lema
"Costa Rica vende Britt y Britt vende a Costa Rica".

El rpido crecimiento detallista mostr que Britt era ms que una empresa de tostado
y comercializadora de caf. Estaba empezando a buscar un nuevo modelo de
negocios, exitoso y replicable. Tambin reconoca la necesidad de ms innovacin a
travs de productos distintos del caf y el chocolate, en lnea con la ubicacin de las
tiendas. Para 2010, Britt haba expandido su lnea de productos de marca para incluir
diferentes presentaciones de los productos Britt originales, las golosinas, chocolates
blanco y oscuro, chocolate en polvo y productos como refrescos, galletas, gelatinas y
salsa picante, entre otros.

La compaa se expandi con la apertura de tiendas en otros aeropuertos de

Curazao (2006), Chile (2007), Miami y Santo Toms (2008), Antigua y Barbuda (2009)
y Mxico (2010). Britt cre un equipo multidisciplinario que investig y realiz intensas
giras por los pases de destino para comprender los temas subyacentes que atraan a
los viajeros. Estos se utilizaron luego para abrir tiendas y ofrecer productos especficos
del pas. El color de los gabinetes, los accesorios, la msica, la decoracin y el
personal de la tienda y los uniformes fueron cuidadosamente seleccionados para crear
un espacio interactivo en armona con cada pas y cultura. Para finales de 2010, Britt
tena ms de 76 tiendas en los aeropuertos, hoteles y destinos tursticos de nueve
pases, con ms de 4,500 unidades de mantenimiento de inventario (anexo 3).

En 2010, Britt obtuvo un nuevo contrato en Repblica Dominicana y abri seis

tiendas en 2011 que cubren los aeropuertos de Santo Domingo, Puerto Plata y
Saman. En enero de 2011, Britt estaba compitiendo por dos nuevas concesiones de
tiendas en el JSIA y recuperar otra que haba perdido ante otro minorista unos aos
antes. Los ejecutivos de Britt se mostraron muy optimistas sobre la obtencin de las
concesiones ya que la experiencia del operador del aeropuerto con otros minoristas no
haba sido buena. Britt tambin haba decidido competir por un lugar en el Aeropuerto
Internacional Daniel Oduber en Liberia, Costa Rica.

6
Distribucin mayorista
Grupo Britt nombr a DHL en 2001 para distribuir en Costa Rica sus productos y
apoyar los canales de venta detallista, excluyendo la distribucin a sus propias tiendas.
Para consolidar su presencia en hoteles y restaurantes, Britt lleg a un acuerdo con la
cadena hotelera regional Camino Real Intercontinental, a fin de servir como el
proveedor exclusivo de caf para sus operaciones en Costa Rica, tanto en las
habitaciones con bolsitas de caf para la mquina de caf como en los restaurantes del
hotel. Seis meses ms tarde, Britt fue contactado por Marriott y Barcel, ambos con
amplias operaciones en Amrica Central y Latinoamrica, para ser su proveedor local.
Esto ofreca la posibilidad de expandirse por la regin en este mercado en particular.

Britt aprovech estos acuerdos y desarroll una plataforma para restaurantes y

cafeteras, el canal HORECA (hoteles, restaurantes y cafeteras). La plataforma no solo
le permiti a Britt distribuir sus productos, sino tambin le dio la oportunidad de ofrecer
asistencia tcnica y capacitacin sobre cmo preparar bebidas, distribuir prensas
francesas y otras mquinas para elaborar las bebidas. En paralelo con la apertura de
tiendas en aeropuertos, hoteles y sitios tursticos, Britt tambin presion por una
distribucin ms amplia en los supermercados y otras tiendas detallistas de los
mercados de Latinoamrica en que haban entrado. Para 2010, el Grupo Britt tena
1.500 cuentas HORECA en Costa Rica, 200 en Per, 80 en Chile y 50 en Mxico,
mientras que los clientes de otros pases, incluidos los Estados Unidos, ascendan a
300 (anexo 4). En 2010, Britt haba llegado a $ 70,6 millones en ventas (anexos 5 y 6),
a travs de sus tiendas (71,5%), productos de marca Britt (24,6% incluyendo las ventas
directas), el Coffee Tour (2,1%) y otras actividades (2,5%).

Ventas directas del Grupo Britt en 2010

En 2010, el 75% de las ventas directas, que ascendieron a US$ 5,5 millones, se
hicieron a travs del sitio web de la empresa, el 21% por telfono y el 4% por otros
medios. Las ventas haban estado creciendo un 7%, pero en las deliberaciones sobre
estrategia llevadas a cabo en septiembre de 2010, la alta gerencia haba propuesto una
meta de ventas directas de $20 millones para 2015, lo que requera un replanteamiento
de la estrategia de ventas directas para lograr este objetivo.

Histricamente, las ventas directas Britt provenan de turistas que llegaban a

Latinoamrica, especialmente turistas de Estados Unidos, que representaban el 91%
de las ventas. Los turistas conocan al caf Britt en vacaciones, se enamoraban de l y
se unan al " Coffee Lovers Program" para comprar sus cafs y otros productos por
correo desde su casa. Los puntos de venta en los aeropuertos, hoteles y sitios
tursticos en Latinoamrica as como el Coffee Tour de caf Britt en Costa Rica estaban
ajustados a estas ventas. Como lo explic el director de Britt Brands Fernando Castro,
"el sentido de lugar de la marca haca que los consumidores revivieran sus
experiencias en el sitio que visitaron". Este sentido del lugar era tpico no solo de Costa
Rica sino tambin de los pases donde Britt operaba. Para 2010, el " Coffee Lovers
Program" tena ms de 140.000 miembros.

7
El caf represent la gran mayora de las ventas en Estados Unidos. El caf de Costa
Rica representaba el 91,1% de las ventas mientras que el caf peruano representaba el
2,5%. A continuacin venan los chocolates (4,9%), las galletas saladas y las semillas
(1,2%). Otros productos de la marca Britt (tazas de Expresso y prensas francesas,
entre otros) representaban el 0,2%. El caf mexicano, que haba entrado recientemente
en el mercado, representaba el 0,1% restante. Este patrn de ventas se deba a que el
caf era el producto ms tradicional en la empresa y tambin al prestigio del caf de
Costa Rica como un caf de alta calidad. Sin embargo, la compaa se esforzaba por
promover y mejorar las ventas de todos sus productos a travs de promociones
especiales, anuncios en su pgina web, correos electrnicos y fsicos a los miembros
del Coffee Lovers Program y a travs de muestras gratuitas que se daban adems de
los productos solicitados. El aumento en las ventas y la base de clientes fue
influenciado por tres factores principales: nmero de visitantes que venan a las tiendas
y/o al Tour de Caf Britt, los que llegaban al sitio web de la compaa mientras
buscaban caf de alta calidad y las recomendaciones de otros consumidores. La
percepcin del consumidor sobre la compaa y sus productos era muy positiva.
Despus de ofrecer sus productos a travs de ventas directas por ms de 15 aos, Britt
haba alcanzado un alto grado de lealtad de marca (anexo 7) haciendo muy probable la
recomendacin de los clientes.

Marianela Monge, Gerente de Marketing Directo y Servicio al Cliente, estaba

considerando alternativas para lograr la nueva meta. Una opcin era fortalecer los
programas de afiliados donde Britt utilizaba empresas tales como Commission
Junction, Google y LinkShare para conectar a los que pertenecan a sus redes con
Britt, de acuerdo con las caractersticas y la regin geogrfica de los que Britt deseaba
contactar. Britt pagaba "por clic" o "por accin" (anexo 8) 3. Para el ao 2010, este tipo
de iniciativa aport el 14% de las ventas en lnea de Britt. Tambin se tena presencia
de ventas en sitios como Ebay y Alice y un empleado responsable de actualizar la
informacin y de lanzar promociones en las redes sociales como Facebook y Twitter
(anexo 9). Adems, Britt fue invitado a ser una seleccin de producto en la tienda
virtual Amazon Grocery and Gourmet Food, debido a la actividad de ventas por
Internet.

Monge no estaba segura de en cules herramientas deba enfocar los esfuerzos y si

haba otras maneras de hacer crecer el negocio, que no se estuvieran examinando en
la actualidad. Los datos internos de Britt mostraban que el programa actual ms eficaz,
como impulsor de ventas web, haba sido las campaas de correo electrnico, que
representaban el 36% de las ventas en el sitio web. Este era tambin el programa ms
rentable, ya que requera software fcil y de bajo costo y el costo de emplear a una
persona para escribir los folletos promocionales y enviarlos por correo electrnico. El
programa de afiliados era el ms caro, pero el segundo en eficacia. Como se haba
sealado, aportaba el 14% de las ventas en lnea de Britt a un costo de 10% -12% de

3
Pago por clic es cuando una empresa paga a otra cuando alguien que busca un producto ve el rtulo y
hace clic en l. El pago por accin es cuando la persona que busca complete una transaccin; en esa la
empresa tiene ms en comparacin con la opcin de pago por clic. Google y otros usualmente ofrecen
estos dos sistemas.

8
las ventas, cuando una venta se realizaba en un clic. Las iniciativas tales como las de
Amazon eran caras, ya que Britt tiena que pagarle a Amazon el 20% de las ventas. Sin
embargo, la exposicin de la marca en el sitio web de Amazon era muy valiosa.

El mercado de Estados Unidos en 2010

Consumo de caf

La National Coffee Association (2011) desarroll la 2010 Survey of Coffee Trends que
describe en detalle los patrones de consumo y las actitudes hacia el caf en Estados
Unidos (anexo 10). Segn la encuesta, el 86% de la poblacin en edad de 18 aos y
ms, beba caf en casa; el 26% en los cafs, el 15% en el trabajo, un 10% en los
restaurantes y un 3% en tiendas de conveniencia y estaciones de gasolina. Mientras
que el consumo de caf entre los adultos era generalizado, la preocupacin por los
efectos de la cafena sobre la salud, combinada con el cambio en los estilos de vida
que ponan menos nfasis en el desayuno, haba llevado a una reduccin del consumo
de caf, con un consumo per cpita que baj de 3,1 tazas al da en 1961 a 2 tazas por
da en 2009, el equivalente a 4,1 kg. de caf per cpita / ao. A pesar de la reduccin
en el consumo, este segua siendo muy favorable en comparacin con los pases de
Amrica Latina. Por ejemplo, el consumo anual per cpita era de 3 kg. en Costa Rica,
1,2 kg. en Mxico, 1,1 kg. en Chile y 0,5 kg. en Per (Organizacin Internacional del
Caf, 2011).

La encuesta mostr tendencias interesantes, tales como un cambio en el mercado del

caf hacia ms consumo en el hogar y consumo de caf gourmet. Este ltimo se ha
generalizado y representa el 40% de todas las tazas que se consumen 4. En 2010, ms
consumidores tomaron una bebida de caf gourmet que un caf tradicional no gourmet.
Mientras que el mercado del caf en general se haca ms viejo, el caf gourmet tena
un perfil de edad ms equilibrado. Como tal, el caf gourmet puede ser fundamental
para crear relevancia del caf en la prxima generacin de consumidores de caf.

Las certificaciones de diversos tipos no eran bien comprendidas por los

consumidores. Entre las diversas certificaciones las principales eran la certificacin
orgnica, comercio justo, Rainforest Alliance y caf de sombra. En general, todava
haba oportunidad para que todas las certificaciones transmitieran un conjunto ms
claro de beneficios.

Industria del caf

En 2009, los ingresos anuales de la industria del caf de Estados Unidos, incluyendo
abarroteras/venta al detalle y servicios de alimentos, fueron de
$40.000 millones. El mercado del caf detallista estaba integrado por tres sectores:
caf soluble o instantneo, caf listo para beber (RTD) y grano entero o molido. La

4
Los cafs gourmet comprendan el caf tradicional (caf negro, que se beba fro o caliente), caf
mezclado congelado y las bebidas a base de espresso (que incluyen cappuccino, espresso, latte, caf
moca y macchiato).

9
participacin combinada de mercado de Kraft Foods, Sara Lee/DE, P&G y Nestl era
de 45% (Burnes, 2009); con Starbucks, se elevaba a 75% (International Trade Center,
2011). En la actualidad, "especial" se refiere tanto a las ventas de grano entero como a
las bebidas a base de caf que se venden en cafeteras y cafs. Como categora, el
caf gourmet tostado o caf especial5, incluyendo venta al detalle/abarroteras y en
servicios de alimentos, haban crecido un 15% anual desde 1996 y se convirtieron en el
34% de las ventas totales o $ 13.650 millones en 2009 (Bolton, 2009).

Dentro del segmento de caf gourmet, las ventas de caf de una sola regin
geogrfica representaban el 30%, el 25% caf con sabor, las mezclas un 20%, el
descafeinado un 15% y el tostado oscuro un 10%. Los precios de caf gourmet eran
varias veces ms altos que los de las marcas comercializadas en masa y estos podan
variar ampliamente en lnea con la reputacin de determinadas regiones de cultivo de
caf. El caf cultivado entre 1.200 y 1.600 metros sobre el nivel del mar reciba una
prima de precio, pero este no era siempre el caso. Algunos cafs de Hawai cultivados
por debajo de 600 metros sobre el nivel del mar disfrutaban de la misma prima pagada
por el caf costarricense. La mayora de los consumidores no poda distinguir entre el
caf excelente y el bueno. Por tanto, gran parte de la prima se deba a esfuerzos de
mercadeo y creacin de marca.

El nmero de cafs especiales haba aumentado de 200 en 1989 a 10.000, luego a

21.400 y a 27.715 en 2000, 2005 y 2008, respectivamente; alrededor de una cafetera
por cada 11.000 estadounidenses (Ibd.). Cerca del 47% de todos los cafs pertenecan
a cadenas como Starbucks, The Coffee Beanery y Central Java y el resto eran en su
mayora independientes. Muchas cafeteras venden bolsas caf molido o en grano para
el consumo domstico. Starbucks ofreca mezclas especiales y caf de origen nico de
regiones cafetaleras tan famosas como Tarraz (Costa Rica), Antigua (Guatemala),
Kona (Hawai) y Java (Indonesia).

Las ventas de caf gourmet en las tiendas de abarrotes ascendan a $ 915 millones
(12% de crecimiento anual frente a un 3% para el caf no gourmet). El caf gourmet
representaba apenas el 14,5% de las ventas de caf en las tiendas de abarrotes, pero
se dispona de un nmero creciente de marcas de caf gourmet en todo el pas
(Purcell, 2009). Estas incluan Starbucks, marcas nacionales tales como Millstone
Coffee (adquirida por P & G) y Seattle's Best Coffee, marcas regionales tales como
Pure Roast Coffee, Green Mountain Coffee y Pan African Coffee y marcas extranjeras
como lIIycaffe y Goroka and caf. Las marcas de pases productores de caf eran
escasas y casi ninguna tena distribucin nacional, aunque la Asociacin de
Productores de Caf de Colombia utilizaba una agresiva campaa publicitaria para dar
a conocer su alta calidad. Tambin proporcionaba informacin que identificaba las
marcas estadounidenses que ofrecan caf colombiano puro, como Maxwell House
Colombian Supreme (Kraft,) Caf Sarks (Nestl,) Folgers Colombian Supreme (P&G)
and Sam's Club Great Value (Realty Foods).

5
Los trminos gourmet y especial se usan generalmente como sinnimos, tal como se emplean aqu.

10
 En 1996, las ventas de caf mediante pedido por correo representaron solo $100
millones, pero los mrgenes fueron un 40% mayores que para los supermercados. En
los ltimos aos este segmento creci gracias a la Internet. Entre los participantes
estaba Kraft (cuya marca Gevalia haba estado disponible a travs de pedidos por
correo desde 1984), cadenas gourmet globales como Starbucks, que ofreca su caf
por correo a travs de America Online, y muchas otras pequeas empresas con sede
en Estados Unidos que haban establecido sitios web para informacin y pedidos por
correo. Tambin haba pequeos tostadores que participaban en este segmento.
Armeno Coffee Roasters de Massachusetts ofreca caf de Brasil, Costa Rica, Hawai y
Jamaica, as como mezclas. Ofreca tostado el mismo da para cualquier pedido de
caf y entregas a travs de su programa Armeno Express. En 2009, Green Mountain
Coffee Roasters Inc. era el principal vendedor por Internet , con el puesto 96 entre los
500 mejores minoristas de Internet y el 10 en la categora Alimentos / Medicamentos
con cerca de $170 millones (anexo 11).

Tambin haba operaciones de pedidos por correo que se especializaban en

determinados tipos de caf. Por ejemplo, Lucidcafe era una empresa con sede en
California que ofreca caf de Jamaica a travs de Internet. Adams Organic Coffees,
con sede en San Francisco, ofreca solo cafs orgnicos de diferentes orgenes en
variedades de un solo origen, mezcla, descafeinado y con sabor. Otras operaciones en
lnea ofrecan caf de una determinada regin cafetalera. La Maui Coffee Co. enviaba
caf directamente desde Hawai y contaba con solo dos variedades de caf de Hawai,
Kona y Maui. La Honduras Cigar & Coffee Company ofreca caf de diferentes regiones
de Honduras para entrega directa a Estados Unidos.

Golosinas

La industria estadounidense de golosinas consista en 1.600 empresas con ingresos

superiores a los $ 20.000 millones. Entre los principales actores estaban The Hershey
Company, Mars, Nestl y Cadbury, recientemente adquirida por Kraft. La industria
estaba compuesta por tres grandes segmentos: las empresas de procesamiento de
cacao para producir chocolate, las empresas que utilizaban el chocolate para la
fabricacin de golosinas y las empresas que hacan golosinas sin chocolate (Hoover,
2011A).

En el ao 2009, entre otros canales, las ventas de productos de confitera a travs

de supermercados alcanzaron los $ 4.900 millones, tiendas de conveniencia $
4.600millones, Wal-Mart $ 4.000 millones, farmacias $ 2.800 millones y otros puntos de
venta del mercado masivo $ 1.400 millones (anexo 12). Las ventas de chocolates
representaron ms del 55% y las ventas crecieron un 4% y un 5% en los ltimos dos
aos (anexo 13). Sin embargo, la National Confectionery Association (2011) indic que
el consumo de chocolate estaba cambiando, con una preferencia reconocible por el
chocolate oscuro y gourmet. El chocolate oscuro creci un 17% entre 2003 y 2004. A
pesar de que ese crecimiento se ha reducido a solo el 9% en 2008 y 2009, fue
significativamente mayor que el de los chocolates regulares. Las ventas de chocolate
gourmet haban estado creciendo an ms rpido a un promedio de 25% y entre 2007
y 2008 el consumo aument un 32%. Estas tendencias han sido impulsadas por las

11
campaas de publicidad sobre los beneficios del chocolate para la salud, gracias a sus
propiedades antioxidantes y afrodisacas. Por lo tanto, las empresas productoras de
chocolate en escala masiva tambin entraron en esta categora 6.

Galletas dulces

La industria de fabricacin de galletas dulces y saladas estaba compuesta por 300

empresas con una facturacin conjunta cercana a los $ 11.000 millones. Las
principales empresas incluan a Nabisco (Kraft) la divisin de bocadillos de Kellogg,
Pepperidge Farms de Campbell Soup, Snyder's-Lance e Interbake Camp. Alrededor del
16% de estas empresas representaban ms del 90% de los ingresos de la industria y
crecieron un 2,4% entre 2009 y 2010 (Hoover, 2011b).

Las empresas de fabricacin en esta industria tenan que estar dispuestas a luchar
por espacio en los estantes y participacin de la mente de los consumidores, lo que
implicaba una fuerte inversin en promocin del comercio y publicidad para el
consumidor, por ejemplo, Kraft gastaba en promedio un 6,5% de sus ingresos anuales.
Las galletas dulces y saladas tenan que competir con un gran nmero de productos
comprados por impulso, como papas tostadas, semillas, barras energticas, productos
de panadera, comidas rpidas y productos horneados en casa (Ibd.). En 2008, las
galletas ocupaban el octavo lugar entre los productos favoritos en la categora de
alimentos y el tercero en la categora de bocadillos, con ventas por valor de $ 4000
millones a travs de canales tales como tiendas de abarrotes, farmacias, y tiendas de
venta masiva (excluyendo Wal-Mart) (National Confectioners Association, 2008).

Canales detallistas en Estados Unidos

Los ingresos totales para la industria detallista de alimentos de USA ascendieron a $
859.100 millones en el 2009 con una tasa de crecimiento anual del 5,3% respecto a
2005. La industria se consolid y las grandes cadenas de supermercados,
hipermercados y tiendas de descuento tenan ms poder sobre los expendios ms
pequeos de especialidades, de lujo o de alimentos orgnicos en trminos de
negociacin con los fabricantes, por lo que podan ofrecer precios ms bajos a los
consumidores (Euromonitor, 2010). Las ventas totales de este grupo representaron el
80,2% de la industria de alimentos de los USA en 2009. Las tiendas de conveniencia y
estaciones de servicio generaron ingresos de $ 94.100 millones y los almacenes de
alimentos y bebidas especiales $ 17.200 millones en el mismo ao (Datamonitor,
2010a).

En 2010, en vista de que los consumidores tenan un ingreso ms discrecional

estaban empezando a visitar otra vez a los minoristas de especialidades para comprar
alimentos especiales, tales como filetes de primera calidad y confitera de chocolate, a
menudo como regalos. Este sector, sin embargo, se vio amenazado por la mejora de
las secciones de productos especiales en muchas cadenas de supermercados de
6
Chocolates con sabores exticos (ctricos, especias, salados y con sabor de frutas) y chocolates que
destacaban el lugar de origen y se vendan como chocolate gourmet.

12
Estados Unidos (Euromonitor, 2010). Por ejemplo, las tiendas Safeway ofrecan una
variedad de departamentos especiales tales como panadera, delicatesen y flores.
Adems, muchas tiendas ofrecan cafs Starbucks y centros adyacentes de
combustible (Datamonitor, 2010a).

Algunas tiendas especializadas se centran exclusivamente en un segmento. Whole

Foods Market opera una cadena de supermercados de alimentos naturales y
orgnicos, con 20.500 SKU en promedio, dirigidas a los clientes en busca de comida
natural o gastronmica. La compaa posea y operaba 299 tiendas detallistas. Estados
Unidos era el lugar ms grande del mercado geogrfico de Whole Foods Market y
represent el 97% de los ingresos totales ($ 8.700 millones) en 2010, un incremento del
11,9% respecto a 2009 (Datamonitor, 2010b).

Los detallistas estaban utilizando otras alternativas para vender. MexGrocer a travs
de su sitio web, MexGrocer.com, agilizaba el proceso de compra mediante la
eliminacin de ir en carro a varias tiendas en busca de la autntica comida mexicana.
La compaa ofreca ms de 3.000 productos especializados de Mxico y
Latinoamrica. Haba vendido a ms de 15.000 ciudades de todos los 50 estados y
utilizaba Fedex, UPS y USPS para asegurar la entrega rpida y confiable de todos los
pedidos (MexGrocer.com, 2009).

Muchos productores tradicionales de bienes y servicios estaban trabajando para

transformar sus procesos de negocios en procesos de comercio electrnico (US
Diplomatic Mission to Germany, 2008). Las ventas detallistas a travs de comercio
electrnico haban mostrado un saludable crecimiento de dos dgitos y de acuerdo con
el Departamento de Comercio de Estados Unidos las ventas al por menor de alimentos
y bebidas a travs de comercio electrnico haban ascendido a $ 880 millones o un
0,2% del total de ventas al por menor en 2008.

Tiendas de aeropuertos globales

El trfico de pasajeros, el tiempo de espera entre vuelo y vuelo y el tiempo de

antelacin de los viajeros para tomar un vuelo eran la combinacin perfecta para
ofrecer una variedad de bienes y servicios en los aeropuertos. Adems de muchos
pequeos comercios que competan para satisfacer las necesidades de los viajeros en
las Amricas, haba dos empresas globales: Dufry y Aldeasa.

Dufry era una empresa que se posicionaba en los distintos aeropuertos, para llegar a
1.500 millones de posibles clientes en todo el mundo. Ofreca una amplia variedad de
productos a travs de varias tiendas, incluyendo "viajero general" con 50.000 SKU,
"noticias y conveniencia", "boutiques de marca" que incluan entre otras Hermes,
Armani y Lacoste y "tiendas especializadas" como "Colombian Emeralds International".
Los ingresos globales de Dufry alcanzaron los $ 2.600 millones en 2009 y $ 2.800
millones en 2010. Los ingresos de 2010 para Norte, Centro y Sur Amrica y el Caribe
fueron de $ 765,2, $ 579,7 y $ 437,5 millones, respectivamente (Dufry, agosto de
2011).

13
 Aldeasa tena tiendas de aeropuerto tales como boutiques, tiendas de artculos de
lujo, libres de impuestos y tiendas especializadas. Tambin haba tiendas de recuerdos
destinados a sembrar la riqueza cultural y las tradiciones de los diferentes pases,
incluidos productos originales y tpicos tales como libros, decoraciones, comida,
camisetas, regalos, llaveros, artculos de papelera y otros accesorios. Aldeasa operaba
en 49 aeropuertos, 20 pases y cuatro continentes, incluyendo las Amricas, con Chile,
Mxico, Panam, Per, Colombia, Curazao, Canad (Vancouver) y USA (Atlanta y
Orlando). Las ventas de 2010 alcanzaron los $ 802,1 millones (2011c de Hoover).

La Directora de Britt Shops, Adriana Echandi, mencionaba que el negocio de las

tiendas de aeropuerto haba crecido rpidamente en los ltimos 20 aos, como
resultado de concesiones. Por ejemplo, el Aeropuerto Internacional de Miami (MIA),
ahora tena una superficie de unos 8.500 metros cuadrados, con capacidad para ms
de 126 tiendas, con el objetivo de aumentar el nmero de tiendas a 250. Esto llevaba al
establecimiento de tiendas libres de impuestos, tiendas de regalos, tiendas
especializadas y tiendas de alimentos y bebidas (Aeropuerto Internacional de Miami).
Lo mismo ocurri en muchos aeropuertos del continente. Chile tena 4 tiendas libres de
impuestos, 70 tiendas y 21 restaurantes, el de Per tena una zona comercial de
10.422 metros cuadrados con 66 tiendas (Aeropuerto de Santiago, 2011, Lima Airport
Partners, 2009). Por ltimo, Adriana record que el MIA mova 16,4 millones de
personas al ao, Per y Chile 9 millones de personas cada uno, mientras que el JSIA
en Costa Rica mova alrededor de 3 millones de personas.

Decisiones de Britt
En las discusiones acerca de cmo hacer crecer el negocio, una pregunta clave que
haba surgido y recibido amplia atencin y debate era cmo posicionar la marca Britt.
Se haba contratado a un consultor externo y l explic que "la marcas por lo general
comienzan como productos sin diferenciar, a pesar de que una marca es algo diferente
de un producto. El xito o fracaso de la marca en el mercado depende de la calidad o
funcionalidad del producto y de los beneficios intangibles que la marca ofrece al cliente
(Randall, 2011)". El consultor tambin coment que" una marca internacional ofrece un
mensaje comn para el consumidor en los mercados, es decir, la identidad de marca y
el posicionamiento estratgico se mantienen constantes a travs de los mercados,
aunque la oferta de productos se puede adaptar a las demandas de los consumidores
locales. Las actividades de mercadeo, en la medida de lo posible, se estandarizan en
los mercados, aunque tambin en este caso las actividades pueden ser adaptadas
localmente para satisfacer las preferencias y las costumbres de los consumidores
locales, as como los escrpulos polticos y regulatorios.

El Grupo Britt abarcaba varios productos conocido por marcas tales como Caf Britt,
Chocolates Britt, Britt Nuts, Britt Cookies y servicios tales como las tiendas Britt. Era
notable que al saber acerca de las marcas de Britt algunos consumidores inicialmente
las relacionaban con un caf o una cafetera. Por lo tanto, la primera pregunta era:
hay un hilo comn que vincula todos los diferentes negocios y marcas Britt? Pareca
haber una creencia general en el interior del equipo de gestin del Grupo Britt de que

14
haba un hilo comn, a pesar de que no estaba bien expresado o acordado
exactamente qu era. Vargas dijo que "las marcas Britt evocan el gusto de los sabores
ms autnticos de excelentes productos procedentes de pases de Amrica Latina. Britt
lleva hasta los consumidores la gente, los colores, los olores y los sabores de estas
tierras. Festeja la riqueza cultural de lugares memorables. Son productos de caf y
chocolate, que crean un impacto memorable en los sentimientos de los viajeros".
Echandi dijo: "Britt significa prestigio, calidad consistente, servicio, visin de innovacin
y regalos de excelencia. Es lo que los consumidores vieron en Costa Rica o Per, o en
otro pas que visitaron. Britt era un lder local en ese pas y el consumidor vincul
producto a su hotel, a una tienda a la hora de tomar algn tour, por ejemplo un
recorrido por los rpidos o tal vez vino a nuestro Tour de Caf Britt. Yo considero lo
siguiente como los sentimientos de la marca Britt: excelente calidad, ms all de lo que
se espera y siempre constante, algo diferente, encantador y relajante, inteligente e
innovador". Por ltimo, Castro seal que "Britt tiene que ver con la alegra de llevarme
un producto de alta calidad que tiene los autnticos sabores del lugar donde vivo o que
visit. Las palabras clave que se asocian con la marca son autenticidad,
autocomplacencia, recuerdos gratos (vacaciones), sabores exticos y el regalo
perfecto". Por lo tanto, como un primer paso, Vargas y su equipo tenan que ponerse de
acuerdo sobre si tena o no una estrategia internacional coherente para Britt y, en caso
afirmativo, qu podra representar la marca principal que captara la esencia de lo
ofrecido por los diferentes negocios en que el Grupo ya participaba?

El segundo asunto que Vargas y su equipo tenan que enfrentar era la posibilidad de
expandirse en el gran mercado altamente competitivo y difcil de Estados Unidos o
basarse en los logros que ya haban hecho en Amrica Latina. Desde que la compaa
comenz a diversificar sus actividades con el Tour de Caf Britt, haba adquirido una
gran cantidad de destrezas y capacidades.

Deba la marca Britt expandirse a Estados Unidos? De ser as, cmo interactuaba
esta decisin con el posicionamiento de marca que tambin estaba en la mesa? Qu
aspectos de su negocio y cmo deba Britt expandir a Estados Unidos en todo caso?
En ltima instancia, era una decisin que Vargas deba tomar y era una decisin muy
importante, ya que podra cambiar totalmente la direccin de la empresa, llevndola al
prximo nivel si todo sala bien, pero si no podra daar fatalmente el futuro del Grupo.

15
 Anexo 1

Grupo Britt N.V.

Cartera de marcas

Fuente: Grupo Britt N.V.

Anexo 2

Grupo Britt N.V

Nuevo concepto de Tienda Britt

Fuente: Grupo Britt N.V

16
 Anexo 3

Grupo Britt N.V

Ubicacin de tiendas Britt

Fuente: Grupo Britt N.VError! Hyperlink reference not valid.

17
 Anexo 4

Grupo Britt N.V

Principales hoteles y cadenas de supermercados donde venda el Grupo Britt

PAS NMERO DE GRANDES HOTELES CADENAS DE

CLIENTES SUPERMECADOS
PARADISUS CONCHAL
COSTA RICA MARRIOTT
AUTOMERCADO
COSTA LOS SUEOS MARRIOTT
1,500 WAL-MART
RICA FOUR SEASONS
FRESH MARKET
HILTON

JW MARRIOTT
SWISS HOTEL
CASA ANDINA
LIBERTADOR
PER 200 WONG
EL MONESTARIO
TREN MACHU PICHU
(ORIENT EXPRESS)

MARRIOTT SANTIAGO
JUMBO
CHILE 80 VALLE NEVADO
LIDER

FAIRMONT MAYAKOBA
JW MARRIOTT CANCUN
SUPERAMA
MARRIOTT CASAMAGNA
MXICO 50 WAL-MART
CANCUN
HEB
PALACE
ROYAL

Fuente: Grupo Britt N.V.

18
 Anexo 5

Grupo Britt N.V

Ingreso para 2007, 2008, 2009 y 2010

Para los doce meses que terminan el 31 de diciembre

Cambio Anual Crecimiento anual
2007 2008 2009 2010 2007-2008 2009-2008 2010-2009 promedio

US$ (miles) %

Ingreso
Ventas 58,968.0 66,039.0 60,355.0 70,345.0 12.0 -8.6 16.6 6.6
Ventas de caf verde 5,314.0 1,804.0 632.0 352.0 -66.1 -65.0 -44.3 -58.4
Ingreso total 64,282.0 67,843.0 60,987.0 70,697.0 5.5 -10.1 15.9 3.8

Fuente: Grupo Britt N.V.

19
 Anexo 6

Grupo Britt N.V.

Estados financieros para 2008, 2009 y 2010

Mercadeo Caf
CR St. Mexico Nueva CR Caf
Ao directo/ Teatro/ Peru Curazao Chile Miami Antigua Otros Total
Detalle Thomas Detalle Caledonia Britt
sitio web Casita
US$ (000)

Ingreso 5,211.00 - 20,570.00 11,617.00 3,399.00 10,410.00 - 784.00 - - - 10,791.00 5,061.00 67,843.00
Resultado
2008 de
1,194.00 - 3,402.00 2,598.00 743.00 2,373.00 - -127.00 - - - 1,497.00 120.00 10,604.00
actividades
operativas
Ingreso 5,151.00 1,898.00 15,362.00 11,717.00 2,865.00 10,255.00 647.00 1,701.00 68.00 - - 9,241.00 2,081.00 60,986.00
Resultado
2009 de
1,219.00 353.00 2,899.00 2,316.00 312.00 1,859.00 -170.00 257.00 -139.00 - - 1,423.00 -184.00 10,146.00
actividades
operativas
Ingreso 5,505.00 1,481.00 15,599.00 13,564.00 2,395.00 12,538.00 1,899.00 1,329.00 1,490.00 1,259.00 442 11,450.00 1,745.00 70,696.00
Resultado
2010 de
1,415.00 -30.00 2,020.00 3,090.00 26.00 3,353.00 -383.00 129.00 -82.00 -1,272.00 -109 2,200.00 -424.00 12,476.00
actividades
operativas

Fuente: Grupo Britt N.V.

20
 Anexo 7

Grupo Britt NV

Comentarios de los clientes

"He estado trabajando en el negocio del caf por cerca de ao y medio y he sido un amante del caf por
mucho ms tiempo. Un amigo mo trajo un poco de su caf de un viaje a Costa Rica. Me pareci que era
uno de los mejores que he tomado, incluyendo el tan cacareado Montaa Azul de Jamaica. Gracias!
"Scott Spencer, Norfolk, VA*.

"Por favor, descontinen mi pedido permanente de Caf Britt para participar en el Coffee Lover's Club.
Van a reubicarme fuera de Estados Unidos, en Bosnia y no tendr privilegios postales en este nuevo
puesto. He disfrutado de Caf Britt en los ltimos siete aos, cuatro mientras viva en Amrica Latina y lo
compraba en forma local y luego, durante estos ltimos tres aos en Estados Unidos comprndolo a
travs de su maravilloso programa. He logrado que muchos de mis compaeros bebedores de caf se
hicieran adictos a Britt y espero que ustedes sigan teniendo xito con su negocio. Clay Epperson*.

"Estuvimos en Costa Rica este ao. Compramos mucho caf y dimos una parte como regalo. Ahora
lamentamos haberlo dado. Es excepcional. Me complaci mucho encontrarlos a ustedes en el sitio web y
poder hacer un pedido. Voy a hacer pedidos con antelacin cuando tenga poco caf. La marca que se
vende en Estados Unidos, y que es tan popular, no se compara con Caf Britt. Prefiero el producto de
ustedes. Gracias. "Louis D. Liay, Urbana, IL*.

"Acabo de regresar de un viaje de misin a Costa Rica y durante la semana me sirvieron caf Britt cada
maana. Pronto me di cuenta que haba probado el mejor caf que he bebido en mi vida. Antes de
regresar compr cuatro bolsas de Britt y me enter por un amigo que se puede comprar aqu en Houston,
en las tiendas Festa. Sin embargo, voy a ver su formulario de pedido y probablemente voy a pedir el caf
directamente a ustedes. Cada maana cuando hago una taza de caf Britt me recuerda el maravilloso
tiempo que pas en su pas. Gracias". Paul R. Renfro, Houston*.

"En un viaje a Costa Rica compr una cantidad de de caf de sombra, que era delicioso. Cuando me
qued sin l orden en lnea para reabastecerme. Para mi sorpresa, Caf Britt tena mucho que ofrecer.
Prob el Pachamama Orgnico de Per y fue increble. Ahora solo bebo Pachamama". Vicki, Melbourne,
Florida, 23 de julio de 2008**.

"Bien puede ser el mejor caf del mundo. Estuve en el Valle Sagrado en Per y compr este caf recin
molido en un mercado de all. Mi intencin era regalarlo en los pueblos al ir de excursin por el Camino
Inca, pero el caf ola tan bien que tuve que dejrmelo. Yo bebo este caf negro y hecho en una olla".
Maxwell Sayles, Calgary, Alberta, Canad, 5 de julio de 2010**.

"Gran Caf. Estuve de vacaciones en Costa Rica en el Hotel Gran Papagayo y cada maana me sirvieron
este caf. Siempre era divertido dar una mirada en el restaurante para ver cmo muchas personas
esperaban ansiosamente que les llevaran este caf y la leche caliente a sus mesas Estaba tan contenta
de saber que se puede se puede pedir y ser enviado a mi casa. Sobre todo por saber que el costo no es
mucho ms alto que el de comprar caf de inferior calidad en mi tienda local de comestibles". Cliff,
Bellingham, 27 de enero de 2011 **

"Me pareci que el tostado oscuro de Per era muy agradable, sin embargo, todava me gusta ms el
tostado oscuro de Costa Rica. El tostado oscuro de Per es ideal para alguien que est buscando un
sabor suave y ligero. Jane, Melbourne Beach, 9 de enero de 2011 **

* Fuente: Arturo Condo y Michael Porter (1997), "Caf Britt (B)," Harvard Business School Press, MA:
Boston.
** Fuente: Caf Britt. http://www.cafebritt.com/, visitado el 20 de febrero de 2011.

21
 Anexo 8

Britt y principales competidores electrnicos: pago por clic (PPC)

Estimacin de pagos para 2010

Presupuesto de
pago por clic Palabras clave de PPC Palabras clave de PPC
Empresa (PPC) Clics de abril Google Yahoo

Caf Britt $26 - $46 15 21 19 9

Green Mountain Coffee $310 - $515 94 118 98 1
Coffee For Less $667 - $1.116 385 504 157 3
Gevalia (Kraft Foods) 111 - $177 23 29 19 1
Peet's Coffee $10 - $19 64 80 1 1
Starbuckstore.com $2.959 - $5.179 1.119 - 1.419 167 1
Godiva.com $911 - $1.570 658 883 280 1

Fuente: Alexa (2011). Recuperado de http://www.alexa.com

22
 Anexo 9

Facebook

Fuente: Grupo Britt N.V.

23
 Anexo 10

Patrones de consumo y actitudes hacia el caf en Estados Unidos

24
 Anexo 10 (cont.)

Patrones de consumo y actitudes hacia el caf en Estados Unidos

25
 Anexo 10 (cont.)

Patrones de consumo y actitudes hacia el caf en Estados Unidos

26
 Anexo 10 (cont.)

Patrones de consumo y actitudes hacia el caf en Estados Unidos

27
 Anexo 10 (cont.)

Patrones de consumo y actitudes hacia el caf en Estados Unidos

28
 Anexo 10

Patrones de consumo y actitudes hacia el caf en Estados Unidos

29
 Anexo 10

Patrones de consumo y actitudes hacia el caf en Estados Unidos

30
 Anexo 10 (cont.)

Patrones de consumo y actitudes hacia el caf en Estados Unidos

31
 Anexo 10 (cont.)

Patrones de consumo y actitudes hacia el caf en Estados Unidos

Fuente: National Coffee Association of USA.

32
 Anexo 11

Principales empresas de pedidos por correo, 2009

Ao 2009
Empresas Ventas por web
Green Mountain Coffee $ 166.392.162.00
Coffee For Less $ 14.000.000.00
CoffeeServ Inc. $ 14.000.00
Peet's Coffee (est. para 2009) $ 8.560.000.00
Starbuckstore.com (est. 2009) $ 1.140.000.00
Godiva.com (est. para 2009) $ 4.220.000.00
Total $ 194.326.162.00

Fuente: Grupo Britt N.V.

33
 Anexo 12
Participacin de mercado por canal de distribucin en venta detallista de
golosinas, Estados Unidos, 2009

Granel Mquinas Tiendas de

5,4% vendedoras dlar
Clubes de
4,2% 2,9% Otros*
bodega*
7,6% 24,9%

Farmacias
8,6%

Mass X Wal-
Supermer-
Mart
4,7% cados
15,3%
Wal-Mart
11,4% Tiendas de
conveniencia
15,0%

*Otros: Tiendas de departamentos, servicios de comidas y ventas de ingredientes,

recaudacin de fondos, regalos, tiendas independientes de abarrotes, pedidos por
correo/Internet, fuerzas armadas, tiendas de especialidades/golosinas, teatros y
concesiones.

Fuente: National Confectioners Association.

Anexo 13

Ventas de fabricantes de golosinas de Estados Unidos,

2008
Consumo % de Lbs. en % de
Detallista Mayorista
evidente aumento 2006 aumento
7.200
Total de dulces $28.300 mill. $18.400 mill +2,0% -3,1%
mill.
3.400
Chocolates $16.000 mill. $10.400 mill. +1,5% -3,7%
mill.
3.200
No chocolates $8.600 mill. $5.600 mill. -2,2% -2,2%
mill.
Chicle $2.700 mill. $1.900 mill. +20,7% 400 mill. -6,6%
Sin especificar $800 mill. $ 500 mill. +3,1% 200 mill. -1,0%

Fuente: National Confectioners Association

34
Referencias

Aeropuerto de Santiago (2011). Aeropuerto de Santiago es elegido la mejor terminal

aeropuerto de la regin. Aeropuerto de Santiago. Recuperado de
http://www.aeropuertosantiago.cl/noticias-y-novedades/aeropuerto-de-santiago-
es-elegido-el-mejor-terminal-aereo-de-la-region.html, visitado el 25 de marzo de
2011
Bolton D. (2009), Coffee Industry Shits Under Tough Economy, Specialty Coffee. 27
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Burns D. (2009). Growth in the Global Coffee Industry. International Coffee
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