FACULTAD DE INGENIERA CIVIL

ESCUELA ACADMICO PROFESIONAL DE INGENIERA CIVIL

INFORME ACADMICO

Titulo

IMPLEMENTACIN DE LA GUA DEL PMBOK EN LA ADMINISTRACIN DEL

PERSONAL EN UNA EDIFICACIN UBICADO EN SURQUILLO - LIMA 2017

AUTORES

GONZALES ARMAS, JOSSIMAR RUDDY

NUEZ MENDOZA, NOE ANTONIO
PUCUHUAYLA CARLOS, OSCAR ENRIQUE

ASESOR

VICENTE RAMOS CASAVILCA

LIMA PERU

2017-I
 INDICE
I. INTRODUCCIN

1.1. Realidad problemtica ................................................................................................................................ 1

1.1.1. Formulacin del problema ....................................................................................................................... 1

1.1.1.1 Problemas generales ............................................................................................................................. 3

1.1.1.2. Problemas especficos.......................................................................................................................... 3

1.2. Justificacin ................................................................................................................................................ 4

1.3. Antecedentes ............................................................................................................................................... 2

1.3.1. Nacional.................................................................................................................................................. 2

1.3.2. Internacional ........................................................................................................................................... 3

1.4. Objetivos ..................................................................................................................................................... 4

1.4.1. Objetivos generales ................................................................................................................................ 4

1.4.2. Objetivos especficos. ............................................................................................................................. 4

1.5. Hiptesis ...................................................................................................................................................... 5

1.5.1. Hiptesis general .................................................................................................................................... 5

1.5.2. Hiptesis especfica. ............................................................................................................................... 5

1.6. Alcances de estudio .................................................................................................................................... 3

1.7. Marco terico ............................................................................................................................................ 3

1.8. Marco metodolgico .................................................................................................................................. 3

1.8.1 Tipo de estudio ...................................................................................................................................... 3

1.8.2 Diseo de investigacin ........................................................................................................................ 3

1.8.3 Poblacin y muestra .............................................................................................................................. 3

2. DESARROLLO

2.1. Resultados ............................................................................................................................................. 5

2.2. Anlisis e interpretacin de los resultados .............................................................................................. 6

2.3. Descripcin de los resultados ................................................................................................................. 6

2.4. Contrastacin de las hipotesis. ............................................................................................................... 7

2.5. Discusin .......................................................................................................................................... 7
III. CONCLUSIONES. .................................................................................................................................... 22

VI. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ...................................................................................................... 22

VII ANEXOS .................................................................................................................................................. 23

CAPITULO I
INTRODUCCIN
I. Introduccin:

1.1 Realidad problemtica

En la actualidad Durante la construccin de edificaciones

multifamiliares se presentan inconvenientes como volver hacer trabajos ya
que durante su ejecucin lo hicieron de mala calidad y se tuvo que rehacer
nuevamente la partida generando as mayores costos, o tambin los riesgos
no planificados que muchas veces al no hacer una gestin de riesgos nos
puede salir casi la mitad de presupuesto del proyecto; por ende, se deben
desarrollar los grupos de procesos de planificacin y control de las gestiones
de integracin , alcance, costo, tiempo, calidad, comunicaciones, recursos
humanos ,adquisiciones, riesgos y interesados para evitar sobrecostos y
demoras en la entrada del proyecto ya que por cada te pasas de la fecha
indicada te realizan un cobro de inters en cada valorizacin .

Segn Turn (Buenos Aires Argentina) dice que: En toda empresa u

organizacin los proyectos representan la forma a travs de la cual
se llevan a la prctica las estrategias de la misma. Es por ello que la
finalizacin exitosa de un proyecto es de vital importancia y requiere
de una administracin especial para asegurar que se cumplirn con
los objetivos planteados (Turin, 2009, p.3).

El autor afirma que en toda empresa es de vital importancia que se aplique

estrategias para as lograr que un proyecto tengo xito y as asegurar los
objetivos esperados.

La aplicacin de la Gua del PROJECT MANAGEMENT BODY OF

KNOWKLEDGE (PMBOK) permitir optimizar y controlar dichos costos con
el fin de hacer rentables los proyectos. Esta herramienta de Gestin de
Proyectos (Gua PMBOK) es el ms innovador estndar, ms ampliamente
reconocido para manejar y administrar proyectos; ello implica tener un
conocimiento esencial acerca de la gerencia de proyectos, as como tambin

pg. 1
 conocer sobre las herramientas y tcnicas de gestin empleadas. Por ello,
que en la presente tesina con esta gua obtendrn mayores resultados.

Segn Mallqui (Lima Per) dice que: La aplicacin el PMBOK en la

gestin del proyecto permitir compatibilizar y adoptar las buenas
prcticas de otras organizaciones y a la vez desarrollar un marco
comn, regido a una metodologa adecuada, que nos servir en un
futuro en la implementacin y gestin de cualquier proyecto (Turin,
2011, p.3).

El autor afirma que esta gua permitir realizar las buenas prcticas y a
su vez implementar una metodologa adecuada para minimizar errores y
saber gestionar las 10 reas de gestin

Referencias bibliogrficas:

TURIN Alejandro, Hernan. Modelo de mejores prcticas para la administracin del factor
humano en los proyectos de ti. Tesis para optar al grado de Magster en Ingeniera de
Sistemas de Informacin. Buenos Aires, Argentina: Universidad Tecnolgica Nacional
Facultad regional buenos aires, Facultad de Ing. Sistemas ,2009.215 p.

MALLQUI Farje, Julio. Aplicacin de los lineamientos del PMBOK en la gestin de

la ingeniera y construccin de un depsito de seguridad para residuos industriales.
Tesis (para optar el ttulo de Ingeniero civil) Per: Universidad Peruana de Ciencias
Aplicadas, Facultad de Ing. Civil, 2011. 252 p.

1.2. Antecedentes:

1.2.1 Nacional

Segn Ruiz (2014), Tesis, Per. Propuesta de un plan de seguridad y

salud para obras de construccin. El marco institucional de la seguridad y
salud en el trabajo en el sector construccin est definido por la actuacin
del Estado como ente normativo y de control, y las organizaciones gremiales

pg. 2
 como nexo entre los trabajadores, los profesionales. El Ministerio de Trabajo
y Promocin del Empleo (MTPE), adems de establecer los reglamentos
necesarios, tiene la funcin de vigilar y coordinar con los dems sectores el
cumplimiento de las medidas de higiene y seguridad ocupacionales. Es as
que, el 19 de Marzo de 2004, se implementa la Direccin de Proteccin del
Menor y de la Seguridad y Salud en el Trabajo, con la finalidad de reactivar
las funciones de la Direccin General de Higiene y Seguridad Ocupacional
desactivada en 1992 (Ruiz, 2014, p.1).

La tesis hace referencia que al realizar una gestin de seguridad y salud se

logra anticipar los riesgos y as darles una mejor calidad de vida hacia los
trabajadores, pero tambin al realizar una buena gestin se reduce gastos,
el mantenimiento la documentacin y aumenta la productividad

1.2.2 Internacionales

Segn Olivera Nunes (2010), Tesis, Espaa, Una buena gestin del sistema de
Seguridad y de Salud del Trabajo adems de prevenir riesgos y garantizar la
calidad de vida de los trabajadores tambin ofrece otros beneficios que
repercuten en la productividad, en los beneficios, en la reduccin de gasto, en
la imagen de la organizacin, etc. El funcionamiento del Sistema de Gestin de
la Seguridad y Saludad del Trabajo es una organizacin cualquiera, abarca la
gestin, el registro y el mantenimiento de una gran cantidad y diversidad de
informacin y documentacin. (Olivera, 2010, p.10).

La tesis hace referencia que al realizar una gestin de seguridad y salud

se logra anticipar los riesgos y as darles una mejor calidad de vida hacia los
trabajadores, pero tambin al realizar una buena gestin se reduce gastos, el
mantenimiento la documentacin y aumenta la productividad.

1.3 Problemas.

1.3.1. Problemas generales

pg. 3
 Qu relacin existe entre la implementacin de la gua del PMBOK y administracin
del personal en una edificacin ubicado en surquillo, Lima 2017?

1.3.2. Problemas especficos.

Qu relacin existe entre las estrategias para implementacin de la gua del PMBOK
para seleccionar al personal en una edificacin ubicado en surquillo, Lima 2017?

Qu relacin existe entre el desarrollo de la implementacin de la gua del PMBOK

en la administracin del personal en una edificacin ubicado en surquillo, Lima
2017?

1.4. Justificacin
Esta investigacin es importante ya que va a ayudar a que las empresas
constructoras tengan una adecuada administracin del personal a contratar
implementando la gua del PMBOK que ha venido funcionando para muchos
rubros e industrias. Por otro lado, esta investigacin hablar de cmo se
relaciona la gua del PMBOK administracin del personal en una edificacin
siguiendo los procesos y etapas que brinda esta gua, adems la
implementacin de la gua del PMBOK en la administracin del personal
resolver la problemtica que se tiene con la seleccin de los trabajadores
para una obra de construccin evitando el abandono de estos a mitad de
construccin.

1.5. Objetivos
1.5.1. Objetivo general.

Identificar la relacin que existe entre la implementacin de la gua del PMBOK con la
administracin del personal en una edificacin ubicado en surquillo, Lima 2017.

1.5.2. Objetivo especfico.

Determinar la relacin que existe entre la implementacin de la gua del PMBOK con la
administracin del personal en una edificacin ubicado en surquillo, Lima 2017.
pg. 4
 Explicar la relacin que existe entre la implementacin de la gua del PMBOK con la
administracin del personal en una edificacin ubicado en surquillo, Lima 2017.

1.6. Hiptesis
1.6.1. Hiptesis general.

La implementacin de la gua del PMBOK se relaciona de manera significativa con la

administracin del personal en una edificacin ubicado en surquillo, Lima 2017 existe una
relacin directa

1.6.2. Hiptesis especficas.

Existe una relacin significativa entre las estrategias para implementacin de la gua del
PMBOK para seleccionar al personal en una edificacin ubicado en surquillo, Lima 2017.

Existe una relacin positiva entre el desarrollo de la implementacin de la gua del PMBOK
en la administracin del personal en una edificacin ubicado en surquillo, Lima 2017?
MAMONEADO

2. DESARROLLO
2.1. La gua del PMBOK

Para englobar en que consistes la Gua del PMBOK, debemos

conceptualizar la temtica; por ello recurrimos a su definicin.

Segn Gonzales (2016, p.14) La Gua del PMBOK contiene:

Una descripcin general de los fundamentos de la Gestin de Proyectos
reconocidos como buenas prcticas. [] proporciona y promueve un vocabulario
comn dentro de la profesin de gestin de proyectos para el uso y aplicacin de
los conceptos de direccin de proyectos. Un vocabulario comn es un elemento
esencial de una disciplina profesional. El Lxico de trminos PMI de Direccin de
Proyectos proporciona el vocabulario fundamental profesional que puede ser
pg. 5
utilizado constantemente por los proyectos, programas y gestores de portafolio y
otros interesados.

Es decir que la gua de PMBOK no proporciona direcciones de cmo

gestionar un proyecto con buenas prcticas, nos facilitara un panorama de la
gestionar programas y portafolios y dar un trabajo de calidad con los interesaros
que estos son los inversionistas, compradores (clientes), gerentes de la empresa,
en ella tambin incluye un vocabulario inducidos por el PMI de direcciones de
proyectos para que los profesionales empiecen fundamentar su lxico con ms
tecnicismo para su propia mejora.

2.1.1. El Project Management Institute (PMI)

El Instituto de Gestin de Proyecto (PMI) es una organizacin fundada en el

ao de 1969 en los Estados Unidos (EE. UU) y en el ao de 1990 se publica la
primera edicin de la gua del PMBOK. El propsito de esta organizacin en
promover las buenas prcticas de la Gestin de Proyectos, este instituto est
llegando a compartir este tipo de gestin en todo el mundo llegando hasta ahora a
171 pases registrados. Esta organizacin promueve que los profesionales y
estudiantes se vuelvan ms proactivas ante un proyecto.

2.1.2. Qu es un proyecto?

Segn la gua PMBOK quinta edicin (2013). Un proyecto es un esfuerzo

temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado
nico. La naturaleza temporal de los proyectos implica que un proyecto tiene un
principio y un final definidos.
Es decir, cada proyecto que hacemos va hacer nico con un solo producto,
servicio, mejora y con un resultado en lo cual su definicin difiere:
Un producto, es el trabajo concluido usando como recursos otros
elementos.

pg. 6
 Un servicio incluye una diversidad de proyecto con el fin de
desempear un beneficio a un nmero de personas.
Una mejora es el trabajo de realizado con cuyo objetivo es reducir los
errores.
Un resultado en la culminacin del proyecto o investigacin de
conocimientos dando una valiosa informacin a la sociedad.

2.1.3. Propsito de la Gua del PMBOK.

La aceptacin de la direccin de proyectos como indica que en la aplicacin

de este obtendrn conocimientos, procesos, habilidades, herramientas y tcnicas
puede tener un impacto considerable en el xito de un proyecto.

2.1.4. Direcciones de Proyectos

En la gua del PMBOK indica que La direccin de proyectos es la aplicacin

de conocimientos, habilidades, herramientas y tcnicas a las actividades del
proyecto para cumplir con los requisitos del mismo. Se logra mediante la aplicacin
e integracin adecuadas de los 47 procesos de la direccin de proyectos,
agrupados de manera lgica, categorizados en cinco Grupos de Procesos. Estos
cinco Grupos de Procesos son: Inicio, Planificacin, Ejecucin, Monitoreo y Control,
y Cierre.

Es decir, s que las direcciones de proyectos segn la gua el gestor al

implementar a su proyecto obtendr un conocimientos, habilidades y tcnicas para
que el trabajo se lleve con un gran control cumpliendo con los grupos de procesos
que se tendrn que cumplir desde el inicio del proyecto hasta el final para que este
proyecto tenga el xito esperado.

pg. 7
2.1.5. Fases del proyecto

Un proyecto se divide en unos nmeros de fasces y estos proyectos importan

un conjunto de actividades relaciones en comunes y lgicas, la cual culminan con
la finalizacin de entregables de actividades. Las fases del proyecto se utilizan
cuando la naturaleza del trabajo a realizar en una parte del proyecto es nica y
suelen estar vinculadas al desarrollo de un entregable especfico importante.

Las estructuraciones de las fases permiten la divisin subconjuntos de

proyectos obteniendo una planificacin y control eficaz. El nmero de fases la
necesidad de establecer fases y el grado de control aplicado dependen del tamao,
la complejidad y el impacto potencial del proyecto. Independientemente de la
cantidad de fases que compongan un proyecto, todas ellas poseen caractersticas
similares:

Trabajo y enfoque
Logro de objetivos y entregables controlados
Cierre de cada fase

2.1.5.1. Relaciones entre fases

Relacin secuencial. En una relacin de actividades secuenciales

difiere el inicio de una actividad pasa por el proceso de la
planificacin, ejecucin y control, hasta esperar el cierre de la
actividad para que se inicie subsiguiente y pase por lo mismo
procesos hasta la otra actividad. Ver anexo 1.
Relacin de superposicin. En esta relacin se puede hacer que
las actividades puedan tener un fin cercano, es decir si la actividad A
inicial con todos los procesos en la mitad de esta actividad se puede
iniciar una superponan para que las actividades tengan un fin en
paralelo, pero corriendo riesgo en obtener errores. Ver anexo 2.

pg. 8
2.1.5.2. Ciclos de Vida Predictivos.

Totalmente orientados al plan son aquellos en los cuales el alcance

del proyecto, el tiempo y costo requeridos para lograr dicho alcance, se
determinan lo antes posible en el ciclo de vida del proyecto, estos atraviesan una
serie de fases secuenciales donde cada fase suele priorizar los subconjuntos de
actividades del proyecto y procesos de la direccin de proyecto. Los ciclos de vida
predictivas son: Ver anexo 3.

2.1.6. reas de conocimientos.

Una rea de conocimiento represente un grupo completo de definiciones,

trminos y actividades que conforman un mbito profesional, un mbito de la
direccin de proyectos o un rea de especializacin. Las reas de conocimientos
son:

Gestin de la integracin del proyecto.

Gestin de la calidad del proyecto.
Gestin de los recursos humanos del proyecto.
Gestin de alcance del proyecto.
Gestin del tiempo del proyecto.
Gestin de costo del proyecto.
Gestin de las comunicaciones del proyecto.
Gestin de riesgos del proyecto.
Gestin de las adquisiciones del proyecto.
Gestin de interesados del proyecto.

2.1.6.1 Gestin de Alcance del Proyecto.

La Gestin del Alcance del proyecto son los procesos que se dan para
estar seguro de que el proyecto tenga todas las actividades concluidas

pg. 9
priorizando el control para que no termine con actividades inconclusas y
completar el proyecto con xito.

Procesos dela gestin de alcance del proyecto:

Planificar la Gestin del Alcance: Es el proceso de crear un

plan de gestin del alcance que documente cmo se va a
definir, validar y controlar el alcance del proyecto.

Recopilar Requisitos: Es el proceso de determinar,

documentar y gestionar las necesidades y los requisitos de los
interesados para cumplir con los objetivos del proyecto.

Definir el Alcance: Es el proceso de desarrollar una

descripcin detallada del proyecto y del producto.

Crear la EDT/WBS: Es el proceso de subdividir los entregables

y el trabajo del proyecto en componentes ms pequeos y ms
fciles de manejar.

Validar el Alcance: Es el proceso de formalizar la aceptacin

de los entregables del proyecto que se hayan completado.

Controlar el Alcance: Es el proceso de monitorear el estado

del proyecto y de la lnea base del alcance del producto, y de
gestionar cambios a la lnea base del alcance.

pg. 10
2.1.6.2. Gestin del Tiempo del Proyecto.

Esta gestin incluye los procesos que se necesitan para gestionar la

terminacin de cada actividad para terminar el proyecto al plazo requeridos
por el cliente.

Procesos dela gestin del tiempo del proyecto:

Planificar la Gestin del Cronograma: Proceso por medio del

cual se establecen las polticas, los procedimientos y la
documentacin para planificar, desarrollar, gestionar, ejecutar
y controlar el cronograma del proyecto.

Definir las Actividades: Proceso de identificar y documentar

las acciones especficas que se deben realizar para generar los
entregables del proyecto.

Secuenciar las Actividades: Proceso de identificar y

documentar las relaciones existentes entre las actividades del
proyecto.

Estimar los Recursos de las Actividades: Proceso de

estimar el tipo y las cantidades de materiales, recursos
humanos, equipos o suministros requeridos para ejecutar cada
una de las actividades.

Estimar la Duracin de las Actividades: Proceso de estimar

la cantidad de perodos de trabajo necesarios para finalizar las
actividades individuales con los recursos estimados.

pg. 11
 Desarrollar el Cronograma: Proceso de analizar secuencias
de actividades, duraciones, requisitos de recursos y
restricciones del cronograma para crear el modelo de
programacin del proyecto.

Controlar el Cronograma: Proceso de monitorear el estado

de las actividades del proyecto para actualizar el avance del
mismo y gestionar los cambios a la lnea base del cronograma
a fin de cumplir con el plan.

2.1.6.3. Gestin de los Costos del Proyecto.

La gestin de los Costos del Proyecto incluye procesos para la

planificacin, estimacin, presupuestar, financiar, obteniendo financiamiento
de costos de modo que se complete el proyecto dentro del presupuesto
planificado.

Procesos dela gestin de los Costos del Proyecto:

Planificar la Gestin de los Costos: Es el proceso que

establece las polticas, los procedimientos y la documentacin
necesarios para planificar, gestionar, ejecutar el gasto y
controlar los costos del proyecto.

Estimar los Costos: Es el proceso que consiste en desarrollar

una aproximacin de los recursos las actividades del proyecto.

Determinar el Presupuesto: Es el proceso que consiste en

sumar los costos estimados de las actividades individuales o
pg. 12
 de los paquetes de trabajo para establecer una lnea base de
costo autorizada.

Controlar los Costos: Es el proceso de monitorear el estado

del proyecto para actualizar los costos del mismo y gestionar
posibles cambios a la lnea base de costos.

2.1.6.4. Gestin de la Calidad del Proyecto.

La gestin de la Calidad del Proyecto incluye los procesos y

actividades ejecutoras para establecer la calidad, objetivos y la
responsabilidad de calidad para que los proyectos tengan una satisfaccin
para lo que fue acometido.

Procesos dela gestin de la Calidad del Proyecto:

Planificar la Gestin de la Calidad: Es el proceso de

identificar los requisitos y/o estndares de calidad para el
proyecto y sus entregables, as como de documentar cmo el
proyecto demostrar el cumplimiento con los mismos.

Realizar el Aseguramiento de Calidad: Es el proceso que

consiste en auditar los requisitos de calidad y los resultados de
las mediciones de control de calidad, para asegurar que se
utilicen las normas de calidad y las definiciones operacionales
adecuadas.

Controlar la Calidad: Es el proceso por el que se monitorea y

se registran los resultados de la ejecucin de las actividades
de control de calidad, a fin de evaluar el desempeo y
recomendar los cambios necesarios.

pg. 13
2.1.6.5. Gestin de los Recursos Humanos del Proyecto.

Es la gestin de los recursos humanos del proyecto es organizar,

gestionar y la conduccin del equipo de proyecto a los que se han asignado
roles y responsabilidades para completar el proyecto.

Procesos dela gestin de los Recursos Humanos del Proyecto:

Planificar la Gestin de los Recursos Humanos: El proceso

de identificar y documentar los roles dentro de un proyecto, las
responsabilidades, las habilidades requeridas y las relaciones
de comunicacin, as como de crear un plan para la gestin de
personal.

Adquirir el Equipo del Proyecto: El proceso de confirmar la

disponibilidad de los recursos humanos y conseguir el equipo
necesario para completar las actividades del proyecto.

Desarrollar el Equipo del Proyecto: El proceso de mejorar

las competencias, la interaccin entre los miembros del equipo
y el ambiente general del equipo para lograr un mejor
desempeo del proyecto.

Dirigir el Equipo del Proyecto: El proceso de realizar el

seguimiento del desempeo de los miembros del equipo,
proporcionar retroalimentacin, resolver problemas y gestionar
cambios a fin de optimizar el desempeo del proyecto.

pg. 14
2.1.6.6 Gestin de las Comunicaciones del Proyecto.

La gestin de las comunicaciones del proyecto incluye los procesos

requeridos para establecer la planificacin, creacin, distribucin,
almacenamiento, recuperacin, gestin, control, monitoreo y disposicin final
de la informacin de proyecto para tener un buen producto, la cual los
miembros del equipo y los interesados en el proyecto tenga informacin del
avance del proyecto.

Procesos dela gestin de las Comunicaciones del Proyecto:

Planificar la Gestin de las Comunicaciones: El proceso de

desarrollar un enfoque y un plan adecuados para las
comunicaciones del proyecto sobre la base de las necesidades
y requisitos de informacin de los interesados y de los activos
de la organizacin disponibles.

Gestionar las Comunicaciones: El proceso de crear,

recopilar, distribuir, almacenar, recuperar y realizar la
disposicin final de la informacin del proyecto de acuerdo con
el plan de gestin de las comunicaciones.

Controlar las Comunicaciones: El proceso de monitorear y

controlar las comunicaciones a lo largo de todo el ciclo de vida
del proyecto para asegurar que se satisfagan las necesidades
de informacin de los interesados del proyecto.

2.1.6.7. Gestin de los Riesgos del Proyecto.

La gestin de los riesgos del proyecto incluye procesos para la

planificacin de la gestin de riesgos, as identificando, analizando los riegos
del proyecto. Los objetivos de la gestin es que los riegos aumentar la
pg. 15
posibilidad de eventos positivos y disminuir la probabilidad de desastres y
tragedias.

Procesos dela gestin de los Riegos del Proyecto:

Planificar la Gestin de los Riesgos: El proceso de definir

cmo realizar las actividades de gestin de riesgos de un
proyecto.

Identificar los Riesgos: El proceso de determinar los riesgos

que pueden afectar al proyecto y documentar sus
caractersticas.

Realizar el Anlisis Cualitativo de Riesgos: El proceso de

priorizar riesgos para anlisis o accin posterior, evaluando y
combinando la probabilidad de ocurrencia e impacto de dichos
riesgos.

Realizar el Anlisis Cuantitativo de Riesgos: El proceso de

analizar numricamente el efecto de los riesgos identificados
sobre los objetivos generales del proyecto.

Planificar la Respuesta a los Riesgos: El proceso de

desarrollar opciones y acciones para mejorar las oportunidades
y reducir las amenazas a los objetivos del proyecto.

Controlar los Riesgos: El proceso de implementar los planes

de respuesta a los riesgos, dar seguimiento a los riesgos
identificados, monitorear los riesgos residuales, identificar
nuevos riesgos y evaluar la efectividad del proceso de gestin
de los riesgos a travs del proyecto.
pg. 16
2.1.6.8. Gestin de las Adquisiciones del Proyecto.

La gestin de las adquisiciones del proyecto se encarga de hacer las

compras y adquirir materiales, equipo, maquinaria, como tambin servicios
o resultados de estudios para obtener los requerimientos necesarios para el
proyecto.

Procesos dela gestin de las Adquisiciones del Proyecto:

Planificar la Gestin de las Adquisiciones: El proceso de

documentar las decisiones de adquisiciones del proyecto,
especificar el enfoque e identificar a los proveedores
potenciales.

Efectuar las Adquisiciones: El proceso de obtener

respuestas de los proveedores, seleccionarlos y adjudicarles
un contrato.

Controlar las Adquisiciones: El proceso de gestionar las

relaciones de adquisiciones, monitorear la ejecucin de los
contratos y efectuar cambios y correcciones segn
corresponda.

Cerrar las Adquisiciones: El proceso de finalizar cada

adquisicin para el proyecto.

2.1.6.9. Gestin de las Interesados del Proyecto.

Las gestiones de los interesados del proyecto son encargados de

identificar a las personas, grupos, organizaciones que puedan afectar o ser

pg. 17
afectados por los proyectos. La gestin adecua a fin de lograr la participacin
eficaz de los interesados en las decisiones y la ejecucin del proyecto.

Procesos dela gestin de los Interesados del Proyecto:

Identificar a los Interesados: El proceso de identificar las

personas, grupos u organizaciones que podran afectar o ser
afectados por una decisin, actividad o resultado del proyecto,
as como de analizar y documentar informacin relevante
relativa a sus intereses, participacin, interdependencias,
influencia y posible impacto en el xito del proyecto.

Planificar la Gestin de los Interesados: El proceso de

desarrollar estrategias de gestin adecuadas para lograr la
participacin eficaz de los interesados a lo largo del ciclo de
vida del proyecto, con base en el anlisis de sus necesidades,
intereses y el posible impacto en el xito del proyecto.

Gestionar la Participacin de los Interesados: El proceso de

comunicarse y trabajar con los interesados para satisfacer sus
necesidades/expectativas, abordar los incidentes en el
momento en que ocurren y fomentar la participacin adecuada
de los interesados en las actividades del proyecto a lo largo del
ciclo de vida del mismo.

Controlar la Participacin de los Interesados: El proceso de

monitorear globalmente las relaciones de los interesados del
proyecto y ajustar las estrategias y los planes para involucrar a
los interesados.

pg. 18
2.2. Administracin de personal.

La administracin de personal es el recurso humano ms importante en una

empresa y el ms sensible. Como dijo el general George Patton (1939)
Nunca digas a los dems como tienes que hacer las cosas, dgale lo que
tiene que hacer y le sorprendern con su ingenio. El administrador de
personal debe liderar y designar la actividad de tal modo que todo el personal
haga el trabajo con un gran xito y se logre el proyecto alcanzado. Esta teora
est basada en las relaciones de la empresa como:

Relaciones Industriales.

Administracin de Recursos Humanos.

Administracin de Personal.

Relaciones Humanas en el Trabajo.

Relaciones Laborales.

Por otra parte, segn se entiende por personal al conjunto de personas que participan en
actividades perfectamente definidas dentro de una organizacin mediante la recepcin de una
retribucin que normalmente es en numerario atreves de una relacin laboral

2.2.1. Ley N 1178 de administracin de personal.

ARTICULO 4. (ORGANO RECTOR DEL SISTEMA DE ADMINISTRACION

DE PERSONAL). - El Ministerio de Hacienda es el rgano rector del Sistema de
Administracin de Personal, con atribuciones bsicas descritas en el artculo 20 de
la Ley N. 1178 ejercidas a travs de su organismo tcnico especializado, el
Servicio Nacional de Administracin de Personal (SNAP).

pg. 19
 ARTICULO 5. (FUNCIONES DEL SERVICIO NACIONAL DE
ADMINISTRACION DE PERSONAL). -El servicio nacional de administracin de
personal tiene como misin de regular las aplicaciones del Estatuto del Funcionario
Pblico, el Sistema de Administracin de Personal, la carrera administrativa, el
desarrollo del servidor pblico y el Sistema de Organizacin Administrativa en el
marco de la reforma institucional. Segn los artculos del Ministerio de
Hacienda dada en el (2003).

2.2.2. Administracin de personal en construccin.

La administracin de personal en la construccin est encargada de la

gestin de recursos humanos, gestin de los riegos para ello se hacer un anlisis
de peligros, riesgos, contrataciones, con un planeamiento hecha antes de aplicarlo
para que los trabajadores se sientan seguros y con una buena actitud ante el
proyecto para lograr el xito.

2.2.2.1. Condiciones sociales generales del trabajador de la

construccin.

El contrato se realiza por el medio de contratistas y de intermediarios lo que

hacer que el trabajo en la construccin sea un trabajo a corto tiempo e inseguro y
son muy pocos el personal protegidos con el rgimen de seguridad social y esa
proteccin en muchos casos se ha deteriorado.

Nivel de riesgo se detecta antes de las deficiencias en esta materia

produciendo lesiones y hasta la muerte. En el proceso de la construccin los
trabajadores estn en constante peligro ya que estn laborado en la intemperie, la
mayor parte de los accidentes suceden cuando estn en alturas y otras que el
personal es muy confiado y no usa ni emplea la seguridad adecuada al trabajo, y
esto sucedes por estas condiciones:
Baja capacitacin.
Subcontrataciones.

pg. 20
 No afiliacin al sistema de seguridad industrial.

Alta rotacin de personal de la obra.

Bajo niveles educativos.

Inestabilidad laboral.

Altos niveles de esfuerzo fsico.

Bajos niveles de pensin.

2.2.2.2. Organigrama del personal.

III. METODOLOGIA
3.1. Investigacin correlacional:
Tiene como finalidad medir el grado de relacin que eventualmente
pueda existir entre dos o ms conceptos o variables, en los mismos sujetos.
Ms concretamente, buscan establecer si hay o no una correlacin, de qu
tipo es y cul es su grado o intensidad (cun correlacionadas estn). En otros
trminos, los estudios correlacinales pretenden ver cmo se relacionan o
pg. 21
 vinculan diversos fenmenos entre s (o si no se relacionan). Hernndez
Samperio y otros (2016 p. 27).
Esta investigacin refiere la relacin entre dos variables correlacinales
de un tipo de intensidad especfica, clara, precisa, es por ello que las variables
tienes un vnculo en sus investigaciones cumpliendo una correlacin
metdica.
IV. RESULTADOS

TABLA 1: La planificacin para la direccin de proyectos genera ms utilidades.

1.La planificacin para la direccin de proyectos genera ms utilidades.

Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje
vlido acumulado
SIEMPRE 2 6,7 6,7 6,7
AVECES 6 20,0 20,0 26,7
Vlidos
NUNCA 22 73,3 73,3 100,0
Total 30 100,0 100,0

FUENTE: La planificacin para la direccin de proyectos genera ms utilidades.

GRAFICO 1: La planificacin para la direccin de proyectos genera ms utilidades.

pg. 22
En la tabla 1 y grfico 1 se obtuvo los resultados de la planificacin para la direccin de
proyectos genera ms utilidades presentando que el 6.7% que equivale a 2 personas que
opinan que siempre se realiza el plan para la direccin de proyectos. Adems, el 20% que
equivale a 6 personas que conocen en parte la planificacin para la direccin de proyectos
y el 73.3% que equivale a 22 personas que refieren que la planificacin de direccin de
proyectos es baja.

TABLA 2: El proceso de ejecucin mejora con una buena planificacin.

2. El proceso de ejecucin mejora con una buena planificacin.

Frecuenci Porcentaj Porcentaje Porcentaje
a e vlido acumulado
SIEMPRE 7 23,3 23,3 23,3
AVECES 7 23,3 23,3 46,7
Vlidos
NUNCA 16 53,3 53,3 100,0
Total 30 100,0 100,0

FUENTE: El proceso de ejecucin mejora con una buena planificacin.

GRAFICO 2: El proceso de ejecucin mejora con una buena planificacin.

pg. 23
En la tabla 2 y grfico 2 se obtuvo los resultados que el proceso de ejecucin mejora con
una buena planificacin genera ms utilidades presentando que el 23.3 % que equivale a
7 personas que opinan para una buena ejecucin se debe hacer con una buena
planificacin. Adems, el 23.3 % que equivale a 7 personas que conocen que con una
buena planificacin se obtiene un buen proceso de ejecucin y el 53.3% que equivale a 16
personas que refieren no se necesita hacer una buena planificacin para obtener una buen
proceso de ejecucin.

TABLA 3: El monitoreo y control est relacionado con una buena direccin de

proyectos.

3. El monitoreo y control esta relacionado con una buena direccin de

proyectos
Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje
vlido acumulado
SIEMPRE 2 6,7 6,7 6,7
AVECES 13 43,3 43,3 50,0
Vlidos
NUNCA 15 50,0 50,0 100,0
Total 30 100,0 100,0

FUENTE: El monitoreo y control est relacionado con una buena direccin de

proyectos.

GRAFICO 3: El monitoreo y control est relacionado con una buena direccin de proyectos.

pg. 24
En la tabla 3 y grfico 3 se obtuvo los resultados que el monitoreo y control est relacionado
con una buena direccin de proyectos genera ms utilidades presentando que el 6.7 % que
equivale a 2 personas que opinan con un buen monitoreo y control esta relacionado con
una buena direccin de proyectos. Adems otros, el 43.3 % que equivale a 13 personas
que conocen que con un buen monitoreo y control est relacionado con una buena
direccin de proyectos y el 50% que equivale a 15 personas que refieren no se necesario
un buen monitoreo y control para obtener una buena direccin de proyectos.

TABLA 4: Es necesario evaluar el ndice y el desempeo de los trabajadores.

4. Es necesario evaluar el ndice y el desempeo de los trabajadores.

Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje
vlido acumulado
SIEMPRE 11 36,7 36,7 36,7
AVECES 10 33,3 33,3 70,0
Vlidos
NUNCA 9 30,0 30,0 100,0
Total 30 100,0 100,0

FUENTE: Es necesario evaluar el ndice y el desempeo de los trabajadores.

GRAFICO 4: Es necesario evaluar el ndice y el desempeo de los trabajadores.

pg. 25
En la tabla 4 y grfico 4 se obtuvo los resultados que es necesario evaluar el ndice y el
desempeo de los trabajadores para genera ms utilidades presentando que el 36.7 % que
equivale a 11 personas que opinan es necesario evaluar el ndice y el desempeo de los
trabajadores. Adems, el 33.3 % que equivale a 10 personas que conocen que es
necesario evaluar el ndice y el desempeo de los trabajadores y el 30% que equivale a 9
personas que refieren no se necesario evaluar el ndice y el desempeo de los
trabajadores.

TABLA 5 : Los entregables son aceptados.

5. Los entregables son aceptados.

Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje
vlido acumulado
SIEMPRE 22 73,3 73,3 73,3
AVECES 6 20,0 20,0 93,3
Vlidos
NUNCA 2 6,7 6,7 100,0
Total 30 100,0 100,0

FUENTE: Los entregables son aceptados.

GRAFICO 5: Los entregables son aceptados.

pg. 26
En la tabla 5 y grfico 5 se obtuvo los resultados que todos los entregables deben ser
aceptados para genera ms utilidades presentando que el 73.3 % que equivale a 22
personas que opinan todos los entregables deben ser aceptados. Adems, el 20 % que
equivale a 6 personas opinan que los entregables deberan ser entregados y el 6.7 % que
equivale a 2 personas refieren que no se necesario que los entregables sean aceptados.

TABLA 6: Una buena planificacin se alcanza los objetivos del proyecto.

6.Una buena planificacin se alcanza los objetivos del proyecto.

Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje
vlido acumulado

SIEMPRE 10 33,3 33,3 33,3

Vlidos AVECES 19 63,3 63,3 96,7

NUNCA 1 3,3 3,3 100,0
Total 30 100,0 100,0

FUENTE: Una buena planificacin se alcanza los objetivos del proyecto.

GRAFICO 6: Una buena planificacin se alcanza los objetivos del proyecto.

pg. 27
En la tabla 6 y grfico 6 se obtuvo los resultados que con una buena planificacin se
alcanza los objetivos del proyecto para genera ms utilidades presentando que el 33.3 %
que equivale a 10 personas opinan que se debe hacer una buena planificacin para
alcanzar los objetivos del proyecto. Adems, el 63.3 % que equivale a 19 personas opinan
con una buena planificacin se debera alcanzar los objetivos del proyecto. Y el 3.3 % que
equivale a 1 personas refieren que no se necesario una buena planificacin para que se
alcanza los objetivos del proyecto.

TABLA 7: En el cierre de cada fase se cumple con los entregables.

7. En el cierre de cada fase se cumple con los entregables

Frecuenci Porcentaje Porcentaje Porcentaje
a vlido acumulado
SIEMPRE 14 46,7 46,7 46,7
AVECES 14 46,7 46,7 93,3
Vlidos
NUNCA 2 6,7 6,7 100,0
Total 30 100,0 100,0

FUENTE: En el cierre de cada fase se cumple con los entregables.

pg. 28
GRAFICO 7: En el cierre de cada fase se cumple con los entregables.

En la tabla 7 y grfico 7 se obtuvo los resultados que en el cierre de cada fase se cumple
con los entregables para genera ms utilidades presentando que el 46.7 % que equivale a
14 personas opinan que en el cierre de cada fase se cumple con los entregables. Adems,
el 46.7 % que equivale a 14 personas opinan que a veces en el cierre de cada fase se
cumple con los entregables. Y el 6.7 % que equivale a 2 personas refieren que nunca en
el cierre de cada fase se cumple con los entregables.
TABLA 8: Es importante la gestin de los recursos humanos.

8. Es importante la gestin de los recursos humanos.

Frecuenci Porcentaj Porcentaje Porcentaje
a e vlido acumulado
SIEMPRE 3 10,0 10,0 10,0
AVECES 11 36,7 36,7 46,7
Vlidos
NUNCA 16 53,3 53,3 100,0
Total 30 100,0 100,0

FUENTE: Es importante la gestin de los recursos humanos.

GRAFICO 8: Es importante la gestin de los recursos humanos.

pg. 29
En la tabla 8 y grfico 8 se obtuvo los resultados que es importante la gestin de los
recursos humanos para genera ms utilidades presentando que el 10.0 % que equivale a
3 personas opinan que es importante la gestin de los recursos humanos. Adems, el 36.7
% que equivale a 11 personas opinan que a veces es innecesario la gestin de los recursos
humanos. Y el 53.3 % que equivale a 16 personas refieren que no es importante la gestin
de los recursos humanos.

TABLA 9: Es necesaria una gestin de comunicacin.

9. Es necesaria una gestin de comunicacin.

Frecuenci Porcentaj Porcentaje Porcentaje
a e vlido acumulado
SIEMPRE 4 13,3 13,3 13,3
AVECES 15 50,0 50,0 63,3
Vlidos
NUNCA 11 36,7 36,7 100,0
Total 30 100,0 100,0

FUENTE: Es necesaria una gestin de comunicacin.

pg. 30
GRAFICO 9: Es necesaria una gestin de comunicacin.

En la tabla 9 y grfico 9 se obtuvo los resultados que es necesaria una gestin de

comunicacin para genera ms utilidades presentando que el 13.3 % que equivale a 4
personas opinan que es necesaria una gestin de comunicacin. Adems, el 50.0 % que
equivale a 15 personas opinan a veces es necesaria una gestin de comunicacin. Y el
36.7 % que equivale a 11 personas refieren que no es necesaria una gestin de
comunicacin.

TABLA 10: La gestin de riesgo tiene que ver con la planificacin.

10. La gestin de riesgo tiene que ver con la planificacin.

Frecuenci Porcentaj Porcentaje Porcentaje
a e vlido acumulado
SIEMPRE 19 63,3 63,3 63,3
AVECES 8 26,7 26,7 90,0
Vlidos
NUNCA 3 10,0 10,0 100,0
Total 30 100,0 100,0

FUENTE: La gestin de riesgo tiene que ver con la planificacin.

pg. 31
GRAFICO 10: La gestin de riesgo tiene que ver con la planificacin.

En la tabla 10 y grfico 10 se obtuvo los resultados que es necesaria la gestin de riesgo

tiene que ver con la planificacin para genera ms utilidades presentando que el 63.3 %
que equivale a 19 personas opinan que es necesaria la gestin de riesgo tiene que ver con
la planificacin. Adems, el 26.7 % que equivale a 8 personas opinan no es necesaria la
gestin de riesgo tiene que ver con la planificacin. Y el 10 % que equivale a 3 personas
refieren que no tiene nada que ver la gestin de riesgos con la planificacin.

TABLA 11: Es necesaria el test de personalidad.

11. Es necesaria el test de personalidad.

Frecuenci Porcentaj Porcentaje Porcentaje
a e vlido acumulado
SIEMPRE 2 6,7 6,7 6,7
AVECES 6 20,0 20,0 26,7
Vlidos
NUNCA 22 73,3 73,3 100,0
Total 30 100,0 100,0

FUENTE: Es necesaria el test de personalidad.

pg. 32
GRAFICO 11: Es necesaria el test de personalidad.

En la tabla 11 y grfico 11 se obtuvo los resultados que es necesaria es necesaria el test

de personalidad para genera ms utilidades presentando que el 6.7 % que equivale a 2
personas opinan que es necesaria el test de personalidad. Adems, el 20 % que equivale
a 6 personas opinan que los test de personalidad no estn necesarios. Y el 73.3 % que
equivale a 22 personas refieren que no es necesaria el test de personalidad.

TABLA 12: Es importante la experiencia en una empresa.

12. Es importante la experiencia en una empresa.

Frecuenci Porcentaj Porcentaje Porcentaje
a e vlido acumulado
SIEMPRE 7 23,3 23,3 23,3
AVECES 7 23,3 23,3 46,7
Vlidos
NUNCA 16 53,3 53,3 100,0
Total 30 100,0 100,0

FUENTE: Es importante la experiencia en una empresa.

GRAFICO 12: Es importante la experiencia en una empresa.

pg. 33
En la tabla 12 y grfico 12 se obtuvo los resultados que es importante la experiencia en
una empresa para genera ms confianza presentando que el 23.3 % que equivale a 7
personas opinan que es necesaria la experiencia de la empresa. Adems, el 23.3 % que
equivale a 7 personas opinan que las experiencias de la empresa no estn necesarias. Y
el 53.3 % que equivale a 16 personas refieren que no es necesaria la experiencia de la
empresa.

TABLA 13: El proceso de evaluacin de desempeo brinda buenos resultados.

13. El proceso de evaluacin de desempeo brinda buenos resultados.

Frecuenci Porcentaj Porcentaje Porcentaje
a e vlido acumulado
SIEMPRE 2 6,7 6,7 6,7
AVECES 13 43,3 43,3 50,0
Vlidos
NUNCA 15 50,0 50,0 100,0
Total 30 100,0 100,0

FUENTE: El proceso de evaluacin de desempeo brinda buenos resultados.

GRAFICO 13: El proceso de evaluacin de desempeo brinda buenos resultados.

pg. 34
En la tabla 13 y grfico 13 se obtuvo los resultados que el proceso de evaluacin de
desempeo brinda buenos resultados para genera ms confianza presentando que el 6.7
% que equivale a 2 personas opinan que el proceso de evaluacin de desempeo brinda
buenos resultados. Adems, otros, el 43.3 % que equivale a 13 personas opinan que el
proceso de evaluacin de desempeo brinda buenos resultados no estn precisa. Y el 50
% que equivale a 15 personas refieren que no es necesario el proceso de evaluacin de
desempeo que brinda buenos resultados.

TABLA 14: Es relevante satisfacer las necesidades del cliente.

14. Es relevante satisfacer las necesidades del cliente.

Frecuenci Porcentaj Porcentaje Porcentaje
a e vlido acumulado
SIEMPR
11 36,7 36,7 36,7
E
Vlidos AVECES 10 33,3 33,3 70,0
NUNCA 9 30,0 30,0 100,0
Total 30 100,0 100,0

FUENTE: Es relevante satisfacer las necesidades del cliente.

pg. 35
GRAFICO 14: Es relevante satisfacer las necesidades del cliente.

En la tabla 14 y grfico 14 se obtuvo los resultados que es relevante satisfacer las

necesidades del cliente para generar ms satisfaccin presentando que el 36.7 % que
equivale a 11 personas opinan que es relevante satisfacer las necesidades del cliente.
Adems, otros, el 33.3 % que equivale a 10 personas opinan que no estn importante
satisfacer las necesidades del cliente. Y el 30 % que equivale a 9 personas refieren que no
es necesario satisfacer las necesidades del cliente.

TABLA 15: Los trabajadores conocen sus beneficios.

15. Los trabajadores conocen sus beneficios.

Frecuenci Porcentaj Porcentaje Porcentaje
a e vlido acumulado
SIEMPRE 22 73,3 73,3 73,3
AVECES 6 20,0 20,0 93,3
Vlidos
NUNCA 2 6,7 6,7 100,0
Total 30 100,0 100,0

FUENTE: Los trabajadores conocen sus beneficios.

pg. 36
GRAFICO 15: Los trabajadores conocen sus beneficios.

En la tabla 15 y grfico 15 se obtuvo los resultados que los trabajadores conocen sus
beneficios para generar ms confianza presentando que el 73.3 % que equivale a 22
personas opinan que es necesario que los trabajadores conozcan sus beneficios. Adems,
otros, el 20 % que equivale a 6 personas opinan que no estn necesario que los
trabajadores conozcan sus beneficios. Y el 6.7 % que equivale a 2 personas refieren que
no es necesario los trabajadores conocen sus beneficios.

TABLA 16: Entregan compensaciones a los trabajadores.

16. Entregan compensaciones a los trabajadores.

Frecuenci Porcentaj Porcentaje Porcentaje
a e vlido acumulado
SIEMPRE 10 33,3 33,3 33,3
AVECES 19 63,3 63,3 96,7
Vlidos
NUNCA 1 3,3 3,3 100,0
Total 30 100,0 100,0

FUENTE: Entregan compensaciones a los trabajadores.

pg. 37
GRAFICO 16: Entregan compensaciones a los trabajadores.

En la tabla 16 y grfico 16 se obtuvo los resultados que entregan compensaciones a los

trabajadores para generar ms productividad presentando que el 33.3 % que equivale a 10
personas opinan que es necesario la entregan compensaciones a los trabajadores.
Adems, otros, el 63.3 % que equivale a 19 personas opinan que no estn necesario
entregar compensaciones a los trabajadores. Y el 3.3 % que equivale a 1 personas refieren
que no es necesario la entregan compensaciones a los trabajadores.

TABLA 17: Las condiciones de trabajo son adecuados.

17. Las condiciones de trabajo son adecuados

Frecuenci Porcentaj Porcentaje Porcentaje
a e vlido acumulado
SIEMPRE 14 46,7 46,7 46,7
AVECES 14 46,7 46,7 93,3
Vlidos
NUNCA 2 6,7 6,7 100,0
Total 30 100,0 100,0

FUENTE: Las condiciones de trabajo son adecuados.

pg. 38
GRAFICO 17: Las condiciones de trabajo son adecuados.

En la tabla 17 y grfico 17 se obtuvo los resultados que las condiciones de trabajo son
adecuadas para generar ms productividad presentando que el 46.7 % que equivale a 14
personas opinan que es necesario las condiciones de trabajo se han adecuados. Adems,
el 46.7 % que equivale a 14 personas opinan que no estn necesario las condiciones de
trabajo adecuado. Y el 6.7 % que equivale a 2 personas refieren que no es necesario que
las condiciones de trabajo sean adecuadas.

TABLA 18: Para que el proyecto tenga xito debe tener una comunicacin efectiva.

18. Para que el proyecto tenga xito debe tener una comunicacin
efectiva.
Frecuenci Porcentaj Porcentaje Porcentaje
a e vlido acumulado
SIEMPRE 3 10,0 10,0 10,0
AVECES 11 36,7 36,7 46,7
Vlidos
NUNCA 16 53,3 53,3 100,0
Total 30 100,0 100,0

FUENTE: Para que el proyecto tenga xito debe tener una comunicacin efectiva.

pg. 39
GRAFICO 18: Para que el proyecto tenga xito debe tener una comunicacin efectiva.
En la tabla 18 y grfico 18 se obtuvo los resultados para que el proyecto tenga xito debe
tener una comunicacin efectiva para generar ms productividad presentando que el 10 %
que equivale a 3 personas opinan que es necesario la comunicacin para que el proyecto
tenga xito. Adems, otros, el 36.7 % que equivale a 11 personas opinan que no estn
necesario la comunicacin efectiva para que el proyecto tenga xito. Y el 53.7 % que
equivale a 16 personas refieren que no es necesario la comunicacin efectiva para que el
proyecto tenga xito.
TABLA 19: La comunicacin efectiva mejora la productividad.

19. La comunicacin efectiva mejora la productividad.

Frecuenci Porcentaj Porcentaje Porcentaje
a e vlido acumulado
SIEMPRE 4 13,3 13,3 13,3
AVECES 15 50,0 50,0 63,3
Vlidos
NUNCA 11 36,7 36,7 100,0
Total 30 100,0 100,0

FUENTE: La comunicacin efectiva mejora la productividad.

pg. 40
GRAFICO 19: La comunicacin efectiva mejora la productividad.

En la tabla 19 y grfico 19 se obtuvo los resultados para que La comunicacin efectiva

mejora la productividad y genere ms ganancia presentando que el 13.3 % que equivale a
4 personas opinan que la comunicacin afectiva mejora la productividad. Adems, otros, el
50 % que equivale a 15 personas opinan que no es tan cierto que con la comunicacin
afectiva mejora la productividad. Y el 36.7 % que equivale a 11 personas refieren que no
la mejora de la productividad no es por la comunicacin efectiva.
TABLA 20: Existe relaciones interpersonales entre los trabajadores.

20. Existe relaciones interpersonales entre los trabajadores.

Frecuenci Porcentaj Porcentaje Porcentaje
a e vlido acumulado
SIEMPRE 19 63,3 63,3 63,3
AVECES 8 26,7 26,7 90,0
Vlidos
NUNCA 3 10,0 10,0 100,0
Total 30 100,0 100,0

FUENTE: Existe relaciones interpersonales entre los trabajadores.

pg. 41
GRAFICO 20: Existe relaciones interpersonales entre los trabajadores.

En la tabla 20 y grfico 10 se obtuvo los resultados para que existe relaciones

interpersonales entre los trabajadores presentando que el 63.3 % que equivale a 19
personas opinan que siempre existen relaciones interpersonales entre los trabajadores.
Adems, otros, el 26.7 % que equivale a 8 personas opinan que no es tan cierto existe
relaciones interpersonales entre los trabajadores. Y el 10 % que equivale a 3 personas
refieren que no existen relaciones interpersonales entre los trabajadores.

V. CONCLUCIONES.

El administrador de personal de obra debe tomar conciencia del papel que desarrolla y
tener presente que su deber principal es velar por la proteccin y el mejoramiento de la
calidad de vida de las personas en cualquier nivel de la organizacin.

Es importante que las empresas mantengan una matriz de normatividad actualizada para
no incurrir en fallas de ndole administrativa.

V. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

Pinzn Gmez, V.M. (2009). Modulo Administracin de Personal de Obra. Bogot:

universidad Nacional Abierta y a Distancia.

Noriega, J. (2002). Obra_administracion_y_gerencia_Recurso_Humanos.pdf. Bogot:

Bhandar Editores, 2002. (Datateca).

Construdata (s.f.). Los trabajadores de la construccin. Recuperado en diciembre de

2014, de
http://www.construdata.com/BancoConocimiento/C/cartillaabc/lostrabajadores.htm
Lopez J. (2001) La rotacin de los empleados dentro del aorganizacin y sus efectos
en la productividad, recuperado:
http://148.204.210.201/tesis/205.pdf
pg. 42
VI ANEXOS

Anexo1

Anexo 2

Anexo 3

pg. 43
pg. 44