Trabajo en Equipo

Universidad Nacional de Cuyo
Facultad de Ingeniera
M g. R aquel Z UM EL
TCNICAS Y HERRAMIENTAS MODERNAS
MDULO: TRABAJO EN EQUIPO
I. EL FENMENO DE GRUPO
El fenmeno de grupo ha sido el objeto de un nmero incalculable de

investigaciones. Dicho inters en el estudio de los grupos est ampliamente justificado
ya que el hombre vive en permanente interaccin con los dems. Efectivamente, el
hombre pertenece a grupos tales como la familia, la clase, el grupo religioso, el partido
poltico, el grupo de amigos, el grupo de deporte, el grupo de trabajo, etc. Estos grupos
ejercen una increble influencia sobre el individuo, por ejemplo, decisiones que van a
tener un efecto preponderante sobre cada uno de nosotros son tomadas en grupo,
comits, asociaciones, partidos etc.
No obstante, no se pone la debida atencin para analizar lo que pasa en los
grupos, como por ejemplo cmo el grupo influye sobre el individuo y como el individuo
influye sobre el grupo, cmo se reparten los roles, por qu ciertos grupos son ms
eficaces que otros, cmo son arbitrados sus conflictos. Todos estos temas tienen gran
incidencia en la vida de una empresa.
Para poder profundizar este tema, de gran inters para los responsables de
gestin, procederemos a definir el trmino grupo diciendo que: El grupo social ha sido
definido por Tajfel, (1982) como "la existencia de dos o ms individuos que comparten
una misma identificacin social o, lo que es lo mismo, se perciben como miembros de
una misma categora social".
Es un sistema organizado, compuesto de individuos que comparten, normas,
necesidades, objetivos comunes y que interactan influencindose mutuamente en sus
actitudes y comportamiento.
Debemos aclarar que un grupo no se constituye con la presencia fsica,
obligatoria de las personas que conforman un grupo, ya que pueden compartir normas,
necesidades y objetivos comunes y no estar todas juntas en un mismo momento.
I.1 Etapas en la formacin de un grupo
Qu es lo que hace que un grupo se forme? Parece difcil establecer una razn
nica, pero las razones ms frecuentes son:
- la satisfaccin de necesidades de seguridad psicolgica

- la satisfaccin de necesidades de identificacin social
- la satisfaccin de necesidades de compromiso en la realizacin de tareas
comunes
Las personas pueden formar un grupo a fin de realizar una tarea o resolver un
problema. Generalmente, en estos casos, es la direccin de la empresa quien decide e
interviene en la formacin del grupo, es decir que no es una decisin voluntaria
emanada de los miembros del grupo. Un trabajador puede formar parte de un grupo de
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gerentes con el fin de asesorarlos desde el punto de vista de su formacin tcnica y

puede formar parte de un grupo de obreros (el sindicato), con el fin de ejercer presin
sobre sus subordinados. Es raro que un solo grupo colme todas las necesidades de un
individuo por lo que, frecuentemente, un individuo participa de la vida de varios grupos.
El grupo es un organismo dinmico que, como una persona, evoluciona con el
paso del tiempo. Hay ciertos factores que influyen decisivamente dicha evolucin. Por
ejemplo, las caractersticas personales de cada miembro del grupo, las personas que
poseen una cierta afinidad van a relacionarse ms fcilmente y la evolucin del grupo
ser ms rpida, los intereses compartidos por los miembros del grupo, la existencia de
objetivos comunes, una elevada frecuencia de ocasiones de interaccin, son todos
elementos que favorecen el crecimiento de un grupo. Segn Obert (1983) la mayora
de los grupos evolucionan y se desarrollan siguiendo 4 fases: la orientacin, el
conflicto, la cohesin y finalmente la evaluacin y el control. El pasaje de una fase a
otra muestra el nivel de madurez del grupo. Comenzaremos con la descripcin de las
fases mencionadas.
a) Etapa de orientacin
Es la primera fase existente en el proceso de formacin de un grupo. Los
miembros buscan las afinidades posibles con los otros miembros. Mediante su
experiencia perceptiva, cada miembro descubrir cules son los comportamientos
juzgados como aceptables y aquellos que son rechazados por los miembros del grupo,
a travs del estudio de las reacciones de los otros miembros. Los nuevos integrantes
de los grupos no se comprometen con el grupo de manera espontnea, sino que lo
hacen de a poco. En esta etapa, el nuevo miembro de un grupo experimenta una
sensacin de dependencia en relacin a los otros miembros. l tratar de evitar el
conflicto y guardar sus opiniones y creencias para s mismo.
b) Etapa de conflicto
En esta etapa los miembros no esconden sus ideas y opiniones para s mismo.
Cada uno confronta sus ideas con las ideas de los dems y las defiende. Puede
producirse una cierta lucha por ser "lder", o puede cuestionarse la autoridad del lider
ya existente. Tambin puede surgir un lder informal con objetivos precisos que entre
en conflicto con el lder formal.
c) Etapa de cohesin
En esta tercera etapa los roles son establecidos y es elegido un lder. Los
miembros del grupo se sienten ms solidarios y pueden expresar, fcilmente sus
opiniones, sobre todo en lo concerniente a la tarea. Los miembros comprenden y
respetan los roles y responsabilidades de cada uno y se preocupan por entenderse y
eliminar los conflictos y obstculos que puedan aparecer.
d) Etapa de evaluacin y control

En la cuarta etapa nacen relaciones interpersonales ms ntimas y se instala un
clima de confianza y aceptacin entre los miembros. Se solucionan todos los
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problemas relacionados a: la ejecucin de la tarea, el compartir responsabilidades, los

problemas de status, las relaciones entre s
Por todo esto el grupo puede concentrar toda su energa para la adecuada
realizacin de la tarea y puede decirse que el grupo ha logrado una cierta forma de
madurez. Es importante consignar que cada grupo tiene una evolucin que le es propia
y si bien la cronologa de las etapas es observada en la mayora de los casos, no
ocurre en los mismos tiempos. Para lo que algunos puede llevar aos para otros puede
producirse en slo algunos meses. La adopcin de nuevos objetivos o la integracin de
nuevos miembros pueden desencadenar el desenvolvimiento de las cuatro etapas.
Si bien es difcil la evaluacin o el diagnstico de las cuatro etapas de manera
concreta, podemos afirmar que todo lder o administrador de recursos humanos debe
tener en cuenta la existencia de estas etapas para guiar al grupo en la consecucin de
sus tareas.
I.2 Los tipos de grupos
En la clasificacin de los grupos podemos observar las siguientes categoras:
- El grupo formal (ej. el servicio de produccin)
Las direcciones de empresa establecen los grupos formales, quienes tienen por
objetivo la ejecucin de tareas y servicios que ellos organizan en conformidad con los
objetivos particulares ya establecidos por la empresa. La direccin determina
igualmente las normas de rendimiento y el posicin de los miembros al interior de los
grupos. La funcin principal de este tipo de grupo es el cumplimiento de tareas y de
servicios dirigidas por la direccin
- El grupo informal (ej. el equipo de ftbol de la empresa)
Los grupos informales se constituyen naturalmente con el paso del tiempo y de

las interacciones de los miembros de la organizacin. Los miembros de un grupo
informal comparten, generalmente, las mismas ideas, valores, creencias y necesidades
sociales. Se puede remarcar, fcilmente, la existencia de grupos informales en una
pausa de caf.
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II. CONOCER LA INFRAESTRUCTURA DEL GRUPO COMO ACTIVO DE TRABAJO
II.1 Cules son las funciones desempeadas por los grupos en la empresa?
1. Funciones formales de la organizacin
Por funciones formales de la organizacin, entendemos aquellas que

corresponden a la misin bsica de la misma. Por definicin, los grupos cumplen
ciertas funciones tan formales como las de realizar trabajo, crear ideas o actuar de
vnculo. Las funciones formales, son aquellas que se asignan al grupo y de las
cuales son oficialmente responsables, ej. elaborar un proyecto de comunicacin
organizacional.
2. Funciones psicolgicas y personales
Los miembros de una organizacin llevan consigo una serie de necesidades y la

formacin de grupos puede satisfacer muchas de las mismas. Ms precisamente,
los grupos pueden proporcionar en sus miembros:
- Una satisfaccin a las necesidades de afiliacin, esto es, la necesidad de

amistad, apoyo y amor.
- Los medios de desarrollar, alentar o confirmar su identificacin y su
autoestima. Mediante la pertenencia a un grupo una persona puede
desarrollar o confirmar algunas vivencias respecto a quin es l,
conseguir un cierto estatus y, por tanto, aumentar su autoestima.
- Un medio de establecer y examinar la realidad. Mediante la obtencin de
unanimidad entre los miembros de un grupo, podemos conseguir que
ciertas partes inseguras del medio ambiente social puedan transformarse
en reales y estables, como cuando algunos trabajadores concuerdan en
la creencia de que su jefe es un negrero o cuando tambin por acuerdo
mutuo, llegan a captar la realidad de que si trabajan duro la direccin
disminuir las cifras del rendimiento que se fija a cada trabajador.
Cualquier persona puede validar sus propias percepciones y sentimientos
comparndolos con los dems miembros de un grupo.
- Un medio de aumentar la seguridad y el sentimiento de podero para
enfrentarse con su enemigo o con una amenaza comn y poderosa.
Formando un equipo o agrupndose en ciertas unidades como los
sindicatos, las agrupaciones son capaces de resistir ciertas amenazas
como las exigencias ejercidas individualmente contra cada uno de los
miembros.
- Un medio para obtener algunos puestos de trabajo que los miembros
necesitan cumplir. Como, por ej. la obtencin de informacin, o el
ayudarse entre s cuando algunos de ellos est enfermo o casado, el
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evitar el aburrimiento y el proporcionarse una estimulacin recproca o

bien el aportar con rapidez a la estructura informal nuevos miembros de la
organizacin.
3. Funciones mltiples o mixtas
La mayor parte de los grupos cumplen funciones tanto formales como

informales. Los grupos sirven a las necesidades de la organizacin y de los
miembros individuales y pueden ser la unidad clave para facilitar la integracin de
los objetivos organizacionales y de las necesidades personales. Los grupos
informales posibilitan la satisfaccin de necesidades psicolgicas a travs del
intercambio de informacin en los almuerzos, en las reuniones de club, en el campo
de golf, o mediante una conversacin telefnica informal, lo que segn Dalton, es
necesario para la eficacia de una organizacin.
II.2 Proposiciones bsicas sobre el proceso de grupo:
1. Estructura del grupo

- Para que se d un grupo tiene que haber: Personas que comparten
normas, cuyos roles estn vinculados, con expectativas respecto a la
conducta recproca
- Un individuo debe sentirse seguro dentro del grupo antes de que
comience su participacin creativa en l
- La proximidad, bajo todas sus formas (espacial, social, cultural) facilita la
cohesin del grupo
- El ambiente alegre, haciendo del grupo un centro atractivo es un factor
importante de moral y de cohesin
- Hay que evitar normas rgidas de comportamiento y conformidad,
llegando a un trmino medio entre el deseo de cohesin y el respeto a
una amplia gama de diferencias individuales
- Para el buen funcionamiento del grupo es necesaria una perfecta red de
roles que se complementen mutuamente
2. Operatividad del grupo

- Si un grupo no consigue sus objetivos es responsabilidad de la ausencia
o inoperancia de un buen animador-moderador.
- Cuando el grupo es pequeo resulta ms fcil cambiar sus actitudes y
opiniones por la razn y la lgica.
- No deben existir en ningn momento motivos de intimidacin o
amenazas, expresos o latentes. El clima del grupo es el primer factor para
romper bloqueos emocionales y superar actitudes defensivas.
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- Es importante, para el desarrollo del grupo, inculcar siempre espritu de

cooperacin en vez de competencia.
- Los grupos deben comer juntos de vez en cuando porque dicha actividad
es esencialmente socializadora.
- En el grupo eficaz, la atmsfera suele ser informal, cmoda y estar libre
de tensiones, hay muchas discusiones en que toman parte casi todos, los
miembros saben escucharse unos a otros, la mayor parte de las
decisiones se toman por unanimidad o consenso, son frecuentes y
francas las crticas sin provocar tensiones, no interesa quin manda sino
cmo puede lograrse el objetivo, la autoridad cambia de cuando en
cuando segn las circunstancias u objetivos.
- No existe posibilidad de buen funcionamiento del grupo si no se da un
continuo ejercicio de autoevaluacin grupal en cuanto a los mtodos y un
sincero deseo de mejorar.
- Un grupo operativo, fomenta por todos los medios la comunicacin
horizontal.
- Nunca se debera llevar a cabo una reunin sin tener completamente,
claros y compartidos por todos, los objetivos de dicha reunin.
- Son mtodos especficos para desmoralizar grupos: fomentar la
desconfianza respecto de los dems miembros, respecto de la autoridad
formal y respecto de la consecucin de los objetivos.
3. Interaccin grupo-individuo:
- La actitud de cada miembro afecta al grupo, as como cada miembro es
afectado por la actitud del grupo.
- Dentro de una estructura, el puesto mejor informado engendrar en el
sujeto que lo ocupa, ms independencia, ms sentido de responsabilidad
y ms satisfaccin personal.
- Si un individuo no se siente orgulloso de pertenecer a un grupo, el hecho
de ser miembro del mismo no ejerce ningn efecto benfico sobre l.
- Cuanto ms atractivo es un grupo para sus miembros, mayor es la
influencia que ste puede ejercer sobre ellos.
- Los cambios en una parte del grupo, producen tensiones en otras partes
relacionadas, tensiones que nicamente pueden ser eliminadas
reduciendo el cambio o produciendo readaptaciones en dichas partes.
- Es funcin del lder procurar que cada uno de los miembros obtenga una
suficiente satisfaccin de sus particulares necesidades personales.
4. Procesos colectivos:
- Aunque la opinin de la mayora prevalezca ante un problema
determinado, esto no significa que la mayora acierte.
- Una de las formas ms rpidas de muerte del grupo es la creacin de
subgrupos.
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- Engendra prejuicios: 1) hacer hincapi no en la persona sino en el grupo

al que pertenece, 2) acentuar las diferencias entre grupos, 3) percibir a
los componentes de otro grupo como amenaza no especificada.
- Cuando el cambio se impone con carcter coercitivo se suele producir un
efecto boomerang: una mayor resistencia al cambio.
- El rumor se desarrolla a partir de un estado de inquietud, cuando existe
una amenaza o peligro para el colectivo. Su propagacin est en relacin
directa con la importancia de su contenido, con la ambigedad del mismo
y con ausencia de informaciones oficiales.
- En su propagacin, el rumor se transforma, segn leyes de simplificacin,
amplificacin y orientacin, segn los sentimientos fuertes del grupo.
- El cambio es ms fcilmente aceptado si los individuos intervienen en el
proceso del cambio.
- El rumor en una colectividad sirve al observador como revelador de
actitudes latentes y expresin del estado emocional de la poblacin donde
se propaga.
5. Lder del grupo:

- El rol de lder democrtico se parece mucho al del animador. Hace hablar
a todos, controla la discusin, acoge todas las opiniones con neutralidad,
reformula las intervenciones importantes, realiza una sntesis
permanente, lleva al grupo a una correcta toma de decisiones.
- El autntico lder es capaz de cambiar oportunamente, de forma de actuar
en determinados momentos. Son tan negativos la rigidez, como el
desconcierto.
- Dentro de la empresa, las tareas bsicas de un buen jefe del grupo han
de ser: fijar objetivos, organizar y coordinar, motivar y comunicar,
establecer unidades de medida y control, preparar personas.
- Un buen conductor de grupo debe observar, estudiar y comprender los
mecanismos psicolgicos que los miembros ponen en juego como medio
de ajuste o defensa ante una nueva situacin (susceptibilidad exagerada,
discutir por discutir, inhibicin, espritu competitivo, tendencia al
perfeccionismo, gusto por la minucia intrascendente, dificultad en aceptar
la oposicin, espritu de contradiccin).
- A cualquier nivel, el supervisor ms eficaz es el que 1) organiza mejor, 2)
supervisa menos estrictamente, 3) delega su autoridad, 4) est ms
orientado a los hombres (motivaciones e intereses) que hacia la
produccin o institucin.
- Nunca el lder debe censurar delante de todo el grupo, la conducta de un
miembro como por muy criticable que ella sea.
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II.3 Los equipos de trabajo en las organizaciones:
Una concrecin bien prctica del buen uso del grupo es la estructuracin, cada
vez ms frecuente, de los llamados equipos de trabajo. Los equipos de trabajo forman
parte de organizaciones con quienes interactan es decir, lo que hacen los afecta y se
ven afectados por ellas.
Un equipo de trabajo se define como una entidad propia y de duracin limitada,
compuesta por personas con distintas especialidades que persiguen unos objetivos
comunes de carcter puntual.
Dentro de la empresa, los equipos de trabajo se componen, como regla general,
de 8 a 15 personas. El nmero vara en funcin de las caractersticas de las diferentes
reas de la empresa.
Dichos equipos deben formarse:
- de acuerdo con el grupo natural
- dentro de un rea de actividad lgicamente limitada
- con un cierto sentido de pertenencia y permanencia de sus miembros
Las funciones principales de un equipo de trabajo pueden ser:

1- Establecer objetivos de grupo para cumplir los objetivos de la compaa
2- Responsabilizarse de la cantidad y calidad del trabajo desarrollado
3- Participar en el diseo y mejora del rea de trabajo
4- Proponer mejoras para simplificar y facilitar el trabajo, optimizando el resultado
5- Llegar a acuerdo sobre rotaciones entre los miembros
6- Propiciar la sinergia grupal que anima a la creatividad, la gerenciacin de ideas y
la originalidad en las soluciones.
7- Permitir el intercambio de conocimientos especializados y de distintos puntos de
vista.
8- Mantener reuniones peridicas para la puesta en prctica de todas estas
actividades
9- Trabajar con los equipos ms prximos en el proceso laboral o productivo, para
solucionar problemas comunes de forma coordinada.
10- Potenciar la comunicacin entre los supervisores y los trabajadores a fin de
posibilitar un adecuado ambiente laboral y relaciones ms fluidas.
11- Afianzar los flujos de informacin hacia y desde el resto de los grupos.
Qu necesitan los equipos de sus organizaciones?
Segn Hackman los equipos necesitan apoyo organizativo en seis reas:

Objetivos: los equipos necesitan el apoyo de una organizacin para determinar sus
metas y objetivos a fin de saber qu se espera de ellos. Dichos objetivos deberan estar
relacionados o derivarse de la misin y objetivos de la organizacin. El poder formular
sus objetivos junto a sus superiores jerrquicos, incide en un mayor nivel de
rendimiento.
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Recursos: la organizacin debe proporcionar recursos adecuados (financieros,

humanos, administrativos, tecnolgicos) para permitir al equipo la consecucin de sus
metas y objetivos.
Informacin: los equipos necesitan informacin acerca de las polticas, historia,
proyectos, decisiones, etc. de la organizacin a fin de alcanzar sus metas y objetivos.
Formacin: a fin de lograr un funcionamiento eficaz de los equipos debe
proporcionrsele una formacin adecuada en cuanto al trabajo que se realiza y todos
los aspectos relacionados con l.
Feed-back: para funcionar eficazmente, los equipos necesitan disponer de un feed
back de la organizacin, apropiado y a tiempo acerca de su rendimiento. Apropiado
significa que sea preciso y que proporcione una idea clara del rendimiento del equipo.
Tan pronto como sea posible despus de que el equipo haya realizado su tarea para
que puedan corregirse las prcticas o procedimientos inadecuados.
Asistencia tcnica y de procesos en el funcionamiento: conocimientos especializados
ej. Expertos en informtica, estrategias de marketing, consultores que asistan al equipo
a identificar, diagnosticar y superar las dificultades que surjan en su funcionamiento,
etc.
La medida en que las organizaciones apoyen a los equipos en estas reas
determinar el nivel de dificultades experimentado por el grupo.
Qu exigen las organizaciones de sus equipos?
- Que sean capaces de alcanzar los objetivos que les permitan cumplir sus metas.
- Que sus grupos cooperen entre ellos. Los equipos que cooperan en el mbito
organizativo, no slo alcanzan mejor los objetivos globales, sino que mejora el
rendimiento individual. La idea de que la competicin dentro de la organizacin
produce un mayor rendimiento es falsa. No es buena la competicin.
Declogo del equipo de trabajo
1- Constitucin con un propsito determinado

2- Constitucin por un plazo determinado
3- Especializacin individual, co-especializacin en equipos
4- Factores a considerar en la seleccin
5- Estndares de calidad
6- Confiabilidad
7- Evaluacin por procesos y evaluacin por resultados
8- Estilo del equipo
9- Juramento de equipo
10- tica, motivacin y capacitacin permanente
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II.4 Calibrar el punto optimo entre eficacia y simpata
1- Tablero de eficacia-simpata
Una buena direccin de grupo ......
- Puede ser simptica?

- Tiene que ser eficaz ante todo?
- Debe defraudar en ocasiones las exigencias emocionales del grupo?
- Debe centrase en la tarea y su realizacin?
- Ha de centrase en las personas ante todo?
La oscilacin posible entre la eficacia y la simpata es una duda perpetua

latente en todo lder de grupos. Podemos distinguir, ante todo, dos estilos de
direccin, presentes en cualquier organizacin o colectivo humano.
Para reflexionar sobre este hecho, Blake y Mouton han representado grficamente
ambos componentes acentuacin de la eficacia y acentuacin de la simpata-
quedan representadas en dos ejes rectangulares, graduados del 1 al 9, donde el 1
corresponde al mnimo y el 9 al mximo.
E F I C A C I A
S 1 2 3 4 5 6 7 8 9
I 2
M 3
P 4
A 5
T 6
I 7
A 8
9
10
De las combinaciones entre ambas variables surgen los tipos extremos siguientes:
Tipo 1,1: mnima eficacia-mnima simpata
Sigue la lnea de la menor resistencia. No se interesa propiamente ni por el

trabajo, ni por las personas. Si surgen dificultades, se sumerge como el submarino y no
las afronta. Est presente y ausente a la vez.
Tipo 9,1: mxima eficacia-mnima simpata
Su principio supremo es el rendimiento. No le interesa en absoluto las relaciones

humanas, porque pueden perturbar la buena marcha del trabajo. En la organizacin, la
persona es un medio para el fin. Las relaciones humanas se basan en la autoridad y la
obediencia.
Tipo 1,9: mnima eficacia-mxima simpata
La atmsfera del trabajo es amistosa y distendida. Cuando surgen dificultades se

recurre a la buena voluntad de todos y al espritu de comprensin. Los conflictos, se
evitan o se superan amistosamente. No le gusta mandar.
Tipo 9,9: mxima eficacia-mxima simpata
Capacidad de empeo y entusiasmo, unida a un acentuado inters por las

personas. No elude los conflictos sino que los afronta con todos los miramientos para
con las personas interesadas.
Tipo 5,5: media eficacia-media simpata
Es el tipo del conservador, amigo de compromiso, propiamente no sabe

decidirse por el ltigo o los halagos. Es el hombre medio que prefiere que las cosas
sigan como eran si estn suficientemente acreditadas.
2- Posible aplicacin prctica
Si existe como, condicin imprescindible, un ambiente distendido y de mutuo

entendimiento, es posible emplear el tablero de Blake y Mouton como base para un
intercambio de opiniones mutuas y as plantearse una sesin de auto-anlisis colectivo.
Las fases son las siguientes:
1) Se analiza colectivamente el tablero, procurando que todos comprendan
su sentido.
2) Cada uno, individualmente y sin comentarlo con los dems, se asigna a s
mismo (por medio de iniciales maysculas) una cuadrcula concreta, segn piense
que acta generalmente: representar su estilo de direccin real. A continuacin,
se asigna tambin a s mismo (por medio de iniciales minsculas) una cuadrcula
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segn le gustara ser: representar su estilo de direccin ideal. Seguidamente,

coloca cada miembro del grupo tambin en cuadrculas (escribiendo sus iniciales),
segn piensa que corresponde a su comportamiento habitual, tal como
normalmente es percibido en la vida diaria.
3) Se ponen en comn las puntuaciones propias y las asignadas a los
dems. Cada cual anota en su grfico por medio de algn signo convencional-
donde le han situado sus compaeros. Interesa constatar la coherencia respecto de
los dems.
4) a- Se analizan las implicaciones positivas o negativas que cada tipo,
resultante de la grfica puede tener en la prctica.
b- Finalmente, se plantean posibles relaciones de distintos tipos y sus
consecuencias:
- Qu ocurrir si un jefe de ventas Tipo 9,1 entre en negociaciones con un
cliente 1,9?
- Qu ocurrir si el director de un centro docente Tipo 9,1 llama a su despacho,
para sancionarlo a un profesor 1,1?
- Qu ocurrir en un grupo donde el jefe es del Tipo 1,1 y siete miembros son del
tipo 9,9?
3- La eficacia y el aprovechamiento ptimo del tiempo
El tiempo est directamente relacionado con la eficacia. Los problemas de

tiempo se asocian a la confusin, el desorden y a asuntos sin terminar. Las idas y
venidas aceleradas no significan, por s mismo, una excelente produccin. A fin de
realizar un chequeo a la organizacin para valorar su eficacia y operatividad, debemos
valorar la marcha de determinados aspectos.
* Los directivos:
En relacin a los directivos deberemos preguntar:

- Suelen resolver problemas que podran resolver sus subordinados?
- Dan instrucciones de forma confusa o poco comprensible?
- Aceptan las cosas hechas a medias?
- Fijan el plazo de terminacin de un trabajo?
- Entregan las rdenes por escrito o, en cualquier caso, se aseguran siempre de
que la orden haya sido perfectamente entendida?
- Se aseguran de que el personal a cargo sepa lo que tiene que hacer y lo haga
en el tiempo indicado?
* El personal:
- Realiza las funciones para las que no est preparado?

- Altera las rdenes recibidas, con lo que stas no se terminan o hay que
repetirlas?
- Produce problemas pero jams propone soluciones?
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- Pasa la pelota a otro o lo deja para maana?

- Recibe por escrito las caractersticas y funciones de su puesto de trabajo?
- Conoce las normas internas de la organizacin, as como sus propsitos y
objetivos concretos?
- Es convenientemente entrenado para desarrollar sus funciones?
* Los proyectos
- No existen, se improvisa o se confa en la suerte?

- Existen, pero no se asigna un responsable para cada uno?
- Se empiezan a llevar a cabo sin haber resuelto los condicionamientos bsicos
(financiacin, medios), con lo que finalmente se abandonan o se realizan a
medias.
- Se establece en ellos qu se pretende conseguir, quin hace cada funcin y
con qu medios, las cuotas de produccin y de tiempo?
- El responsable del proyecto comprueba que las cuotas se cumplen en el
tiempo indicado?
- Se producen ciclos de accin incompletos?
- Esto ocurre porque hay personas llenas de proyectos que nunca llevan a cabo?
- Por qu hay personas que son incapaces de continuar las cosas una vez
empezadas?
- Por qu hay personas que se empean en parar los proyectos antes de
tiempo?
- Por qu, en algn lugar del trayecto se interpone un factor frenante?
II.5 Poner en juego una conduccin democrtica del grupo
1- La autoridad no es un individuo, es una relacin
Hay, por lo menos cuatro factores importantes que deben tenerse en cuenta
para que exista autoridad:
1) Las caractersticas del jefe,
2) Las actitudes, necesidades y otros aspectos personales de sus seguidores,
3) Los elementos distintivos de la organizacin como su finalidad, estructura y la
ndole de las actividades que van a desarrollarse, y
4) El medio social, econmico y poltico.
Para que la actividad sea efectiva, las cualidades personales del mismo, varan
en virtud de otras circunstancias y valores. Esta afirmacin, ratificada por varias
investigaciones cientficas, significa que la autoridad no es propiedad del individuo,
sino, ms bien, una compleja relacin entre los cuatro factores ms arriba
mencionados. Este concepto resuelve la vieja controversia de si el jefe es quien hace la
historia o la historia hace al jefe. Ambas afirmaciones son verdaderas con sus
salvedades. La relacin entre lder y situacin es esencialmente, circular. As por
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ejemplo, la estructura y directrices de la organizacin son establecidas por la alta

gerencia. En cuanto se establecen, limitan los tipos de mando que van a ser aceptables
dentro de la compaa. Sin embargo, distintas variables suelen producir cambios en
estas caractersticas de la organizacin:
- Las influencias provenientes desde arriba (como un cambio en la alta gerencia,
con modificacin de puntos de vista generales).
- Las influencias originadas desde abajo (despus del reconocimiento, por
ejemplo, de un sindicato o del ajuste de las negociaciones colectivas),
- Las influencias surgidas desde fuera (como la legislacin social, los cambios del
mercado, etc.)
Las investigaciones indican que es mejor considerar la autoridad como relacin

entre el jefe y la situacin concreta, que como un conjunto universal de caractersticas
slo posedas por algunas personas. Los distintos estudios sobre los requisitos para
que surja un buen jefe subrayan la importancia de talentos y actitudes de mando que
pueden ser adquiridos y que, por lo tanto, no son dotes innatos del individuo.
2- Participacin y Democracia:
La participacin implica la existencia de cuatro valores iniciales:

- Se obtienen mejores decisiones y actuaciones.
- Los planes satisfacen las diversas necesidades y se aplican a situaciones
especficas.
- Las personas implicadas se sienten ms motivadas e interesadas, no necesitan
ser convencidas.
- La participacin facilita el aprendizaje sobre la colectividad.
Con la rpida acumulacin de conocimientos, nuestra sociedad ha aumentado la

capacidad para descubrir mltiples formas de hacer cosas nuevas. Tal capacidad ha
trado como consecuencia rpidos cambios en las condiciones de vida y de trabajo.
Tambin se ha acrecentado la importancia acordada a la toma de decisiones por
grupos organizados. Bajo condiciones de cambio, tanto social como empresarial, el
destino de todos se encuentra unido a la clase de planes de cambio que lleven a cabo
tales grupos. Para que la participacin sea efectiva, son indispensables dos requisitos:
1- El sistema de autoridad social y los distintos conductos que

facilitan la participacin de la gente. Es necesario encontrar
nuevos modos de participacin colectiva.
2- El individuo debe encontrar suficiente integracin en sus
actividades para permitirle hallar significado a su participacin,
debe percibir que su participacin cuenta.
Estos requisitos no se dan espontneamente y, en muchas empresas, no estara

dems el revisarlos.
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3- Perfil de la conduccin democrtica del grupo:
El conductor democrtico surge del grupo del que forma parte. Inevitablemente,
existen aquellos cuyas ideas influyen en otros ms de lo que influyen otros en sus
propias ideas.
1. ciertos individuos son los ms capaces para determinadas tareas.
2. En general, un conductor de grupo democrtico es aquel que resume los
valores y las normas de grupo.
3. El conductor democrtico tiene la habilidad de percibir la direccin en que
se mueve el grupo y moverse en esa misma direccin ms rpidamente
Un individuo puede ser conductor en cualquier situacin social en la que sus
ideas y sus acciones influyan sobre los pensamientos y la conducta de los dems.
Dicho concepto resalta la importancia de la conduccin en desmedro del conductor. En
el desarrollo ms alto del grupo democrtico, la conduccin no est concentrada sino
difundida entre todos los integrantes. Cuanto mayor sea el grado de difusin, tanto ms
eficazmente democrtico es el grupo.
El liderazgo de este tipo no es algo mstico que un individuo tiene y otro no. Es
conducta aprendida y cualquiera puede perfeccionarse en ella mediante el estudio y la
aplicacin adecuada. Tal liderazgo es, tambin, situacional y en el grupo ideal cambiar
de una a otra persona, de acuerdo a la tarea que se est realizando. En un grupo
democrtico la conduccin est difundida. Cada integrante es un conductor siempre
que contribuya con una idea que es necesaria en un momento particular. El liderazgo
pasa de una persona a otra a medida que cada miembro contribuye con algo que se
necesita en el proceso de lograr las metas del grupo.
4- Cara y cruz de las decisiones grupales:
En muchos ambientes, se sigue pensando que el autoritarismo aunque mal

visto- resulta ms eficiente que las decisiones compartidas. La democracia est de
moda, pero es lenta, ineficaz en ocasiones, se pierde en discusiones.
Qu hay de cierto en ello?
La resolucin de problemas y la decisin en grupo tienen indudables ventajas.

Entre otras, siguiendo el anlisis de Maier, pueden distinguirse las siguientes:
1) Ventajas de las decisiones del grupo
- Una suma mayor de conocimientos y de informacin que cualquiera de

los asistentes pudiera lograr aisladamente. Un conocido teorema de la
dinmica de grupo demostrado a travs de numerosos experimentos-
dice: los resultados del grupo superan a la media de los integrantes y con
frecuencia, a los resultados del sujeto ms eficaz.
15
- Una gama ms variada de enfoques, ya que un individuo, afrontando

aisladamente un problema, tiende a encerrarse en una especie de carril
mental y la discusin de grupo es un buen remedio para evitar este
escollo.
- Mejor comprensin de la decisin, ya que la discusin en grupo
proporciona a todos los participantes conocimientos inmediatos sobre los
pro y los contra que han pesado en la formulacin de la decisin final.
- Mayor aceptacin de la decisin final. Probablemente el resultado
secundario ms importante de la decisiones de grupo es que los que
participan en una decisin se sientan ms motivados para aceptarla y
ponerla en prctica. Las reuniones son el mejor medio con que se cuenta
para que las personas se comprometan a realizar una decisin. As
mismo, las decisiones de grupo suelen ser mejor aceptadas entre los que
no pertenecen a l, ya que piensan que tienen menos prejuicios
personales por basarse en distintos criterios personales.
La decisin fundamental con respecto a los grupos, no es si conviene tenerlos o

no, sino cmo aprovecharlos en forma ptima. Y para esto ltimo conviene conocer con
claridad cules son sus debilidades.
2) Inconvenientes de las decisiones de grupo
- Lentitud y costo: si bien la lentitud es positiva porque permite ms tiempo

para reflexionar y analizar las diferentes alternativas existentes, la
necesidad de una accin decisiva e inmediata requiere de un mtodo
individual.
- Efecto nivelador: debido a la presin social, toda reunin suele provocar
un efecto nivelador, propiciando la conformidad y el conformismo. Se
genera as, automticamente una tendencia a someter el pensamiento
individual a la calidad promedio del pensamiento colectivo. Las opiniones
de la mayora tienden a inducir la conformidad de quienes no la
comparten, ya sea por el deseo de evitar dificultades o de quedar bien, ya
sea por la falta de firmeza en defensa del propio punto de vista. Esta
nivelacin no es del todo indeseable, porque sirve para suavizar las
posturas radicales y para limar extremismos.
- Radicalizacin: en contraste con el efecto nivelador, un comportamiento
alterno es la polarizacin hacia los extremos: la discusin del grupo no
hace ms que radicalizar las posiciones iniciales con que acudan los
participantes. De ah que la decisin final del grupo sea ms extrema
(arriesgada o conservadora ) de lo que objetivamente pedira el caso.
- Dominacin individual: En toda reunin de trabajo tiende a surgir una
figura dominante que influye decisivamente en la eleccin de la solucin,
ya sea por su habilidad persuasiva o por el efecto fatigante de su mayor
intervencin. Cuando la reunin es presidida por el superior jerrquico, la
conducta de ste es determinante en cuanto al mbito de autonoma (el
grado de delegacin) de que disponen los asistentes para decidir.
16
- Fuerza persuasiva de los reiterados argumentos a favor de una

alternativa: Est bien constatado que la continuada defensa de una
posicin favorable a una solucin acaba por vencer, en muchas
ocasiones, la resistencia de quienes no la comparten. Esto sucede, es lo
grave con independencia de la calidad objetiva de la solucin.
- Polarizacin de la discusin: La eleccin de una alternativa de solucin
viene muy determinada por las preferencias personales, que operan como
criterios decisorios. Si la reunin no se conduce con la habilidad
requerida, es fcil que cada participante o subgrupo- se aferre a una
alternativa, de tal modo que su objetivo que su objetivo latente sea ganar
la discusin. Esta polarizacin puede hacer que el esfuerzo de cada
asistente se dirija, ms que a adoptar la mejor solucin, a que gane la que
l defiende a ultranza con el consiguiente perjuicio para la organizacin.
- Responsabilidad dividida: es un riesgo siempre que se adoptan
decisiones de grupo: las acciones que son responsabilidad de varios son
responsabilidad de nadie. Las decisiones de grupo diluyen en cierto
modo la responsabilidad individual. Pueden orse excusas como stas:
por qu tengo que ocuparme de esto? Yo no apoy esta solucin en la
reunin.
- Negativismo: el negativismo es una de las trampas ms agobiantes en
que puede caer una reunin de trabajo. Puede empezar por un
desacuerdo irrelevante y espontneo: el seor A formula una opinin y el
seor B le contesta con un no ms o menos tajante. Si se observa el
desarrollo posterior de la reunin, es muy probable que, al cabo de
algunos minutos, el seor B formule otra opinin y que el seor A le
devuelva el no. Esta es una elemental manifestacin de la Ley de la
reciprocidad, que regula las relaciones humanas. Tambin, es muy fcil
que debido a una cierta crispacin de los asistentes, a la existencia de
desacuerdos previos, etc.- se produzca una escalada de desacuerdos,
hasta alcanzar un punto en que nadie escucha a nadie y la discusin se
convierte en una serie de manifestaciones individuales.
II.6 Encarnar un rol operativo en el proceso mando-exigencia-censura
1- Dnde est el problema?
La verdad es que mandar no es tan fcil, si es que queremos hacerlo bien.

Siempre que se dirige un grupo, sea de la clase que sea, nuestro dilema principal
parece ser una discrepancia entre lo que creemos que es correcto o conveniente y lo
que hacemos en la prctica.
Las preguntas que, si somos honestos, tendremos que plantearnos
continuamente son:
_ Cun autoritario debo ser?
_ Cun democrtico puedo ser?
17
Al mandar, nos vemos frente a una serie de dilema:

1. Tenemos una tradicin de competencia, pero debemos fomentar un espritu
de cooperacin.
2. Nos sentimos apremiados a ser eficientes, pero creemos que deben
escucharse todos los puntos de vista.
3. Estamos presionados por la urgencia, pero queremos que todos participen
en la toma de decisiones y esto lleva tiempo.
4. Vemos que existen oportunidades de lograr resultados rpidos si las
decisiones las toma una sola persona, pero creemos que compartiendo la
responsabilidad se logran soluciones mejores y ms duraderas.
Por fuerza, el que manda tiene que moverse siempre entre dos extremos: la
autocracia y la abdicacin. El autcrata viola nuestros valores tradicionales y nuestra
propia imagen de personas abiertas y sensibles. El que abdica es irresponsable y viola
conceptos bsicos del liderazgo.
Y el lugar concreto que ha de escogerse entre esos dos extremos, depende de
muchos factores: el tipo de grupo, el momento concreto en que se halla el grupo, la
cultura dominante en que nos movemos, el entorno tal como la percibe el grupo..
Pensemos -como por ejemplo y como ejercicio- qu puntuacin entre el
1(abdicacin) y 100 (autocracia) debera conseguir en la prctica cada uno de los jefes
que se exponen a continuacin:
_Lder de un partido poltico

_Sargento de un comando de marines
_Alcalde un Ayuntamiento
_Jefe de una pandilla de adolescente
_Comandante de un campo de concentracin
_Director de una sucursal de banco
_Dueo de un taller de carpintera
Hay hombres a quienes les gusta mandar. Entre tales hombres se cuentan:
a) Los autoritarios, para los cuales el mando es la seal externa de su poder.
b) Los que sufren determinados sentimientos de inferioridad, sentimientos que

compensan por medio del mando.
c) Los buenos organizadores, convencidos que sus disposiciones son justas y

conducen al bien.
Se supone que nos situamos, de entrada, en al tercera categora. Para que una
orden surta efecto, se lleve acabo eficientemente y consiga un final feliz, se exigen
determinadas condiciones:
Estas son algunas:
_Slo se pueden dar rdenes que han sido previamente bien pensadas y
ponderadas.
18
_Al planificar las rdenes, hay que atender a que su cumplimiento no d el

menor motivo de crtica.
_La orden debe darse clara y distintamente, con las menores palabras posibles.
Es preciso asegurarse de que no ha sido mal interpretado.
_Al trabajador, aunque est dispuesto a obedecer, le repugna estar bajo un
mando.
_La orden debe ser convincente.
_El nmero de rdenes debe reducirse al mnimo. Todo lo dems pueden ser
sugerencias, indicaciones, proposiciones.
_Si la orden es muy importante, debe clarificarse con todo detalle (incluso
mediante diagramas o dibujos) y solicitar al trabajador que repita lo que ha entendido.
_Al mandar, es importante tener presente el debido reparto de los encargos.
_ El ordenador debe tener muy claro el tiempo necesario para la ejecucin de lo
mandado.
_La orden verbal ha de darse siempre directamente al que la tiene que ejecutar.
_Resulta ms rentable indicar "cmo hay que hacer" que "lo que hay que hacer".
_La formulacin de la orden debe ser adecuada al que la recibe.
_Siempre que sea posible, la orden debe acomodarse a los deseos del
trabajador y dejarle un margen de libertad para que planifique su puesta en prctica.
_Jams una orden debe servir de castigo o venganza.
_Cuando se formula un orden, se ha de estar dispuesto a exigirla hasta el final.
_En la modulacin de la vos debe imperar los tonos bajos y graves, la
objetividad, la tranquilidad y la firmeza. Nunca el autoritarismo o la superioridad.
_Las rdenes deben darse siempre que sea posible al comienzo de la jornada.
2- La exigencia
Cuando se expresa una orden, evidentemente esta puede no cumplirse. La

desobediencia suele ser de dos clases:
a) Desobediencia funcional. La orden se cumple mal por carencia de cualidades
profesionales, falta de reflexin, poca habilidad.
b) Desobediencia caracterolgica. Existe capacidad para cumplir la orden, pero no se
cumple o se cumple mal por motivos personales. Entre las causas pueden estar.
- sentimientos antisociales (hostilidad que lleva a una oposicin persistente, a
causar molestias al prjimo).
- dignidad personal (muchas personas creen perder dignidad si aceptan rdenes).
- sentimientos de inferioridad o resentimientos.
- conflictos afectivos.
- asociabilidad (hay personas que no estn en condiciones de encajar una orden o
acomodarse a ella).
- antipatas declaradas contra el dador de la orden.
- descontento global con el trabajo.
19
Cuando de exterioriza una orden, hay que estar dispuestos a exigirla hasta el
final. Si no es as, preferible no darla. Esta exigencia se puede manifestar en la llamada
"intervencin".
La intervencin puede ser, en trminos generales, de tres clases:
a) permanente
b) limitada temporalmente
c) enderezada a un fin determinado.
En cualquier caso, la tcnica adecuada de la intervencin exige algunas reglas:

- se debe saber claramente que es lo que hay que intervenir,
- se debe realizar solo ocasionalmente y de forma discreta,
- se debe dirigir la mirada a lo ms importante,
- se debe saber qu parte del trabajo es la ms crtica,
- si se hacen reproches , deben hacerse de una vez y no por etapas,
- cuanto ms escuetamente sea expresado el juicio en la intervencin, ms eficaz
resulta,
- debe evitarse cualquier manifestacin de impaciencia o de irritacin,
- si es posible, vale la pena una auto-crtica del propio sujeto, mejor que hacerle
aceptar una crtica desde afuera,
- el interventor ha de contentarse con las contestaciones del trabajador, junto a la
intervencin virtual vale la pena proporcionar informacin sobre al tarea, proponer
metas y aclarar roles,
- a medio plazo, se debe intentar equilibrar el peso entre la enumeracin de puntos
dbiles (para corregirlos) y de puntos fuertes (para reforzarlos),
- a largo plazo, pueden conseguirse mejores resultados dedicando mayor atencin a
lo que funciona normal para que sea excelente que dedicando toda la atencin a lo
que funciona mal para que funcione normal.
3- La censura
En muchos hombres se encuentra innata la tendencia a censurar. Procede del

sentimiento de autosuficiencia, del deseo de mostrar superioridad o del resentimiento
que lleva a una crtica inmisericorde y despiadada.
Hay que diferenciar, de entrada, dos clases de censura bien distinta por su
contenido: la que solo manifiesta reproches y la que es ms bien una leccin. La
primera juzga sencillamente lo hecho y lo rechaza, la segunda intenta construir sobre lo
mal hecho y mejorarlo.
En la formulacin de la censura, se recomienda algunas reglas:

- es tan desacertado censurar como no censurar nada (y sin embargo, se pasa bien
fcilmente de un extremo al otro),
- antes de censurar, no estar de ms comprobar si es uno mismo culpable de la
mala ejecucin de la orden,
- la censura debe condensarse en frases muy cortas,
20
- debe poner de manifiesto los defectos patentes del trabajo, comparando lo realizado
con lo ordenado,
- no conviene limitarse a lo negativo, sino relacionarla con lo positivo en forma de
enseanza,
- evitar por todos lo medios el formular juicios personales( se evala el trabajo, no la
persona),
- descartar radicalmente de la frase que se pronuncia las palabras " siempre" y "
nunca"( "siempre te equivocas" "nunca pones atencin a las indicaciones"),
- evitar manifestaciones egocntricas ( " eso no me gusta nada "),
- no comparar nunca la realizacin defectuosa de una persona con los logros de
otros,
- jams suponer mala voluntad por parte del trabajador,
- el tono de la censura no debe ser duro y spero sino sereno y conciliatorio,
- no censurar nunca a una persona delante de otros,
- antes de exteriorizar la censura, penar detenidamente si es claramente merecida,
no censurar siempre en la misma forma: es muy conveniente, a veces, formular la
amonestacin en forma de pregunta,
- si es posible examinar conjuntamente con el trabajador el motivo de la falta,
- expresar confianza en la persona y en sus posibilidades,
- el final de la censura tiene que ser siempre conciliador.
4- Lo que hay que saber si se decide utilizar el castigo
Dentro de un marco conductista, de esquema "estimulo-respuesta", AZRIN y

HOLZ (1966) han recapitulado las condiciones que a su juicio optimizan la efectividad
de los castigos para suprimir una respuesta:
1. Evitar la posibilidad de que el sujeto eluda la recepcin del estmulo aversivo.
2. Aplicar el estmulo aversivo con la mxima intensidad posible.
3. Aumentar al mximo la frecuencia del castigo, de forma que cada respuesta
indeseable vaya seguida por el estimulo punitivo.
4. El estimulo aversivo debe aplicarse inmediatamente despus de que la respuesta
indeseable se haya producido.
5. El estimulo aversivo no debe introducirse gradualmente, si no en su mxima
intensidad desde el principio.
6. Debe evitarse dilatar el perodo de aplicacin de los castigos, en especial si son
leves. En este ltimo caso, se aplicarn durante perodos de tiempo breves.
7. Hay que procurar que el estmulo aversivo no cobre, por asociacin con el refuerzo,
los caracteres de ste, y contribuya as a consolidar la respuesta que se pretenda a
eliminar.
8. La aplicacin del estmulo aversivo debe actuar como seal de extincin de la
respuesta (en otras palabras, el sujeto debe entender el propsito del castigo).
9. Deben reducirse los motivos que inducen a ejecutar la respuesta indeseable.
10. Deben reducirse al mximo los refuerzos de la respuesta indeseable.
21
11. Deben procurarse al sujeto respuestas alternativas, diferentes de la castigada, que

le permitan alcanzar "legtimamente" las mismas metas o satisfacciones que
consigue con la conducta indeseable.
12. Si no hay respuestas alternativas, deben facilitarse al sujeto el acceso a una
situacin distinta, en la que puede fcilmente obtener las mismas recompensas sin
ser castigado.
En un intento de extraer de ello unas cuantas conclusiones llevables a la

prctica, cabra quizs sugerir que el castigo debe, en primer lugar, ser proporcionado
a la conducta que lo origine. Es posible que los animales carezcan de un sentido de lo
justo, pero los seres humanos s que los tienen.
Es tambin indispensable que el sujeto entienda por qu se le castiga y qu se
pretende lograr de l con el castigo. Quizs esto sea imposible en los animales, o en
los oligofrnicos profundos, pero con las personas normales conviene intentarlo.
Es cierto que los refuerzos deben seguir de cerca a los actos que los provocan,
pero tambin es verdad que las diferencias ontogenticas y filogenticas al respecto
son enormes: el hombre es capaz de conectar intencionalmente faltas y castigos
separados por perodos de tiempo considerables.
La oportunidad de los castigos se mueve en el hombre dentro de mrgenes
temporales ms amplios que en el animal o en el nio.
Para evaluar la significacin de un castigo como los factores contextuales son
asimismo de suma importancia en el ser humano. Es importante evitar que surja el
agravio comparativo: el mismo castigo puede ser leve o grave en funcin de lo que
acontezca con otras personas que hayan cometido al misma falta.
De todos modos, el castigo, como posible alternativa en la direccin de seres
humanos, conviene mantenerlo en el terreno de lo excepcional. Son tantas las
variables especficamente humanas a tener en cuenta en el castigo, que su reduccin a
modelos esquemticos - elaborados en el mbito de la psicologa animal - resulta,
cuando menos, de una calidez envidiable.
II.7 Poseer, claramente, la idea de grupo eficaz
1 - En que consiste un grupo eficaz?:
De vez en cuando, nos encontramos con un equipo verdaderamente bueno de

altos ejecutivos, o con una serie de comits de personal administrativo que producen
resultados excelentes. Algunos factores de caractersticos de un grupo eficaz son:
1) La atmsfera suele ser informal, cmo y libre de tensiones. Es un ambiente

de trabajo que envuelve y estimula a la gente. No hay indicios de
aburrimiento.
2) Hay muchas discusiones, en las que todos toman parte u opinan, pero
siempre dentro de la tarea que desarrolla el grupo. Si las discusiones se
salen del tema alguien las har volver a su punto de partida al momento.
22
3) La tarea o objetivos del grupo es bien comprendida y aceptada por los

miembros. Se discute libremente el objetivo en algn momento, hasta que
quede formulado de tal maneta que todos los miembros puedan dedicarse a
su realizacin.
4) Se escuchan mutuamente. La discusin no salta de un tema a otro que no
tenga relacin con l. Hay que escuchar todas las ideas. La gente no parece
temer al ridculo por exponer un pensamiento original, aunque parezca
bastante exagerado.
5) Hay desacuerdos. Al grupo no le molesta esto ni muestra seales de tener
que evitar un conflicto ni de procurar que todo se deslice en un ambiente de
excesiva amabilidad. Los desacuerdos no son suprimidos ni eliminados por
una accin prematura del grupo. Se estudian las razones con todo cuidado y
el grupo procura resolver las diferencias o conciliarlas, ms que dominar al
que disienta. Por otra parte, no hay tirana de una minora. Los disidentes
no parecen querer dominar al grupo ni manifiestan hostilidad. Su
disentimiento es expresin de una autntica diferencia de criterio, y quieren
que se les escuche para arbitrar una solucin. A veces hay divergencias
fundamentales que no pueden conciliarse. El grupo puede tolerarlas, pero no
permite que dificulten o anules sus esfuerzos. En algunos casos se aplaza el
asunto para que pueda ser estudiado detenidamente por los miembros. En
otras ocasiones, en que no pueden conciliarse las diferencias y es preciso
tomar una resolucin, sta se adopta pero con la salvedad explcita de que la
accin a emprender puede ser objeto de reconsideracin.
6) La mayor parte de las decisiones se toman por consenso o cierto tipo de
unanimidad donde se pone en claro que todos est de acuerdo en general y
prestos a seguir adelante. Sin embargo, los individuos que se ponen no
suelen guardarse su disentimiento, con lo cual la unanimidad aparente
vendra a disimular una verdadera disidencia. La votacin propiamente dicha
a penas se emplea: el grupo no acepta una mayora simple como base.
7) Las crticas son frecuentes, francas y no provocan, generalmente, tensiones
ni molestias para nadie. Hay pocos indicios de ataques personales, ni
directos, ni indirectos. Las crticas tienden a ser constructivas porque slo se
orientan a la eliminacin de un obstculo que afecta al grupo y le impide
realizar lo que se propone.
8) Todos pueden expresar libremente sus sentimientos e ideas, tanto sobre el
problema que se discuta como sobre el funcionamiento del grupo. Son
escasas las actitudes inhibidas o de no definirse, apenas hay agendas
ocultas. Todo el mundo parece saber, perfectamente lo que piensan los
dems sobre cualquier asunta que se discuta.
9) Cuando se emprende una accin se confa claramente las misiones o los
encargados a que halla lugar y son aceptadas.
10) El presidente del grupo no se impone ni, por el contrario, el grupo le obedece
con servilismo. Al observar su actitud, se ve claramente que la autoridad
cambia de cuando en cuando, segn dicten las circunstancias. Los distintos
miembros, de conformidad con su saber y experiencia, pueden ser utilizados
segn cambien las cosas, como recursos del grupo. Los miembros se valen
23
de ello de esta manera y mientras estn siendo utilizados para el fin que sea,
desempean funciones de autoridad. Apenas hay indicios de lucha alguna por el
poder en las actividades del grupo. No interesa quin manda, sino cmo puede
lograrse el objetivo deseado.
11) El grupo tiene perfecta conciencia de sus actividades. Con frecuencia se

detiene a examinar cmo lo est haciendo o qu obstculos estn
dificultando su funcionamiento.
2 - Factores que inciden en la eficiencia de un grupo:
Cuando se estudia el funcionamiento de un grupo se debe poner atencin a los

factores que influyen su rendimiento. Por ejemplo, un factor externo como un recorte
del presupuesto puede ser una amenaza para la sobre vida de un grupo y
consecuentemente, un problema en las relaciones del grupo. A parte del medido
ambiente externo, la eficacia de un grupo puede ser influida por:
a) El Tamao del Grupo

Un grupo pequeo (en nmero de miembros) evolucionar ms fcilmente que
un grupo de gran tamao, es decir con muchos integrantes. Ha sido observado que los
miembros que pertenecen a un pequeo grupo poseen ms libertad de accin que los
miembros de un gran grupo. Por ejemplo, en un grupo de 3 a 5 personas, los
intercambios de ideas son ms fciles y la satisfaccin de los miembros es ms
grande. El pequeo nmero de miembros favorece la toma de decisiones rpidas y la
comunicacin.
b) La Densidad Social
Este factor hace referencia a la proximidad fsica de los integrantes del grupo.
Cuanto ms prximo estn los miembros de un grupo, mayor posibilidad de interaccin
hay entre sus miembros.
c) La Mayor o menor complejidad de la tarea

Cuanto ms compleja es la tarea, los miembros del grupo toman ms tiempo
para llevarla a cabo y ms difcil es llegar a un consenso. Si la tarea a realizar requiere
diversidad de informacin, mayor es el riesgo del error debido a la dificultad de
coordinacin.
d) El estilo del liderazgo

El estilo de liderazgo ejerce una influencia en la evolucin del grupo. Sus
caractersticas fsicas, su experiencia, su edad, su sexo, su ancianidad en la empresa,
su nivel de escolaridad, su tipo de inteligencia, son todos factores que interactan con
esas mismas caractersticas en los otros miembros.
24
e) La Cohesin entre los miembros de un grupo

La cohesin hace que los miembros de un grupo experimenten sentimientos de
afeccin y respetuosidad los unos a los otros y a su vez sto determinar a posteriori,
un aumento de la productividad y eficiencia del grupo. Los factores que influencian la
cohesin de un grupo:
- Homogeneidad: La presente caracterstica hace referencia a la homogeneidad y

heterogeneidad de los miembros del grupo. Cuanto ms sean homogneas sus
necesidades, motivaciones, y personalidades, mayor es la eficiencia, ya que
logran mayor entendimiento en la cooperacin y la comunicacin. Los individuos
estn ms estimulados para reunirse en grupo cuando encuentran otros
miembros que comparten intereses, valores y creencias. Es importante que esta
homogeneidad de intereses se evidencie en lo que respecta a la realizacin de
la tarea, ya que lo contrario puede ser enormemente perjudicial para la empresa.
No obstante, la heterogeneidad puede favorecer la resolucin de conflictos
gracias a la diversidad de los miembros relacionada, por ejemplo con la
especialidad profesional de cada uno de sus miembros.
- Acuerdo sobre los objetivos: Ms los miembros se entienden en relacin a los
objetivos a lograr, ms la cohesin aumenta. En el caso en que no haya acuerdo
entre los miembros de un grupo en relacin con los objetivos, pueden formarse
subgrupos, lo que es muy perjudicial para la empresa.
- Comunicacin: La buena comunicacin favorece la cohesin que se manifiesta
por la frecuencia de las interacciones.
- Las amenazas externas: Si un grupo percibe la presencia de una amenaza
externa, el grupo une sus miembros a fin de unir sus esfuerzos para lograr sus
objetivos.
- La competicin Inter-grupo: igual que el factor anterior, la competicin Inter-
grupo favorecen la cohesin, ya que la presencia de otro grupo promueve la
competencia y estimula a los miembros de un grupo a unir sus esfuerzos, para
mejorar su comunicacin y as mejorar su produccin.
- El triunfo de un grupo: El triunfo de un grupo aumenta la cohesin ya que
generalmente el triunfo se atribuye a todos y cada uno de los miembros de un
grupo, no solamente al lder. En cambio, cuando la derrota se instala, siempre
hay alguien que carga con las culpas puesto que nadie ama formar parte de un
equipo perdedor. En conclusin, en un grupo de trabajo, la cohesin estimula la
estima de s mismo y mejora el rendimiento y la productividad.
3- Perfil de un grupo maduro
El tema especfico de la madurez grupal no puede abordarse segn una

exposicin respecto al grupo inmaduro. Con frecuencia ste es un grupo recin
formado. En su conducta puede ser torpe y sin coordinacin. La estructura de
organizacin y de comunicacin es a menudo frgil. En tal grupo, las personas
normalmente, bien ajustadas pueden desarrollar inseguridad.
25
Esto puede deberse a una falta de claridad con respecto a la orientacin de la

meta, las expectativas del papel, las vas de comunicacin, o las normas aceptables de
actuacin. Las relaciones no claras de estatus dentro del grupo pueden conducir a la
inseguridad. En estas condiciones uno puede esperar un bajo nivel de identidad social
y una pobre cohesin grupal lo que conducir a una falta de participacin, a una alta
incidencia de desempeo de papeles centrados personalmente o a un alto grado de
conducta emocional en vez de racional.
La formacin de la madurez del grupo exige una atencin renovada con respecto
a la definicin de la meta, la definicin del papel, las normas y la eleccin de tcnicas.
Se deben crear oportunidades para las satisfacciones individuales y, por consiguiente,
para el aumento de la identificacin y la cohesin del grupo. Los individuos debern ser
tranquilizados y apoyados en sus papeles y se proveer lo necesario para la realizacin
y expresin de las satisfacciones personales que resulten del logro de los objetivos a
corto plazo.
4- Tipos de roles
Un grupo se organiza mediante el establecimiento de funciones y para que estas

funciones sean aseguradas los miembros deben ocupar los roles correspondientes.
Dichos roles estn determinados por la posicin pero tambin por la personalidad de
aqul que lo ocupa. Los roles pueden clasificarse en tres categoras:
1) - Los roles que favorecen la actividad de un grupo en relacin a sus objetivos:

- estimular al grupo
- bsqueda de informacin
- bsqueda de opinin
- aporte de informacin
- dar su opinin personal
- clarificar y coordinar las ideas
2) - Los roles que mantienen o refuerzan la cohesin de un grupo

- dar coraje a los otros
- establecer la armona entre los dems
- formulacin de normas de grupo
- favorecer el compromiso
- otorgar la palabra
3) - Roles (parsitos) que constituyen un obstculo a las funciones precedentes.

- la agresividad
- el autosuficiente
- el que busca resolver sus intereses particulares
Cmo fomentar roles positivos en el grupo?
Qu deben hacer, en principio, los integrantes capaces?

26
1. Prepararse para la discusin antes de efectuarse la reunin, si ello fuera

posible.
2. Contribuir a la discusin y asumir cualquier papel que el grupo necesite que
se llene.
3. Ayudar al grupo a definir la meta o la finalidad de su discusin.
4. Alentar la participacin y ayudar a mantener un ambiente permisivo.
5. Proporcionar o buscar hechos y opiniones cuando el grupo los necesite.
6. Dejar de lado los papeles centrados en las personas y admitir un error si la
situacin lo exige.
7. Intentar comprender qu dicen otros miembros y tambin qu quieren
significar.
8. Alentar al grupo e intentar formar conscientemente el sentimiento del
nosotros.
9. Asumir la responsabilidad de la conduccin cuando sea necesario.
10. Aceptar las conclusiones del grupo, si se ha llegado a ellas por procesos
democrticos.
11. Circunscribir las observaciones a perodos cortos. Dos o tres minutos es el
tiempo mximo para una contribucin
12. Expresar puntos de vista e ideas sin esperar a ser empujado por el conductor
o por otros integrantes.
La BP (British Petroleum) trabaja normalmente con equipos multiculturales, lo

que aade cierta dificultad al trabajo del grupo. Por ello, la compaa ha
diseado un reglamento que sirve de gua a los integrantes de dichos grupos de
trabajo.
Reglas fundamentales del Equipo BP

- No preguzgues a personas, funciones o culturas
- Crea un clima donde la gente se sienta relajada al preguntar
- No hagas suposiciones y si las haces examnalas
- No seas impaciente
- Date tiempo para expresarte
- Ten sentido del humor
- Ests hablando con una persona, no con un pas
- Ten valor para el desafo
- Aprende de la cultura de otros
- Da y pide informacin con frecuencia
- Intenta eliminar los estereotipos
- Acepta las diferencias como fuente de enriquecimiento
- Busca siempre una atmsfera relajada
- Acta de modo natural
- Discute sin miedo los asuntos

- Evita la formacin de subgrupos
- Coincide con los objetivos comunes del equipo
27
5- Las agendas en cubierto
Se supone que cuando un grupo se rene es porque hay un temario o agenda.

Si la tarea est clara y hay un lder competente, es de suponer que el grupo
proceda lgica y consecuentemente en la realizacin de la tarea. No obstante, no
siempre los grupos trabajan con tanta lgica en el logro de sus objetivos. A veces,
discusiones estriles dejan sobre el tapete los asuntos principales, se toman
decisiones pueriles o parece ignorarse que existe una manera atinada de pensar y
actuar.
Es necesario reconocer que los grupos trabajan en dos niveles
simultneamente.
1. Un nivel visible, el de la razn o motivo de la reunin.
2. Otro nivel oculto, que opera bajo la superficie, encubierto o disimulado.
Dicho nivel si bien es profundamente sentido, no es fcilmente
descubierto. Se nutre mayormente de motivaciones inconscientes que
provienen de deseos, de conflictos emocionales, de aspiraciones o
reacciones emotivas. Pueden intervenir en dichas motivaciones
inconscientes individuos, subgrupos o el grupo entero. El problema radica
en que dichas motivaciones no engranan legtimamente con la tarea
aceptada por el grupo. Esto es lo que llama agenda encubierta.
Cada nivel de agenda el nivel visible y el oculto- afecta al otro
negativamente. Cuando un grupo parece ir sobre ruedas en la
consecucin de un objetivo expreso, lo ms probable es que las agendas
bajo la superficie se han ido desvelando o que temporalmente estn
acalladas. Pero si slo estn acalladas pueden aparecer en cualquier
momento crtico.
En el fondo, las agendas encubiertas no son malas. Reflejan necesidades,
impulsos o problemas individuales o grupales- que, por ser ajenos a la
tarea asignada al grupo, interfieren continuamente en su labor.
Pueden ser conscientes o inconscientes, tanto para un miembro concreto
como para el grupo. Las motivaciones conscientes afloran ms fcilmente
a la superficie y, por tanto, resultan ms fciles de analizar. No sucede
igual con las inconscientes, que no son perceptibles y se resisten, por su
misma naturaleza, a su clarificacin. Esconderlas no conduce a nada.
Pretender que no tienen que ver con el grupo es muy poco efectivo. Son
importantes, nos guste o no, conciernen al grupo y hay que hacer algo
con ellas. Una buena ocasin para observarla fuerzas de las agendas
encubiertas es el momento de iniciarse el grupo. Tensin, vacilaciones,
expectacin, disimulados esfuerzos por conseguir influencia o ganar
poder ....... Cada sujeto tiene sus antenas desplegadas, tanteando el
ambiente, el comportamiento del grupo y las jugadas de los dems.
Ante este fenmeno de las agendas encubiertas, tan negativo puede ser
un lder dominante como uno dbil. Ambos mantienen una atmsfera de
28
tensin, en el cual el proceso normal de formacin del grupo se

distorsiona y entorpece.
Un liderazgo bien ejercido puede hacer mucho por facilitarle al grupo el
bregar efectivamente en los dos niveles. Un lder que reconoce su funcin
de ayudar al grupo en los momentos en que lo necesite, en lugar de
dirigirlo, empujarlo o acomodarlo a su conveniencia, puede muy bien
ejercer su funcin de servidor del propsito bsico: que el grupo crezca
como grupo.
II.8 Saber cmo reducir la resistencia al cambio
1- Principios generales del cambio:
a. Cambiar y hacer cambiar no es fcil. Para que un cambio se produzca con xito se
requieren tres componentes:
- Insatisfaccin con la situacin anterior
- Esperanza de mejora
- Fe en la propuesta
b. No todas las innovaciones se aceptan. Las actitudes y valores de un grupo

determinan qu tipos de innovaciones est dispuesto a aceptar ese grupo. Si se
puede demostrar la utilidad de la innovacin fcilmente y a bajo precio, la
innovacin ser aceptada.
c. Las innovaciones compatibles con el grupo, son aceptadas ms fcilmente que las
que chocan con caractersticas importantes de la cultura existente. Las dificultades
tcnicas para hacer que un cambio encaje en la cultura existente dificultan
doblemente la aceptacin del cambio. El agente de cambio debe conocer muy bien
la cultura a fin de identificar adecuadamente la o las tcnicas para introducir las
nuevas propuestas.
d. Las personas con intereses creados se suelen oponer al cambio, pero
ocasionalmente descubren que un cambio propuesto les es beneficioso.
e. Ante el rpido cambio, algunos individuos y grupos se tornan difciles y tratan, por
distintos medios, de atrasar el reloj o de desarrollar polticas opuestas al mismo.
f. El porcentaje de cambio, vara enormemente de sociedad en sociedad. Los
cambios geogrficos pueden producir un gran cambio social. Con frecuencia, la
migracin a un nuevo medio ambiente trae aparejado cambios en la vida social.
Los cambios en el tamao de la poblacin o en su composicin producen siempre
cambios sociales. Puesto que el aislamiento retarda el cambio y los contactos
entre culturas lo promueven, los grupos aislados fsica o socialmente muestran
pocos cambios.
g. La estructura de la sociedad afecta al cambio: una sociedad sumamente

conformista y tradicional o una cultura sumamente integrada es menos propensa al
29
cambio que la sociedad permisiva individualmente. Las necesidades percibidas de

un pueblo afectan la velocidad y direccin del cambio.
h. Las consecuencias del cambio son interminables. Los descubrimientos e inventos,
lo mismo que los nuevos rasgos culturales difundidos, desatan con frecuencia una
reaccin en cadena de cambios que inciden en muchos aspectos de la cultura.
i. Aunque el cambio es a veces doloroso, rehusar a cambiar puede ser ms
doloroso, porque el cambio trae ventajas a pesar de las desventajas.
j. En la mayora de los grupos en los que participamos a nivel organizacional, existe
resistencia al cambio.
2- Factores que alimentan la resistencia al cambio:
1) El cambio y las ambigedades: a menudo, cuando ocurre el cambio nos vemos

forzados a enfrentarnos al hecho de que nuestras viejas ideas no encajan en la
realidad actual, por lo menos no del todo. Existe cierta disonancia o desacuerdo
entre las realidades del pasado y nuestras nuevas observaciones sobre la
naturaleza de ciertas situaciones. A veces, es posible resolver este tipo de
disonancia muy sencillamente: renunciando a nuestras viejas creencias o
haciendo caso omiso de las actuales circunstancias. Por otra parte, la
discrepancia puede ser tan irreconciliable que se hace necesario buscar nuevas
soluciones. Por ejemplo atribuir motivos ocultos y deshonestos a los
innovadores.
2) El cambio y los estereotipos: algunas veces nuestros sistemas de ideas estn
tan fijos que se resisten a aceptar cierta informacin. Dichas ideas si se aplican
a grupos o clases de personas, se denominan usualmente estereotipos.
3) La disminucin de poder: a menudo se resiste al cambio cuando los individuos
ven esto como una amenaza de reduccin de su posicin de poder, pues puede
tratarse sencillamente de que cambien su horario de trabajo o de que acepten
un nuevo procedimiento.
4) Las destrezas adquiridas: la resistencia se debe a que el individuo presiente que
sus habilidades no sern adecuadas y se pregunta si podr reconocer sus
limitaciones y conservar su dignidad o si aceptndolas, tendr la capacidad
suficiente, para adquirir nuevas destrezas.
5) Las satisfacciones personales: la oposicin puede deberse a afecta o amenaza
los sistemas de satisfaccin significativas del sujeto, sin que los iniciadores del
cambio sean conscientes de ello.
6) Las normas de grupo: los grupos tienden a desarrollar normas que todos los
miembros obedecen con el fin de asegurar el cumplimiento de ciertas
expectativas. Cuando se sugieren cambios que violan tales normas o que
insinan ciertas modificaciones a la norma, se les resiste, porque representan una

amenaza al grupo en s.
30
A medida que examinamos los factores mencionados, se hace evidente que en

cada situacin de cambio existe una gran amenaza a la seguridad o estimacin del
individuo o del grupo. Sin embargo, el cambio es mucho ms factible si, aun sin reducir
la amenaza, existe un clima favorable
En el cual las amenazas reales o imaginarias pueden ser examinadas con cuidado y de
manera racional para poder encararlas en forma realista. Un clima propicio es aqul en
el cual el cambio ocurre ms rpidamente y con el menor ndice de desasosiego
individual. Adems de los ingredientes usuales de un clima propicio (nfasis en la
tendencia a escuchar sin juzgar y una preocupacin genuina por el individuo) puede
existir una mayor comprensin como resultado del examen del cambio en funcin del
proceso o la secuencia de los acontecimientos.
3- Procesos de cambio:
1) Percepcin de la necesidad de cambiar y primeros pasos
El cambio empieza cuando uno o ms personas perciben:

- que el cambio es necesario
- que es posible
El problema de estas personas es conseguir la participacin de otros para:
- Obtener informacin relacionada con el diagnstico correcto del problema.
- Idear la estrategia que conduzca a la formulacin de un plan de accin y a la
accin misma.
2) Obstculos para la iniciacin
Los obstculos pueden desarrollarse en diferentes reas:

* La informacin puede no incluir datos pertinentes sobre las actitudes de la gente
con relacin al orden establecido y a los cambios que puedan ocurrir.
* Los iniciadores del cambio pueden representar un sector de un grupo u
organizacin.
* A menudo los iniciadores son considerados, correcta o incorrectamente, como
personas que no desean compartir los valores principales del grupo o de la
organizacin. Por lo que su deseo de cambio puede interpretarse como un ataque al
grupo o a la organizacin.
* Los iniciadores pueden presentar un plan de accin que los dems tienen que
aceptar, cuando stos ltimos sienten que deberan haber tomado parte en la
confeccin de dicho plan. Los problemas surgen cuando los defensores del cambio
y los opositores al mismo no reconocen ninguna responsabilidad comn con
respecto al bienestar de la comunidad, cuando cada bando pierde el respeto por el
otro y cuando la situacin se torna en una competencia por lograr la victoria.
Los procesos de cambio restantes son equivalentes a las etapas de la resolucin de

un problema:
- Experimentacin o prueba provisional
31
- Modificacin o adaptacin
- Incorporacin del cambio dentro de un orden establecido alterado
Cabe notar que en las organizaciones y situaciones comunales, las innovaciones

que han tenido xito en otras partes no son aceptadas hasta despus de haber pasado
por un proceso de adaptacin. El slo hecho de que se haya demostrado que un
cambio resulta valioso en una organizacin, no quiere decir que es necesario aceptarla
en otra.
4- Las fuerzas impulsoras y las fuerzas restrictivas:
- El orden establecido como un equilibrio dinmico
La resistencia al cambio no puede explicarse en funcin de rigidez personal o de

grupo. Podemos concebir esto ms fcilmente si pensamos que el orden establecido
del resultado de fuerzas que actan a 180 grados una de la otra. Algunas de estas
fuerzas, tales como el reconocimiento de limitaciones, el desarrollo de nuevos mtodos
productivos y nuevas presiones del exterior, empujan la situacin en cierta direccin. Si
estas fuerzas actuaran solas, entonces ocurrira un cambio y resultara un nuevo
equilibrio. Sin embargo, tal como hemos visto, existe cierta cantidad de fuerzas
restrictivas inherentes a la situacin que empujan en direccin contraria. Cuando las
fuerzas impulsoras y las restrictivas son iguales, con pequeas fluctuaciones de tiempo
alrededor de un promedio, existe lo que Kurt Lewin ha llamado equilibrio dinmico.
- Fuerzas restrictivas
1- La falta de reconocimiento en relacin a la necesidad de cambiar.
2- El temor a lo desconocido
3- El temor a las consecuencias desfavorables dentro de la organizacin.
4- El recelo respecto de los verdaderos motivos de los iniciadores.
5- La incertidumbre de la propia capacidad para adquirir nuevas destrezas.
6- El temor de reduccin de poder individual o de grupo.
7- La dificultad de resolver la disonancia entre las creencias previas y la
realidad presente.
- Aumento de las fuerzas impulsoras
En situaciones sencillas de cambio, donde las modificaciones pueden hacerse

fcilmente, solamente se necesita el suficiente reconocimiento de la necesidad de
cambio y el desarrollo de un plan para ponerlo en accin. Los insatisfechos no estarn
en posicin de obstruir el cambio por lo tanto, no tiene importancia que colaboren.
Existen ciertas situaciones en donde la conformidad con el cambio, sin llegar a
acuerdos bsicos, puede realizarse si la decisin de conformarse o de oponerse se
hace de manera relativamente pblica y la presin del exterior puede hacerse sentir
(por ej, de parte de los electores de un legislador). En otras situaciones de cambio, sin
embargo, a menudo hallamos ciertas variaciones en la conducta, con consecuencias
32
para el grupo u organizacin, si hacemos un esfuerzo por procurar un cambio mediante

el desarrollo de poderosas fuerzas impulsivas:
- acatamiento aparente, pero subversin en el fondo,
- Abandono de la situacin,
- Aparente capacidad de aprender nuevas costumbres,
- Apata,
- Generacin de fuerzas contrarias
- Reduccin de fuerzas restrictivas
Pueden ocurrir cambios si se reducen las fuerzas restrictivas con aumento o sin
aumento de las fuerzas positivas. El resultado es la reduccin de la tensin total dentro
de la situacin, as como un movimiento en la direccin deseada.
Adems de los esfuerzos especficos para reducir las fuerzas determinadas, a menudo,
ciertos enfoques son tiles para reducir el tipo general de fuerzas restrictivas antes
mencionadas. Estos enfoques son:
- Creacin de un clima propicio en el cual exista respeto por las personas
involucradas en la situacin incluyendo a los opositores al cambio.
- Inters de individuos interesados y de grupos significativos (ej. Los mismos
afectados en la medida que esto sea posible) por examinar la necesidad de
cambio y por considerar las posibles variantes,
- Actitud experimental en la cual, siempre que sea posible, se hallan ensayos
provisionales en la prctica mediante la simulacin, o anticipacin de las
consecuencias mediante el uso de la imaginacin,
- Exponerse de manera gradual a aquello que se teme (a menudo es muy til
cuando se cree firmemente en los estereotipos como en el caso de razas
minoritarias que ingresan en las fuerzas de trabajo).
4 - Ideas para no olvidar
Los focos de resistencia en el individuo y en las instituciones obedecen a unos

principios concretos. Pueden resumirse en las siguientes preguntas:
1) Quin inicia el cambio?
2) Qu tipo de cambio triunfa?
3) Cmo podemos realizarlo, por qu medio y en qu clima?
Quin inicia el cambio?

- La resistencia ser menor si los afectados sienten que el proyecto es de ellos y no ha
sido prefabricado y realizado por agentes externos.
- La resistencia ser menor si los altos directivos lo apoyan con entusiasmo.
Qu tipo de cambio triunfa?
La resistencia ser menor:
33
- si los afectados lo ven como medio de reducir ms que aumentar los actuales
compromisos.
- Si el proyecto concuerda con los valores e ideales mantenidos desde hace
tiempo por el grupo afectado.
- Si el programa ofrece la oportunidad de iniciar una nueva experiencia capaz de
interesar a los participantes.
- Si los participantes no sienten amenazada su autonoma o seguridad.
Cmo podemos realizarlo, por qu medio y en qu clima?

La resistencia ser menor:
- Si los participantes colaboran en la etapa de diagnstico de modo que estn de
acuerdo con los problemas bsicos y sientan su importancia.
- Si el cambio se adopta por consenso del grupo.
- Si los que proponen el cambio experimentan empata en relacin a los que se
oponen al mismo, reconocen las objeciones vlidas y toman las medidas
oportunas para evitar miedos innecesarios.
- Si los innovadores aceptan desde un principio que los cambios probablemente
se comprendern con dificultad e incluso pueden ser mal interpretados y
proveen los medios de establecer un circuito continuo de feed-back sobre las
percepciones en torno al proyecto para clarificar cuantos datos sean necesarios.
- Si los participantes experimentan entre ellos aceptacin, seguridad confianza y
apoyo.
- Si el proyecto queda abierto a revisin y reconsideracin, por si la experiencia
indica que conviene cambiar algunos matices.
El Clima de cambio
La disponibilidad para el cambio aparece gradualmente como caracterstica de

ciertos individuos, grupos, organizaciones y civilizaciones. Estos no viven mirando
con nostalgia al pasado y su siglo de oro, sino que tratan de anticipar su utopa de
futuro, fomentan la espontaneidad de la juventud y estimulan y protegen la
innovacin hasta que queda aprobado su valor. El ideal aparece as cada da ms
tangible
II.9 Preocuparse en prevenir el conflicto Inter-grupo
1- Tratamiento de las diferencias en el grupo
En todo equipo surgen, inevitablemente roces y malentendidos que, si no se

abordan adecuadamente, imprimen rigidez a las relaciones, socavan la confianza,
bloquean la comunicacin y paralizan el apoyo mutuo.
Es natural que as suceda, puesto que cada miembro del equipo trae consigo
aspiraciones, preferencias, actitudes y estilos diferentes. Es de esperar, pues, que
34
ante los problemas que han de resolver juntos surjan desacuerdos. Puede incluso
afirmarse que estos desacuerdos son, en principio, positivos. Son la expresin de
pticas diferentes, todas ellas meritorias.
El conflicto tiene sus ventajas y desventajas, en especial si duran mucho tiempo

o se tornan demasiado intensos:
Ventajas:
- Estimula a los sujetos a buscar mejores mtodos que aporten resultados ms
satisfactorios.
- Los impulsa a ser ms creativos
- Los estimula a probar nuevas ideas
- Posibilita que los problemas existentes salgan a la luz a fin de ser abordados
constructivamente.
Desventajas:
- Puede deteriorar la comunicacin y el trabajo en equipo.
- Posibilita la aparicin de la desconfianza entre los que necesitan coordinar sus
esfuerzos.
- Algunos individuos se sentirn por fuerza derrotados y otros percibirn un
deterioro en su imagen.
- Se disminuye el nivel de motivacin entre los empleados
Esta diversidad de puntos de vista es lo que da valor al equipo y, al propio

tiempo, lo que hace difcil su funcionamiento. Se trata de abordar los desacuerdos, de
tal modo que no degeneren en enfrentamientos y en malentendidos, sino que
conduzcan al consenso sobre soluciones acertadas. Si llegan a surgir diferencias de
cierta gravedad, lo apropiado es abordarlas.
Ante las diferencias entre las personas se dan diversas posturas, que forman
parte del estilo interpersonal de cada individuo. Siguiendo a Blake y Mouton, pueden
distinguirse cinco tcticas bsicas de tratamiento de las diferencias, a saber:
- Evitacin
- Suavizacin:
- Supresin
- Compromiso
- Confrontacin
Estas cinco tcticas figuran ordenadas de menos a ms activas, lo cual implica

de menos a ms arriesgadas. La eleccin de una o de otra depende, en cierto modo,
de las circunstancias. En cualquier caso, ha de recalcarse que slo la confrontacin
aborda directamente las diferencias y, por consiguiente, solamente esta tctica llega a
las races del problema.
35
2- Causas de los conflictos entre grupos
* Dentro de la empresa: como dentro de cualquier colectivo que albergue

subgrupos, se produce un trasvase desde la sociedad hacia dentro y desde dentro
hacia la sociedad. Tanto los conflictos sociales generales, como la reaccin ante
ellos, se proyectan y traspasan permanentemente desde la sociedad hacia el
interior de las organizaciones. No se trata de una relacin unidireccional, sino que
se produce tambin en sentido inverso: desde las organizaciones hacia la sociedad.
* Por su cohesin, los grupos informales constituyen una base idnea para el
surgimiento de conflictos y presiones intencionales: se convierten en una va
adecuada para canalizar maniobras de ataque y defensa en cualquier tipo de
posicin de inters. Por ejemplo, en el proceso de gestacin de una reivindicacin o
protesta, en la adopcin o preparacin de un acuerdo de boicot en el interior de una
organizacin.
* En toda organizacin se produce un fenmeno espontneo que tiene que ver
directamente con la tensin Inter.-grupos. Siempre que se mantengan dos grupos
homogneos en situacin de proximidad, se genera automticamente, una mayor
cohesin intragrupo y una mayor tensin intergrupos. No importa el tamao o la
categora de los grupos. Es un hecho imposible de evitar siempre que se cumplan
las condiciones de homogeneidad entre los grupos y proximidad entre ellos.
* Las intervenciones informales de la autoridad, a todos los niveles, pueden generar
tambin conflictos entre grupos. En determinadas ocasiones, la autoridad tiende a
utilizar las vas de actuacin cuando as conviene a sus intereses o a las
necesidades de control de las organizaciones.
Algunos ejemplos de esta intervencin informal de la autoridad podran ser:
- Encomendar o tolerar a determinados titulares de puestos de trabajo
competencias diferentes en ms o en menos- a las especificadas en la
organizacin formal (para corregir deficiencias organizativas, para amortiguar
errores de seleccin o encuadramiento, para acomodarse a presiones internas o
externas).
- Otorgar a determinados grupos recompensas no prescritas en los pactos
contractuales (regalos, vacaciones extras, sobresueldos) con el fin de
compensar omisiones formales, agradecimientos o compromisos.
- Conceder mayores competencias para obtener recursos a unos grupos que a
otros similares.
- Adaptar la organizacin formal a conveniencias circunstanciales en contra de
criterios organizativos.
* La creacin y el mantenimiento de barreras. Las mismas pueden ser de tres

clases:
- Barreras contra la asociacin. El grupo ms privilegiado, objetiva o
subjetivamente, siempre tiene algo que ganar con la segregacin.
- Barreras contra la comprensin. Se produce un alejamiento y hostilidad latentes.
- Barreras contra la comunicacin. Poco a poco, la segregacin se ahonda y la
comunicacin se dificulta.
36
El proceso se convierte en un crculo vicioso:

1. Normas de grupo divergentes
2. Conducta del otro mirada como hostil
3. Comunicacin reducida
3- Prevencin de los conflictos
El mismo concepto de divisin del trabajo implica una reduccin de la comunicacin y

de la interaccin entre los grupos, con lo que se posibilitan las distorsiones perceptivas.
El planificador que desee evitar la competicin intergrupo no debe abandonar el
concepto de divisin del trabajo, pero tiene que compensar sus efectos negativos de
algn modo:
1) Se debe dar un mayor nfasis a la eficiencia del grupo como un todo
2) Se debe estimular un alto nivel de interaccin y una comunicacin frecuente
entre los grupos
3) Debe haber una frecuente rotacin de miembros entre los grupos o
departamentos
4) Se debe evitar una situacin de prdidas y ganancias
Una vez que el conflicto se ha planteado:
1) Reduccin de la susceptibilidad personal frente a la supuesta amenaza.

2) Reduccin de las barreras relativas a la comunicacin. Normalmente, existen
ms posibilidades de romper el crculo vicioso cuando ste depende de normas
compartidas que cuando representa la accin del grupo de un individuo.
3) Cambio de las normas del grupo por la participacin conjunta:
- Las normas del grupo A deben cambiarse con respecto al grupo B y los
miembros del grupo B deben percibir que las normas del grupo A est
cambiando.
- Las normas del grupo B deben cambiarse con respecto al grupo A y los
miembros del grupo A deben percibir
BIBLIOGRAFA
- ABARCA, N. 2004 Inteligencia Emocional en el Liderazgo Ed. Aguilar, Santiago

- DOLAN S. et G. LAMOUREUX, 1990 "Initiation la Psychologie du Travail". Quebec,
PufGatan Morin Editeur.
- LOPEZ CABALLERO, A.1997 Cmo dirigir grupos con eficiencia Ed. CCS Madrid
- MUGNY, G., OBERLE, D., BEAUVOIS,J.-L., 1995 "Relations humaines, groupes et
influence sociale" Tome I, de Presses Universitarres de Grenoble
37

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Universidad Nacional de Cuyo

TCNICAS Y HERRAMIENTAS MODERNAS

MDULO: TRABAJO EN EQUIPO

El fenmeno de grupo ha sido el objeto de un nmero incalculable de

I.1 Etapas en la formacin de un grupo

- la satisfaccin de necesidades de seguridad psicolgica

gerentes con el fin de asesorarlos desde el punto de vista de su formacin tcnica y

d) Etapa de evaluacin y control

problemas relacionados a: la ejecucin de la tarea, el compartir responsabilidades, los

I.2 Los tipos de grupos

En la clasificacin de los grupos podemos observar las siguientes categoras:

- El grupo formal (ej. el servicio de produccin)

- El grupo informal (ej. el equipo de ftbol de la empresa)

Los grupos informales se constituyen naturalmente con el paso del tiempo y de

II. CONOCER LA INFRAESTRUCTURA DEL GRUPO COMO ACTIVO DE TRABAJO

1. Funciones formales de la organizacin

Por funciones formales de la organizacin, entendemos aquellas que

2. Funciones psicolgicas y personales

Los miembros de una organizacin llevan consigo una serie de necesidades y la

- Una satisfaccin a las necesidades de afiliacin, esto es, la necesidad de

evitar el aburrimiento y el proporcionarse una estimulacin recproca o

3. Funciones mltiples o mixtas

La mayor parte de los grupos cumplen funciones tanto formales como

II.2 Proposiciones bsicas sobre el proceso de grupo:

1. Estructura del grupo

2. Operatividad del grupo

- Es importante, para el desarrollo del grupo, inculcar siempre espritu de

- Engendra prejuicios: 1) hacer hincapi no en la persona sino en el grupo

5. Lder del grupo:

II.3 Los equipos de trabajo en las organizaciones:

Las funciones principales de un equipo de trabajo pueden ser:

Qu necesitan los equipos de sus organizaciones?

Segn Hackman los equipos necesitan apoyo organizativo en seis reas:

Recursos: la organizacin debe proporcionar recursos adecuados (financieros,

Qu exigen las organizaciones de sus equipos?

Declogo del equipo de trabajo

1- Constitucin con un propsito determinado

II.4 Calibrar el punto optimo entre eficacia y simpata

Una buena direccin de grupo ......

- Puede ser simptica?

La oscilacin posible entre la eficacia y la simpata es una duda perpetua

Tipo 1,1: mnima eficacia-mnima simpata

Sigue la lnea de la menor resistencia. No se interesa propiamente ni por el

Tipo 9,1: mxima eficacia-mnima simpata

Su principio supremo es el rendimiento. No le interesa en absoluto las relaciones

Tipo 1,9: mnima eficacia-mxima simpata

La atmsfera del trabajo es amistosa y distendida. Cuando surgen dificultades se

Tipo 9,9: mxima eficacia-mxima simpata

Capacidad de empeo y entusiasmo, unida a un acentuado inters por las

Tipo 5,5: media eficacia-media simpata

Es el tipo del conservador, amigo de compromiso, propiamente no sabe

2- Posible aplicacin prctica

Si existe como, condicin imprescindible, un ambiente distendido y de mutuo

segn le gustara ser: representar su estilo de direccin ideal. Seguidamente,

3- La eficacia y el aprovechamiento ptimo del tiempo

El tiempo est directamente relacionado con la eficacia. Los problemas de

En relacin a los directivos deberemos preguntar:

- Realiza las funciones para las que no est preparado?

- Pasa la pelota a otro o lo deja para maana?

- No existen, se improvisa o se confa en la suerte?

II.5 Poner en juego una conduccin democrtica del grupo

1- La autoridad no es un individuo, es una relacin

ejemplo, la estructura y directrices de la organizacin son establecidas por la alta

Las investigaciones indican que es mejor considerar la autoridad como relacin