Gestión de Procesos

Gua
para la gestin de calidad

de los procesos
de servicios sociales
2005
Autor: Jaume Garau
Revisin de contenidos: Balbino Pardavila.
Colaboradores:
1.-Los Directores de los servicios de Intress Barcelona.
Jorge Aguado (Centre de Dia de Malalts Mentals de Granollers)
Ana Victoria Segura (Centre de Formaci Ocupacional Jaume Cuspinera)
Silvia Gascn (Centre Especial de Treball ENEI)
Albert Marn (Centre d'Acollida i Urgncies per a la Infncia CAUI)
Elena Marzo (Residncia "La Concrdia" de Gav)
Silvia Reyes (Llar residncia per a malalts mentals "Elisenda de Montcada" de Lleida)
Encarna Martn (Servei d'Adopcions i Acolliments de Lleida)
Merc Martn (Casa d'Acollida i pis amb suport -atenci especialitzada de suport a les vctimes
de violncia en situaci dacolliment durgncia- del Valls Oriental i Occidental, Maresme,
Osona, Bages i Bergued)
Merc Muns (Residncia "Torrent de Llops" de Martorell)
M Jess Moreno. Directora Territorial de Catalunya
Alumno de Prcticas de Esade: Carlos Cabeza

Secretaria del Departamento de Calidad: Teresa Bernis.
Este trabajo ha sido posible gracias a la colaboracin del Ministerio de Trabajo y Asuntos
Sociales, mediante una subvencin a cargo de las subvenciones para programas sociales
procedentes de la recaudacin del 0,52% del IRPF.
Tambin agradecer a muchas personas de ONG y de Servicios Pblicos que a lo largo de los
ltimos aos nos han estimulado a encontrar frmulas de aplicar la gestin de calidad en las
entidades que prestan servicios sociales.
2
1 Introduccin
2 Breve historia de la gestin de calidad y su desarrollo en los servicios sociales de Espaa

2.1
2.2
3 Definicin de Conceptos: Procesos y Gestin de Calidad de los Procesos

3.1
3.2
3.3
3.4
4 La Gestin de Calidad de un Proceso

4.1
4.2
4.3
4.4
4.5
4.6
4.7
5 La Gestin por procesos en los diferentes sistemas de gestin de calidad

ms utilizados en los servicios sociales de nuestro pas
5.1
5.2
5.3
5.4
5.5
6 Los procesos claves habituales en los diferentes servicios sociales

6.1
6.2
6.3
3
7 Anexos
Anexo 2
1
2
3
Anexo 2
1
2
3
4
5
6
7
Anexo 3
1
2
Anexo 4
Anexo 5
Anexo 6
4
1 Introduccin
El proyecto ONGconcalidad y la Gestin de Procesos
Desde hace ya cuatro aos varias ONG espaolas (ver el web ONGconcalidad: www.ongconcalidad.org)
hemos ido desarrollando un sistema de gestin de calidad adaptado a las condiciones y situacin real de
las ONG de accin social del pas. Entre las diversas actividades realizadas hemos elaborado una
que esperamos sea certificable en un futuro cercano, junto con diversos instrumentos didcticos
que facilitan la implantacin de la Norma en una ONG o en parte de la misma. Algunos de los instrumentos
elaborados han sido: una
con toda la documentacin necesaria.
es una nueva herramienta que viene a

complementar las ya existentes. En estos momentos estamos trabajando tambin en el desarrollo de una
aplicacin informtica que facilitara la gestin del sistema documental de la Norma.
Uno de los aspectos que implican un mayor esfuerzo en la implantacin de un Sistema de Gestin de
Calidad consiste en la Gestin por Procesos (GP). Por este motivo nos pareci necesario desarrollar una
Gua especfica para la GP que fuera aplicable tanto en el contexto del sistema ONGCONCALIDAD como
en el mbito general de los Servicios Sociales.
Esta Gua pretende ser un instrumento bsico para desarrollar la Gestin de Calidad en el marco del
proyecto ONGconcalidad aunque la referencia terica y prctica general empleada es ms amplia. En el
captulo 5 de la Gua nos detendremos con ms detalle en la relacin entre la GP y la Norma
ONGconcalidad. En esta Gua tambin encontrars elementos complementarios a otros documentos que
encontrars en la web de Ongconcalidad. Mas concretamente, los ejemplos de los que
encontrars en el anexo 2, complementan la documentacin del Centro para la proteccin de la Infancia,
servicio virtual que aplica la Norma.
La importancia de la gestin de Calidad en los Servicios Sociales
Actualmente, las organizaciones, independientemente de su constitucin jurdica, tamao y sector de

actividad al que pertenecen, han de enfrentarse a mercados cada vez ms competitivos, en los que han
de conciliar la satisfaccin de sus clientes con la eficiencia de sus actividades.
En estos momentos nadie duda que las organizaciones, sean pblicas, no lucrativas o privadas, deben
introducir los conceptos y las prcticas de lo que se ha venido llamando Sistemas de Gestin de Calidad.
Estos sistemas introducen en la prctica diaria la racionalidad emprica: hay que los procesos
y los resultados que se quieren obtener, la tarea como se ha planificado, y
la tarea realizada y por ltimo, en consecuencia. En definitiva, adems de actuar tenemos que
investigar de manera permanente lo que estamos haciendo. El objetivo es hacerlo mejor.
5
Gua para la Gestin de Calidad de los Procesos de Servicios Sociales
Los Servicios Sociales se han desarrollado bajo una cierta concepcin de que al ser servicios pblicos, la
mayora gratuitos, con pocos recursos y para personas poco exigentes, no se les puede pedir un esfuerzo,
"una calidad" como la exigida a las empresas privadas de bienes y servicios de consumo, en donde el
cliente paga por lo que compra.
Sin embargo, esta concepcin no puede perpetuarse, y as los Servicios Sociales han empezado a
desarrollarse para atender tipos de personas y problemticas diferenciadas, a usuarios exigentes y
conscientes de sus derechos. Los ciudadanos exigen a los centros y programas de servicios sociales el
mismo esfuerzo que a los otros tipos de servicios, as como una mayor participacin en su plan de mejora.
( )
Debemos resaltar que en la actualidad tambin han empezado a tener mas fuerza otros actores, adems
de las administraciones pblicas: las ONG, las empresas privadas con nimo de lucro y las iniciativas
sociales de toda ndole.
Los Servicios Sociales estn integrndose lentamente en el mundo real de la gestin, que tiene unas
exigencias a que las empresas de otros sectores econmicos estn ya acostumbradas: Normas ISO, Modelo
EFQM, Buenas Prcticas, Transparencia, Indicadores de Control de Calidad, Normas medioambientales, etc.
Los beneficios de la Gestin de Calidad
Como ha pasado en otros sectores productivos, est integracin va a costar tiempo, recursos especiales y
un liderazgo activo. Pero estamos seguros que aportar muchas cosas positivas: entre ellas una mayor
confianza en si mismos y un mejor cumplimiento de las expectativas que los ciudadanos tienen depositadas
en el papel que los servicios sociales deben cumplir en una sociedad desarrollada y democrtica como es
la espaola en estos inicios de milenio.
Los beneficios que posibilita la gestin de calidad son innegables y claramente reconocibles en muchos
otros sectores liderados por la empresa privada, porque aporta mas beneficios al ahorrar costes y obtener
satisfaccin y fidelidad de los clientes. ( )
En los Servicios Sociales los beneficios tambin se notaran a largo plazo. Vamos a conseguir mejores
rendimientos de los recursos y una mayor satisfaccin y prestigio social, lo que redundar un sector
moderno, cohesionado y estructurado, en mayores inversiones y mejor desarrollo profesional.
Los cambios en las Organizaciones
Al tiempo que la sociedad exige mayor calidad, seguridad, transparencia y respeto al medioambiente, las
organizaciones estn transformando sus modos de operar, de concebirse y organizarse, para poder asumir
estas exigencias y transformarlas en resultados positivos.
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Estamos pasando de una concepcin terica que consideraba las organizaciones mejores y fuertes como
aquellas caracterizadas por ser altamente jerarquizadas, con voluntad de permanecer en las tradiciones,
conservadoras, muy estables , cerradas y celosas de si mismas, muy competitivas, con un capital importante,
centradas en productos tangibles, sin grandes desviaciones, reforzadas por instituciones grandes y similares,
etc, a una concepcin en que lo importante es la flexibilidad, la cooperacin con otras organizaciones
similares, la importancia de la informacin y el conocimiento de las personas, el servicio personalizado, la
diversidad, la innovacin , el aprendizaje permanente y la participacin activa de los usuarios. ( )
El primer tipo de empresas concibe los departamentos como unidades operativas bsicas. Las segundas
ponen el acento sobre los procesos y su red interna y externa de sinergias y regulaciones mutuas.
Son las personas, en interaccin con unos recursos y unas tecnologas, las que desarrollan unos procesos
que producen cosas, servicios, redes de comunicacin, en donde las fronteras de la organizacin aparecen
difusas y muy cambiantes.
En efecto, una organizacin, es considerada de forma creciente como un conjunto de procesos orientados
hacia la misin que tiene. As pues, la Gestin de los Procesos (GP) es la manera en como trabajamos
continuamente con estos procesos. La manera en como los mejoramos, alargamos , acortamos, medimos,
evaluamos, desarrollamos , abandonamos, etc.
Mejorar es mejorar los procesos.
Uno de los factores determinantes para mejorar una organizacin consiste en mejorar los procesos clave.
Aquellos que entendemos son imprescindibles para cumplir bien con la misin que la organizacin tiene.
Una organizacin tendr que aprender a mejorar de una manera controlada, sistemtica y permanente, en
oposicin a una manera intuitiva, a sopetones y sin ninguna seguridad en los resultados a obtener.
Aquellas organizaciones que todava no han iniciado sus procesos de mejora tendrn que pasar de una
gestin "familiar" intuitiva y personalista, a una manera "universal" y estandarizada. Las organizaciones
que buscan la excelencia estn estandarizando su gestin y hacindose ms transparentes.
Los procesos de los servicios sociales.
La diversidad de la tipologa de servicios sociales dirigidos a los ciudadanos hace que exista mucha variedad
de procesos diferentes. Sin embargo, no son un nmero infinito ni tampoco inabarcable.
Aunque un servicio de ayuda a domicilio para personas mayores es muy diferente a un servicio de
tratamiento infantil residencial, los dos tienen algunos procesos comunes que son bastante parecidos:
como, por ejemplo, el proceso de seleccin de personal, el proceso de documentacin, el de gestin
econmica, etc.
7
Es muy importante que empecemos a definir cuales son estos procesos, que construyamos mapas de
procesos de los servicios y compararemos los resultados de unos y otros. Debemos pasar de investigar
servicios a investigar procesos y compararlos entre si. Esta traslacin del eje de gravedad en el anlisis va
a empezar a ser una prctica necesaria en los prximos aos.
La finalidad de este libro y a quin va dirigido.
Este libro quiere ser un instrumento de trabajo y tambin de reflexin, acerca de cmo podemos mejorar
el trabajo de los servicios sociales en la actualidad.
A travs de los conceptos bsicos de la gestin de procesos, vamos a intentar explicar cmo desarrollar
esta metodologa en algunos sectores e instituciones sociales en la actualidad, dentro de un marco terico
sustentado en los sistemas de gestin de calidad con mayor reconocimiento en estos momentos: EFQM,
ISO, ONGconcalidad, Indicadores y Cartas de Servicios.
Esta concebido como un manual introductorio, dirigido a todas las personas que ocupan cargos directivos
en el sistema de servicios sociales del Estado espaol, tanto a los que gestionan servicios, como a los que
planifican, asesoran y evalan, aunque especialmente a aquellos que trabajan en el sector de las ONG de
accin social. Igualmente los estudiantes de profesiones relacionadas con la accin social pensamos que
son parte de su pblico. La formacin en gestin de calidad es indispensable que sea incorporada a sus
currculos. Tambin se orienta a todas aquellas personas que tienen a su cargo responsabilidades en la
realizacin de los servicios y de una manera ms general al pblico interesado por la gestin de calidad
en servicios.
8
2 B r e v e h i s t o r i a d e l a gestin de calidad y su
desarrollo en los servicios sociales de Espaa
Creemos necesario hacer un breve repaso a lo que ha sido la historia de la gestin de calidad de los servicios
sociales en Espaa, de manera que tengamos un marco de referencia en el que situar el contenido de esta Gua.
En la primera parte hablaremos de las grandes etapas de la historia de la Gestin de Calidad. En una
segunda nos centraremos en el desarrollo de la Gestin de Calidad en los servicios sociales, en tres mbitos:
pblico, no lucrativo y empresarial. ( )
2.1 Fases del desarrollo de la historia de la Gestin de Calidad. (GC)
De manera muy sinttica indicar que a principios de siglo XX, con empresarios estadounidenses como F.
W. Taylor, Ford, etc. se introduce la idea de que la ciencia emprica debe incorporarse a la gestin de las
organizaciones. De este enfoque surgirn diversas iniciativas destinadas a mejorar los procesos y los
resultados de la fabricacin de productos en serie.
Hacia el ao 1930 Shewart y Juran teorizan sobre el control de calidad y su importancia econmica. La
aplicacin del control estadstico de los fallos de los productos proporciona una herramienta muy til para
corregir y prevenir errores, disminuyndolos de manera espectacular y mejorando los procesos. La nocin
de aparece claramente identificada con los procesos de produccin en serie. En el proceso de
produccin entra la materia prima, despus de una serie de operaciones las personas y mquinas la
convierten en un producto acabado que se consume masivamente. Este modelo de calidad es propio del
sistema de organizacin de trabajo conocido como Taylorismo y posteriormente como Fordismo. Supuso,
a lo largo del siglo XX, la introduccin de la produccin en serie y el desarrollo del consumo masivo.
El principal terico americano de la Gestin de Calidad, W. Edwards Deming, se traslada al Japn para
ayudar a la reconstruccin del pas despus de la Segunda Guerra Mundial. En este pas oriental sus ideas
son ampliamente difundidas y seguidas por los empresarios e ingenieros japoneses, crendose el Premio
Deming en 1951. Ser tambin en Japn, donde exista una arraigada cultura del compromiso del trabajador
con la empresa desde los tiempos feudales, donde surgirn los llamados Crculos de Calidad.
Estos grupos de mejora estn formados por voluntarios, y ser como fruto de su experiencia donde surgirn
importantes aportaciones a la gestin de calidad, como el concepto de Calidad Total, impulsado por
9
Ishikawa:
La GC no es nicamente una cuestin de organizacin
de los procesos, sino un sistema de organizacin del trabajo diferenciado del Fordismo en el que la
implicacin de las personas se hace imprescindible para su mejora continua. Las empresas japonesas han
desarrollado un modelo propio de organizacin del trabajo conocido como toyotismo -por ser Toyota una
de las empresas seeras en su aplicacin- en el que la gestin de la calidad es un pilar fundamental del
modelo, con metodologas muy detalladas y rigurosas de gestin de procesos, como es la llamada "Seis
Sigma" ( )
Paralelamente y como estrategia de desarrollo de los mercados internacionales, surge en 1947 la

Organizacin Internacional de Estandarizacin - - . Se crea como organizacin independiente pero
amparada por los Gobiernos de los pases ms desarrollados. Esta entidad introduce requisitos de calidad
de obligado cumplimiento en muchos productos. Aparecen as las famosas normas ISO, que se adaptan a
Europa siendo normas EU y en Espaa como normas UNE. (Ver el web de la ISO en www.ISO.org ) .
Estos hechos transcurren en el mundo de la produccin y las empresas industriales, especialmente en

sectores como el automvil. En este periodo el desarrollo de la GC no tiene contactos claros con el mundo
de los servicios.
Sin embargo, es en el contexto de los servicios sanitarios donde surgir un potente movimiento de calidad
asistencial hospitalaria, fundada en antecedentes que se remontan a la segunda mitad del XIX. En el ao
1951, se crea en Estados Unidos la , (www.jhco.com) una agrupacin de colegios
profesionales norteamericanos que buscan el establecimiento de estndares de calidad para reducir
enfermedades causadas por el entorno hospitalario y todo tipo de problemas que afecten al paciente.
En Europa se dan los primeros pasos en la introduccin de la gestin de calidad en los servicios con la
creacin en los aos cincuenta de la primera organizacin que difunde la gestin de calidad,
(EOQ), (www.eoq.org) cuya homloga en Espaa ser la Asociacin por
el Control de la Calidad.
En un contexto de fuerte competencia industrial con las empresas japonesas, en parte debido a sus sistemas
de produccin basados en la gestin total de la calidad, la filosofa de la calidad se reintroduce en EE.UU.,
crendose por Ley en el ao 1987 el Premio Malcom Baldrige.
Como respuesta a este avance estadounidense en Europa, durante el ao 1988, catorce grandes empresas
crean la (EFQM) (www.efqm.org) y establecen el
en el ao 1992 sobre la base de lo que denominan el Modelo de Excelencia en la Gestin.
Este Modelo se encuentra hoy ampliamente difundido en Espaa por el Club de Gestin de la Calidad. En el
modelo EFQM la gestin por procesos es un aspecto central, como veremos en detalle en el captulo quinto.
10
En Espaa se crea AENOR en el ao 1986, (www.aenor.es) como entidad de normalizacin y principal

entidad certificadora de la Norma ISO 9001 para la gestin de calidad de las organizaciones. La entidad
ENAC (www.enac.es) se crea en el ao 1992, como entidad de acreditacin de las entidades certificadoras.
En el ao 1998 la Asociacin Espaola para el Control de la Calidad se convierte en Asociacin Espaola
para la Calidad, asociada a la europea EOQ. (www.aec.es)
Durante el ao 2000 la Norma ISO 9001, de gestin de calidad, se adapta a la nueva concepcin de Gestin
por Procesos, convergiendo tambin con un movimiento paralelo de renovacin del modelo EFQM. Hay
que tener en cuenta que las primeras ISO 9000 estaban pensadas con la lgica de los departamentos tpicos
de una fbrica: compras, diseo, produccin, ventas, etc. La nueva norma ISO se basa el enfoque de gestin
por procesos, como veremos en detalle en el captulo quinto.
En Estados Unidos el movimiento de la calidad asistencial, liderado por la potente se

extender rpidamente a todo tipo de servicios asistenciales y a travs de acuerdos con otros pases, se
desarrollar el movimiento de la Calidad Asistencial. En Espaa la
(SECA), fundada en el ao 1983, ser la encargada de expandir los conocimientos y los mtodos
de este movimiento americano, as como la Fundacin Avedis Donabedian (FAD) creada en 1989. Esta
entidad ha desarrollado el sistema llamado de "Indicadores" en servicios sociales, siguiendo las pautas
sanitarias. La Gestin por Procesos tambin tiene ah su lugar, como veremos en detalle en el captulo quinto.
La introduccin de la gestin de calidad en la administracin pblica espaola es reciente. Desde hace

algn tiempo, finales de los aos 90, el Ministerio de Administraciones Pblicas est desarrollando un
Plan de Calidad que refleja el compromiso de la Administracin General del Estado con la mejora continua
y la calidad de sus servicios, basado en el modelo EFQM .
Igualmente, a finales de los aos 90 la filosofa de gestin de calidad empieza a introducirse de forma
masiva en las organizaciones espaolas de servicios de empresas privadas, sobre todo en el sector del
Turismo ( ).
En el sistema sanitario existen desde hace algunos aos iniciativas para desarrollar programas de calidad
asistencial, tanto desde el desaparecido Insalud, como desde diferentes institutos sanitarios de las
comunidades autnomas. ( )
Posiblemente la novedad ms importante en este tipo de servicios es la Ley de Cohesin y Calidad del
Sistema Nacional de Salud, texto donde se confirman y consolidad los sistemas de gestin y evaluacin
de calidad de una forma homognea en todo el Estado espaol.
Por lo que se refiere al mbito educativo, debemos resaltar las iniciativas del Ministerio de Educacin a
travs del Instituto Nacional de Evaluacin y Calidad del Sistema Educativo -INECSE- para impulsar y
desarrollar el modelo EFQM en la gestin de los centros educativos. (ver web INECSE)
11
Tambin debe tenerse en cuenta la puesta en marcha

hace pocos aos por un grupo de ciudadanos liderados por especialistas en la gestin pblica. Esta iniciativa
esta impulsada por la entidad "Observatorio para la Calidad de los Servicios Pblicos". Ha lanzado con
xito un premio a la calidad, con dos ediciones realizadas y en camino hacia la tercera convocatoria.
(www.ocsp.arrakis.es)
La novedad ms importante en el mbito de la administracin pblica es la adopcin por parte de la Unin
Europea, sobre la base de un acuerdo de todos los Estados miembros, del modelo llamado CAF (Common
Assesment Framework/Marco Comn de Evaluacin) (www.eipa.nl)
Este modelo, inspirado en el modelo EFQM, quiere ser un modelo introductorio a la gestin de calidad y
posiblemente acabe imponindose en todos los servicios pblicos. En el captulo de Procesos incorpora
los mismos conceptos que la EFQM y la ISO 9001/2000, como veremos en el captulo quinto.
Desde otra ptica, un conjunto de organizaciones pblicas y privadas mundiales desarrollan normas para
cubrir los riesgos de la globalizacin y para dar una alternativa al crecimiento irresponsable.
Son ejemplos de ello el proyecto de la ONU, llamado , en el que se definen nueve criterios
acerca de los derechos humanos, condiciones laborales y conservacin del medioambiente. Otro es el del
, en el que se define una norma de actuacin en situaciones de catstrofe. En los pases del
Sur de Europa diversas ONG han articulado un proyecto distinto al Esfera denominado
(www.urd.org). Otra iniciativa resaltable es la
norma de responsabilidad social, denominada AA 1000, que es un desarrollo actual del proyecto anglosajn
sobre .
2.2.-II niciativas de Gestin de Calidad en los Servicios Sociales
Los cambios vertiginosos que se estn dando el mundo de la empresa privada y en general en toda la
sociedad, estn impulsando cambios en los servicios pblicos.
En este contexto la calidad de los servicios sociales en Europa se observa como una necesidad, como un
derecho de los ciudadanos y una obligacin de los actores que realizan dichos servicios.
Siguiendo las conclusiones de la realizada el ao 2000 en Madrid

y el encuentro realizado por la ,
realizado en Barcelona el ao 2001, ambas dedicadas a analizar el tema de la calidad en los servicios
sociales, podemos afirmar que los temas que centran en estos momentos la atencin de los diferentes
actores que participan en la gestin y realizacin de Servicios Sociales en la actualidad de la Unin Europea
son los siguientes:
Aumentar los servicios para ofrecer mas posibilidades de eleccin as como garantizar unos
mnimos, a la manera del sistema sanitario y educativo.
Poner a la persona en el centro del sistema de servicios privados y pblicos.
implicar a los usuarios y sus familias en la planificacin y gestin de los servicios.
12
Implicar a las comunidades locales.

Mejorar la Informacin y la investigacin para la mejora continua de los programas y servicios.
Converger entre pases europeos y en el interior de los mismos en estndares similares de servicios
sociales.
La Gestin de Calidad en los Servicios Sociales realizados directamente

por la Administracin Pblica.
Como hemos comentado, desde hace algn tiempo, finales de los aos noventa, el Ministerio de
Administraciones Pblicas est desarrollando un Plan de Calidad orientado a la Administracin General
del Estado. Este Plan consiste, fundamentalmente, en desarrollar tres tipos de iniciativas diferentes: la
elaboracin de Cartas de Servicios, la Auto evaluacin de las unidades y servicios administrativos y los
Premios a la Calidad y a las Mejores Prcticas.
Por su parte, en la Seguridad Social, las distintas entidades gestoras, entre ellas el INSS y el IMSERSO,
introducen polticas de calidad de vida en todos sus servicios, desarrollan sistemas de gestin de calidad
en algunos de sus centros y realiza controles de calidad de algunos programas. De forma especfica el
IMSERSO desarroll durante el ao 2003 un proyecto de
, e impuls la difusin de la gestin de calidad en las ONG ( F. Canovas y B. Pardavila, 2004).
Quizs sea la administracin autonmica la que est desplegando un mayor nmero de iniciativas, a travs
de diferentes organismos de gestin. La mayora de ellas estn orientadas hacia la empresa privada y son
muy pocas aquellas ubicadas hacia la calidad en los servicios sociales. Los organismos con un mayor nivel
de actividad son en estos momentos: la Asociacin Galega para la Calidade; el Centre Ctala de la Qualitat;
la Fundacin Vasca para la Calidad/EUSKALIT; la Fundacin Navarra para la Calidad; la Fundacin
Valenciana para la Calidad y el Institut Balear de Innovaci.
En el mbito de las corporaciones locales son varias las iniciativas en materia de modernizacin y gestin
de calidad. En primer lugar hay que destacar las propuestas y acciones de la Comisin de Calidad, en la
Federacin Espaola de Municipios y Provincias (FEMP). Asimismo son conocidas las experiencias de
algunos ayuntamientos implicados en la gestin de calidad de los servicios sociales como son los de
Barcelona, Guetxo, Esplugas de Llobregat, Alcobendas , Madrid, etc.
Tambin la cultura de la calidad se ha introducido en los servicios sociales de gestin pblica o concertada.
Algunas comunidades autnomas, como la de Madrid, la Valenciana, la Catalana, as como la Vasca, estn
introduciendo polticas de gestin de calidad en los servicios sociales, aunque, en la generalidad de las
veces, sin una meta clara y homognea.
La mayora de estas experiencias estn recogidas en un libro de reciente aparicin con aportaciones de
diferentes autores y experiencias de diversas administraciones pblicas del Estado espaol ( Setien y Sacanell,
2003). Como queda bien expresado en los diferentes artculos del mencionado libro, no existe una poltica
estatal y o autonmica de compromiso claro para el desarrollo de la GC y por tanto tampoco existe un modelo
definido que se est introduciendo de manera clara en los servicios sociales locales, autonmicos o estatales.
13
La mayora de las iniciativas son parciales, con poco calado y poco constantes en el tiempo, exceptuando
algunas experiencias en algunos ayuntamientos y centros para las personas mayores.
Quizs las ms destacables, sin querer ser exhaustivo, son las iniciativas con la norma ISO en centros
residenciales de la Comunidad Vasca; la aplicacin del sistema de indicadores FAD por parte de la
Generalitat Catalana para servicios residenciales; los Crculos de Comparacin de la Diputacin de Barcelona
para servicios de Atencin Primaria municipales; la aplicacin del modelo EFQM en algunos centros
residenciales de la Comunidad de Madrid , la creacin de cartas de servicio, la aplicacin de Indicadores
FAD en algunos centros residenciales de mayores y la ISO en centros de discapacitados por la Generalitat
Valenciana, y la reciente iniciativa de crear un Sistema Bsico de Calidad para todos los centros
residenciales de la Comunidad Valenciana, en base a los principios de la moderna GQ.(Ver Bibliografa).
Las iniciativas en el sector de las ONG
En los ltimos aos algunas ONG espaolas han desarrollado sistemas de calidad sobre la base de algunos
de los modelos citados ms propios de la empresa privada, ISO y EFQM. A raz de estas experiencias
pioneras y aisladas, se estn impulsando dos grandes lneas de actuacin: ( )
La dirigida a crear un sistema de calidad propio de las ONG, la llamada impulsada

por FEAPS, Secretariado General Gitano, Cruz Roja, Fundacin Vnculos, y Federacin de Mujeres
Progresistas, Fundacin Pioneros e INTRESS, Premio IMSERSO Infanta Cristina a la Calidad de los
Servicios Sociales, ao 2003. Esta iniciativa est muy desarrollada y se est experimentando en unos
veinte servicios de las citadas ONG. En estos momentos la iniciativa quiere transformarse en una Red
de Cooperacin para la GC y abrirse a todas las ONG que quieran colaborar.
Este sistema est basado en la Norma ONGconcalidad que otorga mucha importancia a la Gestin por
Procesos, como veremos con mas detalle en el captulo quinto.
La impulsada por el Consejo de ONG, dirigida a la elaboracin, para su posterior aprobacin y

desarrollo, de un Plan Estratgico de la Calidad para las ONG. En estos momentos ya ha iniciado acciones
de formacin bsica y divulgacin de la calidad en las ONG. Ambas iniciativas estn apoyadas por el
Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales.
Otra iniciativa, minoritaria pero significativa, consiste en la introduccin por parte de la Conselleria de
Treball de la Generalitat Catalana del modelo ISO en los centros de orientacin e insercin ocupacional
de personas discapacitadas subvencionados. Esta iniciativa ha sido apoyada por la Fundacin Un Sol Mon
de la Caixa de Catalunya.
Por otra parte, han aparecido otras iniciativas como la de Fundacin Lealtad. Esta propuesta no incide
directamente sobre la gestin de la calidad, sino sobre la de las ONG,
puede, si se adapta al mundo de las ONG, incidir indirectamente en una mejora global de la gestin.
14
Tambin hay que resaltar la iniciativa de la realizacin de una Norma UNE de Gestin tica de las ONG
por parte de AENOR que posiblemente vea la luz durante el ao 2005.
De igual forma debe destacarse el trabajo que est realizando la Fundacin Luis Vives por encargo del
Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales. Su trabajo consiste en analizar modelos internacionales de
gestin de calidad en servicios sociales, especialmente el modelo EFQM y observar sus cualidades y
caractersticas para ser aplicadas en el contexto de las ONG. A raz de este estudio, sta fundacin ha
desarrollado un programa de ayuda para la implantacin del modelo EFQM en las ONG y est prevista la
publicacin de una Gua del Modelo EFQM para ONG.
Las iniciativas de gestin de calidad en los Servicios Sociales de iniciativa privada.
Las iniciativas en este creciente sector de actividad empresarial (5% del PIB espaol en estos momentos)
son escasas y mayormente concentradas en los servicios residenciales o de ayuda a domicilio para las
personas mayores, sector de los servicios sociales donde ms ha penetrado la actividad empresarial con
nimo de lucro. Estas iniciativas estn orientadas mayoritariamente hacia la implantacin de la Norma
ISO. Un buen ejemplo es el de las residencias del Grupo Sanitas. Entre las empresas con un enfoque
orientado a la gestin de calidad cabe sealar al GRUPO NORTE, GESMED, etc.
Tambin se deben tener en cuenta las iniciativas de empresas privadas relacionadas con el auge de la
Responsabilidad Social Corporativa, que desarrollan programas con fundaciones o con asociaciones no
lucrativas. Algunos ejemplos interesantes pueden encontrarse en la web de la Fundacin Empresa y
Sociedad. (www.empresaysociedad.org)
Resumen Capitulo 2
No es fcil tener una informacin fidedigna de todo lo que se est haciendo en Gestin de Calidad en los
Servicios Sociales. Carecemos de un observatorio especficamente creado para ello y tambin en parte
debido a la diversidad y atomizacin de agentes que intervienen en el mercado de servicios sociales y
calidad.
En nuestra opinin el inters por la GC es ya muy amplio y el crecimiento , aunque lento es imparable en
todos los mbitos y niveles del Sistema.
Como puntos dbiles sealar que en la actualidad el crecimiento es un tanto catico e irracional. No hay
un consenso sobre lo que se debe hacer en los prximos aos. La diversidad de entidades y modelos hace
an ms difcil la creacin de un consenso, que entendemos deseable para una evolucin positiva de todo
el sector.
15
3 Definicin de conceptos de la gestin por

procesos
En este captulo pretendemos dar a entender algunos de los conceptos que son centrales para entender la
Gestin por Procesos en los Servicios Sociales. No pretendemos hacer un glosario de trminos amplio y
detallado, sino profundizar en algunos de los temas claves de la Gestin por Procesos aplicada a los
Servicios Sociales.
3.1 Que entendemos por proceso de un servicio.
Debemos recordar que un proceso es un conjunto de interacciones humanas y materiales que tienen un
inicio y un final, claramente identificables. Es una transformacin, que pretende conseguir al final, un
producto que aada valor para el cliente, con respecto a la situacin de partida .
Expectativas y Necesidades del cliente
ENTRADAS SALIDAS:Cliente satisfecho

Recursos, Interaccin estratgica
Informacin, entre las personas y la
Conocimiento tecnologa con un Residuos, fallos,
conocimiento experto reprocesos, etc.
Las entradas son las materias primas y las tecnologas que vamos a utilizar para realizar el servicio. Es
tambin la informacin o percepcin de las expectativas, necesidades y problemas que percibimos en el
cliente, as como las personas que tienen un conocimiento experto sobre los servicios que van a desarrollar.
Adems tendremos en cuenta los requisitos legales y las exigencias del contratista, donante o
administracin. Para finalizar, habr que valorar las personas que van a realizar el producto, su formacin
y la preparacin necesaria para realizarlo.
En los procesos de realizacin de productos tangibles, como suelen ser las cadenas de produccin de
automviles, lavadoras, etc. el cliente normalmente est ausente o juega un papel testimonial. Cuenta al
principio y al final, pero poco en el transcurso de la produccin. En cambio, el proceso en un servicio
social es la interaccin de todas las entradas en una manera determinada, con mltiples interacciones y
coordinaciones entre materiales, equipamientos , tecnologas, y con todas las personas, incluido el
usuario/cliente.
En esta interaccin el usuario jugar un rol primordial, normalmente poco significativo al principio y muy
activo al final, si el proceso va bien. Por tanto, los resultados dependen tambin de su comportamiento
durante el proceso.
17
Las salidas son fundamentalmente los resultados que conseguimos para mejorar la situacin y la calidad
de vida del usuario. En este punto nos tenemos que preguntar siempre si la persona ha mejorado a causa
de nuestro servicio y cunto ha mejorado.
Tambin valoraremos que en todo servicio se producen residuos, fallos, reprocesos, etc., a veces de manera
consciente e intencionada y otras no. Son elementos que se producen al realizar el proceso y no sirven
para aportar valor al cliente, son fruto del desgaste de los equipamientos, materiales, el cansancio de las
personas, mala organizacin del proceso, etc. Ello nos tiene que hacer pensar en la gestin de estos residuos
y fallos y en la sostenibilidad del proceso. Si el valor que obtenemos es a costa de un alto grado de
incidencias inesperadas y exceso de residuos, quizs no ser sostenible en el futuro. La tendencia debe ser
a reducir las incidencias y los residuos al mnimo indispensable.
Procesos y Procedimientos.
Los procesos se pueden hacer de muchas maneras. Por ejemplo el " ".
Unas veces pondr el despertador y otras no. Las horas sern diferentes. Algunos das me afeitare otros
no. Puedo conseguir resultados parecidos, "Estar presentable en el trabajo y en buenas condiciones fsicas",
pero el camino que tomo puede variar cada da segn varios factores.
En cambio, si un da decido establecer un " ", querr decir que har las cosas
de una manera especfica, siempre las mismas cosas con los mismos utensilios, desde que me despierto
hasta que salgo de casa para ir al trabajo. "
. (Ver apartado 3.4.5. Norma ISO 9000:2000, Principios y Vocabulario).
Cuando un procedimiento solo lo realiza una persona puede ser que no necesite ninguna "chuleta", ningn
apunte para acordarse de lo que tiene que hacer. En cambio si este procedimiento es complejo y lo tienen
que seguir varias o muchas personas de diferentes departamentos, asegurando que todos lo hacen de igual
manera, habr que redactar un documento que deje claro como es el procedimiento.
A veces se ha confundido el procedimiento con el documento que explica el procedimiento. Esto es debido
a un efecto de la cultura de calidad basada en la antigua norma ISO 9002 , en la que se hablaba de
"procedimientos" para sealar los documentos que explicaban los procesos. Debe quedar claro que un
procedimiento es una forma secuencial y sistemtica de hacer las cosas ms importantes de un proceso.
Para documentar un procedimiento, tenemos varias opciones. La habitual es redactar un texto con las
secuencias del procedimiento establecido, desde el inicio hasta el final. Otra posibilidad es hacerlo con
poco texto y mucha imagen; tambin otra posibilidad es hacerlo a travs de documentos compuestos de
texto, imagen y sonido. En fin, cada organizacin escoger en funcin de sus necesidades la manera de
hacerlo y los soportes adecuados.
En el apartado sobre documentacin nos extenderemos en este asunto y abordaremos la cuestin con
cierto detalle.
18
3.2 Caractersticas bsicas de los procesos de servicios.
Algunas caractersticas fundamentales de los procesos de servicios son las siguientes:
Atraviesan los departamentos
Los procesos no tienen fronteras claras como las que tienen los departamentos de una organizacin. Muchas
veces los procesos transcurren " a travs de varios departamentos con funciones diferentes
en la misma organizacin, (Ver Esquema 1)
PROCESO DE ACOGIDA
Persona Solicita DEPARTAMENTOS DE UNA RESIDENCIA INFANTIL Persona Acogida
Administracin Servicio Psicolgico Servicio de habitaciones
Otra forma de atravesar la organizacin que tienen los procesos es hacerlo ", a travs de
diferentes niveles jerrquicos de la Organizacin. (Ver esquema 2)
PROCESO DE CONTRATACIN
Solicitante empleo
Direccin central
Administracin
Direccin de servicio
Persona seleccionada
Se pueden estandarizar fcilmente.
Las organizaciones tienden a que los procesos se hagan de forma fcil, barata y efectiva, para conseguir unos
resultados aceptables con los recursos invertidos y sostenibles en el tiempo, o sea, para ser eficientes. Para hacer que
los resultados se estabilicen en unos niveles ptimos, deberemos establecer unas pautas de actuacin que se repitan
siempre que sea necesario. Es decir, unos procedimientos que permitan que todas las personas que intervienen cumplan
con su tarea establecida en el conjunto del proceso.
19
Se miden a travs de indicadores
Indicadores de Estructura
Indicadores de Proceso
20
Cmo se decide el estndar?
Cada cuanto vamos a medir el fenmeno a travs del indicador?
Se pueden mejorar siempre.
Ver Secanell, pag. 207
21
3.3.-T
Tipologa general de procesos de un servicio u organizacin.
Segn la perspectiva.
Macroproceso, mbito de la entidad
Proceso, mbito del servicio
Subproceso
Segn su funcin en el conjunto de la organizacin.
a) Estratgicos
b) Esenciales:
c) De apoyo,
22
3.4.-IIdentificacin de los procesos de un servicio y realizacin del Mapa de Procesos.
Identificacin de los procesos esenciales.
Mapa de los Procesos Esenciales
8.-A
A tencin a Familias 1.-P
P rimera Acogida 7.-A
A tencin A Quejas
2.-A
A signacin del caso
3. Cuidado y Proteccin
4- Diagnstico
5.-P
P ronostico
6.-D
D erivacin
Identificar los procesos de Apoyo
Mapa Procesos de Apoyo.
Mantenimiento del centro Gestin de proveedores Gestin administrativa

Limpieza del centro Gestin de la documentacin Gestin econmica
23
Identificar los Procesos Estratgicos.
PROCESOS ESTRATGICOS
Elaboracin y revisin de la poltica y de los objetivos
Organizacin y gestin de la calidad interna Comunicacin

Gestin de los recursos humanos Formacin
Control de procesos Realizacin de auditoras internas
Revisin del sistema Relaciones Externas
Los Mapas de Procesos
P R O CES O S ES T R A T G ICO S
El abor ac in y r evisin de l a pol t ic a y de l os objet ivos
Organizacin y gestin de la calidad Comunicacin
interna
Gestin de los recursos humanos Formacin
Control de procesos Realizacin de auditoras internas
Revisin del sistema Relaciones Externas
PROCESOS ESENCIALES
8.- 1.-Primera Acogida 7.-

Atencin a Familias 2.-Asignacin del caso Atencin a Quejas
3. Cuidado y Proteccin
4- Diagnstico
5.-Pronostico
6.-Derivacin
P R O CES O S D E AP O YO
MANTENIMIENTO DEL CENTRO GESTIN DE PROVEEDORES GESTIN ADMINISTRATIVA
LIMPIEZA Y DEL CENTRO GESTIN DE LA DOCUMENTACIN GESTIN ECONMICA
24
Resumen capitulo 3
25
4 La Gestin de Calidad de un Proceso.

El sistema P.A.E.M.
4.1. Como pasamos de "controlar" los procesos a "gestionar" por procesos.
Tenemos que dar un paso adelante y pasar a gestionar nuestros servicios por Procesos y no nicamente
por Departamentos. Cambiar de paradigma de organizacin. Para ello, la Direccin nombrar un
responsable de cada proceso, que ser el que observar y estudiar de cerca el desarrollo del proceso bajo
su responsabilidad.
Si volvemos al ejemplo anterior y queremos gestionar bien el Proceso de Acogida, veremos que en diferentes
momentos interviene la parte administrativa, en otros la tcnica y en otros la hotelera. Si nombramos a
una persona responsable del Proceso de Acogida, ser mucho ms fcil coordinar todas las actividades de
los diferentes departamentos, de manera que el flujo del servicio ser mucho ms adecuado a las
necesidades y expectativas del usuario.
Veamos un ejemplo de lo anteriormente explicado en el esquema inferior:
Departamentos Servicio Administracin Monitores Cocina

o servicios diferentes, Psicolgico responsables de
varios responsables. Habitaciones
Proceso de Acogida Valora si es alta Da de alta Asignan Prepara dieta

(un solo responsable) o no para beb.
Tradicionalmente, las organizaciones, a partir de distintas Teoras de la Administracin, especialmente

aquella conocida por Administracin por Objetivos (APO) se han estructurado sobre la base de
departamentos funcionales que dificultan la orientacin hacia el cliente. La Gestin de Procesos, relacionada
con la Teora de la Administracin de Sistemas, percibe la organizacin como un sistema interrelacionado
de procesos que contribuyen conjuntamente a incrementar la satisfaccin del cliente. Supone una visin
alternativa a la tradicional caracterizada por estructuras organizativas de corte jerrquico - funcional,
cuya gnesis se inicia en la segunda mitad del siglo XIX. Esta concepcin terica dificulta la orientacin
de las empresas hacia el cliente.
La Gestin de Procesos coexiste con la administracin funcional, asignando "propietarios" a los procesos
clave, haciendo posible una gestin interfuncional generadora de valor para el cliente y que, por tanto,
procura su satisfaccin. Determina qu procesos necesitan ser mejorados o rediseados, establece
prioridades y provee de un contexto para iniciar y mantener planes de mejora que permitan alcanzar
objetivos establecidos. Hace posible la comprensin del modo en que estn configurados los procesos del
servicio, de sus fortalezas y debilidades.
En sntesis, la organizacin por departamentos est orientada a un control de los servicios y las personas
por parte de la Direccin, en cambio la gestin por procesos est orientada a entender mejor las necesidades
y expectativas del cliente y satisfacerlas.
27
Para Gestionar un proceso vamos a utilizar el mtodo de Deming conocido por P-D-C-A, (siglas tomadas
del ingls : Plan, Do, Check and Act) .
Nosotros renombramos el ciclo Deming como PAEM, para adaptarnos al lenguaje habitual de los servicios
sociales: Son las iniciales de Planificar, Actuar, Evaluar y Mejorar. (Ver figura inferior )
Mejorar P l anif ic ar
Evaluar Ac t uar
4.2 PLANIFICAR EL PROCESO. Necesidades y expectativas de nuestros clientes.
Ahora vamos a empezar a describir las cuatro fases del trabajo de desarrollo de la Gestin del Proceso.
Empezaremos con la de Planificar.
Para hacer ms comprensible el texto terico, vamos a utilizar como ya hemos hecho en otros captulos,
un ejemplo de un proceso. En este caso ser el Proceso de Acogida de una residencia infantil pblica de
gestin privada. Su Misin consiste en proteger a nios y nias maltratadas, mientras se elabora un
diagnstico y una propuesta de solucin de su situacin.
La fase de Planificacin comprende todas las actividades que necesitamos para preparar todos los elementos
relacionados con el proceso. Podemos separarla en dos mbitos diferentes. El primero es planificar la
estrategia del proceso y el otro es preparar la accin del proceso.
28
a) Planificar la estrategia del proceso.
Identificar los clientes del proceso.
Lo primero que haremos es definir quines son los clientes que van a ser atendidos por el proceso. Para
los Procesos Esenciales, el cliente principal siempre es el usuario final, en este caso, el nio que quiere
entrar en una residencia. Pero hay otros clientes: la familia , la Administracin que lo deriva y otros
miembros , como los vecinos, escuelas etc. Estos son otros clientes que tambin van a participar en el
proceso y sus efectos tambin les repercutir de alguna manera.
Conocer sus necesidades y expectativas.
Nuestros clientes principales son los usuarios.. Pero no son los nicos. Tenemos otras personas concernidas,
como son los tcnicos y polticos de la administracin que nos subvenciona o contrata, donantes, familiares,
asociados, etc. Los clientes tienen una perspectiva y unos intereses diferentes respecto a nuestros servicios
y con unas necesidades y expectativas que tenemos que satisfacer. En el ejemplo del Centro podemos
expresarlo as:
Nios y familias
Administracin CPI Vecinos
Escuelas
Hay muchas maneras de definir las necesidades y las expectativas de las partes interesadas. Como sabemos,
lo primordial es tener siempre abierto un canal de comunicacin con nuestros clientes. El telfono, visitas,
entrevistas, encuestas, etc., sern instrumentos para conocer lo que piensan y necesitan nuestros clientes.
A veces habr que recurrir a tcnicas un poco ms elaboradas. Mediante tcnicas de investigacin social,
como las encuestas por cuestionarios, las entrevistas en profundidad, los grupos enfocados, etc. podremos
profundizar sobre aspectos poco claros o captar matices que faciliten un servicio excelente.
Con toda esta informacin que hayamos recogido, haremos una clasificacin resumida, de los aspectos
relevantes. En el cuadro siguiente desarrollamos un ejemplo aplicado a la globalidad del centro infantil:
29
CLIENTES Satisfaccin Seguridad Proteccin medio

ambiente
USUARIOS FINALES Transmitir confianza. Rapidez y eficiencia

Identificar expectativas Trato humano, con en la respuesta.
Conocer necesidades. respeto mutuo. Claridad en los
Criterios uniformes. mensajes.
Implicacin en el caso. Soporte.
Flexibilidad.
Dilogo .
PROFESIONALES DEL CPI Participacin en la Comunicacin fluida y Adecuada

Conocer necesidades. toma de decisiones. permeable. utilizacin de las
Enriquecer el puesto de Asuncin por parte fuentes de
trabajo de educador y de los profesionales, energa.
el resto de puestos de del modelo ante
trabajo del CPI. clientes externos.
Formacin permanente Cumplimentacin
en aspectos tcnicos . exhaustiva del PEI.
PARTES INTERESADAS Planificacin, Conocimiento Ahorro de los

ADMINISTRACIN organizacin y gestin, adecuado de las recursos naturales
Identificar expectativas. que tenga presente el directrices tcnicas en la realizacin
Conocer necesidades . cumplimiento de los marcadas por las del servicio.
requerimientos de las diferentes Cumplimentacin
diferentes .administraciones estricta de las
administraciones. Transmisin de la normativas
Transmitir una buena documentacin relacionadas con el
informacin sobre las requerida. reciclaje .
caractersticas Entendimiento con
funcionales del centro. otros dispositivos.
asistenciales
.complementarios.
SOCIEDAD Informacin adecuada Un adecuado

Identificar expectativas. del funcionamiento del acompaamiento de
Conocer necesidades. CPI. los profesionales
Realizacin de sesiones cuando se produzcan
peridicas en las que se salidas de los
informe de los objetivos menores.
del CPI. Garantizar el respeto
por los elementos
bsicos de
convivencia.
CENTRO CORPORATIVO Integracin de los Cumplimentacin de

Identificar expectativas. profesionales del CPI en los requerimientos de
Conocer necesidades. los objetivos del centro funcionamiento.
corporativo. definidos en el centro
Participacin de los corporativo
30
Tenemos que saber describir de forma sencilla los requisitos necesarios para satisfacer sus necesidades y
expectativas en cada proceso en particular.
En nuestro caso del , podemos decir que las principales necesidades del usuario
consisten en sentirse bien acogido, ser tratado con respeto e individualmente y que se le adjudique un
alojamiento seguro con respecto a sus necesidades personales. Tambin espera el usuario que no se le
hagan demasiadas pruebas al inicio y se le facilite la relacin con los otros nios.
Las necesidades y expectativas de los familiares son, fundamentalmente respecto al centro: encontrar un
buen trato, unas buenas instalaciones y limpias, una buena organizacin y una acogida ajustada a las
peculiaridades de su familiar. Adems se debe ofrecer a familia la posibilidad de visitar y colaborar para
que su hijo o hija estn bien.
Por otra parte, la Administracin Pblica tiene la expectativa de que se haga una acogida buena, rpida,
cumpliendo con todos los trmites obligatorios y recogiendo la informacin correctamente, sin problemas
especiales, adems de no aumentar el dficit.
Establecer la MISIN del proceso y los objetivos.
Cada proceso tendr una misin particular, encaminada a aportar su grano de arena a la Misin Global de la
Organizacin.
Por ejemplo si nuestra organizacin tiene como Misin: "

" , la Misin del Proceso de
Admisin ser , por ejemplo "conseguir una ptima adaptacin del nio al nuevo entorno".
Junto con la Misin se debern definir unos objetivos medibles. Los objetivos son "guas" por las que tiene que
transcurrir la mejora del proceso.
En nuestro caso pueden ser, por ejemplo:

- Adaptacin (en tanto que acomodacin y acogida) del nio.
- Recoger una primera observacin del nio.
Definir indicadores, estndares y frecuencia de medida.
ste momento es muy importante ya que vamos a acentuar nuestro control del proceso sobre unos aspectos
determinados, aquellos que nos midan los indicadores.
Los indicadores miden cosas, normalmente cosas tangibles como por ejemplo el tiempo de espera, pero a veces
tambin un tanto intangibles, como por ejemplo la "satisfaccin " de las personas con el servicio.
31
Cuando utilizamos un indicador en lugar de otro, estamos apostando por controlar una cosa y no otra. Esto tiene
repercusiones en la dinmica del proceso y en las personas involucradas. Por tanto, tendremos que ser muy prudentes
a la hora de seleccionar los indicadores que miden aspectos clave de proceso.
En nuestro caso, si tenemos el objetivo de hacer una primera observacin, posiblemente tendremos que medir este
objetivo mediante un indicador como el de "Cantidad de Elementos Observados" , segn una escala previamente
definida.
Establecer el estndar consiste en fijar un nivel de calidad para cada uno de los indicadores que vayamos definiendo.
En este ejemplo, podra ser un nivel de ms de cinco elementos observados. No obstante tenemos varias opciones.
La mejor es establecer el estndar segn las expectativas del cliente. Otras veces, como es el caso, no lo tenemos tan
fcil, pues no estn claras las expectativas o bien no hay cliente que conteste o bien se trata de un indicador complejo
y muy tcnico. En estos caos es bueno recurrir a la experiencia, ver que hacen otros o probar hasta ajustar el estndar.
Cada cuanto tiempo vamos a medir el fenmeno a travs del indicador? La respuesta depende de la frecuencia del
fenmeno a medir. En nuestro primer ejemplo se ha establecido hacerlo en todas las entradas. En otros indicadores
puede ser cada cierto periodo de tiempo o cada cierto nmero de casos. Otra cuestin es el anlisis de los resultados.
Aqu tenemos que optar por un nmero determinado de "mediciones". Por ejemplo, en nuestro caso puede ser cada
quince entradas, o cada seis meses, etc. La cuestin es que tengamos un cierto nmero de "casos" para poder
generalizar los anlisis.
Un resumen de los contenidos de esta etapa, podemos observarla en el siguiente cuadro:
PL ANI F I C AC I N E STRAT GI C A
Mi s i n y o b j e t i v o s Ne c e s i d a d e s y
expectativas de los
P Mi s i n : c o n s e g u i r u n a p t i ma a d a p t a c i n d e l n i o e n s u n u e v o e n t o r n o .
clientes
Ni o s e n t i r s e a c o g i d o ,
Ob j e t i v o s : Ad a p t a c i n ( e n t a n t o q u e a c o mo d a c i n y a c o g i d a ) d e l n i o respetado y seguro.
Re c o g e r u n a p r i me r a o b s e r v a c i n d e l n i o . Pa d r e s : q u e e l n i o e s t
bien atendido.
Ad mi n i s t r a c i n : i n g r e s o
r p i d o y s i n p r o b l e ma s .
Indicadores Estndares F r e c u e n c i a d e me d i d a Pe r i o d o d e An l i s i s
De s p u s d e c a d a
1.-D 1. - Cada 15 nios.
Gr a d o d e a d a p t a c i n d e l E s t n d a r > 5 entrada.
nio. Estandar= >5
C a n t i d a d d e i t e ms
observados.
32
Planificar la accin.
Planificar el procedimiento a seguir.

En este apartado tratamos de establecer las secuencias bsicas del proceso para que siempre se repita de la misma
manera. Es la manera mas corta y eficaz de realizar la acogida del usuario, en este caso.
Establecemos el principio y el final, y agrupamos las diferentes actuaciones en fases. Para lograrlo debemos basarnos
en la experiencia propia y en los conocimientos de otros. Es evidente que la tecnologa informtica ayuda a realizar
el procedimiento de una manera u otra, sobretodo en los aspectos de carcter burocrtico. Se entiende que todos los
que actan en el proceso participan en la fase de planificacin de una manera activa. Es aconsejable, igualmente, su
participacin en todas las dems.
Definir puntos crticos del proceso.

Una vez establecidas las secuencias de actividades, observamos si en ellas hay algn punto crtico. Un punto crtico
es aquel momento de la actividad en el que se puede producir un fallo que afecte de manera significativa a la salud
de las personas, a la seguridad, al desarrollo de secuencias posteriores o a los resultados finales del proceso.
Definir responsabilidades.
Acto seguido habr que definir las responsabilidades de los diferentes actores y o departamentos. La primera
responsabilidad es definir quin va a ser el . Como hemos comentado, el propietario del
proceso es la persona que se hace cargo de la supervisin de todo el proceso, desde su planificacin hasta su realizacin
y evaluacin. Esta persona carece de responsabilidad ejecutiva sobre las acciones de cada uno de los departamentos
que intervienen en el proceso. Por ejemplo, en nuestro caso, si el propietario va a ser el monitor, no puede dar ordenes
al departamento administrativo que prepara el alta del usuario. Si observa un cuello de botella o fallos en la parte
administrativa se lo comunicar al responsable del departamento administrativo y ste adoptar las medidas
correctoras oportunas.
Tambin deben definirse las responsabilidades de otros actores del proceso.
Recursos materiales, instrumentos y proveedores clave.

En este momento del trabajo tenemos que definir los recursos materiales que vamos a utilizar. Como, por ejemplo,
el espacio para recibir al nio; los instrumentos tcnicos necesarios, el programa informtico; los proveedores que
vamos a necesitar para que nos aporten los materiales y los instrumentos necesarios para el correcto desarrollo del
proceso.
Los recursos humanos.

Es necesario tambin definir los recursos humanos que van a intervenir y las competencias que van a necesitar para
el desarrollo correcto del proceso. En nuestro caso intervendr la Direccin del Centro acogiendo al nio y si procede,
a sus familiares haciendo una visita de presentacin por el centro con el monitor de referencia. Intervienen tambin
el psiclogo, que ser la persona encargada realizar la entrevista a familiares y al usuario; y la persona encargada
de la administracin, que realizar el alta y recoger los datos administrativos y burocrticos.
33
Los documentos vinculados al proceso.

Por ltimo, tenemos que definir el tipo de documentos a utilizar durante el proceso. Distinguiremos los documentos
de referencia o consulta. Por ejemplo, en nuestro caso el Reglamento del Centro, el Plan de Calidad, etc., y los
documentos que se debern usar como registros: la ficha de observacin, la ficha administrativa, etc.
A continuacin exponemos un cuadro resumen con los aspectos tratados en esta fase, aplicado a nuestro ejemplo.
34
4.3 ACTUAR
Preparar a las personas

Todas las personas que intervienen en el proceso deben estar motivadas, preparadas y formadas adecuadamente para
entender todas las secuencias, los instrumentos y recursos a utilizar y -sobretodo- la estrategia del proceso.
Iniciar y coordinar el trabajo.

Debemos establecer una fecha de inicio y una final de la fase de experimentacin de la gestin de calidad del proceso.
Establecemos los horarios adecuados y los das de reuniones entre todas las personas que participan en el proceso.
Nos ponemos en marcha y el propietario del proceso observa como se desarrolla la accin y anima a conseguir los
resultados esperados.
Observar la evolucin y controlar los puntos crticos.

Cada vez que se produce un alta de un usuario es adecuado que al cabo de una semana haya una reunin para evaluar
como ha ido el proceso. Hay que estudiar especialmente los puntos crticos del proceso y los indicadores. Ya sabemos
que hasta pasados unos meses no vamos a hacer una evaluacin de todo el proceso. Sin embargo, es bueno estar
atentos para corregir desviaciones que no pueden dejarse para luego.
Corregir desviaciones mediante acciones reparadoras o correctoras.

Las pequeas incidencias que pueden solucionarse con acciones reparadoras inmediatas (por ejemplo: saltan los
plomos durante la visita familiar y se corrige de inmediato) no tienen porqu registrarse. Pueden originar un trabajo
que quizs no tendra rentabilidad. Ahora bien, cuando las incidencias son graves o repetitivas, deben registrarse en
el registro apropiado. Cuando hagamos la evaluacin del proceso nos resultar til conocer que incidencias hemos
tenido, cules han sido sus causas y su comportamiento, adems de informarnos de las medidas tomadas y sus efectos.
Registrar quejas y sugerencias.

Es necesario obtener una entrada de ideas, puntos de vista, sugerencias y quejas de parte de los clientes. En nuestro
caso usuarios, familiares, personas de la organizacin y administracin.
Adems del libro o registro formal de reclamaciones, que normalmente se usa en pocos casos, debemos disponer un
registro interno de sugerencias de todas las personas que intervienen en el proceso, adems de los usuarios y dems
clientes. Recibirlas, atenderlas y registrarlas para ver si es oportuno hacer cambios de inmediato o posponerlos una
vez hecha la evaluacin final del proceso
No nos cansaremos de repetir que todo hay que hacerlo con la mxima participacin de los usuarios. La constante
interaccin e implicacin mutua, es la base para el xito de la intervencin profesional y la satisfaccin del usuario.
En el cuadro inferior se puede observar un esquema de esta fase, aplicado a nuestro caso.
35
4.4 EVALUAR.
Qu debemos evaluar y cmo debemos hacerlo? Estas son las dos preguntas clave que tenemos que formularnos en
esta fase.
Por una parte, evaluaremos si lo que hacemos es correcto y lo hacemos conforme a lo que habamos planificado. Las
fuentes para la revisin del sistema sern los datos de los indicadores, los registros de incidencias, los de quejas y
sugerencias y las encuestas a los usuarios y familiares, as como a las personas. (Ver Llorens, 1996)
La opinin del cliente.

Cuando definimos que calidad es "hacer bien las cosas " y que adems satisfagan a nuestros usuarios, nos vemos
obligados a medir el grado de satisfaccin con el servicio prestado. Si la gestin de la calidad implica una mejora
continua, tenemos que conocer el grado de satisfaccin de nuestros clientes para saber si mejoramos o no en el
transcurso del tiempo. (Ver bibliografa encuesta Insalud)
La satisfaccin del usuario qu quiere decir esto? Significa dos cosas conceptualmente muy unidas pero que
analticamente las podemos separar. Por un lado, indica que el usuario se halla contento porque sus necesidades
estn bien atendidas . Por otro lado, quiere decir que el usuario est contento con el trato que recibe. Por tanto, el
usuario nos analiza/valora con la cabeza ( ; y con el corazn, (
. Como esto es una percepcin individual nuestra nica opcin
metodolgica es preguntrselo.
Como por economa de medios no podemos hacer una encuesta para cada proceso, programaremos una nica encuesta
para indagar en aspectos clave de cada proceso.
En este caso les tendremos que preguntar, adems de otras muchas cosas, su opinin acerca del proceso de admisin.
En el supuesto de ser un poco mayores, encuestaremos a los familiares. Igualmente preguntaremos a los responsables
del servicio por parte de la administracin, y a otros miembros de la comunidad que puedan intervenir.
La tcnica que utilizaremos para recopilar la informacin ser la encuesta a travs de cuestionarios. Hay que
personalizar los cuestionarios y hacer al entrevistado la tarea fcil, con un cuestionario comprensible y breve.
La redaccin de las preguntas y su orden es necesario ajustarlas bien. Es mejor empezar por preguntas interesantes
y fciles de contestar. Se deben pensar especialmente bien las preguntas de carcter ntimo, ya que si no el usuario
no va a responder lo que realmente piensa. Evidentemente los cuestionarios son annimos. La confidencialidad ha
de estar garantizada.
36
La opinin de los actores del proceso.
La opinin de los actores del proceso se debe obtener en una reunin grupal donde debe imperar el espritu abierto,
crtico y democrtico. En el fondo, la gestin de la calidad necesita de un ambiente franco y democrtico para poder
prosperar. Si los que lideran una organizacin no quieren escuchar crticas al trabajo que se realiza y, frecuentemente,
crticas a su liderazgo, los trabajadores no van a colaborar. Se callarn lo que piensan por miedo a ser descalificados
o algo peor. Dirn amn, as sea, a todo lo que se proponga en las reuniones y despus se desmotivarn y tomarn
la gestin de calidad como un mtodo aburrido, engorroso y que obliga a ms controles que el anterior.
La evaluacin de fallos, incidencias y quejas.
Es la hora de valorar los registros de incidencias, fallos, quejas y sugerencias de los clientes que habremos ido
recogiendo a lo largo del periodo de tiempo que dure la evaluacin. Las incidencias aisladas no tienen demasiada
importancia. Deberemos valorar las repetidas y analizar que causas son con frecuencia generadoras de problemas.
Habr que buscarles una solucin e iniciar un proceso de mejora.
El cumplimiento de los objetivos y de la misin.
El aspecto ms importante de la evaluacin consiste en observar si los objetivos y la misin del proceso se estn
cumpliendo y si en general, el proceso est desarrollando la misin de la organizacin, es decir, si la estrategia est
bien planteada.
Para ello tendremos que valorar todos los datos del proceso, sobretodo la informacin referente a los indicadores.
Del mismo modo deberemos examinar si los objetivos se cumplen y si estn bien diseados. Posiblemente
descubriremos aspectos destacados que no los hemos trasladado a objetivos. O quizs se cumplen todos de una manera
tan rotunda que deberemos ampliarlos.
Se cumple la misin del proceso? Est aportando valor al cliente y a toda la organizacin?
Veamos, a continuacin, un esquema resumido de esta fase.
37
4.5 MEJORAR
Para ello disminuimos tiempos de realizacin y de espera, reducimos compras, utilizamos tecnologa de gestin,
prevemos mejor los riesgos, aprendemos nuevos y mejores caminos para llegar al mismo fin, eliminamos fallos,
prescindimos de secuencias intiles, eliminamos papeleo, inspeccionamos o controlamos cuando toca y nos hacemos
todos mas fiables, seguros e inteligentes en nuestro trabajo profesional.
Acciones correctoras.
Las acciones correctoras son todas aquellas actividades que hacemos para reducir o eliminar las causas que originan
un determinado problema.
Primero debemos estudiar el problema, saber en que consiste, que efectos genera, cuando se produce, que personas
intervienen, etc. Despus tendremos que analizarlo, evaluar si se parece a otro que ya tuvimos, si las causas son
claras... O tendremos que valorar distintas hiptesis. Cuando veamos clara la respuesta iniciamos una accin correctora
y se observan los efectos. Si el problema se reduce o elimina se cierra la accin correctora, si no volvemos a iniciar
el ciclo: Observar-Analizar-Hiptesis-Accin-Observacin-Eliminacin. (Ver Juran 1994)
Un ejemplo, en nuestro caso del Centro de Infancia, puede ser los pequeos accidentes que sufren los nios.
Estudiaremos el fenmeno, a travs de cada caso, analizando las causas ms frecuentes, contemplando las hiptesis
con una mayor probabilidad y actuar en consecuencia, en los lugares y momentos donde se producen ms cadas y
sobre los nios con mayor riesgo.
Acciones preventivas.
Las acciones preventivas son las que introducimos en el proceso previamente a que se haya producido un problema.
En el mbito de los riesgos laborales es fcil observarlo. Por ejemplo, en la cocina se corta carne con una mquina.
En esta operacin que se efecta varias veces al da hay un riesgo potencial de cortarse un dedo. En este punto hay
que tener mecanismos preventivos para que no ocurra este accidente.
Las acciones preventivas se pueden aplicar en diversos mbitos de los servicios que realizamos, el laboral, que ya
hemos citado, el de la salud, el de la proteccin del medio ambiente, el de la gestin de las personas, etc. Para ello
es oportuno conocer todos los puntos crticos y de riesgo de los procesos y analizar que acciones preventivas vamos
introduciendo.
Reorganizacin de procesos.
A veces las acciones correctoras no son suficientes para alcanzar los resultados esperados de un proceso y, por tanto,
deberemos pensar alternativas mas profundas. Se puede dar el caso que las causas de un problema no se eliminen
haciendo pequeas modificaciones y sigan generando problemas repetidos con el consiguiente descontento de las
personas afectadas.
38
Llegados a este punto habr que pensar en una reorganizacin global del proceso. Pensar en otros procedimientos,
con una reorganizacin de los roles de las personas, con una formacin diferentes, y a veces con una tecnologa
diferente.
Estos procesos de reorganizacin suelen tener un alto coste, por lo que se hace necesario analizar en detalle todo el
proceso y los problemas que conlleva. Se deben plantear diseos alternativos, escoger uno de ellos y aplicarlo
experimentalmente en algunos casos o momentos. Si observamos que es una opcin mejor y sostenible en el tiempo,
preparamos la reorganizacin y se ejecuta.
Normalmente la reorganizacin de procesos se realiza con un equipo de mejora en el que participan consultores
externos e internos. (Ver Galloway, 2002.)
Innovacin en los procesos.
La innovacin en los procesos puede consistir en un cambio pequeo pero que produzca un gran resultado sin tampoco
provocar una reorganizacin del mismo.
Es un cambio cualitativo de un concepto tcnico, una tcnica instrumental o una prctica localizada en algn punto
crtico del proceso que nos permite efectuar un avance considerable en la satisfaccin del cliente y las personas
implicadas en el proceso.
Siguiendo nuestro ejemplo, en el cuadro inferior mostramos la fase de mejora simplificada.
Documentacin de los procesos: El Plan de Gestin de los Procesos.
La documentacin de los procesos debe hacerse conjugando dos criterios bsicos: la trazabilidad, necesitamos tener
registros de las acciones y el estado del cliente a lo largo de la historia de nuestra atencin.
Para ello hemos creado un registro que llamamos Plan de Gestin del Proceso. En el mismo se incluyen todas las
acciones bsicas para la Gestin de un Proceso. En cada fase de este apartado hemos ido presentando partes del
registro, en el cuadro inferior lo presentamos completo con todos sus apartados.
39
40
4.6 La integracin de la gestin por procesos con el PLAN ESTRATGICO

de la organizacin: los mapas estratgicos
Como hemos visto en el captulo tercero, los procesos y sus interacciones forman un conglomerado de acciones que
se despliegan continuamente en la organizacin en funcin de una voluntad colectiva que est orientada por lo que
comnmente llamamos ESTRATEGIA.
La estrategia surge normalmente de un anlisis de la posicin de la organizacin en el entorno de mercado en el cual

compite con otros agentes para la captacin de clientes y recursos que la harn sostenible en el futuro.
La estrategia se desarrolla a partir de los intangibles de una Organizacin, y se despliega travs de los Procesos
Internos para atender las necesidades y expectativas de los Clientes y obtener un rendimiento econmico que posibilite
hacer crecer nuestra organizacin hacia las metas que nos habremos puesto. Todo ello conforma un engranaje
interactivo, como se expresa en este esquema realizado a partir de ideas tomadas de .
MARCO TEORICO DEL MAPA ESTRATGICO
41
Cada servicio u organizacin, deber establecer los ejes estratgicos de su Misin y ver como los despliega mediante
la gestin de procesos.
Veamos, a continuacin, un ejemplo de esta posibilidad, adaptado con datos e ideas de una organizacin excelente
que trabaja con personas Discapacitadas:
42
Vemos como de una Misin y unos Valores, surgen varias lneas estratgicas a largo plazo. Estas lneas estratgicas
se desarrollaran a travs de unos procesos que sern especialmente importantes y que por tanto se debern gestionar
con especial atencin.
4.6 Los indicadores de los procesos y el CUADRO DE MANDO INTEGRAL

de la Organizacin.
Por ltimo, estableceremos el sistema de medida de nuestras actividades, de tal manera que conjuguemos la visin
estratgica con la gestin de los procesos. ( Ver Niven 2003)
Este trabajo lo haremos siguiendo las ideas del Cuadro de Mando Integral de Norton y Kaplan ( 2004) en el que los
autores defienden dos niveles de importancia de indicadores: Los indicadores vitales y los cotidianos. Los vitales son
los que formando parte de la medida de algunos procesos, nos miden el grado de avance y coherencia de nuestra
estrategia. Mientras que los cotidianos son los centrados en la vida diaria de los procesos, aquellos que las personas
implicadas conocen mejor y pueden hacer un seguimiento personalizado y cotidiano, pero no aaden informacin
estratgica para la Organizacin.
Veamos en el siguiente ejemplo de mapa estratgico, los indicadores vitales y los cotidianos.
43
44
Como vemos, las actividades estratgicas se canalizan a travs de procesos que necesitamos medir. Para ello advertimos
como los procesos estratgicos tienen unos indicadores cuya informacin es vital para la supervivencia de la
organizacin, mientras que los otros, con ser importantes, afectan ms a la vida cotidiana del servicio que al conjunto
de la entidad.
En esta perspectiva, una organizacin que tiene varios servicios, debe establecer una relacin progresivamente ms
estrecha entre el Plan Estratgico, el del Servicio y el de cada proceso. Estos tres niveles dispondrn de indicadores
diferentes para medir la evolucin del conjunto de partes o niveles interactivos. Esta relacin, junto con los diferentes
tipos de indicadores, puede expresarse segn el siguiente esquema:
INTEGRACIN DE LA GESTIN DE PROCESOS EN LOS TRES NIVELES DE UNA ORGANIZACIN

MULTISERVICIO.
45
Resumen Cp. 4
Hemos planteado en este captulo una metodologa sistemtica para gestionar un proceso, en el marco general de la
planificacin estratgica de una Organizacin o servicio. El mtodo sigue los pasos del conocido PDCA, que en este
contexto lo llamamos siglas que responden a Planificacin, Accin, Evaluacin y Mejora y que corresponde
mejor a la terminologa habitual en servicios sociales.
La metodologa se inicia con la Planificacin y se distinguen dos niveles. Uno que llamamos Planificacin estratgica
del Proceso, que lo que pretende es alinear el proceso con la estrategia general de la organizacin o servicio. Para
ello, definimos la Misin del Proceso y las necesidades especficas de nuestros clientes respecto a l. Despus
establecemos objetivos, indicadores estndares y el periodo de anlisis que vamos a establecer un control del proceso.
Despus pasamos a la . En este momento deberemos plantear como van a ser

las secuencias bsicas del proceso, desde que tenemos contacto con el cliente (o donde termina el proceso vinculado
cuando no toca directamente a clientes) hasta que lo damos por finalizado. Esta parte seria el procedimiento de
actuacin de obligado cumplimiento. Definiremos a continuacin las responsabilidades de los participantes, los
recursos y la documentacin que vamos a utilizar como referencia o como registros de la actividad.
Acto seguido pasaremos a la prctica, es decir a la Fase de Accin real, poniendo en juego lo que hemos planificado.
En esta fase de la Gestin del Proceso tendremos que tener en cuenta la necesidad de informar y formar a las personas
involucradas; iniciar el trabajo y coordinar todos sus elementos; observar y controlar los puntos crticos; corregir
desviaciones; y recoger y atender quejas y sugerencias.
A continuacin, y una vez concluido el periodo establecido desde el inicio del trabajo hasta pasado el tiempo requerido,
tenemos que Evaluar todo el proceso a partir de la opinin del cliente y de los actores del proceso; la valoracin de
los fallos, incidencias y quejas registradas, as como el grado de cumplimiento de la misin y los objetivos del proceso.
Por ltimo, el mtodo acaba con la fase de Mejora. En esta fase adoptaremos las acciones correctoras de los problemas
repetidos para que no vuelvan a ocurrir; disearemos acciones preventivas para no tener problemas indeseados con
riesgo para las personas. Incluso, si es necesario, ejecutaremos una reorganizacin de todo el proceso o introduciremos
las innovaciones que hayamos descubierto oportunas.
En otro mbito del enfoque de la Gestin por Procesos que estamos desarrollando, hemos visto necesario vincularla
a la Gestin Estratgica de la Organizacin. Para ello tomamos prestado el concepto de Mapa Estratgico y Cuadro
de Mando Integral de los autores Kaplan y Norton de la Universidad de Harvard.
Con ellos intentamos aplicar la filosofa de medir a travs de Indicadores, que como hemos visto pueden ser de
importancia y niveles diferentes, segn el grado de importancia que otorguemos a lo que queremos medir.
46
5 La Gestin por procesos (GP) en los sistemas

de gestin de calidad ms utilizados en los
servicios sociales de nuestro pas.
La GP en el sistema de
El sistema de indicadores es una forma de empezar a introducir la gestin de calidad en los procesos que una organizacin
considera prioritarias y en aquellos aspectos que considera claves. Todas las partes implicadas, gestores, empleados,
clientes y expertos, definen los indicadores apropiados y los niveles que han de llegar a lograr. (Ver Sunyol R. 2002)
El modelo ms introducido en los Servicios Sociales es el que desarrolla en Espaa, sobre todo en Catalua, la
Fundacin Avedis Donabedian. Esta metodologa se encuentra vinculada a los modelos de calidad desarrollados por
la norteamericana. Como hemos dicho antes, su implantacin es generalizada en los centros
residenciales dependientes del rea de Bienestar Social y Familia de la Generalitat de Catalua y en algunos centros
residenciales de la Conselleria de Bienestar Social de la Generalitat Valenciana.
Tomando como ejemplo la publicacin de referencia de los Indicadores aplicados en la Generalitat Valenciana,
observamos que todos los indicadores que se utilizan se clasifican en cuatro dimensiones de la gestin de la calidad
asistencial residencial. La tipologa de indicadores utilizados son mayoritariamente de estructura y de proceso, como
se observa en el cuadro siguiente:
47
En este modelo el concepto de proceso est vinculado a la idea de dinamismo de los aspectos intangibles, mientras
el concepto de estructura est mas vinculado a la idea de equipamiento.
Los indicadores de estructura implica que existe gestin por procesos en estas reas, y que lo que se mide es la
existencia o no de para aspectos significativos de la gestin residencial. Por ejemplo, el indicador
de estructura de implica necesariamente un proceso de gestin documental asociado al indicador.
En el caso de los indicadores de proceso, lo que se mide es el c . Por ejemplo,

en el caso del programa de acogida e integracin de los residentes, el indicador mide el grado del cumplimiento de
un requisito del programa, como es la evaluacin del mismo.
Como se observa, el sistema de gestin de calidad a travs del mtodo de los Indicadores, no contempla directamente
la GP, pero su desarrollo metodolgico implica necesariamente el conocimiento y la prctica de la gestin por procesos.
La Gestin por Procesos (GP) en las Cartas de Servicios.
Las Cartas de Servicios son compromisos pblicos, estndares a los que la organizacin cree que est en disposicin
de llegar siempre que ofrece un servicio. Estos estndares son tanto de Estructura, como de Proceso y de Resultados.
Si tomamos como ejemplo la Carta de Servicios de la Residencia de Mayores de Laredo, en Cantabria, observamos
compromisos de equipamientos, como por ejemplo "Lavandera propia" o "Servicio privado de peluquera". En el
mbito de los procesos, observamos el compromiso de " Valoracin social del usuario durante el ingreso, historia
social y seguimiento de su proceso de integracin en el centro". Y en el mbito de los resultados, se evala desde la
Ocupacin, nmero de plazas ocupadas en relacin con las ofertadas, hasta el nmero de protocolos sociosanitarios
y su aplicacin.
Podemos concluir que las cartas de servicios no se pueden realizar con fiabilidad sin una moderna Gestin por
Procesos. La garanta de un determinado estndar de calidad solo la puede garantizar la capacidad de gestionar un
proceso de una manera sistemtica y controlada, que es lo que hace la Gestin por Procesos.
Antes de exponer un compromiso pblico, los responsables de la Cartas de Servicio deben comprobar que sern
capaces de dar el nivel comprometido del servicio en un alto grado de porcentaje de xito, cercano al 100%.
La Gestin por Procesos (GP) en la Norma ISO 9001/2000.
La Norma ISO define un proceso como un "conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactan, las
cuales transforman elementos de entrada en resultados". (Ver ISO 9000/2000).
Ya la introduccin de la Norma ISO 9001 seala que "

" (Pg. 10 de la
Norma).
48
Con respecto a la anterior norma ISO, la nueva Norma ha dado un giro copernicano en la filosofa de gestin de
calidad, ha pasado de una filosofa organizativa de "gestin por departamentos" " a una de "gestin por procesos".
El articulado que nos habla del sistema de gestin de calidad, nos dice que la organizacin, incluida su Direccin,
deber identificar los procesos, determinar sus secuencias e interacciones, los mtodos para su gestin, control,
medicin, evaluacin y correccin de los mismos. Nos habla de forma especfica y principal, de aquellos procesos
relacionados con los clientes, de manera que se asegure que los requisitos que exigen los clientes estn identificados,
que se revisan de manera abierta y permanente, y que se evala si el resultado es conforme a los requerimientos del
cliente.
En el apartado de Responsabilidad de la Direccin, la norma ISO 9001/2000 nos dice que la Direccin deber nombrar
a una persona para que, entre otras responsabilidades, asegure que... "se establecen, implementan y mantienen los
procesos necesarios para el sistema de gestin de la calidad". (Pg. 16 de la Norma). En un prrafo posterior, en la
Revisin por la Direccin, en el apartado c) indica que para revisar la eficacia del sistema se debe analizar..."el
desempeo de los procesos y conformidad del producto", (Pg. 16 de la Norma).
Por tanto queda claro que en la Norma ISO la gestin por procesos no es una opcin de la Direccin, sino una
obligacin, o requisito obligatorio para certificarse por esta norma.
En los apartados 6, 7 y 8 de la Norma se vuelve a detallar las diferentes operaciones, equipamientos y acciones de
mejora donde se relaciona expresamente la gestin de los procesos.
Adems, la Norma ISO 9001/2000 exige que aquellos procesos en los cuales las deficiencias de sus resultados no se
conocen hasta tiempo despus de haberse realizado, deben validarse con anterioridad a su realizacin. La validacin,
como se nos dice, " deber demostrar l ", (apartado
7.5.2. de la Norma, Pg. 21) Este es un aspecto importante que afecta de manera especial a los servicios sociales que
quieren certificarse por la Norma ISO 9001/2000.
La Gestin por Procesos (GP) en el llamado modelo EFQM y en el CAF.
La definicin de Proceso por parte de la EFQM es: "Un proceso es un conjunto de actividades orientadas a generar
un valor aadido sobre algo que recibimos para conseguir los resultados requeridos". ( ,
nmero 5, Pg. 3.)
El modelo EFQM coloca en un punto central de su arquitectura conceptual la idea de la gestin de procesos. De hecho
dedica de los nueve criterios de excelencia en la gestin en los que se basa el modelo, uno- el quinto- a la Gestin
de los Procesos, valorndolo con 140 puntos, un 14% del total. Se concibe a la GP como la mejor manera de vehicular
la visin del liderazgo y la planificacin estratgica, hacia unos buenos servicios que obtengan resultados.
En concreto, el Modelo EFQM entiende la que la gestin de procesos debe:
a) Introducir en su quehacer cotidiano la manera y la forma de partir de las necesidades y expectativas de los clientes.
49
b) Los procesos de atencin a los clientes son los principales y deben por tanto atenderse de manera prioritaria.
c) Todos los procesos que interactan con los clientes son revisados y evaluados de manera permanente.
d) Se debe hacer una gestin permanente y sistemtica de todos los Procesos.
c) Introducir solo aquellos cambios que aadan valor a la organizacin o a los clientes.
Para el modelo EFQM, la GP se debe centrar en lo que llama , que son aquellos que aaden valor al
cliente y a las partes interesadas de la Organizacin, los que te distinguen de la competencia, y son importantes para
la sostenibilidad de la organizacin.
Para evaluar la GP en una organizacin hay que hacerlo bajo cinco aspectos:
El diseo y la gestin sistemtica de los procesos clave.

La manera como se introducen las innovaciones para dar ms valor al proceso.
La manera en como se disean productos y servicios basndose en las necesidades y expectativas de los
clientes.
La manera como se gestionan los procesos de distribucin y servicios de atencin al cliente.
Como se gestionan y mejoran las relaciones con los clientes.
Recientemente el Club de Gestin de Calidad ha editado en INTERNET una Gua para la Introduccin del modelo
EFQM en las organizaciones, llamada " ", en la que se ofrecen algunos artculos especficos sobre Gestin de
procesos. (www.clubcalidad.es)
Tambin cabe sealar que en el llamado modelo de calidad para las administraciones pblicas , conocido por las
siglas de "CAF" , la gestin de calidad tambin se vertebra en la gestin de procesos. Comparado con el modelo
EFQM, en el que se inspira totalmente, el CAF es un modelo "ligero", especialmente idneo para obtener una primera
impresin de cmo acta una organizacin.
En el mbito del Estado Espaol, el organismo pblico encargado de impulsar el CAF es la Direccin General de
Administracin Pblica, cuya informacin bsica acerca del CAF se encuentra en la web www.igsap.map.es/calidad
La Gestin de Procesos (GP) en la Norma ONG con calidad.
Esta Norma, que en buena parte est inspirada en los dos sistemas anteriormente citados, contempla tambin la
necesidad de que la ONG planifique sus actividades mediante la gestin por procesos: "
". Apartado 3.3.2. de la Norma.
A continuacin, en el apartado de gestin, 3.4.5., la Norma nos indica que "
".
50
Para finalizar, en los apartados de la Norma sobre Medicin, 3.5.1. seala: "
".
Por tanto, como hemos visto, la Norma ONGconcalidad est totalmente alineada con los conceptos de la moderna
Gestin por Procesos. Ahora bien, a diferencia de los sistemas anteriores, los procesos deben estar guiados por unos
objetivos estratgicos que estn en sintona con los valores propios de las ONG.
En una visin esquemtica podramos expresarlo de la manera siguiente:
Como ya hemos dicho en otras ocasiones, el sistema ONGconcalidad est "comprometido" con unos valores especficos
que tiene que desplegar en todo el desarrollo de la Gestin por Procesos. (Garau 2004)
Resumen Captulo 5.
En este captulo hemos querido resaltar la importancia que tiene la gestin por procesos en la Gestin de Calidad.
Tres de los sistemas que defienden una Gestin Integral de la Calidad ( EFQM, ISO y ONG) utilizan el concepto de
gestin por procesos.
Los otros dos aunque no se refieran directamente a ella, est claro que su metodologa de aplicacin se fundamenta
en parte, en la gestin por procesos.
Este anlisis nos conduce a una concepcin determinante de la relacin entre Gestin por Procesos y gestin de
Calidad: no pueden existir una sin la otra.
51
6 Los procesos claves en los diferentes

servicios sociales
Partiendo de una tipologa presentada en un informe de expertos para la Diputacin de Barcelona (Ver Bibliografia)
podemos describir los diferentes tipos de servicios, con la ayuda de la siguiente tabla:
53
6.1 Los PROCESOS Estratgicos, similares en todos los tipos de servicios
Los servicios realizan actividades que podramos llamar estratgicas porque orientan, regulan y controlan las dems.
Estas actividades son habituales en todos los servicios y se pueden agrupar en los siguientes procesos:
a) Misin y Visin.
Proceso por el cual se define, implanta, revisa y mejora continuadamente la Misin y la Visin del Servicio.
En este proceso, como en casi todos los estratgicos, tendremos una parte genrica, que atae a toda la organizacin,
y una parte particular, que atae a cada servicio, siempre que se traten servicios diferentes. A este tenor, cada
servicio deber definir una Misin y una visin propia, diferenciada de la de la Organizacin y alineada a ella.
Esta Misin debe ser comunicada y participada por la mayora de sus miembros, y todo lo que se haga debe ser
coherente con ella. Se debe analizar peridicamente y si es necesario mejorar la definicin.
b) Poltica y Estrategia.
Proceso por el cual se define, implanta, revisa y mejora continuadamente la Poltica y la Estrategia del Servicio.
En este proceso, como en casi todos los estratgicos, tendremos una parte genrica, que atae a toda la organizacin,
y una parte particular, que atae a cada servicio, siempre que se traten servicios diferentes.
Cada servicio deber definir una Poltica y la Estrategia propia, diferenciada de la de la Organizacin y alineada a ella.
Esta Poltica y la Estrategia debe ser comunicada y participada por la mayora de sus miembros, y todo lo que se
haga debe ser coherente con ella. Se debe analizar peridicamente y si es necesario actualizarla. (Ver Plan de Gestin
en Anexo 1.)
c) Gestin marco legal.

Proceso por el cual se define, implanta, revisa y mejora continuadamente, el conocimiento del marco legal que
afecta directamente al servicio.
Todos los servicios estn sometidos a una serie de normas legales, (econmicas, sanitarias, medioambientales,
laborales, de gestin de la informacin etc,) cuyo cumplimiento es obligatorio y su incumplimiento est sometido
a sanciones y responsabilidades legales.
Hoy en da es tan habitual encontrarse en situaciones de riesgo, donde la responsabilidades legales de los profesionales
o gestores de los servicios sociales est poco clara. Por eso es necesario tener una gestin de los requerimientos legales
al da.
d) Gestin econmica del servicio.

Proceso por el cual se define, implanta, revisa y mejora continuadamente el sistema de gestin econmica del
servicio . (Ver Plan de Gestin en Anexo 1).
e) Revisin Contratos y Planificacin.

Proceso por el cual se define, implanta, revisa y mejora continuadamente el sistema de revisin de los contratos y
la planificacin del servicio que realiza la organizacin con la administracin pblica u otros clientes.
Las organizaciones sin afn de lucro y las privadas de un cierto tamao, estn sometidas continuamente a tener
que preparar y revisar contratos con sus clientes. De la buena comprensin entre las dos partes, de las mutuas
obligaciones y disponibilidades, depende muchas veces el xito de un servicio.
54
Hay que definir bien lo que se quiere contratar lo que se espera del contrato y los trminos en como se evaluaran
los resultados, as como se gestionaran las incidencias y las situaciones extraordinarias.
f) Comunicacin.
Proceso por el cual se define, implanta, revisa y mejora continuadamente las formas de comunicacin interna y
externa que mantiene el servicio con sus clientes y otras partes interesadas.
Este es un proceso vital para las organizaciones. Como comunicamos la misin y la estrategia a todas las personas
de la organizacin y a nuestros clientes, cmo mantenemos una buena relacin y como somos transparentes, son
cuestiones que se deben someter a una gestin de calidad.
g) Gestin Recursos Humanos.

Proceso por el cual se define, implanta, revisa y mejora continuadamente la manera en cmo el servicio selecciona,
integra y forma adecuadamente a las personas del servicio.
Seguramente uno de los ms importantes de todos los estratgicos. El nivel de calidad de los servicios sociales
depende en gran medida de la calidad personal y profesional de las personas que los realizan. Explotar al mximo
sus posibilidades y reconocer al mximo su labor es bsico para que el sistema de gestin de calidad se mantenga
en el tiempo.
h) Control de Procesos.
Proceso por el cual se define, implanta, revisa y mejora continuadamente el sistema de seguimiento, control y
medicin del desarrollo y resultados de los procesos del servicio.
Hacer un servicio no implica medir sus resultados. Controlar las desviaciones, establecer acciones correctoras y
medir los resultados a travs de indicadores es una tarea a la que tenemos que acostumbrarnos y normalizar. El
"proceso de controlar los procesos", no es una redundancia en el trabajo, sino es trabajar de otra manera.
i) Auditora interna.
Proceso por el cual se define, implanta, revisa y mejora continuadamente el sistema de realizacin de auditoras
internas del sistema de calidad implantado. Est comprobado que la visin que uno tiene de su trabajo est
demasiado afectada por muchas variables personales, por tanto es necesario que otros, debidamente cualificados,
observen sistemticamente todos los pasos por los que realizas un servicio: como lo planificas, lo haces, lo evalas
y mejoras. Este es el sentido del proceso de auditora interna.
j) Auditora externa.
Proceso por el cual se define, implanta, revisa y mejora continuadamente el sistema de realizacin de auditoras
externas del sistema de calidad implantado.
Est probado que la visin de un servicio est afectada por muchas variables internas , por tanto es necesario que
otras entidades, debidamente cualificadas, observen sistemticamente todos los pasos por los que realizas un servicio:
Como lo planificas, lo haces, lo evalas y mejoras. Este es el sentido del proceso de auditora externa (Ver Plan de
Gestin en Anexo 1.)
k) Mejora Continua.
Proceso por el cual se define, implanta, revisa y mejora continuadamente las frmulas de introducir las acciones
correctoras, preventivas e innovadoras del servicio.
55
Una vez realizada la auditora interna, hay que introducir las mejoras detectadas. La introduccin de las mejoras
debe organizarse para no correr el peligro de que se queden en el cajn.
Tambin es necesario establecer una sistemtica para introducir las pequeas mejoras a lo largo de la realizacin de
la actividad, mediante acciones correctoras, preventivas e innovadoras.
l) Revisin del Sistema.

Proceso por el cual se define, implanta, revisa y mejora continuadamente el sistema de revisin de la gestin de
calidad del servicio.
Una vez obtenidos todos los datos de un periodo, por ejemplo un ao, referidos a los controles de los procesos, de
las incidencias, quejas y sugerencias de las personas, resultados de las encuestas a los clientes y/ o familiares, etc.,
procedemos a realizar la revisin del sistema.
6.2 Los procesos esenciales habituales en cada una de las tipologas de

servicio
a) Servicio de Gestin de Prestaciones Econmicas.

Son los procesos que engloban las actividades que se realizan con el usuario desde que solicita la prestacin hasta
que causa baja de la misma.
Los procesos habituales en este tipo de servicio son:
b) Servicios Bsicos: de Informacin, Orientacin; Diagnstico, Tratamiento y Derivacin.

Son los procesos que engloban las actividades que se realizan con el usuario desde que llega al servicio hasta que
lo abandona.
Los procesos habituales en este tipo de servicio son:
Estos servicios atienden a todo tipo de poblacin.
c) Servicios Domiciliarios: Ayuda a Domicilio, Teleasistencia, Tratamiento domiciliario.

Son los procesos que engloban las actividades que se realizan con los usuarios a los que se les presta una atencin
domiciliaria, desde que solicitan el servicio hasta que causan baja:
56
Los servicios domiciliarios atienden normalmente a personas mayores, discapacitadas, enfermos mentales y familias
en situaciones de crisis.
d) Servicios en Centros Diurnos.

Son los procesos que engloban las actividades que comnmente se realizan en los centros de da, desde que los
usuarios presentan la solicitud hasta que por cualquier razn son dados de baja. concernientes a las actividades de:
Los Centros de Da atienden normalmente a personas mayores, discapacitadas y enfermos mentales y otras
situaciones de personas en crisis temporales.
e) Servicios Residenciales.
Son los procesos que engloban las actividades que comnmente se realizan en los centros residenciales, desde que
los usuarios presentan la solicitud hasta que son dados de baja. concernientes a las actividades de:
Los Centros Residenciales atienden normalmente a mujeres maltratadas, menores desprotegidos, personas mayores,
personas discapacitadas y enfermos mentales, refugiados e inmigrantes y otras situaciones de crisis. (ver en el anexo)
6.3 Los procesos de apoyo, comunes a todos
Como ejemplo de estos procesos comunes a todos los realizados en una organizacin tenemos los siguientes:
a. Gestin Administrativa.
Proceso por el cual se define, implanta, revisa y mejora continuadamente las frmulas de gestin administrativa
de los usuarios y personas del servicio.
Realizacin de las altas y bajas de los usuarios del servicio, las altas y bajas de personal, atencin telefnica, citacin
de usuarios, etc., innumerables acciones administrativas que dan apoyo a los otros procesos.
57
b. Gestin del Mantenimiento:

Proceso por el cual se define, implanta, revisa y mejora continuadamente el mantenimiento de las instalaciones y
los equipamientos del Servicio.
c. Gestin de la limpieza:
Proceso por el cual se define, implanta, revisa y mejora continuadamente la limpieza de las instalaciones y los
equipamientos del Servicio.
d. Gestin medioambiental:
Proceso por el cual se define, implanta, revisa y mejora continuadamente el impacto ambiental que realiza el servicio
sobre su entorno. (Ver ejemplo en anexo 3)
Todos los servicios tienen algn impacto medioambiental que hay que medir, ver si estamos realizando algn tipo
de contaminacin o vertiendo residuos nocivos, despilfarrando energa, etc. Si este proceso se desarrolla en su
plenitud, da lugar a un sistema con caractersticas propias. Junto con la Gestin de Riesgos laborales, conviene
integrarlos en el Sistema de Gestin de Calidad.
e. Compras:
Proceso que define, implanta, revisa y mejora continuadamente la gestin de los proveedores clave y los productos
y servicios necesarios para realizar las actividades del Servicio.( ver ejemplo en anexo 3.)
f. Almacenamiento:
Proceso que define, implanta, revisa y mejora continuadamente la manera de almacenar los productos o equipos
necesarios para realizar el servicio.
g. Gestin Documental:
Proceso por el cual se define, implanta, revisa y mejora continuadamente la gestin de todos los documentos,
internos y externos, que afectan al Plan de Calidad del Servicio.
58
Anexo 1 Ejemplos de Planes de Gestin

de los Procesos Estratgicos.
Ya hemos expuesto en el captulo 4 que cada servicio u organizacin debe realizar su mapa de procesos y despus
desarrollarlo. Una vez desarrollado con cierto detalle, tiene que empezar a gestionar con calidad cada uno de los
procesos.
Para dicha gestin seguir los pasos propuestos , definidos en el sistema Planificar Actuar-Evaluar-Mejorar.
A continuacin presentamos tres ejemplos de planes de gestin de algunos procesos estratgicos. En estos ejemplos
encontrars ideas para la gestin de tus propios procesos.
1 PLAN DE GESTIN DE LA POLTICA Y LA ESTRATEGIA DEL CENTRO
2 PLAN DE GESTIN DEL PROCESO DE GESTIN ECONMICA.
3 PLAN DE GESTIN DE LA AUDITORA EXTERNA
59
60
61
62
Anexo 2 Ejemplos de Planes de Gestin de los

Procesos Esenciales
A continuacin presentamos varios ejemplos de los planes de gestin de los procesos esenciales del Centro de
Proteccin de la Infancia. Como ya explicamos en la introduccin, estos documentos concretan la gestin por procesos
del Centro Virtual de proteccin de la Infancia , documentos disponibles en la WEB, ongconcalidad. En estos ejemplos
encontrars ideas para la gestin de tus propios procesos:
1 PLAN DE GESTIN DEL PROCESO DE PRIMERA ACOGIDA.

2 PLAN DE GESTIN DEL PROCESO DE ASIGNACIN DEL EQUIPO DEL CASO.
3 PLAN DE GESTIN DEL PROCESO DE CUIDADO Y PROTECCIN.
4 PLAN DE GESTIN DEL PROCESO DE DIAGNOSTICO.
5 PLAN DE GESTIN DEL PROCESO DE EDUCACIN PARA LA VIDA COTIDIANA.
6 PLAN DE GESTIN DEL PROCESO DE ELABORACIN DE LA PROPUESTA DE FUTURO.
7 PLAN DE GESTIN DEL PROCESO DE DERIVACIN.
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72
E
M
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Anexo 3 Ejemplos de Planes de Gestin de los Procesos

De Apoyo..
A continuacin presentamos ejemplos de los planes de gestin de varios procesos de apoyo . En estos ejemplos
encontrars ideas para la gestin de tus propios procesos.
1 PLAN DE GESTIN DEL PROCESO DE PLANIFICACIN MEDIOAMBIENTAL.
2 PLAN DE GESTIN DEL PROCESO DE COMPRAS DE PRODUCTOS DE USO DIARIO.
75
M
76
77
Anexo 4 GLOSARIO DE TRMINOS DE GESTIN DE PROCESOS
Accin.
Accin correctora.
Accin preventiva
Anlisis de fallos
Auditora DE PROCESOS
Benchmarking de procesos
Cliente
Cliente final
Cliente interno
Conformidad
Control de la calidad de un proceso
79
Control estadstico de la calidad de un proceso.
Cuadro de Mando Integral.
Defectos o fallos
Despliegue de la calidad por procesos
Diagrama causa-eefecto
Diagrama de dispersin
Diagrama de flujos
Documentacin
Eficacia
Eficiencia
ENAC
80
Evaluacin.
Evaluacin de calidad
Grfico
Histograma
Hoja de comprobacin
Indicadores de calidad
Inspeccin
ISO
Mejora continua
Metas o Estndares
81
Misin
Muestreo
No conformidad
Norma de calidad
Objetivo
Organizacin
Organizacin no gubernamental de servicios sociales
Organizacin sin nimo de lucro
Parte interesada
Planificar
82
Poltica de calidad
Principios ticos
Procedimiento
Proceso
Producto
Punto crtico
Rendimiento
Registro
Riesgo
Satisfaccin del usuario
Servicio
83
Sistema de la calidad
Trazabilidad
Usuario
Validacin
Valores
Visin
84
Anexo 5 BIBLIOGRAFA INTRODUCTORIA A LA GESTIN DE LA

CALIDAD Y LA GESTIN POR PROCESOS.
85
86
87
Anexo 6 Entidades y direcciones web ms

significativas.
Asociacin Espaola para la Calidad www.aec.es
Asociacin mallorquina para la ayuda de discapacitados psquicos www.amadipesment.org
Asociacin Espaola de Normalizacin www.aenor.es
Club Gestin de la Calidad: www.clubcalidad.es
Comisin de colegios profesionales norteamericano www.jhco.com
Comunidades autnomas.
Fundacin Vasca para la Calidad www.euskalit.net
Fundacin Navarra para la Calidad www.qnavarra.com.
Fundacin Valenciana para la calidad www.gva.es/fvq
Club Asturiano de Calidad: www.clubcalidad.com
Institut d'Innovaci Empresarial de les Illes Balears: www.idi.es
Madrid Excelente: www.madridexcelente.es
Consejo de ONG. www.calidadong.org

Entidad Nacional de Acreditacin (ENAC): www.enac.es
European Foundation for Quality Management (EFQM) www.efqm.org
European institute for public administration. Entidad europea que lidera el desarrollo del CAF www.eipa.nl
European Organization for Quality (EOQ): www.eoq.org
European Society for Quality in Healthcare: www.esqh.net
Fundacin Avedis Donabedian. www.fad.org
Fundacin Empresa y Sociedad. www.empresaysociedad.org
Fundacin Lealtad. www.fundacionlealtad.org
International Standardization Organization. www.iso.org
Instituto para la Calidad Turstica Espaola (ICTE): www.icte.es
Instituto Europeo para la Administracin pblica. www.eipa.nl
Instituto Nacional de Evaluacin y Calidad del Sistema Educativo -INECSE www.ince.mec.es
International Standardization Organization (ISO): www.iso.ch
Investors in People: www.investorsinpeople.com
Ministerio de Admnistraciones Pblicas donde se informa acerca del ONGconcalidad: www.ongconcalidad.org
Observatorio para la Calidad de los Servicios Pblicos: www.ocsp.arrakis.es
Sociedad Espaola de Calidad Asistencial. www.seca.com
TV Rheinland: www.tuv.es
89
Mallorca, 275, principal.
08008 - Barcelona
Tel. 93 217 26 64
Fax. 93 237 36 34
intressbar@intress.org
www.intress.org

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Gua

para la gestin de calidad

Alumno de Prcticas de Esade: Carlos Cabeza

2 Breve historia de la gestin de calidad y su desarrollo en los servicios sociales de Espaa

3 Definicin de Conceptos: Procesos y Gestin de Calidad de los Procesos

4 La Gestin de Calidad de un Proceso

5 La Gestin por procesos en los diferentes sistemas de gestin de calidad

6 Los procesos claves habituales en los diferentes servicios sociales

es una nueva herramienta que viene a

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Actualmente, las organizaciones, independientemente de su constitucin jurdica, tamao y sector de

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Tambin debe tenerse en cuenta la puesta en marcha

2.2.-II niciativas de Gestin de Calidad en los Servicios Sociales

Siguiendo las conclusiones de la realizada el ao 2000 en Madrid

Implicar a las comunidades locales.

La Gestin de Calidad en los Servicios Sociales realizados directamente

Las iniciativas en el sector de las ONG

La dirigida a crear un sistema de calidad propio de las ONG, la llamada impulsada

La impulsada por el Consejo de ONG, dirigida a la elaboracin, para su posterior aprobacin y

Las iniciativas de gestin de calidad en los Servicios Sociales de iniciativa privada.

3 Definicin de conceptos de la gestin por

3.1 Que entendemos por proceso de un servicio.

Expectativas y Necesidades del cliente

ENTRADAS SALIDAS:Cliente satisfecho

3.2 Caractersticas bsicas de los procesos de servicios.

Algunas caractersticas fundamentales de los procesos de servicios son las siguientes:

Atraviesan los departamentos

Administracin Servicio Psicolgico Servicio de habitaciones

Se pueden estandarizar fcilmente.

Se miden a travs de indicadores

Cmo se decide el estndar?

Cada cuanto vamos a medir el fenmeno a travs del indicador?

Se pueden mejorar siempre.

Ver Secanell, pag. 207

Macroproceso, mbito de la entidad

Proceso, mbito del servicio

Segn su funcin en el conjunto de la organizacin.

3.4.-IIdentificacin de los procesos de un servicio y realizacin del Mapa de Procesos.

Identificacin de los procesos esenciales.

Mapa de los Procesos Esenciales

Identificar los procesos de Apoyo

Mapa Procesos de Apoyo.

Mantenimiento del centro Gestin de proveedores Gestin administrativa

Identificar los Procesos Estratgicos.

Elaboracin y revisin de la poltica y de los objetivos

Organizacin y gestin de la calidad interna Comunicacin

Los Mapas de Procesos

8.- 1.-Primera Acogida 7.-

LIMPIEZA Y DEL CENTRO GESTIN DE LA DOCUMENTACIN GESTIN ECONMICA

4 La Gestin de Calidad de un Proceso.

Departamentos Servicio Administracin Monitores Cocina

Proceso de Acogida Valora si es alta Da de alta Asignan Prepara dieta

Tradicionalmente, las organizaciones, a partir de distintas Teoras de la Administracin, especialmente