CECOA - Controlo

Planeamento e Controlo de Gesto
Exerccios de Aplicao
PLANEAMENTO E CONTROLO DE GESTO
EXERCCIO DE APLICAO N 1
CASO TEJO BRINDE
TEJO BRINDE, LDA.
Contactos:
Quinta da Francelha de Baixo, Prior Velho - 2685-333 Sacavm

Telefone: 219429532
Fax: 219429599
Email: tejobrin@esoterica.pt ou geral@tejobrinde.pt
Site: www.tejobrinde.pt
Os factores que mais contriburam para o sucesso da empresa foram:
Esforo e dedicao de todos os scios e trabalhadores da empresa;
Capacidade de servir o cliente com rapidez e preos competitivos;
Constante lanamento de novidades."
Kantilal Vallabhadas Scio Gerente da Tejo Brinde, Lda.
Adaptado do livro: DIAS, A., Casos Empresariais, Campees Escondidos em

Portugal, Lidel, 2002, 2 Ed.
2 EXERCCIOS DE APLICAO
1. D ESCRIO INSTITUCIONAL
A Tejo Brinde uma sociedade por quotas, constituda em 1984 com um capital inicial de
800 contos, mas que actualmente ascende a 20.000 contos e prev aument-lo para
50.000 contos durante o ano 2000. especializada no comrcio por grosso de brindes
publicitrios, fazendo a importao de todo o tipo de brindes promocionais: esferogrficas,
porta-chaves, calculadoras, t-shirts, bons, guarda-chuvas, relgios de pulso, de mesa e
de parede, entre outros.
Os quatro irmos da famlia Vallabhadas - Kantilal, Sesicante, Hasmuklal e Subhaschandr -

foram os scios fundadores, com quotas iguais, estando prevista para 2000 a entrada de
Mahendra (tambm irmo) com uma participao igual.
A empresa scio/membro das seguintes organizaes:
AERLIS - Associao Empresarial da Regio de Lisboa;
AIP - Associao Industrial Portuguesa;
Associao dos Comerciantes de Lisboa;
Associao das Empresas Familiares.
PRMIOS OBTIDOS:
Prmio PME Excelncia Comrcio 99 - IAPMEI;
Galardo de Mrito Empresarial 98 - C.M. Loures .
EXERCCIOS DE APLICAO 3
2. H ISTORIAL DA EMPRESA
Resultante da consolidao iniciada em 1982 como Empresrio em Nome Individual, a

Tejo Brinde foi constituda a 19 de Junho de 1984.
O incio da actividade da Tejo Brinde materializa a vocao e experincias passadas no

comrcio. O sortido de produtos inicial era composto fundamentalmente por brinquedos,
tendo em vista satisfazer uma procura crescente em Lisboa. Devido a restries
importao existentes na altura, os fornecedores eram importadores nacionais.
Com um investimento muito reduzido, abriram o primeiro armazm de 18 m2 em Lisboa,

mais concretamente no Martim Moniz, tendo como mercado alvo pequenos retalhistas que
usualmente se deslocavam a esta zona para adquirirem mercadorias.
Desde logo se depararam com diversas barreiras como:
Desconhecimento do mercado dos brinquedos;
Inexperincia do mercado portugus;
Nome no implantado no mercado;
Falta de recursos financeiros. A actividade parte praticamente do "zero".
Tendo como principal vantagem competitiva o baixo preo, os scios desde cedo
verificaram que o comrcio de brinquedos era limitativo para o desenvolvimento da
actividade, devido fraca rotao e s reduzidas margens. A necessidade de
diversificao era premente.
A oportunidade de concretizao deste desgnio estratgico surge em 1986, altura em que

foram contactados por um laboratrio de farmacutica interessado em adquirir pequenos
caranguejos de brinquedo para acompanhar uma campanha de lanamento de um
medicamento para o corao.
Apesar deste evento ter despertado a ateno para a rea de negcio dos brindes
publicitrios, a empresa continuava a no superar a falta de nome no mercado.
GRFICO 1. EVOLUO DA FACTURAO
Fonte: Demonstraes Financeiras da Tejo Brinde
TABELA 1. VOLUME DE FACTURAO
Ano Vendas
1985 14,8
1986 90,0
1987 169,5
1988 258,4
1989 475,3
1990 697,5
1991 845,0
1992 1.170,0
1993 1.107,1
1994 1.030,2
1995 984,7
1996 1.098,4
1997 1.162,0
1998 1.157,0
1999 1.490,0
Unidade: Milhares de contos
Fonte: Demonstraes Financeiras da Tejo Brinde
Nesta altura mudaram para instalaes maiores, passando a contar com dois armazns
que totalizavam 1600 m2. Porm, esta soluo no era a mais adequada visto que os dois
armazns estavam separados fisicamente com o consequente acrscimo de custo.
Nos anos que se seguiram os scios dedicaram-se a angariar novos clientes para os
brindes publicitrios, comeando a vender a agncias de publicidade e a outras
farmacuticas.
Em 1989, a empresa inverteu o seu sortido de produtos, abandonando definitivamente os

brinquedos, dedicando-se exclusivamente venda de brindes publicitrios. Este ano e os
seguintes permitiram a consolidao e a evidenciao da empresa no mercado.
Os factores que mais contriburam para o sucesso da empresa foram:
Esforo e dedicao de todos os scios e trabalhadores da empresa;
Capacidade de servir o cliente com rapidez e preos competitivos;
Constante lanamento de novidades.
Actualmente a empresa factura quase 1,5 milhes de contos de um total de 10000

referncias de produtos, ocupando uma rea de 6800 m2 num novo armazm, nada tendo
em comum com a micro-empresa que iniciou a sua actividade 15 anos atrs,
exceptuando-se o estreito contacto com os seus clientes.
3. A NLISE C OMPETITIVA
3.1. O MERCADO
A actividade da Tejo Brinde, Lda. enquadra-se no contexto da actividade publicitria, pelo

que importa analisar a situao deste sector, no sentido de se fazerem algumas
extrapolaes para o sector dos brindes, uma vez que no existe informao especfica
para este. Em 1998, o volume de negcios do sector ascendeu, no mercado nacional, a
cerca de 245 milhes de contos. Numa anlise comparativa, o nvel de facturao atingiu
aproximadamente, no 1 trimestre de 1998, 48 milhes de contos e no 1 trimestre de
1999 cerca de 50 milhes, o que representa um crescimento de 4,2% em relao a igual
perodo do ano transacto. Neste caso, no se trata s de um mercado com dimenso,
como tambm d sinais de crescimento. A perspectiva para o sector dos brindes de que
este acompanhe a evoluo e a dinmica do sector da publicidade pelo que se poder

admitir um comportamento similar.
Os clientes potenciais do segmento de mercado de brindes so, em ltima instncia, todas

as empresas e, em particular, as empresas especializadas em publicidade e comunicao,
que intervm no negcio num duplo papel de clientes e "prescritores". Devido crescente
concorrncia entre elas, vem-se obrigadas a praticar margens mais reduzidas, o que as
impele a "esmagar" preos junto dos seus fornecedores.
Hoje em dia, as empresas esto cada vez mais e melhor informadas e organizadas,
tornando-se, por esse facto, mais exigentes quanto qualidade dos produtos e servios e
com maior capacidade negocial.
Actualmente a Tejo Brinde, Lda. est direccionada para servir diferentes tipos de clientes
que se dispersam por vrios segmentos de mercado, designadamente:
Grandes Empresas; Agncias de Publicidade;
Empresas de Comunicao; Grficas;
Grossistas; Retalhistas.
Mistos (grossistas e retalhistas);
Os clientes activos que compraram pelo menos uma vez no ltimo ano so cerca de 1300.
Deste total, 340 representam 26% e absorvem mais de 84% do total das vendas. Por outro
lado, mais de 60% dos clientes apenas compram menos de 500 contos por ano,
significando no seu conjunto pouco mais de 8% do total da facturao.
Geograficamente os clientes localizam-se fundamentalmente na Regio de Lisboa e

Setbal, absorvendo mais de 73% das Vendas, conferindo-lhe assim uma dimenso
regional com fraca expresso a nvel nacional.
Atravs de uma anlise ABC (quadro e grfico seguintes) pode observar-se que se
adicionarmos a regio de Leiria e Porto, estas 4 regies s por si representam mais de
80% das vendas, podendo classificar-se como regies do tipo A, sobre as quais ter de se
ter uma ateno especial em termos de estratgia de actuao.
% DISTRITOS % AC_%
1 5 LISBOA 63,7 63,7
2 10 SETBAL 9,6 73,4
3 15 LEIRIA 5,4 78,8
4 20 PORTO 4,3 83,1
5 25 SANTARM 3,5 86,5
6 30 BRAGA 3,3 89,9
7 35 COIMBRA 1,8 91,7
8 40 VISEU 1,4 93,1
9 45 VORA 1,3 94,4
10 50 AVEIRO 1,3 95,6
11 55 GUARDA 1,0 96,6
12 60 FARO 1,0 97,6
13 65 CASTELO BRANCO 0,6 98,3
14 70 BEJA 0,6 98,9
15 75 FUNCHAL 0,4 99,3
16 80 PORTALEGRE 0,3 99,6
17 85 VIANA DO CASTELO 0,3 99,9
18 90 PONTA DELGADA 0,1 100,0
19 95 VILA REAL 0,0 100,0
20 100 BRAGANA 0,0 100,0
TOTAL 100%
Por seu turno, a sazonalidade revela-se um factor relativamente prejudicial. Por um lado,
porque h um conjunto de artigos que apenas so comercializados no Vero, por outro
lado, devido ao facto de o mercado de brindes estar fortemente relacionado com o Natal,
representando os meses de Outubro, Novembro e Dezembro cerca de 40% da facturao
global, implicando o aprovisionamento antecipado e, consequentemente, um nvel de
stock elevado. Ao mesmo tempo, verifica-se empiricamente que a disponibilidade de stock
revela-se um factor fundamental para a venda.
O ritmo de lanamento de novos produtos um factor de extrema importncia, verificando-

se que o ciclo de vida dos produtos , na maioria dos casos, bastante curta.
Por ltimo, a abertura poltica e econmica de alguns pases africanos, sobretudo aqueles
que dominam a lngua portuguesa, vem abrir novas oportunidades s empresas
portuguesas. Destes pases, Moambique parece ser aquele que melhores condies de
segurana apresenta ao investimento e instalao de empresas.
Apesar do risco poltico, Angola representa para a empresa um mercado com fortes
potencialidades.
3.2. FORNECEDORES
Uma das principais vantagens competitivas da Tejo Brinde reside na sua elevada aptido
na negociao e na compra. O seu mercado opera com margens reduzidas devido ao tipo
de produto, concorrncia e s (elevadas) quantidades mdias adquiridas pelos clientes.
Ao mesmo tempo, a prpria Tejo Brinde beneficia com esta situao pois adquire tambm
vastas quantidades de produtos. Deste modo, esta a nica forma de garantir alguma
rendibilidade, adquirindo-se os produtos a preos inferiores aos da concorrncia, sendo,
portanto, o aprovisionamento uma actividade de carcter estratgico.
A maioria dos fornecedores localiza-se no mercado asitico e so, fundamentalmente,

agentes comerciais que garantem o negcio e asseguram o embarque em boas
condies.
O poder negocial destes fornecedores determinante para o negcio, uma vez que no
existem muitos canais de aprovisionamento alternativos. Para alm disso, esse poder
revela-se ainda atravs de exigncias de quantidades mnimas a encomendar.
Na Europa, nomeadamente em Espanha e na Holanda, comeam a aparecer algumas

alternativas a este canal de aprovisionamento, com produtos tambm de origem asitica,
mas assumindo um duplo papel de fornecedores e concorrentes, devido proximidade
territorial.
Em Itlia, para alguns artigos, fundamentalmente do tipo txtil, existem tambm

fornecedores alternativos com crescente expresso.
Em sntese, os canais de aprovisionamento da Tejo Brinde repartem-se da seguinte forma:

60% no continente asitico e 40% na Europa, sendo que desta percentagem cerca de 10%
j adquirida no mercado nacional.
3.3. ANLISE INTERNA DA EMPRESA
Sendo actualmente uma empresa bastante slida, no passado, apesar do potencial ser
elevado, a sua quota de mercado, pouco expressiva, circunscrevia-se a um mercado
regional, resultado da falta de uma estratgia de marketing clara e objectiva, bem como
de outras fragilidades que se retratam a seguir. Este caso ser, portanto, referente a uma
fase passada da vida da empresa onde se espelha as dificuldades que ultrapassou.
A empresa apresenta condies internas e externas que permitem delinear o crescimento

e desenvolvimento da empresa, suportado em estratgias de penetrao no mercado com
o objectivo de conquistar quota de mercado em segmentos especficos, como sejam as
agncias de publicidade e as grandes contas (clientes finais de grande dimenso).
a) Anlise da actividade de aprovisionamento
A empresa tem procurado oferecer novidades aos seus clientes, ciente do facto de que
estes brindes de baixo valor unitrio, devido s elevadas quantidades transaccionadas,
saturam rapidamente o mercado, pelo que importante uma constante renovao. Esta
situao particularmente importante pelo facto de preencher um dos factores crticos de
sucesso, a saber: a renovao da oferta de produtos.
Ao mesmo tempo esta situao levanta problemas do ponto de vista financeiro, uma vez
que os fornecedores ao exigirem um grande volume de compras de produtos que, por
natureza prpria, saem rapidamente de linha, geram algum empate de capital e um
aumento do risco de obsolescncia.
A empresa depende inteiramente do ritmo de inovao dos seus fornecedores, facto este
que agravado pela dificuldade de efectuar representaes nacionais em exclusividade.
Por outro lado, esta situao causa algum constrangimento na definio de polticas
comerciais por no haver previso dos produtos a lanar.
A grande vantagem da Tejo Brinde consiste na sua vasta experincia no ramo e no facto
do seu nome j ser conhecido pela maior parte dos fornecedores, o que acarreta
vantagens do ponto de vista dos custos de transaco dado que no preciso recorrer a
crditos documentrios para importaes.
Por outro lado, o volume de transaces da empresa permite a obteno de maiores

descontos nas compras, beneficiando-se assim de economias de escala ao nvel do
aprovisionamento dificilmente igualado pelos concorrentes.
Acima de tudo, a rea de aprovisionamentos estratgica pois os elevados stocks que

acumulam representam uma vantagem face concorrncia do ponto de vista da
disponibilidade e diversidade do produto a preos competitivos.
b) Anlise da organizao e gesto
Nos ltimos trs anos, a Tejo Brinde investiu cerca de 18 000 contos no seu sistema de
informao e em tecnologias de informao. O seu parque informtico duplicou, tendo sido
adquirido software com capacidade para integrar toda a informao da empresa, embora
s a facturao e a gesto de stocks estejam a aproveitar as potencialidades desta
aplicao. O seu nvel de parametrizao garante coerncia dos dados mas torna-se
demasiado complexo para uma integrao total da informao face ao estdio de
desenvolvimento organizacional da empresa, mtodos de trabalho e nvel mdio de
formao dos seus utilizadores.
A contabilidade, os salrios e o imobilizado continua a ser executado com apoio de outro

programa. Este um programa estabilizado e merece a total confiana do utilizador.
Ao nvel dos sistemas de informao podemos considerar quatro reas distintas:
1 - Ao nvel operacional o sistema de informao encontra-se repartido em dois grandes

subsistemas:
O subsistema de Gesto de Stocks e Facturao gerido por uma aplicao designada

FOREVER a correr em cima de uma rede UNIX.
Este subsistema fornece diferentes tipos de informao on line referente a:
Clientes e Fornecedores;
Gesto de Stocks (Inventrio Permanente);
Vendas/Facturao;
Compras.
O subsistema da Contabilidade est suportado por trs aplicaes informticas do mesmo

fornecedor: contabilidade, processamento de salrios e imobilizado, que registam e
processam a respectiva informao de forma autnoma e desintegrada.
Este subsistema gerido e controlado pelo Tcnico Oficial de Contas e est instalado num
nico computador a funcionar em monoposto.
2 - Ao nvel administrativo a empresa possui um pacote Microsoft Office que inclui: o

Word e o Excel permitindo:
Processamento de Texto;
Execuo de Clculos;
Arquivos de Imagens Digitais.
Internamente no est implementado o correio electrnico, muito embora a comunicao

com o exterior tenha dado os primeiros passos no sentido da utilizao do email.
3 - Ao nvel do apoio gesto constata-se que a informao existe mas no utilizada,

nomeadamente para a elaborao de:
Planos e Oramentos Anuais;
Anlise de Preos e Custos.
Com excepo da anlise de vendas e da gesto de stocks que merecem ateno

particular por parte da gerncia, toda a restante informao raramente utilizada ou por
falta de preparao tcnica ou por desconhecimento da sua existncia ou da possibilidade
de a obter.
4 - Fontes de Informao
A informao existente na empresa a que resulta exclusivamente do tratamento dado

aos documentos que circulam na empresa, fundamentalmente de carcter contabilstico
ou de suporte gesto de stocks. Acerca da clientela no existe informao que permita
uma actuao estratgica ao nvel de cada tipo de cliente. Sabe-se o histrico em termos
de facturao, mas desconhece-se em absoluto outro tipo de informao qualitativa que
permita a classificao dos clientes de acordo com o segmento de mercado em que se
inserem.
Quanto aos fornecedores a situao idntica, no existe informao organizada e

sistematizada. A rea das compras poderia organizar informao detalhada sobre os seus
fornecedores, com o objectivo de facilitar os contactos e a negociao.
Sobre os produtos a informao est mais desenvolvida, pois existe uma classificao por
famlias de artigos e sabe-se o nvel de facturao e as margens por cada tipo de artigos.
Em relao concorrncia no existe informao formal e sistematizada. No que se refere
informal, a que existe representa pouco ou nada em termos da sua utilizao na
definio de uma estratgia agressiva de consolidao de mercado ou at mesmo de
crescimento com base na conquista de uma quota de mercado aos concorrentes mais
directos.
Em suma, a informao de gesto pouco trabalhada apesar de haver condies para a

produo de informao de qualidade devido a dois factores:
Responsvel pela contabilidade pertence aos quadros da empresa;
Devido ao volume de facturao, a empresa obrigada reviso legal de contas.
c) Anlise dos recursos humanos
A gesto dos recursos humanos reporta ao departamento administrativo e financeiro.

Embora existam informaes detalhadas e actualizadas sobre cada colaborador,
considera-se que nesta rea ainda se poder fazer muito, nomeadamente os
procedimentos relativos avaliao de desempenho que no se encontram definidos.
Relativamente poltica salarial os colaboradores da empresa auferem uma remunerao

baixa, mas aps esse perodo experimental recebem um ordenado adequado s funes
desempenhadas e que cresce de acordo com o estipulado para a funo pblica. Os
horrios esto estabelecidos, sendo facilitadas as pausas. disponibilizado um seguro de

sade para todos os colaboradores da empresa.
Relativamente aos procedimentos relacionados com a formao, esta empresa no

realizava formao antes do inPME1, no entanto os gestores esto empenhados em
planificar aces de formao sempre que se considere necessrio.
Em suma, a optimizao dos procedimentos percebida pelos gestores e encarada

inclusive como um primeiro passo para o sucesso organizacional sendo, portanto,
necessrio o seu desenvolvimento.
d) Anlise da actividade comercial e de marketing
Sabendo que o mercado nacional da publicidade tinha em 1998 um valor aproximado de

245 milhes de contos, poder admitir-se por hiptese que o mercado dos brindes
representaria 10%, o que significaria um valor de cerca de 24,5 milhes de contos para
este sector. Admitindo, na pior das hipteses, que s valia 5%, mesmo assim, ainda
traduziria uma dimenso muito expressiva de 12,25 milhes de contos.
De acordo com aqueles valores, significa que a Tejo Brinde, Lda. ser detentora de uma
quota de mercado que se situar num intervalo entre 0,5% e 1% do mercado nacional,
reflectindo desta forma uma fraca implantao no mercado nacional.
Se compararmos este facto com a evoluo das vendas possvel observar que estas se
apresentam relativamente estabilizadas, o que significa que a empresa perdeu quota de
mercado em 1998. Todavia, verifica-se que o ano de 1999 traduz um esforo de
recuperao por parte da empresa com um crescimento de 29% da facturao.
Geograficamente os clientes localizam-se fundamentalmente na Regio de Lisboa e de

Setbal que absorvem mais de 73% das Vendas, conferindo-lhe assim uma dimenso
praticamente regional.
Um inqurito efectuado junto de alguns clientes revela que a empresa goza de boa
reputao ao nvel da honestidade, da diversidade de produtos e sobretudo pelas pouco
frequentes rupturas de stock.
1
Programa de Formao-Aco de ndole nacional com o objectivo de desenvolver a
competitividade das empresas nacionais.
Os produtos so maioritariamente importados do extremo oriente, sendo caracterizados

pelo facto de terem um reduzido valor acrescentado. Em termos de servio, a empresa
apenas dispe de uma viatura de entrega a clientes, sendo apenas realizado em
condies excepcionais. Apesar disso, alguns concorrentes nacionais oferecem entregas,
o que levanta algumas questes acerca da evoluo desta situao num futuro prximo.
Os concorrentes espanhis apresentam ainda como servio a personalizao das peas
(atravs de servios de serigrafia prprios), o que no oferecido pela Tejo Brinde, Lda..
Seguindo uma estratgia genrica de baixo custo, o preo revela-se a principal fonte de
vantagem competitiva da empresa dispondo de preos bastante competitivos no mercado
nacional, baseando-se na capacidade negocial da empresa perante os fornecedores. No
entanto, ao compararmos com os concorrentes espanhis, verificamos que os preos
destes so inferiores aos da Tejo Brinde, razo pela qual tem vindo a perder alguns
clientes.
Actualmente a empresa passa por um processo de modernizao da sua postura de

marketing. Mesmo assim, o principal mecanismo de comunicao continua a ser o
catlogo (de excelente qualidade grfica) que a empresa distribui aos clientes
revendedores para que estes divulguem os produtos junto dos seus prprios clientes.
Note-se que o catlogo no apresenta o nome da empresa, mas apenas o local para o
intermedirio colocar o seu carimbo.
A empresa dispe de uma pgina na web, onde so divulgados os produtos

comercializados pela empresa e tambm se podem efectuar encomendas.
Em 1998 foi titular do Estatuto de PME Excelncia Comrcio 99 atribudo pelo IAPMEI.
A nvel comercial a sua fora de vendas constituda por cinco vendedores, trs dos quais
so scios que trabalham fundamentalmente nas instalaes da sede da empresa que
dispe de um show room. Tratando-se de um sector onde as relaes pblicas
desempenham um papel determinante no que respeita fidelizao da clientela e
conquista de novos clientes, o facto de grande parte das vendas ser efectivadas pelos
prprios empresrios, no deixa de ser interessante e constitui certamente um ponto forte,
enquanto garante da qualidade do atendimento, apesar de implicar o descurar de outras
reas da empresa. Por outro lado, o facto de no haver uma fora de vendas no terreno e
as vendas serem concretizadas quase exclusivamente nas instalaes da empresa,
constitui naturalmente um ponto fraco devido postura passiva da empresa.
Como j foi referido, a empresa utiliza exclusivamente a venda directa, sendo este canal
adequado ao tipo de negcio, nas actuais condies.
A internacionalizao faz parte dos desgnios estratgicos da empresa, encontrando-se

numa fase avanada de negociao com empresas moambicanas, tendo j iniciado
alguma exportao. Este facto resulta do aproveitamento de alguns contactos
privilegiados estabelecidos naquele pas, permitindo o desenvolvimento e potenciao das
capacidades competitivas visto que poder comprar mercadorias em maior quantidade e
assim beneficiar em termos de preo.
e) Organizao e gesto
A empresa apresenta uma estrutura linear e pouco descentralizada. Em termos gerais, os

processos internos necessitam de ser optimizados verificando-se dificuldades nas
comunicaes interdepartamentais, na existncia de duplas chefias, indefinio de
algumas funes e ainda alguma ineficincia ao nvel da gesto do armazm.
A principal repercusso deste problema reside ao nvel da gesto comercial. Com efeito,
h uma incorrecta separao entre o tratamento das compras, das vendas e dos stocks,
o que incorre directamente numa inexistncia da gesto do ciclo de vida do produto, de
forma a no s no rendibilizar o investimento efectuado no lanamento de cada linha de
produto como tambm a diminuir o excessivo nvel de stocks.
Detecta-se uma reduzida utilizao do outsourcing, sendo a maior parte das actividades
operacionais efectuadas internamente, havendo apenas a subcontratao da distribuio,
apesar de uma pequena parte ser assegurada por meios internos mas apenas em
condies excepcionais.
A gesto da empresa repartida entre os quatro scios, trs com responsabilidades

comerciais e um com incumbncias ao nvel administrativo e financeiro.
4. P ERSPECTIVA E STRATGIC A
De acordo com o estudo efectuado, pode-se sintetizar a envolvente externa num conjunto
de tpicos evidenciados na seguinte tabela:
Sntese estratgica externa
Tipo Factor Modo de afectao
A TV, a rdio e a imprensa so fortes Disperso do investimento dos

concorrentes clientes
Ciclo de vida do produto bastante curto Rpida obsolescncia
Ameaas Concorrncia espanhola Praticam melhores preos
Forte sazonalidade Fortes investimentos em stock
Fornecedores com poder negocial Obrigao de comprar quantidades

elevado mnimas, sem exclusividade
Dificuldade de entrada de
Elevadas barreiras entrada
concorrentes fortes
Mercado com grande dimenso e em

Oportunidades Possibilidade de crescimento
crescimento
Conjuntura econmica favorvel Possibilidade de crescimento
Preo -
Factores Renovao da oferta de produtos -

crticos de
sucesso
Rapidez na resposta aos clientes -
Atendimento personalizado -
No que diz respeito situao interna da empresa tambm se pode construir uma tabela
semelhante com os aspectos mais relevantes da empresa.
Sntese estratgica interna
Bom relacionamento com fornecedores Importao a preos mais favorveis
Compras com vantagem de preo Idem

Pontos Fortes
Diversidade e novidade de produtos Satisfao dos clientes
Boa imagem no mercado Credibilidade e confiana
Fraco tratamento da informao de Desconhecimento de determinadas

gesto reas do negcio
Fraca comunicao interna Desarticulao
Imagem institucional antiquada No potencia a comunicao

Pontos Fracos
Vasto mercado por explorar
Inexistncia de fora de vendas
Passividade
Falta de gesto do ciclo de vida do

No optimizao dos investimentos
produto
Relacionamento pessoal com clientes -
Capacidades Preo -
Capacidade de resposta em quantidade

e diversidade de produto
-
A misso da TEJO BRINDE, Lda participar activamente no mercado da comunicao,

atravs do fornecimento de artigos de suporte a campanhas de publicidade, que
contribuam para fortalecer a imagem e o posicionamento dos seus clientes no mercado.
Tendo em conta o exposto nos quadros anteriores e a misso da empresa, foram
consideradas as seguintes opes estratgicas:
1. Reorganizao de todas as reas da empresa, sobretudo a rea comercial,

compras, stocks, armazm, sistemas de informao e organizao interna;
2. Concentrao vertical - atravs do alargamento do servio a clientes, oferecendo

a personalizao dos produtos atravs da serigrafia, ganhando assim outra fonte
de lucro;
3. Concentrao horizontal - concretizado atravs do desenvolvimento de uma

estratgia comercial mais agressiva, junto do cliente final e dos intermedirios;
4. Diversificao de mercado - aprofundando o processo de internacionalizao

com frica, nomeadamente com Moambique, onde ainda existem laos familiares
dos empresrios e para onde j se exporta. Ponderao da entrada em Angola.
CASO BLUE EMOTIONS
1. C ARACTERIZAO E HISTORIAL DA EMPRESA
A constituio da Blue Emotions como uma sociedade, em Maio de 1999, apresentou-se

como uma mera formalidade, revestindo de personalidade jurdica uma actividade
florescente desde 1995, ano em que Raul Plcido ministrou os primeiros cursos de pra-
quedismo para alunos do Colgio Militar.
Em 1997, Raul j ministrava trs cursos, num total de 30 praticantes. A actividade, ainda
sem fins lucrativos, evidenciava alguma procura, mantendo-se sensivelmente o mesmo
nmero de praticantes no decorrer de 1998. A oportunidade estava criada. Existia volume
para assegurar a viabilidade do negcio.
Assim, data de constituio da empresa, adquirem-se trs conjuntos de pra-quedas e

restante equipamento e o projecto Blue Emotions consubstancia-se numa sociedade
unipessoal. Por motivos legais, tornou-se imprescindvel a ligao a uma escola, de forma
a dispor de um instrutor reconhecido pela Federao Portuguesa de Pra-quedismo
(FPPq). Assim, no decorrer do ano de 1999 realiza trs cursos, contando com cerca de 60
praticantes. No ano 2000, a actividade mantm-se nos mesmos valores.
O ano de 2001 representa o ponto de viragem. A Blue Emotions cria uma escola prpria e
estabelece contrato com um instrutor, diversas vezes Campeo Nacional de uma das
modalidades de pra-quedismo, para ministrar a instruo.
2. M ERC ADO
As informaes relativas concorrncia so relativamente escassas. Em parte, este facto

deve-se ao carcter voltil da maioria das empresas. Com efeito, a maior parte da
concorrncia composta por empresas ou organizaes com actividade pontual,
desenvolvendo a sua actividade de uma forma pouco consistente.
Verifica-se, portanto, que o nmero de escolas de pra-quedismo inferior a duas

dezenas, das quais seis apresentam uma actividade constante.
Os clientes so na sua maioria jovens entre os 20 e os 34 anos. Na fase embrionria desta

actividade, os grupos de praticantes eram maioritariamente jovens militares, mas nos
ltimos anos a apetncia de civis suplantou aquele grupo.
Esta tendncia social est relacionada, por um lado, com a crescente procura de
desportos radicais que estimulem a "libertao" de adrenalina e, por outro lado, pela
profissionalizao das escolas de pra-quedismo, sobretudo ao nvel da relao instrutor-
aluno. Pode-se ainda entender que a actividade publicitria das diversas escolas tambm
contribuiu para o referido desenvolvimento.
Apesar da crescente procura, verifica-se alguma sensibilidade ao preo por parte dos
clientes. Este facto pode ser explicado, em parte, pela falta de informao relativa a esta
actividade, ou seja, quem pretende iniciar a sua actividade no reconhece diferenas
significativas entre escolas.
Um mercado em franco crescimento o das empresas que utilizam o pra-quedismo como

forma de formao out-door ou como incentivo.
A fidelizao dos clientes medida de uma forma relativamente fcil. Os cursos iniciais
designados de "abertura automtica" tm continuidade nos cursos de "queda livre". Assim,
os praticantes que prosseguem para este nvel so considerados fiis. A taxa de
fidelizao de acordo com este critrio ronda os 5%.
3. E STRATGIA
Com o crescimento do mercado, a Blue Emotions tem procurado consolidar uma quota de
mercado que permita o desenvolvimento sustentado da actividade. Neste aspecto a
relao com o cliente desempenha um papel fundamental.
No sentido de satisfazer as necessidades dos clientes, a empresa tem procurado realizar

as sesses tericas em Lisboa, em horrio ps-laboral, reduzindo-se, assim, o intervalo
de tempo entre estas sesses e os saltos. Ao mesmo tempo consegue-se evitar diversas
deslocaes fora de Lisboa.
A Blue Emotions tem baseado a sua actividade no s na melhoria qualitativa do material

mas sobretudo na profissionalizao e personalizao da instruo, procurando um
relacionamento prximo do cliente. Esta estratgia j deu os seus frutos, tendo-se
alcanado 20% de fidelizao, bastante acima da mdia.
Ao nvel do marketing mix, h ainda a destacar a prtica de um preo mdio-alto face

concorrncia e da publicidade fortemente baseada no passa-palavra. Foram
desenvolvidas algumas iniciativas, nomeadamente, colocao de posters e panfletos em
ginsios e outros organismos. Contudo, estas iniciativas nem sempre obtiveram o
resultado desejado.
A estrutura da empresa bastante diminuta e flexvel, contando com seis pessoas com as
seguintes funes:
Duas pessoas ao nvel comercial e de marketing;
Um instrutor;
Dois auxiliares de instruo;
Um dobrador.
4. P ERSPECTIVAS FUTURAS
O ano 2002 apresenta-se como um marco para a consolidao e independncia da

empresa. Assim, explorar-se-o contactos diversos ao nvel de marketing para angariao
e fidelizao de novos clientes, o que, a par da elevada qualidade de instruo e do
material de pra-quedismo de gama superior, proporcionar mais uma etapa na
concretizao do objectivo da Blue Emotions de se tornar uma escola de referncia no
panorama do pra-quedismo nacional.
ORAMENTOS FLEXVEIS
A Empresa A produziu e vendeu 10.000 unidades do produto L durante o ltimo ms, o que
corresponde sua capacidade normal. Tanto o produto, como as matrias utilizadas, so
altamente perecveis, razo por que a empresa no pode constituir stocks. Naquele ms
os preos dos materiais foram 30% inferiores aos praticados normalmente, mas o custo
da mo de obra foi superior em 10%. Os gastos gerais de fabrico foram inferiores em 15%
ao valor oramentado. So considerados fixos em 40% do valor oramentado. Os gastos
de venda e administrativos so estimados em 4.500 euros, com um factor varivel de 375
euros por 1.000 unidades produzidas.
Os custos registados correspondentes quela produo e vendas foram os seguintes, em

euros:
Materiais Directos 7.000
Mo de Obra Directa 9.900
Gastos Gerais de Fabrico 2.550
Gastos de Venda e Administrativos 8.250
Com estes elementos, pretende-se:
a) A elaborao de um oramento flexvel para 8, 12 e 14 mil unidades, indicando os

custos variveis unitrios correspondentes;
b) O clculo do preo unitrio de venda para cada nvel de actividade, considerando

um lucro de 15% antes de impostos.
CONTROLO ORAMENTAL
Considera-se importante apostar na discusso, em grupo, sobre as possveis

interpretaes dos desvios.
A anlise dos desvios representa um importante instrumento de controlo porque:
permite identificar os desvios e as causas e elementos que estiveram na sua

origem;
possibilita efectuar aces correctivas caso existam desvios;
ultrapassa as metodologias meramente interpretativas;
permite uma orientao e responsabilizao dos gestores.
Iro apresentar-se quatro formas de desvio: de volume, de mix, de preo e de eficincia.
DESVIOS DE VOLUME
Medem a diferena entre as realizaes e as previses existentes na quantidade

total do oramento.
Este clculo permite a identificao de variveis externas que influenciam a actividade da

empresa, designadamente:
quota de mercado;
volume global da indstria.
No primeiro caso, o desvio de quota de mercado calculado atravs da diferena entre o

valor real das vendas e o decorrente da multiplicao entre a quota padro e o volume real
da indstria. Assim,
Desvio de quota = Vr-QpxVri
Em que:
Vr - Volume real
Qp - Quota padro
Vri - Volume real da indstria
No segundo caso, o desvio de volume global da indstria calculado atravs da

multiplicao da quota de mercado padro pela diferena entre o valor real e o estimado
das vendas da indstria. Assim,
Desvio de volume global da indstria = Qpx(Vri-Vsl)
Em que:
Qp - Quota padro
Vri - Volume real da indstria
Vsi - Volume padro da indstria
DESVIOS DE MIX
Medem o impacto resultante de no se realizar a composio estimada para o

elemento oramental em questo.
Divide-se normalmente em desvio de volume e desvio de mix propriamente dito.
DESVIOS DE PREO
Medem o impacto nos resultados resultantes da variao do preo unitrio.
Desvio preo = (VrxMrxErxPp)-(VrxMrxErxPr)
Em que:
Vr - Volume real
Mr - Mix real
Er - Eficincia real
Pp - Preo padro
Pr - Preo real
DESVIOS DE EFICINCIA (OU PRODUTIVIDADE)
Medem o impacto nos resultados resultantes da melhor ou pior utilizao dos

factores produtivos e dos recursos.
A) EXERCCIO DE DESVIOS DE VOLUME
Se uma empresa pretender vender 20 unidades de um produto P1 e 30 do P2,
Verifica-se a existncia de um volume padro de 50 unidades...
... e ainda um mix padro de 40% para P1 e 60% para P2.
Se na realidade se observar que foi vendida uma quantidade diferente de 50 unidades, h

que substituir o volume padro pelo real para se obter o oramento ajustado. Pretende-se
o clculo do desvio de volume no caso da variao ser de mais 4 para P1 e de mais 6 para
P2.
B) EXERCCIO DE DESVIOS DE MIX
Considere-se os seguintes dados:
Produto P1 Produto P2 Produto P3 Total
Volume padro 1.000 600 200 1.800
Volume real 800 800 150 1.750
Preo oramentado 200 250 300 -
Pretende-se o clculo do desvio de mix.
C) EXERCCIO DE DESVIOS DE PREO
Considere os seguintes elementos:
Produto P1 Produto P2 Total
Volume padro 20 30 50
Volume real 24 36 60
Preo padro 100 150 -
Preo real 90 140 -
Calcule o desvio de preo.
D) EXERCCIO DE DESVIOS DE EFICINCIA
Considere os seguintes elementos:
Produto P1 Produto P2 Total
Volume padro 500 400 900
Volume real 450 500 950
Hh reais de produo 2.000 2.400 4.400
Hh por artigo 4 6 -
Custo unitrio de Hh 2 2.5 -
Total do custo da mo-de-obra 4.000 6.000 10.000
Hh - Hora/homem
Calcule o desvio de eficincia.
TABLEAU DE BORD
EXERCCIO DE TABLEAU DE BORD I
Considere uma empresa cuja estrutura comercial assenta num chefe de vendas que dirige
uma equipa de sete vendedores que cobrem todo o territrio nacional.
Pretende-se que elabore um quadro de comando para uma chefia de vendas.
EXERCCIO DE TABLEAU DE BORD II
Considere agora uma empresa comercial organizada por famlias de produtos. Proponha
um quadro de comando geral para a funo marketing.
EXERCCIO DE TABLEAU DE BORD III
Considere uma empresa industrial. Proponha um balanced scorecard que permita

acompanhar os seguintes princpios estratgicos:
clientes: os clientes so o centro de tudo o que a empresa faz. Pretende conhecer

profundamente os clientes de forma a satisfaz-los da melhor forma possvel e
estabelecer uma relao de longo-prazo com eles;
pessoas: reconhece que so as pessoas que fazem a diferena. Procura a

integridade e o respeito pelos valores pessoais. Pretende destacar-se pelas
qualificaes e formao das pessoas;
inovao: procura novas formas de fazer as coisas. Pretende estabelecer um clima

favorvel imaginao e criatividade;
processos: entende que para crescer necessrio trabalhar em conjunto

estabelecendo ligaes entre postos de trabalho, ttulos, estrutura organizacional e
fronteiras geogrficas. Pretende, ainda, estimular a partilha de informao,
estimulando a iniciativa e a abertura
ABC
Considere que a empresa H apresenta a seguinte listagem das actividades e custos

repartidas pelas seces de compras, produo I, produo II e distribuio conforme
apresentadas na tabela seguinte:
Actividades Compras Produo I Produo II Distribuio
Emisso de ordens de compra 15.000

Inspeco e controle qualidade 60.000
Manuteno materiais armazm 100.000
Corte da madeira 90.000
Polimento da madeira 75.000
Reviso e afinao equipamentos 50.000 75.000
Transporte interno materiais 27.000 50.000
Inspeco e controle qualidade
24.000 25.000
produtos
Envernizamento da madeira 100.000
Montagem das mesas 125.000
Mudana de ferramentas 10.000
Emisso de ordens de venda 30.000
Embalagem de lotes 50.000
Remessa de lotes 100.000
Soma 175.000 266.000 385.000 180.000
Para alm destes elementos foram ainda identificados os portadores de custos

(identificao e o nmero) conforme indicado a seguir:
Actividades Portador de custos Nmero

Emisso de ordens de compra Nmero de ordens emitidas (N) 30
Inspeco e controle qualidade dos lotes Tempo/lote 150
Manuteno materiais armazm 1000 euros de compras 1.495
Corte da madeira Horas/mquina (H/M) 720
Polimento da madeira Horas/homem (H/H) 800
Reviso e afinao equipamentos da Seco I Nmero de intervenes (N/I) 200
Transporte interno materiais na Seco I Nmero de transportes efectuados (N/T) 100
Inspeco e controle qualidade produtos na Seco I Tempo por lote (T/L) 60
Envernizamento da madeira Horas/homem (H/H) 500
Reviso e afinao equipamentos da Seco II Nmero de intervenes (N/I) 300
Transporte interno materiais na Seco II Nmero de transportes efectuados (N/T) 180
Montagem das mesas Horas/homem (H/H) 2.000
Inspeco e controle qualidade produtos na Seco II Tempo por lote (T/L) 62.5
Mudana de ferramentas Tempo de mudana (T/M) 100
Emisso de ordens de venda Nmero de ordens de venda (O/V) 60
Embalagem de lotes Nmero de lotes embalados L/E) 80
Remessa de lotes Guias de remessa (N/R) 40
OUTROS ELEMENTOS NECESSRIOS
Agrupamento de actividades
Actividades Actividades reagrupadas
Emisso de ordens de compra

Emisso de ordens de compra e de venda
Emisso de ordens de venda

Inspeco e controle qualidade produtos
Polimento da madeira
Polimento e envernizamento da madeira
Envernizamento da madeira
CUSTO TOTAL E MDIO DAS ACTIVIDADES
Custo Custo
Actividades N.
total mdio
Emisso de ordens de compra e venda 90 N. 45.000 500,0
Inspeco e controle qualidade 272,5 Horas/lote 109.000 400,0
Manuteno materiais armazm 1.495 E/compras 1.000 100.000 66,9
Corte da madeira 720 H/M 90.000 125,0
Polimento e envernizamento 1.300 H/H 175.000 134,6
Transporte interno materiais 280 N/T 77.000 275,0
Reviso e afinao equipamentos 500 N/I 125.000 250,0
Montagem das mesas 2.000 H/M 125.000 62,5
Mudana de ferramentas 100 Horas 10.000 100,0
Embalagem de lotes 80 L/E 50.000 625,0
Remessa de lotes 40 N 100.000 2.500,0
Total 1.006.000
CONSUMO DE PORTADORES DE CUSTO

Matrias Matrias Matrias Mesas Mesas
Actividades N.
Primas Auxiliares Consumo X Y
Emisso de ordens de compra 90 20 7 3 35 25
Inspeco e controle qualidade 272,5 100 30 20 70,5 52
Manuteno materiais armazm 1.495 1.350 125 20
Corte da madeira 720 420 300
Polimento e envernizamento 1.300 730 570
Transporte interno materiais 280 130 150
Reviso e afinao equipamentos 500 255 245
Montagem das mesas 2.000 1.441 559
Mudana de ferramentas 100 30 70
Embalagem de lotes 80 50 30
Remessa de lotes 40 25 15
Pretende-se que calcule a demonstrao de resultados por produto de acordo com o modelo ABC.
ABC II
Considere um exemplo terico hipottico de uma empresa com apenas um departamento

produtivo.
Esta empresa hipottica constituda pela Direco, Departamento de Vendas,

Departamento Administrativo-Financeiro e Departamento de Produo. Na fbrica so
utilizadas 5 matrias-primas (MP1, MP2, MP3, MP4 e MP5), onde so fabricados 5
produtos (P1, P2, P3, P4 e P5). Para melhor representao do exemplo, apresenta-se, a
seguir, as matrias-primas utilizadas e os produtos fabricados por esta empresa.
Matrias-primas: Produtos:
MP1: Couro P1: Cinto

MP2: Tecido de forro P2: Bolsa
MP3: Fecho de correr P3: Pasta Executiva
MP4: Fivela P4: Casaco
MP5: Ferragem P5: Niqueleira
A seguir, na Tabela 1, apresentada a utilizao das matrias-primas em unidades fsicas,

para cada produto, bem como o nmero de unidades recebidas por lote e o valor unitrio
de aquisio das matrias-primas em unidades monetrias.
DISTRIBUIO DAS MATRIAS-PRIMAS PARA OS PRODUTOS (UNIDADES FSICAS)
MP1 MP2 MP3 MP4 MP5
P1 (unid.) 2 1
P2 (unid.) 4 1 1
P3 (unid.) 5 2 1
P4 (unid.) 15 4 2 1
P5 (unid.) 1
Tamanho do Lote (unid.) 200 50 100 100 50
Valor de Aquisio (/un) 0,50 0,30 0,80 1,00 5,00
Quanto ao esforo utilizado para transformar as matrias-primas em produtos acabados,

no total so 5 etapas produtivas (E1, E2, E3, E4 e E5), constituindo-se basicamente de 5
operaes. Sups-se que a empresa trabalha em regime de 2 turnos (183,5 h/ms/turno).
Em mdia, cada funcionrio fabril custa para a empresa 336,00 unidades monetrias por
ms, considerando-se o salrio e os encargos sociais.
O quadro seguinte apresenta o mapa de produo de cada produto, j quantificados o

tempo de passagem e set-up, e a necessidade de mo-de-obra directa (MOD) para cada
etapa. Aproveitando a mesma tabela, inseriu-se o custo da MOD e da depreciao por
hora trabalhada, em unidades monetrias.
MAPA DE FABRICAO DOS PRODUTOS EM HORAS
E1 E2 E3 E4 E5 Total
P1 (horas) 0,05 0,05 0,15 0,25
P2 (horas) 0,10 0,15 0,10 0,15 0,50
P3 (horas) 0,20 0,25 0,10 0,15 0,70
P4 (horas) 0,20 0,30 0,15 0,20 0,85
P5 (horas) 0,01 0,01 0,01 0,01 0,01 0,05
Set-up (horas) 0,40 0,50 0,05 0,70 0,10
N homens 3 2 1 1 2 9
Custo MOD (/h) 5,493 3,662 1,831 1,831 3,662 16,479
Depreciao (/h) 2,80 1,30 1,20 1,70 7,00
A partir dos dados das Tabelas 1 e 2, montou-se a Tabela 3, considerando um determinado

volume de produo especfico para cada produto, num certo perodo de tempo.
Resumo dos dados segundo o volume de produo
P1 P2 P3 P4 P5 Total
Produo/vendas 2.000 500 200 200 10.000 12.900
Horas-mquina/unid. 0,25 0,50 0,70 0,85 0,05 1.560
Horas de MOD/unid. 0,50 0,85 1,50 1,55 0,09 2.935
N lotes produzidos 4 5 4 4 10 27
N ordens produo 10 15 8 12 50 95
Lotes MP1 recebidos 20 10 5 15 50 100
Lotes MP2 recebidos 10 8 16 34
Lotes MP3 recebidos 5 4 9
Lotes MP4 recebidos 20 20
Lotes MP5 recebidos 4 4 8
Na continuidade, apresenta-se os Custos Fixos Indirectos, tanto a nvel sectorial

(principalmente salrios), quanto despesas fixas:
Custos Fixos Indirectos 21.400,00
Compras 900,00
Movimentao materiais 250,00
Set-up (prepar. equip. = 38,75 h/ms) 576,50
Manuteno dos equipamentos 2.153,50
Depreciao equipamentos 2.570,00
Energia Elctrica 2.800,00
Utilidades (gua, ar comp., exausto, vcuo...) 850,00
Mo-de-obra indirecta (chefia fbrica) 1.500,00
Custo da Direco 5.000,00
Custo Departamento de Vendas 3.000,00
Custo Departamento Financeiro 1.800,00
Em unidades monetrias (), a despesa global mensal desta empresa hipottica, foi a
seguinte:
DESPESA GLOBAL MENSAL DA EMPRESA HIPOTTICA
Itens de custo Valor Monetrio Relao Percentual
Matria-Prima 15.230,00 35,69%
Mo-de-Obra Directa 6.048,00 14,17%
Custo Fixo Indirecto 21.400,00 50,14%
Custo Global 42.678,00 100,00%
Pretende-se o clculo do custo de produo.
FICHA TCNICA
Ttulo: Planeamento e Controlo de Gesto
Autoria: lvaro Lopes Dias
Edio: CECOA
Coordenao: Cristina Dimas
Design e Composio: Altura Data Publishing
Produo apoiada pelo Programa Operacional Emprego, Formao e Desenvolvimento Social (POEFDS), co-
financiado pelo Estado Portugus e pela Unio Europeia, atravs do Fundo Social Europeu.
Ministrio do Trabalho e Unio Europeia

da Solidariedade Social Fundo Social Europeu
Planeamento e Controlo de Gesto
Plano Estratgico
2 PLANO ESTRATGICO
NDICE
SUMRIO EXECUTIVO 4
1. APRESENTAO SUMRIA DA EMPRESA 5
1.1. IDENTIFICAO DA EMPRESA 6

1.2. LOCALIZAO DOS ESTABELECIMENTOS/UNIDADES 6
1.3. LGICA EVOLUTIVA DA EMPRESA 6
1.4. EXPERINCIA E CAPACIDADE DE GESTO DOS PRINCIPAIS RESPONSVEIS DA EMPRESA 9
2. DIAGNSTICO ESTRATGICO DA EMPRESA 11
2.1. CARACTERIZAO DA ENVOLVENTE EXTERNA DA EMPRESA 13

2.1.1. Anlise da evoluo de mercado 14
2.1.2. Anlise da realidade concorrencial 18
2.1.3. Factores crticos de sucesso, ameaas e oportunidades 19
2.2. ANLISE DOS RECURSOS E CAPACIDADES DA EMPRESA 20
2.2.1. Anlise da organizao e gesto 20
2.2.2. Anlise dos recursos humanos 21
2.2.3. Anlise da actividade operacional e de aprovisionamento 23
2.2.4. Anlise da actividade comercial e de marketing 24
2.2.5. Anlise da situao econmica e financeira 26
2.2.6. Pesquisa e desenvolvimento 31
2.2.7. Capacidades empresariais, pontos fortes e pontos fracos 31
2.3. OPES ESTRATGICAS 33
2.3.1. Escolha das opes estratgicas 34
2.3.2. Objectivos estratgicos 35
2.3.3. Estratgia a desenvolver 36
2.3.4. Cenrios a considerar 36
3. ANLISE DAS ACTIVIDADES DA CADEIA DE VALOR, DETERMINANTES DO INVESTIMENTO 39
3.1. VANTAGENS COMPETITIVAS E CRIAO DE VALOR 40

3.2. ESTRATGIAS FUNCIONAIS 43
3.2.1. Estratgia funcional - operaes 43
3.2.2. Estratgia funcional - marketing 46
3.2.3. Estratgia funcional - recursos humanos 47
3.2.4. Estratgia funcional - finanas 47
3.2.5. Estratgia funcional - aprovisionamento 48
3.2.6. Estratgia funcional - distribuio 49
3.2.7. Organizao interna 49
FICHA TCNICA 50
PLANO ESTRATGICO 3
SUMRIO EXECUTIVO
A Empresa A um jornal local no concelho de Torres Vedras, com poucos concorrentes

directos. Apesar desta situao, existe alguma presso na angariao de publicidade por
parte dos jornais de Torres Vedras.
Em termos de mercado verifica-se que h, ainda, uma grande parte por explorar visto que
o nmero de assinantes de cerca de 4250, embora apenas metade deles seja residente
no concelho. Tendo em conta que a populao local ronda os 24.000 habitantes, pode-se
afirmar que o jornal est aqum das suas potencialidades.
Considerando que o jornal no tem fins lucrativos a principal estratgia a expanso de

mercado. No entanto, para que os objectivos sejam plenamente alcanados necessrio
maiores recursos financeiros. Assim, h que procurar a satisfao dos clientes, primeiro
dos leitores e assinantes para que, em segundo lugar, se possa satisfazer os anunciantes.
Para tal, entende-se como fundamental desenvolver as seguintes ideias:
Melhoria do aspecto grfico do jornal, assim como do nmero de pginas e,

consequentemente da variedade de artigos potenciando o interesse dos leitores;
Porque esta situao particularmente exigente face actual estrutura e recursos

torna-se necessrio reforar estes aspectos atravs da admisso de um
colaborador na rea de informao, assim como, aumentar a produtividade dos j
existentes;
Desenvolver uma postura activa face angariao de leitores garantindo, assim,

um maior flego financeiro e aumentar o poder negocial perante os anunciantes.
4 PLANO ESTRATGICO
APRESENTAO SUMRIA DA EMPRESA
Captulo 1
1.1. IDENTIFICAO DA EMPRESA
Quadro Sntese
Nome da Organizao Jornal Empresa A
Natureza Jurdica OSFL Capital Social 5000
CAE 91310 Localidade Torres Vedras
Responsvel - Data Constituio 1960
N de Trabalhadores 3 Actividade Principal Jornal
Principais reas de negcio Jornal
1.2. LOCALIZAO DOS ESTABELECIMENTOS/UNIDADES
A Empresa A tem a sua sede e instalaes numa zona central numa localidade prxima de
Torres Vedras.
Do ponto de vista da localizao pode-se afirmar que o jornal est prximo de diversos
organismos como os Correios, o Tribunal e das futuras instalaes da Cmara Municipal
o que acaba por ser bastante vantajoso, pois, os clientes podero conciliar as suas
deslocaes com uma visita ao jornal. Para alm, do ponto de organizao interna, h
vantagens inequvocas, entre outras, a acessibilidade.
Como iremos, ver esta localizao apresenta como desvantagem a constante ligao do
jornal com a Igreja visto estar nas suas instalaes (para alm de ser propriedade da
mesma).
Apesar do esforo em contrrio h sempre uma conotao excessiva com a Igreja local,
apesar da independncia efectivamente verificada e de a Empresa A ser um jornal de
inspirao crist.
1.3. LGICA EVOLUTIVA DA EMPRESA
A Empresa A iniciou a sua actividade h 40 anos. Durante quase toda a sua existncia foi
uma forma de comunicao ao dispor da Igreja. H cerca de dois anos atrs decidiu-se
6 PLANO ESTRATGICO
conceder autonomia ao jornal separando-o financeiramente mas no fisicamente da

Igreja. Com efeito, as instalaes so no centro paroquial.
A preocupao tem sido, naturalmente, a de informar a populao local e naturais que

residem noutras regies do pas e no estrangeiro.
Assim, a misso e o core business podem ser expressos da seguinte forma:
Misso: "Proporcionar informao a todos os naturais da regio, residentes ou no".
Core Business: Jornal.
Como referido, ao longo dos ltimos anos verifica-se que o jornal tem prosseguido um
crescimento sustentado tendo aumentado o nmero de assinantes. Para alm disso
verifica-se uma adeso s novas tecnologias da informao, tendo havido uma
experincia bem sucedida de edio on-line com um nmero crescente de "visitantes" que
procuram ler o jornal o mais cedo possvel.
Em termos de facturao, a actividade do jornal evoluiu conforme representado no grfico

seguinte:
Grfico 1. Volume de Vendas da Empresa A
Unidade: Euros
PLANO ESTRATGICO 7
Grfico 2. Evoluo da taxa de crescimento das vendas
Em termos da estrutura organizativa, para alm do director pertencente Igreja, o jornal

conta com diversos colaboradores externos e internos com habilitaes adequadas s
funes que desempenham. Em termos concretos, os quadros so compostos por um
jornalista com formao profissional especfica assim como, diversos colaboradores j
experientes na funo. Faz parte, ainda, dos quadros, uma colaboradora para a
paginao, recentemente admitida. Por ltimo, h, ainda, a considerar a chefe de
redaco como membro dos quadros.
Para alm destes, colaboram no jornal diversas pessoas como prestadores de servios. A
rea de recursos humanos ser desenvolvida mais adiante, sendo importante realar por
agora, que a evoluo do pessoal na empresa tem sido a adequada tendo em conta o
nvel de actividade.
Nos ltimos anos, tem havido uma preocupao constante com aspectos cruciais para a
manuteno da capacidade competitiva, em termos de:
nmero de assinantes, o que torna o jornal num meio apetecvel para os

anunciantes.
diversidade e interesse perante os leitores dos artigos publicados.
Abrangncia dos canais de distribuio: assinaturas, venda indirecta e publicidade.
No mbito do que j foi referido e do que ser desenvolvido adiante, podemos afirmar que
estes factores representam Factores Crticos de Sucesso neste sector de actividade (na
figura seguinte representa-se o que se entende por estes factores).
8 PLANO ESTRATGICO
Figura 1. Determinao dos Factores Crticos de Sucesso
Neste contexto, a lgica evolutiva da empresa tem-se baseado na melhoria qualitativa do

jornal de forma a angariar leitores para que (consequentemente) possa aumentar a
carteira de entidades anunciantes. Para tal, procura-se a manuteno de uma estrutura
organizativa simples englobando um conjunto de pessoas com capacidades suficientes
para o desempenho das funes.
1 . 4 . E X P E R I N C I A E C A PAC I DA D E DE G E STO DOS P R I N C I PA I S

RESPONSVEIS DA EMPRESA
De acordo com a anlise efectuada, os principais responsveis pela organizao

apresentam experincia e capacidade de gesto adequada complexidade e exigncia
tanto da actividade como dos desafios colocados pelo presente plano estratgico.
Pode-se, ainda, afirmar que todos se encontram motivados e envolvidos no processo de
mudana referenciado nas pginas seguintes.
PLANO ESTRATGICO 9
10 PLANO ESTRATGICO
DIAGNSTICO ESTRATGICO DA EMPRESA
Captulo 2
A metodologia a desenvolver nesta seco envolve cinco fases distintas, conforme

estabelecido no esquema da pgina seguinte, ao qual iremos recorrer, sempre que
oportuno.
A primeira fase, de anlise do meio envolvente composta por duas vertentes: a externa
e a interna. O resultado ser, depois, sintetizado na segunda fase. Ao nvel externo,
pretende-se estabelecer quais os factores crticos de sucesso e ainda aquilo a que se
designa por Sntese Estratgica Externa (SEE), ou seja, as ameaas e as oportunidades.
Ao nvel interno pretende-se identificar as capacidades organizativas (tambm designadas
por competncias distintivas) e, ainda, os elementos da Sntese Estratgica Interna (SEI)
- pontos fortes e pontos fracos. Esta sntese ser a segunda fase.
A terceira fase, de gerao de opes engloba a anlise SWOT, da qual resultar um

conjunto de alternativas estratgicas que podero ou no ser implementadas. Isto
significa, que importante seleccionar dentro daquelas alternativas ou opes as que so
complementares com a anlise efectuada e com os objectivos empresariais. Esta ser a
quarta fase - escolha de opes estratgicas.
Por ltimo, na quinta fase, a estratgia pretendida ser analisada do ponto de vista dos
diversos cenrios possveis e desenvolvida em estratgias funcionais.
Nesta fase sero, ainda, estabelecidas as linhas orientadoras para cada uma daquelas
reas e, ao mesmo tempo, definidos mecanismos de implementao e controlo.
12 PLANO ESTRATGICO
Figura 2. O Diagnstico Estratgico e a Seleco de Opes
2.1. CARACTERIZAO DA ENVOLVENTE EXTERNA DA EMPRESA
Esta anlise abarca dois nveis de anlise:
O meio envolvente global - que afecta as empresas de uma forma indirecta e que
geralmente no sofre influncia das mesmas (tambm designado por meio
envolvente geral ou contextual). A anlise efectuada a um conjunto de variveis
com caractersticas macro, a saber: variveis Tecnolgicas, Econmicas, Scio-
culturais e Poltico-legais (o conhecido modelo TESP - a tracejado no esquema da
pgina seguinte);
O meio envolvente competitivo - que afecta e afectado pelas empresas (tambm

designado por meio envolvente especfico ou transaccional). A anlise ser
baseada no conhecido modelo de Porter, que apesar das limitaes apontadas por
PLANO ESTRATGICO 13
muitos autores continua a representar o contributo mais importante para analisar a

dinmica concorrencial e de mercado de um dado sector. Assim sendo, natural
que haja alguma adaptao do referido modelo.
Nota metodolgica
Reconhecendo as diversas limitaes da anlise SWOT entre outras, a sua simplicidade

e o seu carcter esttico, esta metodologia ser utilizada mas ser complementada
atravs da introduo de factores externos dinmicos como o caso dos factores crticos
de sucesso e da anlise dos recursos e capacidades, no caso interno.
Figura 3. O Diagnstico Externo
2.1.1. ANLISE DA EVOLUO DE MERCADO
Sntese dos elementos a considerar nesta seco

Nesta seco pretende-se efectuar um levantamento dos factores estratgicos
relevantes para a determinao dos factores estratgicos estticos (Oportunidades
e Ameaas) e dos factores estratgicos dinmicos (Factores Crticos de Sucesso).
14 PLANO ESTRATGICO
Os principais factores de relevncia estratgica podero ser sintetizados da seguinte

forma:
SITUAO ACTUAL DO MERCADO
a) Relativamente aos leitores verifica-se que h uma reduzida apetncia para a leitura
situao esta que decorre do facto de o Concelho de Torres Vedras ser
maioritariamente agrcola e com um reduzido nvel de instruo escolar. Esta
situao notria pelo facto de apenas metade dos assinantes ser residente na
regio.
b) No que concerne aos anunciantes pode-se distinguir duas situaes: por um lado,
constata-se que as empresas da regio apostam pouco no desenvolvimento da
imagem e, por outro lado, h uma reduzida implantao do jornal nas localidades
limtrofes, sendo praticamente desconhecido pelas empresas de Torres Vedras.
CONTEXTO ECONMICO E SOCIAL
Em termos gerais, a populao da regio algo limitada o que acaba por dificultar o
desenvolvimento de uma estratgia de crescimento.
Contudo h uma grande procura de notcias por parte dos naturais da regio mas que
vivem em outras regies do pas ou mesmo no estrangeiro. No caso da Empresa A cerca
de metade dos assinantes pertencem a este ltimo grupo.
H um problema que resulta do historial do jornal, que se prende com o facto de estar
demasiadamente ligado paroquia qual pertence. Apesar dos esforos desenvolvidos
no sentido de inverter esta situao, o Empresa A mantm-se conotado com a Igreja.
Relativamente aos hbitos de compra da populao verifica-se uma tendncia para se

deslocarem a Torres Vedras. Considera-se que esta situao representa uma
oportunidade a aproveitar para alcanar o mercado de publicidade daquela cidade.
H ainda a possibilidade de explorar os mercados de Peniche uma vez que o jornal a

existente (A Voz do Mar) pouco dinmico em termos da satisfao das necessidades de
informao.
PLANO ESTRATGICO 15
TENDNCIAS DE MERCADO
A evoluo do mercado da publicidade tem sido favorvel ao longo dos ltimos anos. Com
efeito, verifica-se uma crescente preocupao das empresa acerca da imagem, embora se
possa considerar essas iniciativas como pouco profissionais.
Considera-se, portanto, que o mercado apresenta algumas oportunidades tais como:
Aumento da procura de anncios;
Possibilidades de oferecer servios de elaborao de publicidade sendo frequente

os anunciantes sugerirem apenas a ideia, por outras palavras, necessitam de apoio
na execuo de todo o trabalho grfico e criativo subjacente. Actualmente o jornal
j efectua este trabalho gratuitamente aos seus anunciantes;
Abertura s novas tecnologias da informao sobretudo internet sendo que a

empresa j dispe de um site com o jornal on-line, contendo as principais notcias
de cada edio e, ainda, uma caixa de correio electrnico disponvel em cada
departamento;
Tal como acontece na imprensa de mbito nacional o suplemento desportivo

apresenta uma crescente apetncia por parte dos leitores.
16 PLANO ESTRATGICO
OPINIO DO MERCADO RELATIVAMENTE EMPRESA A
Um inqurito efectuado populao realizado a cerca de 177 pessoas durante o ms de

Junho revelou os seguintes dados:
SIM NO NS / NR TOTAL
1. leitor da Empresa A? 169 95,48% 8 4,51% 0 0,00% 177

2. assinante da Empresa A? 86 48,58% 89 50,28% 2 1,12% 177
3. Costuma ler os textos de opinio? 153 86,44% 21 11,86% 3 1,69% 177
4. Costuma ler o Suplemento Desportivo? 80 45,19% 93 52,54% 4 2,25% 177
5. Costuma ler as pginas de Regio? 165 93,22% 8 4,51% 4 2,25% 177
6. Costuma ler a Pgina da Mulher? 113 63,84% 57 32,20% 7 3,95% 177
7. Costuma ler o Editorial? 116 65,53% 46 25,98% 15 8,47% 177
8. As pg de Pub ajudam-no a escolher um
95 53,67% 69 38,98% 13 7,34% 177
produto/servio?
9. Gostava de ver pginas a cores? 145 81,92% 20 11,29% 12 6,77% 177
10. Concorda com o preo da assinatura? 151 85,31% 8 4,51% 18 10,16% 177
MAU MEDOCRE MDIO BOM EXCELENTE NS/NR TOTAL
11. Apresentao Grfica das

2 1,12% 9 5,08% 63 35,59% 74 41,80% 24 13,55% 5 2,82% 177
Pginas da Empresa A
12. Interesse dos assuntos
abordados nas pginas 2 1,12% 12 6,77% 62 35,02% 72 40,67% 21 11,86% 8 4,51% 177
de opinio
13. Interesse dos artigos de
0 0,00% 5 2,82% 42 23,72% 77 43,50% 48 27,11% 5 2,82% 177
informao
14. Interesse do Suplemento
5 2,82% 29 16,38% 50 28,24% 44 24,85% 31 17,51% 18 10,16% 177
Desportivo
15. Interesse da Pgina da
5 2,82% 33 18,64% 56 31,63% 43 24,29% 29 16,38% 11 6,21% 177
Mulher
16. Qualidade grfica da
2 1,12% 13 7,34% 70 39,54% 58 32,76% 26 14,68% 8 4,51% 177
publicidade
17. Qualidade da expedio
1 0,56% 3 1,69% 28 15,81% 63 35,59% 59 33,33% 23 12,99% 177
da Empresa A
PLANO ESTRATGICO 17
Sntese dos elementos desta seco a utilizar posteriormente
Aumento da procura de anncios;

Possibilidades de oferecer servios de elaborao de publicidade;
Mercado dos anunciantes em Torres Vedras;
Mercado de Peniche;
A Internet permite colocar o jornal on-line.
2.1.2. ANLISE DA REALIDADE CONCORRENCIAL
PRINCIPAIS CONCORRENTES
Sntese dos elementos a considerar desta seco
Determinar o grau de rivalidade entre as empresas do sector, assim como,

estabelecer um juzo de valores quanto atractividade do sector.
Actualmente, pelo facto de o mercado alvo para a angariao de publicidade se centrar na

regio, podemos afirmar que no existe concorrncia a no ser a da rdio local. No
entanto, como iremos referir mais adiante, ao fazer parte das intenes do jornal apostar
no mercado de Torres Vedras passar a contar com concorrncia directa, composta por
jornais semanais, tais como:
Jornal Frente Oeste - sediado em Torres Vedras;
Jornal Badaladas - tambm sediado em Torres Vedras propriedade da Igreja;
Jornal Tribuna do Oeste - Sediado nas Caldas da Rainha;
Revista Festa.
Para alm dos jornais, a rdio um concorrente no mercado da publicidade, contando

com as seguintes entidades:
Rdio Nova Europa;
Radioeste.
18 PLANO ESTRATGICO

Concorrncia inexistente na regio;
Concorrentes fortes implantados em Torres Vedras.
2.1.3. FACTORES CRTICOS DE SUCESSO, AMEAAS E OPORTUNIDADES
Da anlise efectuada a nvel externo podemos destacar as seguintes foras de influncia

de carcter estratgico:
Ameaas;
Oportunidades;
Factores crticos de sucesso.
Retira investimentos em
Concorrentes fortes implantados em Torres
publicidade
Vedras
Ameaas
Perda de argumentos perante
Fraca implantao na regio
anunciantes
Concorrncia inexistente na regio Oportunidade de expanso
Mercado dos anunciantes em Torres Vedras Novo mercado a explorar
Mercado Regional Novo mercado a explorar

Oportunidades
Possibilidades de oferecer servios de Angariar novos clientes e
elaborao de publicidade satisfao dos actuais
A Internet permite colocar o jornal on-line Alargar o nmero de leitores
Qualidade dos contedos

Factores
crticos de Abrangncia dos canais de distribuio:
assinaturas, venda indirecta e publicidade
sucesso
Nmero de assinantes
PLANO ESTRATGICO 19
2.2. ANLISE DOS RECURSOS E CAPACIDADES DA EMPRESA
Determinar os pontos fortes e fracos da empresa, assim como, os principais

recursos e capacidades que serviro de base para a definio da estratgia.
2.2.1 ANLISE DA ORGANIZAO E GESTO
SISTEMAS DE INFORMAO
Em termos de fluxos externos de informao verifica-se que no h grandes

constrangimentos na obteno dos dados necessrios para a elaborao das peas. Com
efeito, as fontes de informao podem ser consideradas adequadas funo que o jornal
desempenha, conseguindo-se o pleno e atempado conhecimentos dos principais eventos
scio-culturais da regio.
No entanto, do ponto de vista da informao existem algumas falhas nomeadamente:
Dificuldades na obteno de informaes qualitativas;
Impossibilidade de obter um histrico do nmero de jornais devolvidos da

consignao.
Ao nvel interno, a comunicao estabelecida informalmente, considerando-se

adequada complexidade da empresa.
20 PLANO ESTRATGICO
Em termos informticos a empresa apresenta algumas necessidades, pois o equipamento

recentemente adquirido no suficiente para responder s exigncias que a estratgia
que agora se delineia, avizinham.
ORGANIZAO E GESTO
Em termos de organizao interna tornou-se necessrio separar a linha telefnica da linha

da parquia, uma vez que o atendimento das chamadas sendo comum poderia gerar
confuso nos clientes.
A estrutura apresenta ainda algumas limitaes visto que fazer qualquer coisa com pouca
gente implica um esforo suplementar.
H ainda alguns problemas do ponto de vista da indefinio de tarefas surgindo questes

acerca de quem tem incumbncias na execuo de uma determinada tarefa.
Em termos de gesto verifica-se uma descentralizao das tarefas por parte do Director
do jornal que possibilita ainda uma gesto participativa dos diversos colaboradores.
Falta de informao para a gesto;

Estrutura muito reduzida;
Alguma desorganizao interna.
2.2.2 ANLISE DOS RECURSOS HUMANOS
Os quadros so compostos por trs pessoas:
um jornalista com formao profissional especfica;
uma colaboradora para a paginao recentemente admitida;
uma chefe de redaco.
Quanto aos prestadores de servios, a empresa conta com a colaborao de diversas

pessoas (remuneradas ou no) com responsabilidades nas reas da publicidade,
coordenao de desporto, edio on-line, distribuio e assinaturas.
PLANO ESTRATGICO 21
H, ainda, a referir a colaborao permanente de outras 7 pessoas sobretudo em artigos

de opinio, no sendo, por isso, remuneradas.
A actual gesto dos recursos humanos apresenta as seguintes caractersticas:
formao - tendo em conta o reduzido nmero de colaboradores no se recorre

realizao de cursos internos, sendo, no entanto, estimulada a participao do
pessoal em aces de formao profissional externas, sobretudo de informtica e
jornalismo;
recrutamento e seleco - tendo em conta o contexto onde se insere a empresa,

recorre-se sobretudo a contactos pessoais e ao Centro de Emprego da regio.
Existe envolvimento dos responsveis directos na seleco de pessoal;
motivao - considerando o tipo de tarefa a desempenhar, a principal forma de

motivao a prpria tarefa a desempenhar. Apesar disso, h algumas disfunes
de coordenao interna que se repercutem em perdas de produtividade. Poder ser
uma barreira implantao de estratgias mais inovadoras;
informao - pelo facto de ser uma microempresa a comunicao muito elevada,

sendo usual a comunicao directa com o pessoal, sendo-lhes solicitadas opinies
e participaes nas decises.
O jornal conta com diversos colaboradores externos e internos com habilitaes e

competncias adequadas s funes que desempenham. No entanto, constata-se que a
capacidade de trabalho atingiu o limiar, verificando-se que os trabalhos que saem da
rotina exigem um esforo suplementar.
De uma forma geral, verifica-se uma correcta gesto dos recursos humanos. No entanto,
pode-se constatar reduzidos nveis de produtividade do pessoal que, em 1998 atingiram
valores na ordem dos 3 mil contos por trabalhador.
Habilitaes e aptides adequadas tarefa;

Pessoal reduzido;
Reduzido nvel de produtividade.
22 PLANO ESTRATGICO
2.2.3. ANLISE DA ACTIVIDADE OPERACIONAL E DE APROVISIONAMENTO
Considerando que se trata de um jornal, a actividade operacional consiste basicamente

nas funes informativas e grficas.
A edio normal tem 20 pginas.
Apesar das j referidas necessidades de melhorar o aspecto grfico pode-se verificar que
o jornal apresenta um contedo adequado aos seus destinatrios, uma vez que so
cobertos os principais eventos de relevo para a regio. A qualidade do material publicado
um facto indiscutvel.
Tendo em conta que cerca de metade dos leitores no residem na regio da empresa
(embora sejam naturais de regio) tem-se vindo a verificar uma presso para acelerar
todos os processos de publicao, razo pela qual a actual pgina WWW do Jornal tenha
tido uma adeso bastante favorvel.
H, contudo, conscincia de que algumas notcias de mbito nacional e internacional

poderiam fazer parte do elenco noticioso. Cr-se que esta situao iria contribuir para
melhorar o conhecimento da envolvente macro-econmica da regio visto que a maioria
da populao tem o Empresa A como o nico meio de se manter em contacto com a
realidade.
Por ltimo, na sequncia do ponto anterior, verifica-se que o Jornal tem uma funo social
importante a cumprir, cabendo-lhe noticiar com mais protagonismo os eventos scio-
culturais da regio.
Relativamente actividade de aprovisionamento, que neste caso, consiste na grfica,

verifica-se que h um correcto funcionamento desta, satisfazendo as necessidades do
jornal tanto do ponto de vista tcnico como de custos.
Necessidade de melhorar a aparncia grfica do Jornal;

Necessidade de alargar os contedos para cobrir aspectos de mbito nacional e
internacional.
PLANO ESTRATGICO 23
2.2.4. ANLISE DA ACTIVIDADE COMERCIAL E DE MARKETING
STP - SEGMENTAO, TARGETING E POSICIONAMENTO
Como qualquer jornal, o mercado alvo composto por dois segmentos perfeitamente
distinto em termos de abordagem e de objectivos:
leitores;
anunciantes.
Certamente que ser o primeiro segmento a principal preocupao uma vez que, quantos
mais leitores tiver maior a capacidade de exigir aos anunciantes.
Apesar disso, o Jornal conta com um volume bastante aceitvel de publicidade, no

podendo aceitar mais devido a imposies legais. Apesar da Empresa A cobrar 100
escudos por cada exemplar, no ser certamente este valor que permite a auto-suficincia
financeira. A principal fonte de receitas a publicidade.
certo, tambm, que se o jornal no tiver um nmero mnimo de leitores deixar de ser
interessante para as empresas, da que seja importante centrarmo-nos naquele segmento.
Fruto da sua origem ligada Igreja, para a maioria do habitantes h uma ligao muito
forte com aquela instituio. Apesar dos esforos no sentido de atenuar esta ligao, h
factores muito difceis de esconder num meio pequeno como o facto de estar localizado
no centro paroquial.
PRODUTO
Estamos perante um jornal local com 20 pginas impressas a duas cores, com artigos com
temas de interesse para a regio, havendo um suplemento de desporto, publicando
mensalmente outro suplemento de mbito cristo, tambm publicado noutro jornal da
regio. H uma conscincia de que h aspectos a serem melhorados com o tempo. Com
efeito, em termos de imagem necessrio modernizar a sua imagem com modificaes
concretas, visveis e reconhecidas pelos leitores.
Parece, ainda, haver uma necessidade crescente relativamente informao valorizando

aspectos sociais e de mbito nacional. Actualmente o jornal no cobre ou cobre apenas
superficialmente estes temas, verificando-se, tambm aqui, uma necessidade de actualizao.
24 PLANO ESTRATGICO
Em termos de contedo constata-se uma preocupao em utilizar uma linguagem

acessvel aos leitores, no se recorrendo a termos tcnicos ou muito elaborados. Por
outro lado, a extenso dos artigos relativamente curta procurando-se, assim,
acompanhar a exigncias dos leitores que raramente lem artigos de fundo.
Outra questo de particular importncia nas caractersticas do produto prende-se com a

sua dimenso. Com efeito, tendo em conta que h uma necessidade crescente de
aumentar o protagonismo do jornal na regio verifica-se uma presso para melhorar os
contedos do ponto de vista quantitativo, o que coloca em causa a questo de aumentar
a publicidade para justificar economicamente a opo de alargar o nmero de pginas. No
entanto, apesar desta opo melhorar as hipteses de satisfazer as necessidades dos
leitores, no se pode perder de vista as implicaes que isso teria na actual estrutura j
relativamente sobrecarregada.
PREO
O preo de venda ao pblico de 50 cntimos, valor bastante acessvel considerando a

mdia do poder de compra da regio.
Existe uma tabela de publicidade formal, na qual se verifica que os preos dos anncios
so muito competitivos, estando adequados ao "produto" e aos destinatrios.
COMUNICAO
O Jornal conta com tantos assinantes fora da regio (emigrantes ou naturais de regio que
habitam noutras zonas do pas) como na regio. Este facto revela que h, ainda, um
trabalho a desenvolver na rea de comunicao em termos de implantao na regio.
Considerando a oportunidade de abarcar o mercado circundante a Torres Vedras, o jornal

apresenta como ponto fraco a sua reduzida implantao naquela localidade, sendo
praticamente desconhecido.
DISTRIBUIO
O principal canal de distribuio a venda por assinatura, embora ainda se possa

considerar a venda directa em 6 tabacarias e papelarias da vila, embora com pouca
expresso na facturao total. Neste facto, pode residir uma explicao para a reduzida
implantao do jornal na regio contando apenas com 2.000 assinantes num total de mais
de 20.000 populao inscrita nos cadernos eleitorais.
PLANO ESTRATGICO 25
Actualmente o Jornal conta com uma pgina na Internet com uma adeso bastante
interessante por parte dos leitores, verificando-se uma postura bastante activa a este
nvel, visto que enviado um e-mail para toda a base de dados anunciando o lanamento
de uma nova edio.
H, contudo, uma conscincia de que o investimento nas reas de produo dificulta a

ateno na rea comercial, sendo esta uma das principais lacunas do jornal.
Os canais de distribuio encontram-se pouco explorados;

Implantao razovel na regio;
Novas tecnologias da informao - experincia acumulada;
Reduzida implantao em Torres Vedras.
2.2.5. ANLISE DA SITUAO ECONMICA E FINANCEIRA
SITUAO DAS DEMONSTRAES FINANCEIRAS DA EMPRESA A
A fiabilidade da anlise est inteiramente dependente da qualidade e disponibilidade dos

dados financeiros. Neste caso concreto, verifica-se que os nicos elementos disponveis
tm origem na contabilidade da empresa Os dados contidos nas demonstraes fiscais
no esto correctos havendo distores em diversas rubricas como os fornecedores, os
resultados transitados ou a contabilizao de proveitos como vendas de mercadorias.
SITUAO ECONMICA
Em termos gerais, apesar da rendibilidade do jornal ser bastante reduzida, ou at mesmo,

negativa, constata-se que o direccionamento seguido at agora demonstrou estar correcto
uma vez que se est a caminhar para a melhoria de todos os indicadores econmicos.
Destaca-se que o ano de 1997 foi particularmente mau. Esta situao pode ser explicada
pelo facto de a mudana estratgica e de organizao interna ter ocorrido nessa data. De
acordo com o quadro seguinte, as rendibilidades foram:
26 PLANO ESTRATGICO
RENDIBILIDADE 1999 1998 1997 1996
Lquida das Vendas 0,99% 0,54% -9,56% -1,68%
De Explorao das Vendas 1,82% 0,31% -9,56% -0,70%
Do Activo 2,54% 1,27% -82,96% -4,72%
Do Cap. Prprio -24,19% -9,74% 74,58% -260,00%
Fonte: Modelos 22
O acumular de resultados negativos repercute-se actualmente numa situao lquida

negativa. No entanto, no s os resultados negativos que contribuem para esta situao,
visto que, dada a natureza da organizao, no existe outra fonte de capitais prprios
(capital social e prestaes suplementares).
Independentemente destes aspectos verifica-se que o jornal conseguiu atingir o break

even passando a gerar um lucro, que apesar de simblico, indica uma viragem no sentido
da autonomizao do jornal. Os principais elementos a destacar so:
1. MODIFICAO DAS PROPORES NOS CUSTOS DE EXPLORAO
De acordo com a common size analisys efectuada verifica-se que a composio dos
custos tem-se vindo a alterar, verificando-se um aumento da margem.
Apenas os custos com pessoal verificaram uma reduo tanto ao nvel relativo como
absoluto. Relacionado ou no constata-se uma melhoria da produtividade dos recursos
humanos, verificando-se que a poltica de no rotao de pessoal pode surtir os seus
efeitos.
PLANO ESTRATGICO 27
Tabela 1. Common Size Analisys - Demonstrao de Resultados
1999 1998 1997 1996

Vendas de mercadorias 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%
Vendas de produtos 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Prestaes de servios 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%
Soma 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Outros proveitos de explor. 11,5% 0,4% 0,0% 0,0%
Soma 111,5% 100,4% 100,0% 100,0%
CMVMC 62,3% 69,0% 74,5% 71,4%
FSE 10,5% 7,6% 8,6% 3,7%
Impostos 0,0% 0,0% 0,0% 0,3%
Custos com pessoal 31,2% 22,0% 25,3% 24,0%
Amortizaes 5,6% 1,5% 1,2% 1,2%
Provises 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%
Outros custos de explorao 0,0% 0,0% 0,1% 0,0%
Total 109,7% 100,1% 109,6% 100,7%
Resultado de explorao 1,8% 0,3% -9,6% -0,7%
Proveitos financeiros 0,0% 0,1% 0,0% 0,0%
Custos financeiros 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%
Resultados financeiros 0,0% 0,1% 0,0% 0,0%
Proveitos extraordinrios 0,0% 0,2% 0,0% 0,0%
Custos extraordinrios 0,9% 0,0% 0,0% 1,0%
Resultados extraordinrios -0,9% 0,1% 0,0% -1,0%
Resultados antes de impostos 1,0% 0,5% -9,6% -1,7%
Impostos s/ rendimento 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%
Resultado lquido 1,0% 0,5% -9,6% -1,7%
2. O BREAK EVEN POINT FOI ALCANADO
Conforme se pode verificar na evoluo dos resultados, o jornal atingiu o break even por
volta dos 60.000 Euros de facturao.
Observando-se agora a Figura 2. verifica-se que as flutuaes da rendibilidade do activo

so causadas fundamentalmente pela melhoria da margem e no por uma menor rotao
do activo.
28 PLANO ESTRATGICO
Figura 4. Anlise Dupont
SITUAO FINANCEIRA
Do ponto de vista financeiro a empresa encontra-se numa posio algo fragilizada

apresentando valores negativos da situao lquida, conforme se pode verificar nos
seguintes quadros:
Estrutura de capitais 1999 1998 1997 1996
Autonomia financeira -10,5% -13,1% -111,2% 1,8%
Endividamento 110,5% 113,1% 211,2% 98,2%
Estrutura endividamento 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
A estrutura de capitais apresenta um rcio de autonomia financeira negativa, o que

pouco recomendvel. Como atenuante, podemos indicar o facto de esta organizao no
ter financiamento por capital prprio. Apesar disso no deixa de ser importante melhorar
este rcio, o que pode ser concretizado atravs do aumento da facturao a que
actualmente se assiste. A estrutura do endividamento integralmente composta por
capitais alheios de curto-prazo sobretudo dividas a fornecedores o que no representa um
risco elevado.
PLANO ESTRATGICO 29
FUNDO DE MANEIO
1999 1998 1997
Fundo de maneio -21180 -16220 -8785
Necessidades de FM -8645 -7690 -10080
Tesouraria -12535 -8530 1295
Unidade: Euros
O ano de 1998 representa uma viragem na tesouraria da empresa que passou a ser
negativa demonstrando os efeitos do crescimento custa de capitais de curto-prazo.
O auto-financiamento muito reduzido.
Liquidez 1999 1998 1997 1996
Geral 0,49 0,61 0,45 1,00
Reduzida 0,49 0,61 0,45 1,00
Imediata 0,46 0,52 0,28 0,84
Relativamente liquidez tambm se verifica algumas deficincias resultantes do

excessivo endividamento no curto-prazo.
Relativamente aos prazos mdios parece haver uma tendncia para o pagamento a
pronto.
Prazos mdios 1999 1998 1997 1996
Recebimentos 0,00 0,00 0,00 0,00
Pagamentos 0,00 0,00 27,72 60,45
Stockagem 0,00 0,00 0,00 0,00
Converso de caixa 0,00 0,00 27,72 60,45
Um ltimo comentrio referente inexistncia de oramentos o que se poder repercutir

em dificuldades no apuramento das necessidades de tesouraria e, ainda, no capital
disponvel para investimento.
30 PLANO ESTRATGICO
3. ANLISE DE RISCO
Calculando os graus de alavanca numa perspectiva dinmica, verifica-se que o jornal

apresenta um reduzido risco tanto operacional como financeiro visto que o peso do
endividamento oneroso inexistente.
Grau de alavanca 1999 1998 1997 1996
Operacional 6,03 0,77 0,33 -
Financeiro 0,94 0,99 1,00 -
Global 6,97 1,76 1,33 -
Inexistncia de oramentos;
Margem de lucro reduzida.
2.2.6. PESQUISA E DESENVOLVIMENTO
No aplicvel.
2.2.7. CAPACIDADES EMPRESARIAIS, PONTOS FORTES E PONTOS FRACOS
Tendo em conta que a fileira de negcio a comercializao, da

anlise efectuada a nvel externo podemos destacar as seguintes
foras de influncia de carcter estratgico:
Pontos fortes;
Pontos fracos;
Capacidades empresariais.
PLANO ESTRATGICO 31
Habilitaes e aptides adequadas Potencial para melhorar o produto

tarefa
Pontos Fortes Novas tecnologias da informao - Capacidade de inovao e de suplantar

experincia acumulada a concorrncia local
Implantao razovel na regio Facilidade em chegar ao mercado
Falta de informao para a gesto Dificuldade em saber as necessidades

dos clientes
Alguma desorganizao interna Duplicao de tarefas
Pontos Fracos Pessoal reduzido Limitao de recursos
Inexistncia de oramentos Dificuldade em prever recursos para

investimento
Margem de lucro reduzida Recursos financeiros escassos
Margem de lucro reduzida
Capacidades Capacidades tcnicas
nico na regio
32 PLANO ESTRATGICO
2.3. OPES ESTRATGICAS
Da confrontao entre as sntese externas e internas (SEE e SEI) podemos desenvolver

a anlise SWOT, procurando evidenciar as principais opes estratgicas.
Colocar em evidncia as principais opes (ou alternativas estratgicas)

resultantes da confrontao entre os diversos factores resultantes da anlise
SWOT.
Tendo em conta o exposto no diagnstico estratgico efectuado no ponto 2. Podemos

evidenciar as seguintes opes estratgicas:
1. Expanso de mercado - Procurando uma maior implementao no Concelho e

ainda reforar a sua posio face ao mercado publicitrio.
2. Melhoria da imagem grfica e alargamento dos contedos e temas abordados.
3. Reorganizao interna - Visando a organizao e a definio de tarefas e

aumentado a produtividade dos recursos humanos.
4. Diversificao de canal - passando a apostar na Internet como um canal

estratgico.
PLANO ESTRATGICO 33
2.3.1. ESCOLHA DAS OPES ESTRATGICAS
Determinar qual(ais) das opes so mais adequadas ao meio onde se insere a

empresa, tendo em conta a viso e motivaes do empresrio.
Para a seleco entre as diversas opes estratgicas podemos utilizar

diversas metodologias que permitem fundamentar a escolha da opo a
ser desenvolvida. Os quatro "filtros" que utilizaremos so:
Factores crticos de sucesso (FCS) - parte-se do pressuposto que

os FCS ao serem de origem externa reflectem as verdadeiras
exigncias do mercado, pelo que uma estratgia que no contemple
estas variveis ter pouca viabilidade;
Estratgia genrica - pretende evidenciar a postura bsica que a

empresa tem seguido ao longo dos ltimos anos, procurando a
coerncia estratgica;
Matriz BCG - ajuda a definir a estratgia ao nvel da cadeia de

produto;
Objectivos empresariais - pretendem reflectir a viso e motivaes

do prprio empresrio quanto ao negcio que dirige.
Aplicando, ento a referida metodologia, verifica-se que os quatro "filtros" considerados

indicam que todas as opes so viveis e complementares, podendo resultar na criao
de sinergias que potenciem o desenvolvimento de vantagens competitivas.
Com efeito, a prossecuo da estratgia genrica de diferenciao/segmentao seguida

no passado revela-se adequada perante os diversos factores crticos de sucesso
apresentados no ponto 1.3 desta parte.
34 PLANO ESTRATGICO
A utilizao da matriz BCG revela que o jornal se encontra numa fase de crescimento com
tendncia para alguma estagnao. Isto permite tirar algumas ilaes acerca das
perspectivas de actuao futuras. Estas devero passar pela procura de solues criativas
que mantenham o interesse dos leitores no jornal permitam aumentar o nmero de
assinantes.
Por ltimo, as opes referidas representam o genuno interesse do responsvel na

consolidao e reafirmao da Empresa A tanto na regio como em Torres Vedras. Como
perspectiva estratgica, a edio virtual apresenta-se como uma possibilidade a
desenvolver estrategicamente no futuro.
Neste plano estratgico, todas as opes referidas sero consideradas pelos seus
aspectos de complementaridade. Para alm disso, no iro sobrecarregar nem a estrutura
de custos nem a financeira.
2.3.2. OBJECTIVOS ESTRATGICOS
Assim os objectivos foram estabelecidos de acordo com a evoluo do nmero de

assinantes e com as perspectivas futuras que se avizinham. Por outro lado, pretende-se,
ainda, que estes desafios constituam um desafio para o desenvolvimento do jornal.
Ano 2000 2001 2002
Objectivo de facturao 4.750 5.000 6.000
Unidade: nmero de assinantes
PLANO ESTRATGICO 35
2.3.3. ESTRATGIA A DESENVOLVER
Nestas condies, define-se como principal linha de orientao estratgica a

diferenciao que ser consubstanciada atravs de dois vectores bsicos, a saber:
1 - CONSOLIDAO E REAFIRMAO DA EMPRESA A
Neste vector, a principal preocupao ser a de desenvolver e modernizar os diversos

aspectos respeitantes ao jornal sobretudo a aparncia grfica e a diversificao dos
contedos.
2 - EXPANSO DE MERCADO
Uma vez efectuado o ponto anterior poder-se- partir para o desenvolvimento da actuao
comercial do jornal apostando na conquista de novos leitores e anunciantes atravs da
potenciao dos seguintes canais:
Venda em bancas e papelarias, eventualmente expandindo o mbito geogrfico de

actuao;
Desenvolvimento de campanhas de angariao de novos assinantes;
Abordagem s empresas da regio, dos arredores de Torres Vedras e de Peniche

numa perspectiva sistemtica;
Desenvolvimento da pgina Internet como forma de ampliar o nmero de leitores

conseguindo-se, assim, aumentar o poder negocial perante os anunciantes.
2.3.4. CENRIOS A CONSIDERAR
A primeira questo que se coloca diz respeito disponibilidade de espao e de recursos

humanos para desenvolver o jornal do ponto de vista dos contedos. Com efeito, quando
se aumenta o nmero de artigos necessrio procurar quem os faa, surgindo, assim,
trs cenrios:
Contratao de mais pessoal;
Desenvolvimento de parcerias de forma a manter a estrutura na mesma dimenso;
36 PLANO ESTRATGICO
Estabelecer uma situao intermdia.
A soluo mais vivel ser a ltima uma vez que se poder recorrer colaborao com
um conjunto de entidades e, ao mesmo tempo, porque a estrutura o comporta, contratar
um novo colaborador reduzindo-se, assim, a dependncia de terceiros.
PLANO ESTRATGICO 37
38 PLANO ESTRATGICO
ANLISE DAS ACTIVIDADES DA CADEIA DE VALOR -
DETERMINANTES DO INVESTIMENTO
Captulo 3
Estamos na fase de formulao estratgica, pelo que fundamental estabelecer

estratgias funcionais conduzindo-as para a concretizao dos factores crticos de
sucesso atravs da evidenciao da fileira de negcio e da criao de valor. vital
a manuteno da coerncia entre essas diferentes "variveis".
3.1. VANTAGENS COMPETITIVAS E CRIAO DE VALOR
Tendo em conta que a estratgia genrica a desenvolver a diferenciao atravs da

segmentao (focalizao) importa determinar quais as vantagens competitivas, isto , as
capacidades da empresa que suportam essa estratgia.
No ponto 2.6. foram evidenciadas as principais capacidades empresariais, que, por uma
questo de comodidade se repetem no quadro seguinte atravs do confronto com os FCS
apresentados no ponto 1.3.:
Capacidades FCS
Capacidades tcnicas Qualidade dos contedos
Abrangncia dos canais de distribuio: assinaturas,
nico na regio
venda indirecta e publicidade
Nmero de assinantes
As duas capacidades bsicas efectivamente contribuem para alcanar os FCS, pelo que
estamos em condies de as considerar como vantagens competitivas. No entanto, h
uma rea que no est a ser desenvolvida pela empresa, mais concretamente o nmero
de assinantes.
Realce-se, o facto de, a concorrncia, tambm, estar a movimentar-se no sentido de

desenvolver capacidades nestas reas, da que a capacidade de sustentao da
vantagem competitiva possa ser afectada.
Urge ento desenvolver capacidades de sustentao das mesmas vantagens, o que ser
explanado na seco seguinte.
Para tal iremos recorrer a uma metodologia bastante interessante desenvolvida por C.
Christensen(1) e que pretende estabelecer uma correspondncia e uma coerncia entre as
40 PLANO ESTRATGICO
actividades internas da empresa e os FCS, verificando-se, assim, o contributo para o valor

final. Na prtica pretende-se que as estratgias funcionais conduzam efectivamente para
a concretizao dos factores crticos de sucesso imprescindveis para a sobrevivncia da
empresa.
(1) In Harvard Business Review Nov.-Dec. 1997, Vol. 75 N 6, p. 153
PLANO ESTRATGICO 41
Adaptando este modelo Empresa A temos:
Abrangncia dos
Sumrio da
FCS Qualidade dos canais de distribuio: Nmero de
estratgia
rea funcional contedos assinaturas, venda assinantes
funcional
indirecta e publicidade
Alargar e adaptar Oferecer um Adaptar o

Operaes os contedos - produto "produto" s reais
regio direccionado necessidades
Definir Alargar o nmero

Alargar a rede de
Definir o contedo campanhas de de anunciantes e
Marketing revenda; Aumentar a
da informao angariao de nmero de
notoriedade
clientes assinantes
Dotar o jornal de
Dotar o jornal com Compromisso de todos
Recursos estrutura perante
mais um elemento no desenvolvimento do -
humanos os desafios que
na informao jornal
se adivinham
A melhoria
depende das
Finanas - - - restantes reas.
Criar
oramentao
Desenvolver Desenvolver
parcerias com parcerias com
Aprovisionamento - -
entidades e entidades e
colaboradores colaboradores
Procurar novos Procurar novos

Procurar novos pontos
Distribuio - pontos de venda pontos de venda
de venda ao pblico
ao pblico ao pblico
Desenvolver
Angariar
mecanismos de Aumentar a notoriedade
assinantes via
Sumrio fornecer e a rede de venda ao -
qualidade da
informao pblico
informao
adequada
42 PLANO ESTRATGICO
3.2. ESTRATGIAS FUNCIONAIS
Tendo em conta a concretizao das opes estratgicas h que enquadrar as estratgias

funcionais na estratgia genrica de focalizao (segmentao) atravs da diferenciao,
procurando-se sobretudo o desenvolvimento de temas com crescente interesse na regio
e a melhoria grfica do jornal.
3.2.1. ESTRATGIA FUNCIONAL - OPERAES
De acordo com o exposto anteriormente ao nvel operacional h trs linhas fundamentais

a desenvolver:
1. desenvolvimento de temas com crescente interesse na regio;
2. melhoria grfica do jornal;
3. aumento da produtividade atravs da organizao interna.
Estes pontos iro ser desenvolvidos de seguida:
1. Tendo como objectivo oferecer um conjunto de temas de interesse para a populao e

ao mesmo tempo manter a estrutura reduzida pretende-se estabelecer um conjunto de
parcerias com diversas entidades no sentido de estas prestarem colaborao contnua. As
entidades que se pretende que venham a prestar colaborao so:
Centro de Sade;
Escola Agrcola;
Biblioteca, Museu, Sector de Cultura da Cmara, Misericrdia e Escolas da regio;
Servio Municipal de Proteco Civil, GNR e Bombeiros.
PLANO ESTRATGICO 43
Em contrapartida, o jornal oferece as seguintes vantagens:
Receber gratuitamente o Jornal;
Maior contacto com o pblico em geral;
Ver publicados um conjunto de artigos de elevado interesse;
Esplio fotogrfico sempre disposio das entidades para outras aplicaes;
Difuso privilegiada de informao.
Os temas a desenvolver em cada uma das reas sero os seguintes:
Sade
Nesta pgina tenciona-se publicar quinzenalmente artigos de sade genricos ou

especializados:
Tabela das farmcias de servio;

Publicidade a Mdicos e Clnicas.
Agricultura
Textos de temtica agrcola, enquadrados com as pocas agrcolas;

Avisos aos agricultores;
Conselhos prticos;
Publicidade a novos produtos e servios.
Cultura
Artigos de ndole cultural
Divulgao de exposies, livros, descobertas, trabalhos, concertos, etc;
Publicidade a Livrarias.
44 PLANO ESTRATGICO
Proteco Civil
Artigos de ndole geral e prtica;

Avisos para prevenir poca de incndios, poca balnear, etc;
Aspectos da segurana de pessoas e bens.
Nacional/Internacional
inteno desta pgina fazer uma resenha da quinzena a nvel Nacional e Internacional.
Esta opo foi tomada porque o A , em alguns casos, o nico Jornal que entra em casa
das pessoas
Muito provavelmente, ser necessrio aumentar o nmero de pginas. Esta situao

vivel uma vez que se aumentar o volume de publicidade considerado em cada edio.
2. A melhoria do aspecto grfico ir passar pelas seguintes alteraes:
O Editorial passar para a 2 pgina;
As duas pginas de Opinio passaro a ser a antepenltima e a penltima de cada

edio;
Mudar o tipo de letra;
Efectuar uma distribuio mais correcta da publicidade;
Implementao das novas rubricas;
Reformulao grfica do Suplemento Desportivo;
Os principais assuntos de cada edio sero repartidos entre as pginas 3, 5 e

centrais;
A ficha tcnica manter-se- na pgina dois mas em rodap.
3. Para incrementar a produtividade, o texto passar a ser introduzido directamente no

programa de paginao.
PLANO ESTRATGICO 45
3.2.2. ESTRATGIA FUNCIONAL - MARKETING
As modificaes referidas no ponto anterior sero fundamentais, pois, representam o

suporte para o marketing, tendo este o objectivo de aumentar as receitas da empresa. O
primeiro passo ser o de aumentar a notoriedade e o nmero de assinantes do jornal
(tanto a nvel local como regional) de forma a que, consequentemente se possa ter mais
poder negocial perante os anunciantes.
Relativamente ao aumento do nmero de leitores a estratgia de marketing passa

necessariamente por associar ainda mais o jornal regio, acompanhando de uma forma
destacada os principais eventos culturais e sociais, favorecendo a angariao de novos
assinantes.
O aumento da cobertura regional tambm importante para assegurar o interesse dos

leitores da regio atravs de notcias de pequenos eventos (mas de grande relevo para os
locais) de cada localidade. Para alm disso, atravs dessa proximidade consegue-se
aumentar a notoriedade e visibilidade do jornal.
Ao mesmo tempo e tendo em vista abarcar melhor a populao da regio necessrio

aumentar os pontos de venda. Para tal, poder-se- incluir no jornal um encarte convidando
assinatura. Nesta fase importante o contedo da pgina inicial como um chamariz
leitura.
Ao nvel da Internet est prevista tornar a participao do jornal numa forma mais activa.
Assim, est em estudo a criao de um "portal" da regio que seria apadrinhado pelo
jornal, que ficaria a ganhar um destaque acrescido a nvel local. Para alm disso, lucraria,
tambm, a nvel regional e eventualmente a nvel nacional e internacional.
Ser importante, ainda, a diversificao do produto tendo em vista a satisfao crescente

dos leitores. Assim, este passo poder passar pela aposta noutras reas pontuais tais
como:
Roteiro turstico geral e cultural;
Revista dos 40 anos do jornal;
Guias de compras (sobretudo no Natal);
Brochuras futebolsticas;
Etc.
46 PLANO ESTRATGICO
Com estas iniciativas o jornal poderia entrar no mercado dos encartes.
Uma vez alcanadas estas metas, o jornal poderia passar a apostar, tambm, nas
empresas dos arredores de Torres Vedras. No esqueamos que grande parte das vendas
das empresas daquela cidade so efectuadas pelas populaes limtrofes sendo o jornal
um meio privilegiado para o efeito.
Todas as inovaes e melhorias aqui referidas podero ser apresentadas ao pblico

formalmente procurando-se, assim, aumentar a notoriedade do jornal.
3.2.3. ESTRATGIA FUNCIONAL - RECURSOS HUMANOS
Tendo em conta as perspectivas de actuao futura e a boa situao actual dos recursos
humanos no se prev grandes mudanas nesta rea funcional para alm da frequncia
das aces de formao necessrias.
Em breve, pretende-se admitir um estagirio licenciado para auxiliar a rea de informao

(jornalismo).
Est, ainda, prevista a criao de uma bolsa de colaboradores que podero auxiliar em
fases de "picos" de trabalho ou de substituio temporal de um colaborador.
importante estudar os mtodos, a organizao e a diviso do trabalho por forma a

aumentar a produtividade dos trabalhadores que bastante reduzida.
3.2.4. ESTRATGIA FUNCIONAL - FINANAS
Em sntese, a situao econmica e financeira da Empresa A poder ser resumida nos

seguintes pontos:
Os valores considerados na contabilidade apresentam incorreces cuja dimenso

no possvel determinar;
O jornal atingiu o break even point o que poder contribuir para a melhoria dos
rcios econmicos e financeiros;
PLANO ESTRATGICO 47
O jornal est numa situao de falncia tcnica, embora com tendncias para
melhorar devido ao exposto no ponto anterior;
O crescimento no est a ser suportado por capitais permanentes, o que poder

traduzir-se num maior risco.
Em suma, apesar do jornal estar ligado Igreja, isso no implica que no se procure a
autonomia e a auto-suficincia. Neste campo, embora se esteja a dar passos importantes,
h ainda um caminho a percorrer no sentido de sustentar o crescimento. Com efeito, a
actual estrutura financeira caracterizada pela existncia de uma situao lquida negativa
algo que necessita de ser resolvido tendo em conta as perspectivas estratgicas de
crescimento que se avizinham.
Para resolver este problema h duas opes:
Aumentar a rendibilidade do jornal de forma a que exista auto-financiamento para

sustentar o crescimento;
Introduzir capital prprio.
A primeira opo a mais vivel tendo em conta a natureza jurdica da organizao. Por
outro lado, o jornal parece caminhar no sentido de uma situao econmica estvel
medida que sobe a facturao.
Antes destas medidas importa:
Procurar corrigir os erros existentes na contabilidade;
Efectuar oramentos de tesouraria.
3.2.5. ESTRATGIA FUNCIONAL - APROVISIONAMENTO
Tal como foi referido anteriormente, necessrio apostar em notcias com impacto junto
dos leitores pelo que se torna importante desenvolver parcerias com entidades e
colaboradores para que se possa cobrir o maior nmero de eventos e assuntos
relacionados com a regio.
48 PLANO ESTRATGICO
3.2.6. ESTRATGIA FUNCIONAL - DISTRIBUIO
Tendo em vista a necessidade de alargar o nmero de assinantes importante aumentar

os locais de contacto com potenciais clientes. Assim, a procura de novos pontos de venda
ao pblico surge como uma actividade de carcter estratgico, pois mais provvel que
um indivduo de torne assinante aps comprar e conhecer o jornal.
Para que esta iniciativa tenha efeito, poder-se- recorrer colocao de encartes,
facilitando-se, assim, o acto de constituir uma assinatura.
3.2.7. ORGANIZAO INTERNA
Apesar de no ser uma estratgia funcional, importante definir o modo como a empresa
se estrutura de forma a garantir o bom desempenho das restantes reas funcionais.
Como j foi referido, a organizao dever apostar num maior controlo interno passando
a estabelecer mecanismos de definio de tarefas e de responsabilidades. Note-se que a
implementao do estabelecido nos tpicos anteriores significa mais pessoas e mais
entidades, exigindo-se um maior esforo de coordenao.
PLANO ESTRATGICO 49
FICHA TCNICA
Ttulo: Planeamento e Controlo de Gesto
Autoria: lvaro Lopes Dias
Edio: CECOA
Coordenao: Cristina Dimas
Design e Composio: Altura Data Publishing
Produo apoiada pelo Programa Operacional Emprego, Formao e Desenvolvimento Social (POEFDS), co-
financiado pelo Estado Portugus e pela Unio Europeia, atravs do Fundo Social Europeu.
Ministrio do Trabalho e Unio Europeia

da Solidariedade Social Fundo Social Europeu
50 PLANO ESTRATGICO

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Planeamento e Controlo de Gesto

CASO TEJO BRINDE

TEJO BRINDE, LDA.

Quinta da Francelha de Baixo, Prior Velho - 2685-333 Sacavm

Os factores que mais contriburam para o sucesso da empresa foram:

Esforo e dedicao de todos os scios e trabalhadores da empresa;

Capacidade de servir o cliente com rapidez e preos competitivos;

Constante lanamento de novidades."

Kantilal Vallabhadas Scio Gerente da Tejo Brinde, Lda.

Adaptado do livro: DIAS, A., Casos Empresariais, Campees Escondidos em

Os quatro irmos da famlia Vallabhadas - Kantilal, Sesicante, Hasmuklal e Subhaschandr -

A empresa scio/membro das seguintes organizaes:

AERLIS - Associao Empresarial da Regio de Lisboa;

AIP - Associao Industrial Portuguesa;

Associao dos Comerciantes de Lisboa;

Associao das Empresas Familiares.

Prmio PME Excelncia Comrcio 99 - IAPMEI;

Galardo de Mrito Empresarial 98 - C.M. Loures .

Resultante da consolidao iniciada em 1982 como Empresrio em Nome Individual, a

O incio da actividade da Tejo Brinde materializa a vocao e experincias passadas no

Com um investimento muito reduzido, abriram o primeiro armazm de 18 m2 em Lisboa,

Desde logo se depararam com diversas barreiras como:

Desconhecimento do mercado dos brinquedos;

Inexperincia do mercado portugus;

Nome no implantado no mercado;

Falta de recursos financeiros. A actividade parte praticamente do "zero".

A oportunidade de concretizao deste desgnio estratgico surge em 1986, altura em que

GRFICO 1. EVOLUO DA FACTURAO

Fonte: Demonstraes Financeiras da Tejo Brinde

TABELA 1. VOLUME DE FACTURAO

Fonte: Demonstraes Financeiras da Tejo Brinde

Em 1989, a empresa inverteu o seu sortido de produtos, abandonando definitivamente os

Os factores que mais contriburam para o sucesso da empresa foram:

Esforo e dedicao de todos os scios e trabalhadores da empresa;

Capacidade de servir o cliente com rapidez e preos competitivos;

Constante lanamento de novidades.

Actualmente a empresa factura quase 1,5 milhes de contos de um total de 10000

A actividade da Tejo Brinde, Lda. enquadra-se no contexto da actividade publicitria, pelo

este acompanhe a evoluo e a dinmica do sector da publicidade pelo que se poder

Os clientes potenciais do segmento de mercado de brindes so, em ltima instncia, todas

Grandes Empresas; Agncias de Publicidade;

Empresas de Comunicao; Grficas;

Mistos (grossistas e retalhistas);

Geograficamente os clientes localizam-se fundamentalmente na Regio de Lisboa e

O ritmo de lanamento de novos produtos um factor de extrema importncia, verificando-

A maioria dos fornecedores localiza-se no mercado asitico e so, fundamentalmente,

Na Europa, nomeadamente em Espanha e na Holanda, comeam a aparecer algumas

Em Itlia, para alguns artigos, fundamentalmente do tipo txtil, existem tambm

Em sntese, os canais de aprovisionamento da Tejo Brinde repartem-se da seguinte forma:

3.3. ANLISE INTERNA DA EMPRESA

A empresa apresenta condies internas e externas que permitem delinear o crescimento

a) Anlise da actividade de aprovisionamento

Por outro lado, o volume de transaces da empresa permite a obteno de maiores

Acima de tudo, a rea de aprovisionamentos estratgica pois os elevados stocks que

b) Anlise da organizao e gesto

A contabilidade, os salrios e o imobilizado continua a ser executado com apoio de outro

1 - Ao nvel operacional o sistema de informao encontra-se repartido em dois grandes

O subsistema de Gesto de Stocks e Facturao gerido por uma aplicao designada

Este subsistema fornece diferentes tipos de informao on line referente a:

Gesto de Stocks (Inventrio Permanente);

O subsistema da Contabilidade est suportado por trs aplicaes informticas do mesmo

2 - Ao nvel administrativo a empresa possui um pacote Microsoft Office que inclui: o

Arquivos de Imagens Digitais.

Internamente no est implementado o correio electrnico, muito embora a comunicao