GESTO DO TEMPO

BASEADO NO MTODO GTD

FM2S Educao e Treinamentos

Marco Soares
marco@fm2s.com.br
Sumrio
Ineficincia no Trabalho ............................................................................................................... 4
O paradoxo do sucesso profissional .......................................................................................... 4
Mudanas na natureza do trabalho .......................................................................................... 5
Fontes de ineficincia no trabalho ............................................................................................ 6
Gerenciamento de Compromissos ............................................................................................... 7
Lidando com compromissos ...................................................................................................... 7
Lidando individualmente com cada compromisso listado ........................................................ 9

Gerenciamento de Tarefas e Aes ........................................................................................... 10

Gerenciando aes .................................................................................................................. 10
Gerenciamento horizontal e vertical das aes ...................................................................... 11

Os 5 estgios de otimizao do fluxo de trabalho .................................................................. 12

1 - Listar e coletar as coisas que tomam a ateno ................................................................ 13

Sugestes de onde listar e guardar as tarefas ........................................................................ 14

2 - Entender o que aquelas coisas realmente so, e como realiz-las e conclu-las ............... 15

Decidindo a prxima ao ....................................................................................................... 16

Aes a serem agendadas ....................................................................................................... 17

Lista de prximas aes .......................................................................................................... 18

Reviso semanal das aes ..................................................................................................... 19

Modelos de Priorizao de Atividades ...................................................................................... 20

Modelo de priorizao de atividades ...................................................................................... 20
Modelo para avaliar o trabalho dirio .................................................................................... 22

O modelo de 6 nveis para revisar seu prprio trabalho......................................................... 23

Planejando Seus Projetos As 5 Fases do Planejamento ........................................................ 25

Controlando as prximas aes .............................................................................................. 25
Foco Vertical ............................................................................................................................ 26
Modelo de Planejamento Natural ........................................................................................... 26

Fase 1 Definir propsito e princpios .................................................................................... 29

Fase 2 Projetar uma viso .................................................................................................... 31

Fase 3 Brainstorming ............................................................................................................ 32

Fase 4 Organizar ................................................................................................................... 34

Fase 5 Identificar prximas aes ........................................................................................ 35

Princpios de Organizao .......................................................................................................... 37

1
Por que manter o ambiente em ordem? ................................................................................ 37
O que pode ser mantido no local atual? ................................................................................. 38
Organizao bsica da rotina e do ambiente de trabalho ...................................................... 39

Organizao e gerenciamento do ponto de vista da organizao - o que focar .................... 40

Reviso Semanal...................................................................................................................... 41

Escolhendo a ao deste momento Modelo de 4 critrios .................................................. 42

2
Gerir o tempo uma das coisas mais importantes no dia-a-dia: quem nunca
sentiu, em algum momento de estresse, que incapaz de realizar todas as suas
atividades? Ir ao mdico, providenciar as refeies, levar filhos escola, estudar,
compromissos familiares, e as mais diversas obrigaes no trabalho... Muitas
vezes parece simplesmente impossvel lidar com tudo isso ao mesmo tempo.
No meio de todas estas atividades, natural que a pessoa sinta uma enorme
carga de estresse, que reduzir sua capacidade produtiva, sua motivao, e em
casos mais graves poder gerar at mesmo quadros depressivos. Assim, gerir
o tempo se torna uma ferramenta essencial no dia-a-dia, se constituindo
numa das chaves para aumentar a produtividade sem aumentar e at
mesmo reduzindo o nvel de estresse.
No importa qual a atividade que esteja realizando, toda pessoa deseja faz-la
da forma mais prazerosa, relaxada e confiante possvel, adquirindo, se possvel,
um sentimento de realizao pelo trabalho, e o sentimento de que este lhe
agregou algo. Assim, o grande objetivo do curso de Gesto do Tempo
aumentar a eficincia no trabalho, ao mesmo tempo que fornece ferramentas
para tornar a realizao das atividades o mais prazerosa possvel. Do ponto de
vista da organizao, prover um ambiente onde so adotadas estas tcnicas,
permite criar um estilo de trabalho capaz de atrair e manter os melhores e os
mais brilhantes profissionais.

3
Cada vez mais pessoas se vm diante de um paradoxo: anseiam por maior
qualidade de vida, ao mesmo tempo que acrescentam mais atividades e
trabalhos sua rotina, aumentando sua carga de estresse.
D. Allen (2003) cita o exemplo de uma parceira, empregada de uma das maiores
companhias de investimentos do mundo, que se via sucumbindo diante da tarefa

4
de ampliar o nmero de funcionrios sob sua incumbncia, de 1100 para 2000
em um ano, alm de adquirir novas responsabilidades de gerenciamento, ao
mesmo tempo que tentava manter a rotina dos compromissos sociais. Devido ao
mau gerenciamento do tempo, a tarefa de ler todos os e-mails dirios tomava
boa parte do seu dia, e ela estava cada vez mais preocupada com sua famlia,
que tinha de receber cada vez menos ateno.
a clssica situao de mau uso do tempo, que torna o funcionrio frustrado e
perplexo, por no saber como melhorar sua situao.

Neste curso, o termo trabalho tomado em seu sentido mais universal,

representando todas as atividades que precisam ser realizadas. Assim, engloba
desde o trabalho de escritrio ou de fbrica, at as atividades do dia-a-dia, como
cozinhar ou limpar a prpria casa.
importante aqui que o aluno tenha conscincia de que praticamente qualquer
atividade ou projeto pode ser executado de uma forma melhor, e a anlise de
dados uma ferramenta importante para isso. O objetivo deste curso fornecer
uma metodologia de melhorar a forma como o trabalho realizado por meio do
gerenciamento adequado do tempo.

5
Focar em valores no simplifica a vida, e pode at mesmo aumentar a
complexidade das tarefas. Por outro lado, fornece sentido e direo a elas,
permitindo superar estas fontes de ineficincia.

6
Assim, necessrio um sistema com um conjunto coerente de comportamentos
e ferramentas que atendam s necessidades no nvel do trabalho dirio, no dos
objetivos macro da organizao. um sistema que ao mesmo tempo que
incorpora a essncia da misso da organizao, capaz de manter o controle
das centenas de pequenas atividades e necessidades que surgem no dia-a-dia,
economizando mais tempo que o necessrio para utiliz-lo.

7
Aprender a gerir os compromissos assumidos permite pessoa se sentir
relaxada e aumentar seu foco e sua produtividade.

8
O procedimento descrito aqui muito semelhante ao processo de listagem de
atividades da metodologia SCRUM.
No deixe de listar todas as situaes que o distraem, o interessam, ou que de
alguma forma consomem parte considervel da sua ateno consciente. Pode
ser, por exemplo, um projeto ou um problema que surgiu, ou uma situao que
voc sente que precisa resolver o mais rpido possvel.
Um exemplo cotidiano: voc est prestes a fazer uma viagem de fim de ano, e
fica repetindo na sua mente, para no se esquecer, de que precisa escrever a
lista de coisas a conferir na mala antes de deixar sua casa. Enquanto voc no
concluir essa lista, o lembrete estar a consumir parte de sua ateno, e
diminuindo sua produtividade.

9
Completar estas atividades leva ao menos a uma pequena sensao de controle,
foco e motivao, pois torna claro que alguma coisa pode ser feita para resolver
o problema.
O que criou estes sentimentos foi o ato de pensar apenas o suficiente para tornar
claros e slidos os compromissos e quais atitudes so necessrias para conclu-
los.

10
11
A verdadeira questo como se realiza o gerenciamento das atividades de modo
que as aes sejam realizadas no momento mais apropriado, otimizando o uso
dos recursos disponveis.
A maior dificuldade relacionada a este processo identificar as aes
necessrias e decidir quais sero tomadas antes. preciso compreender que as
atividades e projetos raramente ficam paralisadas por falta de tempo. Em geral,
ficam paralisadas porque no foram definidas claramente, no sendo
possvel tomar uma atitude concreta que mova o projeto na direo de sua
concluso.
Uma forma de se realizar esse gerenciamento por meio de uma metodologia
bottom-up: comece organizando as atividades e compromissos mais
mundanos, aqueles relacionados rotina e ao cotidiano da vida de qualquer
pessoa. Em geral, estes problemas e compromissos dirios envolvem tanto as
pessoas, que tornam impossvel que elas foquem em objetivos maiores. Estes
parecem estar a uma grande distncia da realidade delas, de modo que pensar
na misso da organizao ou em grandes realizaes pessoais pode soar sem
sentido e inalcanvel.
Conseguir gerenciar essas atividades do dia-a-dia envolve a construo de
hbitos de concluso das aes e aumenta a capacidade de foco, de modo que
cria um sentimento de confiana que permite a pessoa comear a administrar
objetivos maiores.

O gerenciamento horizontal est relacionado s vrias atividades que uma

pessoa realiza no seu dia-a-dia, de forma consciente ou no. o sistema que
12
permite que a pessoa no se perca durante a realizao das aes, e consiga
mudar o foco de uma atividade outra, e que supre a pessoa com as
informaes necessrias a respeito das atividades.
O gerenciamento vertical, por outro lado, consiste em planejar o projeto. o que
possibilita focar em cada tarefa ou situao individualmente e identificar
detalhes, ideias, prioridades e a sequncia de eventos que deve ocorrer para
conclu-las no momento correto.
A forma de realizar os dois tipos de aes essencialmente a mesma: retirar as
atividades da mente da zona de preocupaes e concluir uma a uma. Isto
aumenta a sensao de conforto e de controle da pessoa sobre seus problemas
e obrigaes, ao mesmo tempo que fornece foco ao gerenciamento dos projetos
e torna claro qual caminho deve ser seguido para a concluso das atividades.
Este processo deve ser realizado para qualquer atividade, seja ela do cotidiano
ou profissional, e independente do quo urgente ela .

Estas cinco atividades constituem o controle horizontal, incorporando tudo aquilo

que toma a ateno em algum momento.

13
A qualidade do gerenciamento do fluxo de trabalho ser to elevada quanto a
qualidade do elo mais frgil destes 5 estgios, de modo que todos os elos devem
ser integrados e suportados por um conjunto consistente de padres.
Muitas pessoas conseguem realizar o processo de listar e coletar, mas possuem
problemas na etapa de decidir que aes devem tomar. Outras conseguem
tomar boas decises, mas so ineficientes em organizar as concluses. Outras
ainda podem ter problemas em manter o processo de integrao dos 5 estgios
funcionando corretamente.
Cada uma das 5 etapas pode ser realizada em momentos separados. Por
exemplo, uma pessoa pode optar por coletar os dados sobre as coisas que
precisa realizar, mas esperar um dia para decidir o que deve ser feito a respeito
de cada uma.

As atividades se referem tanto vida pessoal quanto vida profissional, podendo

ser coisas pequenas ou grandes, urgentes ou no, mas com as quais voc
possui algum nvel de comprometimento com relao concluso.
fcil relacionar isso com os emails que ainda no foram lidos e respondidos,
ou com as tarefas que foram passadas na ltima reunio de trabalho. Entretanto,
tarefas menores podem - e no devem passar despercebidas, no processo de
listar as coisas: o lixo que ainda no foi separado, a loua que ainda no foi
lavada, o almoo que ainda espera ser preparado, a roupa que deve ser retirada
da lavanderia so exemplos prosaicos deste tipo de atividade.

14
Independentemente do grau de tecnologia envolvido, todas estas ferramentas
podem servir ao propsito de guardar informaes sobre as tarefas que precisam
ser concludas, e compromissos e acordos que devem ser cumpridos. preciso
lembrar, porm, que medida que a tecnologia avana e aumentam as formas
de se guardar as informaes, tambm aumenta a quantidade de informaes
que chegam a voc, criando mais preocupaes por tarefas no concludas (por
exemplo, emails ou mensagens que ainda no foram lidas). Aumenta, portanto,
a necessidade de um bom gerenciamento do tempo.
Mesmo tendo um bom sistema para guardar as informaes, o processo de
coletar e listar as tarefas precisa atender alguns critrios para ser eficiente:
1) Todas as tarefas, compromissos e atividades no concludas devem ser
listados e retirados da mente, para um local fsico;
2) A pessoa precisa ter o mnimo possvel de locais de armazenamento de
informaes, garantindo que eles sero rotineiramente conferidos;
3) Os locais de armazenamento devem ser esvaziados rotineiramente, ou
seja, as tarefas listadas precisam ser realizadas e concludas.
Tarefas que permanecem na mente, sem ser concludas, so uma forte fonte de
desmotivao para o trabalho. Alm disso, manter vrias listas incompletas
diminui a motivao e dedicao para o processo como um todo, pois a pessoa
passa a no ver sentido em conferir uma lista que ela sabe que no representa,
de fato, tudo o que precisa ser feito. Manter, atualizar e limpar os locais de
armazenamento precisa, ento, se constituir um hbito de rotina, para garantir a
perenidade do processo. Devem ser to essenciais ao dia-a-dia quanto a escova
de dentes, a carteira de motorista ou os culos.
15
Alm disso, quanto menos locais de armazenagem e quanto mais acessveis
eles forem, mais provvel que estejam disponveis no momento que surgir
alguma tarefa ou problema, de modo que estas atividades sero rapidamente
retiradas da mente, no prendendo mais a ateno de forma ineficiente.

Esta uma etapa crtica do processo, que consiste em, a partir da lista de tarefas
e atividades a concluir, se perguntar como possvel realizar cada uma delas, e
qual a prxima ao que deve ser tomada.
Voc deve organizar as aes baseando-se nas decises que tomou na etapa
anterior, sobre o que precisa ser listado e concludo. As perguntas mostradas no
fluxograma podem parecer bobas, mas so extremamente importantes.
importante comentar a ao de delegar: em muitas situaes, a percepo
de que a tarefa necessita de um tempo considervel para ser concludo a
indicao clara de que voc no a pessoa certa para realiz-la. Neste caso,
delegar a algum com maior competncia para aquela atividade pode
representar ganho de tempo e melhor uso dos recursos disponveis. Porm, se
a concluso de que, de fato, a tarefa complexa, mas voc o mais indicado
para realiz-la, defina uma data na qual ela ser feita, ou divida em vrias tarefas
menores em sequncia, de modo que realiz-las, uma a uma, levar concluso
da tarefa maior.
16
Note tambm, nos blocos laterais, que algumas es no podem ser realizadas,
mas podem servir como informaes importantes, devendo ser registradas.
Neste caso, so informaes que se desejar consultar em diversos momentos
futuros. Neste grupo tambm se incluem as atividades que sero vistas mais a
frente, que no exigem que se tome nenhuma medida em especial, mas que no
devem ser perdidas de vista.
A lista de referncias deve, ento, constituir-se em um sistema que armazene
informaes e seja facilmente acessado, sempre que necessrio. Por exemplo,
uma pasta na qual se guarda todos os contratos assinados, para verificao dos
termos do acordo, ou uma lista de quais os melhores pratos no restaurante
preferido, ou um armrio onde fiquem guardados os manuais de instruo de
cada equipamento da fbrica, para que os operadores possam consultar
rapidamente.
Uma aplicao deste ciclo na gesto de projetos: nenhuma pessoa realiza
um projeto. O que se faz, na realidade, concluir etapas e tarefas relacionadas
entre si, que conjuntamente levam concluso do projeto. Quando uma
quantidade suficiente de aes corretas forem realizadas, ter sido criada uma
situao que se encontra dentro dos critrios definidos previamente para
classificar o projeto como concludo.

As atividades que devem ser realizadas em uma data especfica devem estar
registradas no seu calendrio. Liste exatamente o que deve ser feito, incluindo
as etapas, e especifique a data e a hora que as atividades devem ser iniciadas.

17
As atividades que devem ser realizadas o quanto antes so aquelas que foram
identificadas como tendo durao menor que 2 minutos uma forma de dizer,
claro, pois no necessrio seguir estritamente este tempo, bastando apenas
que as atividades possam ser concludas rapidamente. Devem estar listadas em
ordem de prioridades em uma lista das prximas aes a serem tomadas.
Atividades que dependem de outras, de modo que no podem ser iniciadas ou
concludas sem a concluso daquelas, devem ser colocadas em uma lista de
espera, para que sejam realizadas to logo seja possvel.

1) Aes com hora especfica: so as reunies. Em muitas vezes, na

gesto de um projeto, a prxima atividade consiste em comparecer a uma
reunio agendada para discutir um tpico ou acompanhar o andamento
do projeto. Neste caso, basta manter estas atividades no calendrio, para
no se esquecer de que deve cumpri-las, de que aquele horrio est
comprometido e nem perder estes compromissos de vista.
2) Aes com dia especfico: so atividades que precisam ser realizadas
em um dia especfico, mas no possuem uma hora exata para serem
feitas. Um exemplo: seu chefe ir viajar no sbado, e voc precisa
entregar-lhe o relatrio antes disso, mas impossvel que o relatrio j
esteja pronto na quinta feira, devido grande complexidade. Sendo
assim, voc poder entregar a qualquer momento da sexta feira, desde
que antes que seu chefe deixe o escritrio.
3) Informaes com dia especfico: o calendrio tambm deve ser
utilizado para registrar, alm de aes, informaes que voc precisa ou
18
 deseja saber em um dia especfico se adquirir esta informao ocupa
sua mente ou o deixa ansioso, preciso registr-la, para esvaziar sua
mente e entender o que deve ser feito para adquiri-la. Exemplos prticos:
resultado de uma votao de interesse para seu negcio, temas debatidos
na reunio da gerncia, uma cirurgia que um membro da famlia ter de
realizar em um dia especfico, ou qualquer evento de interesse.
importante lembrar: manter uma lista de atividades a ser realizadas em um dia,
com aes que no precisam ou no devem estar ali, alm de desmotivar, por
no ver as aes sendo concludas naquele dia o que gera uma sensao de
trabalho ineficiente ainda prejudica as outras atividades mais importantes. A
presena de mais atividades dilui e diminui a importncia relativa de cada uma,
de modo que a presena de tarefas que no so realmente importantes prejudica
o foco no que essencial.

Exemplos de atividades a ser listadas: ligar para Joo e agendar a prxima

reunio; realizar o pagamento da tarifa do carto de crdito; entrar no site de
notcias e conferir o resultado da votao. Muitas pessoas podem se
surpreender ao listar entre 50 a 150 atividades que precisam ser realizadas em
um dia comum. Por isso to importante list-las, j que este volume de
preocupaes pode cansar a mente, tirar o foco das aes mais importantes, e
sobrecarregar a pessoa, aumentando seu nvel de estresse.

19
Todas as atividades que requerem aes devem ser revisadas em uma base de
tempo suficientemente frequente, ao menos uma vez por semana.
Muitas pessoas no possuem um sistema completo, de modo que no adquirem
nenhuma vantagem por realizar uma reviso semanal porque no realizam esta
tarefa de forma correta e completa. Quanto mais completo for o sistema de
reviso das atividades, mais confivel ele ser.
O principal propsito do gerenciamento do fluxo de trabalho , ento, facilitar a
tomada de boas decises a respeito do que deve ser realizado em cada
momento. Por exemplo, no sbado, s 10:30 da manh, voc poder ter que
tomar uma deciso: ligar para seu irmo, terminar seu relatrio do trabalho ou
ler seus emails. O objetivo desta gesto fornecer a melhor classificao de
prioridades possvel. Isto aumentar tanto a eficincia quanto a velocidade do
trabalho.
Toda deciso um ato intuitivo. O desafio passar do estgio de ter a
esperana de que a escolha foi a correta, para o estgio de saber que aquela
de fato a melhor escolha.

20
Em geral, as pessoas possuem mais atividades a concluir do que sua
capacidade de faz-las. O mais importante que a pessoa se sinta bem com
sua escolha. Se o processo de coletar, processar, organizar e revisar os
compromissos e atividades foi realizado, ento o julgamento sobre que atividade
desempenhar ser feito com algum grau de raciocnio e pensamento prtico.

21
Vamos analisar cada um dos critrios do modelo acima:
1 Contexto: poucas aes podem ser realizadas em qualquer lugar. A maioria
requer um local especfico (por exemplo, sua casa, o escritrio, a fbrica) ou
requer que voc tenha em mos um certo tipo de ferramenta que aumente sua
produtividade, como um telefone ou um computador. Assim, o contexto se
refere necessidade de um local ou de ferramentas especficas, e estes
so os primeiros fatores que limitam suas escolhas sobre o que voc pode
fazer em certo momento.
2 Tempo disponvel: refere-se quantidade de tempo disponvel para
realizar a atividade. Este fator pode impedir a realizao de tarefas mais
complexas, que demandem mais tempo, fazendo com que sejam priorizadas as
atividades mais rpidas. Por outro lado, caso se perceba que certo dia ser o
nico com tempo suficiente para realizar um trabalho longo, o fator tempo far
com que esta atividade seja priorizada.
3 Energia disponvel: algumas atividades requerem que a pessoa esteja em
estado de relaxamento, com bastante energia fsica ou mental disponvel. Outras
atividades, por outro lado, podem ser de rotina, de modo que no exijam
pensamento criativo nem esforo fsico. Assim, o grau de descano fsico e
mental tambm deve ser levado em conta.
4 Prioridade: Dados contexto, tempo e energia disponvel, algumas atividades
podem permanecer empatadas na escala de priorizao. Neste caso, qual
atividade trar o melhor retorno, pessoal, profissional ou financeiro? Qual
atividade mais urgente ou mais importante para a organizao? Por exemplo,
voc pode ter de priorizar entre responder os diversos e-mails, escrever a
proposta de oramento para o cliente ou ligar na escola para saber as notas de
seu filho. Se todas estas atividades estiverem empatadas, e voc estiver
pensando do ponto de vista da organizao, provavelmente vai priorizar a
elaborao da proposta de oramento. Mas lembre-se, neste momento, entra
a intuio e o julgamento pessoal de cada um, sobre o que mais
importante.

22
 Quando voc est trabalhando, gerenciando seu fluxo de trabalho de
modo a concluir suas atividades, existem trs categorias principais de
trabalhos nas quais voc pode estar envolvido. Estas categorias so
listadas abaixo, de acordo com as principais atividades envolvidas.
Realizar trabalho pr-definido: quando voc est realizando tarefas
previamente definidas, est limpando a lista de atividades a fazer,
gerenciando seu fluxo de trabalho.
Fazer as atividades medida que elas surgem: muitas vezes, surgem
tarefas e compromissos inesperados, durante o perodo de trabalho, e
voc tem de decidir sobre posterg-las ou realiz-las no momento em que
surgem. Um exemplo do cotidiano: seu colega de trabalho saiu da reunio
com a gerncia e deseja conversar com voc a respeito das suas
prximas atividades - neste momento voc precisa decidir o que prioriza,
ouvir seu colega ou continuar a atividade que estava realizando quando
ele chegou. Quando voc decide realizar as atividades no momento
em que surgem, voc est inconscientemente afirmando que a
prioridade delas maior que a prioridade das atividades que voc
havia planejado em suas listas de tarefas a realizar.
Definir o seu trabalho: Definir o trabalho envolve limpar as listas de
atividades a realizar, a caixa de e-mails a ler e responder, a caixa de
mensagens de voz do celular, as anotaes das reunies, e comear a
transformar seus projetos em etapas sequenciais, realizveis e
gerenciveis. Boa parte desta atividade consiste em identificar coisas
que precisam ser realizadas em algum momento no futuro, no agora, e
que provavelmente sero acrescentadas em listas de atividades a

23
 realizar. Uma vez que o trabalho foi definido, voc tem certeza de que
suas listas de atividade esto completas, de modo que voc pode confiar
nelas.

Vamos analisar cada um destes nveis, do menor para o maior prazo

1 Aes em andamento: representa a lista de todas as atividades que voc
precisa realizar - desde as ligaes que precisa fazer, e-mails a responder at
as compras que precisam ser feitas.
2 Projetos em andamento: Os projetos criam as aes que precisam ser
realizadas. So as atividades maiores que voc precisa ou deseja realizar em
um prazo relativamente curto, e as aes devem direcion-lo para a concluso
destes projetos. Alguns exemplos poderiam ser: organizar uma conferncia de
vendas da empresa, instalar um novo computador pessoal em sua casa, realizar
uma mudana de domiclio.
3 reas de responsabilidade: voc cria ou aceita a maior parte de seus
projetos devido s suas responsabilidades, que so as reas-chaves nas quais
voc deseja alcanar resultados e manter padres. Listar, avaliar e resisar as

24
responsabilidades d uma maior compreenso sobre a natureza do trabalho,
permitindo avaliar melhor os projetos. Estas responsabilidades podem ser
profissionais - por exemplo, voc pode ser responsvel pelo planejamento
estratgico, pela pesquisa de mercado, pelo atendimento ao consumidor ou pela
gesto de recursos humanos da empresa - ou podem ser pessoais por
exemplo, cuidar da famlia, das finanas, da limpeza da casa ou do lazer dos
seus filhos.
4 Metas para 1 a 2 anos: Aquilo que voc espera estar realizando nos
prximos 1 ou 2 anos, tanto com relao sua vida profissional quanto com
relao sua vida pessoal, adiciona outra dimenso definio do seu trabalho.
Comumente, alcanar estas metas requer uma mudana na nfase e no foco
que voc d a seu trabalho e sua vida pessoal, com novas reas de
responsabilidade surgindo.
5 Viso para 3 a 5 anos: Projetar 3 a 5 anos no futuro faz com que voc pense
em categorias maiores: estratgias organizacionais, tendncias do ambiente
familiar e de trabalho, carreira, circunstncias que possam causar transies na
vida. Podemos dividir estas categorias em duas, a dos fatores internos, que
incluem os objetivos de longo prazo para a carreira, famlia, e metas e
consideraes financeiras, e a dos fatores do mundo externo, que envolvem as
mudanas que possam afetar seu trabalho e sua organizao, como mudanas
tecnolgicas, globalizao, tendncias de mercado, e competio pelo mercado
e pelo emprego. Decises neste nvel elevado podem, facilmente, mudar a forma
como ser seu trabalho no futuro, em vrios nveis.
6 Vida: Se refere ao conjunto todo, a questes filosficas relacionadas
necessidade de entendimento e busca de sentido na realizao de todas as
atividades e projetos, pessoais e profissionais, a busca pelo propsito original.
a tentativa de compreender, por exemplo, por que a empresa existe, ou at
mesmo por que voc existe e por que voc toma suas decises e realiza suas
aes. O propsito primrio de qualquer coisa fornece a definio geral do
que realmente consiste o trabalho, que de onde derivam suas metas,
objetivos, projetos e aes.

25
26
O objetivo retirar da sua mente os projetos e problemas, mas sem perder
nenhuma ideia potencialmente til. Neste caso, parte-se do pensamento mais
geral e abrangente, a causa primria da realizao do projeto, e se desdobra
este objetivo em etapas cada vez menores um desdobramento vertical at
se atingir as prximas atividades que, ao serem concludas, levaro o projeto um
pouco a frente.

27
Exemplo simples: planejando um jantar
1 Definio do propsito: socializar com um grupo de amigos. Os seus
princpios criam limitaes a seu planejamento, fornecendo padres de
qualidade e de ao, e muitas vezes voc no pensa sobre eles
conscientemente. Estes princpios tratam dos mais diversos aspectos: o que
voc deve ou no conversar e perguntar a seus amigos, qual a qualidade que a
comida deve ter, qual a convenincia de se realizar este jantar, quem poder ser
convidado, qual o conforto que o local deve fornecer. Enfim, os seus princpios
guiaro a forma como voc realiza seu planejamento. Resumindo: o
propsito fornece o mpeto realizao de um projeto, enquanto que os
princpios limitam seu escopo.
2 Projetar uma viso: uma vez definido seu propsito, com as limitaes, voc
provavelmente comeou a ter pensamentos como comida italiana no Bellinni,
ou rodzio de carnes no Porco esqueamos por hora a inflao! e,
provavelmente, imaginou uma cena positiva sobre como se desenrolar o projeto
jantar com os amigos. Enquanto o propsito fornece o porqu de voc
realizar um jantar, a viso uma imagem do que acontecer, como o mundo
fsico se parecer quando o projeto estiver concludo: como ser a
decorao do ambiente, a atmosfera do encontro, a msica que estar tocando.
3 Brainstorming: trata-se das questes formuladas naturalmente pela
mente, como parte do processo criativo de planejar. Uma vez que voc
estabelece o compromisso de realizar algo que ainda no est pronto, sua mente
identifica as diferenas entre como o mundo atual e como deve ser o mundo
aps a concluso do projeto, e inicia o processo de Brainstorming realizando
perguntas que, uma vez respondidas, fazem esta diferena parecer menor: que

28
horas devemos ir ao restaurante?, o restaurante estar aberto hoje noite?,
o restaurante estar cheio?, devo trocar de roupas antes de ir?, meu carro
possui gasolina suficiente?... um processo inicial de planejamento,
realizado, ainda, de forma relativamente aleatria, feito apenas mentalmente.
4 Organizar: tendo gerado um nmero suficiente de ideias e detalhes pelo
processo de Brainstorming, hora de organiz-los. Sua mente naturalmente
comea a organizar as ideias e detalhes por componentes (subprojetos),
prioridades ou sequncia de eventos.
5 Identificar prximas aes: assumindo que voc est realmente
comprometido com o projeto, aps estas etapas voc passa a focar em qual a
prxima ao que voc deve tomar para que o primeiro componente do
projeto (primeiro subprojeto) realmente ocorra. Esta ao poderia ser, por
exemplo, ligar ao restaurante para verificar se ele estar aberto no horrio em
que voc deseja realizar o jantar.
Estas 5 fases do processo de planejamento ocorrem naturalmente no interior de
sua mente, para qualquer atividade que voc realize em um dia, constituindo as
etapas do seu processo criativo de gerar ideias, produtos ou aes. Voc tem a
necessidade ou desejo de que algo acontea, imagina como ser aquilo,
gera ideias que possam ser relevantes, organiza elas em uma estrutura de
prioridades, e define a prxima ao fsica que far aquilo se tornar
realidade. O mais interessante que todo este processo realizado de forma
rpida e inconsciente pela mente humana, e constitui um guia muito til para o
planejamento em diferentes nveis.
O interessante neste processo, que ele parte do pressusposto de que, antes
de ter boas ideias, preciso ter ideias e organiz-las, sem pular etapas. Tentar
pensar de uma forma que no a natural para a mente pode ser bastante difcil,
e comum as pessoas tomarem esta atitude inconscientemente, por no
compreender o Modelo de Planejamento Natural. Isto gera falta de claridade no
pensamento e aumento de estresse, e, em interaes com outras pessoas, pode
iniciar disputas de egos, disputas e negociaes polticas dentro da instituio e
agendas ocultas. So situaes nas quais no necessariamente a melhor ideia
vence a discusso, mas sim a ideia da pessoa de comportamento mais agressivo
ou de maior influncia interna.
importante entender que gerar ideias ruins um passo importante para gerar
boas ideias. Um gerente de uma grande empresa de produtos qumicos disse
uma vez O que ns sabemos que funciona o que vendemos. Aquilo que
sabemos que no funciona, o que realmente d dinheiro. O que este gerente
quer dizer com isso? Simplesmente que ele conhece a dificuldade do processo
criativo e sabe que, para seus concorrentes alcanarem a empresa, tero de
cometer vrios dos erros que eles j cometeram e que eles sabem que
constituem ideias ruins. Como eles j tem todo este conhecimento acumulado,
no incorrero novamente naqueles prejuzos e nem utilizaro tempo til
debatendo ideias que sabem que no tem real aplicabilidade conhecimento

29
adquirido por tentativa e erro, iniciado pela simples gerao de ideias e no pela
busca da boa ideia, da ideia perfeita.

Pensar da maneira mais eficiente quando gerindo projetos pode fazer as coisas
acontecerem mais rapidamente, melhor e de forma mais bem sucedida.
Perguntas como por que faremos a prxima reunio?, qual o propsito da sua
solicitao?, por que estarei recebendo meus amigos para o churrasco?, por
que estou contratando um profissional de marketing?, por mais bvias que
possam parecer, auxiliam o desenvolvimento dos projetos e auxiliam a
comunicao entre os membros da equipe.
So vrias as vantagens de se comear um projeto pela pergunta do por
qu de sua existncia, de seu propsito nada a mais que a definio de
objetivo e escopo:
1 isto que define o que ser considerado um sucesso;
2 Isto cria critrios de tomada de deciso;
3 Isto alinha os recursos em torno de um objetivo claro e comum;
4 Isto motiva a equipe;
5 Isto torna o foco claro;
6 Isto expande as opes disponveis, j que permite se obter vrias novas
ideias.

30
Porm, importante entender que apenas um propsito suficientemente
claro e especfico capaz de criar estes e outros fatores capazes de guiar
seus projetos. Propsitos vagos e que no correspondem realidade vivida no
dia-a-dia pessoal ou da organizao, como comum se ver nas declaraes de
misso e propsito de empresas escritas, em muitos casos, para impressionar
pela nobreza dos ideias e rebuscamento gramatical e sinttico no so sequer
lidas com seriedade, pois ningum realmente acredita ou se importa com elas.
Nestes casos, a declarao parece um objeto de decorao, e no um princpio
que fornece o norte verdadeiro.
Um exemplo de propsito vago seria responder pergunta por que estou
contratando um profissional de marketing? com a resposta para ter um
departamento melhor. Um propsito mais claro seria tenho problemas em
atingir meus clientes, com minhas campanhas, e preciso de algum que saiba
traduzir o potencial tcnico do meu produto em algo que motive os potenciais
clientes a adquiri-lo.
Um propsito claro e especfico aquele que permite a voc responder
com facilidade pergunta como saberei que atingi meu objetivo?.
J os princpios so os responsveis por conduzir e direcionar o projeto aos
padres e valores que voc e sua organizao carregam. Se eles forem violados,
o resultado ser, inevitavelmente, perda de produtividade, aumento das fontes
de distrao e estresse. Enquanto regras complexas e excesso de
regulamentaes fazem as pessoas agir de modo excessivamente simplificado
e, muitas vezes, estpido, propsito e princpios claros e simples so capazes
de gerar comportamentos complexos e inteligentes.
Uma forma de tornar claros para voc e para a organizao quais so os
princpios que os norteiam completando a frase Eu daria aos outros
completa liberdade de agir, contanto que eles.... Cada nova condio que
colocada nesta frase representa um princpio, ou seja, uma restrio s
aes, e constitui uma poltica que se aplica s atividades de seu grupo e pode
ou no estar escrita em um documento oficial. Algumas formas com que a
declarao poderia ser completada so: enquanto a companhia permanecer
lucrando, enquanto o cliente estiver satisfeito, enquanto forem um time unido,
ou enquanto promoverem uma imagem positiva da companhia.
Um membro do time que no esteja engajado com os princpios da organizao
pode ser uma forte fonte de estresse para seus companheiros e supervisores.
Neste caso, o melhor a fazer ter uma conversa construtiva com ele sobre isso,
e tornar claros quais os princpios e como alinhar a energia e esforos da pessoa
em torno deles, prevenindo conflitos desnecessrios. Alm disso, os princpios
tambm fornecem um ponto de referncia para definir o que uma conduta
positiva fornecem os parmetros de ao e os critrios de excelncia.

31
Pensar da maneira mais eficiente quando gerindo projetos pode fazer as coisas
acontecerem mais rapidamente, melhor e de forma mais bem sucedida.
O foco afeta a forma como percebemos a realidade e tambm a performance
que desenvolvemos nos projetos. Isto tambm pode ser aplicado tanto ao
ambiente profissional quanto ao ambiente pessoal: o foco pode ser com relao
viagem de frias, em como ela deve ser realizada, que local visitar, etc; pode
ser tambm no produto que a empresa deseja lanar essencial, no
desenvolvimento, uma viso de como deve ser o novo produto ou servio, para
que ele seja criado de uma forma coesa, com uma direo definida.
O grande problema aqui, para a maior parte das pessoas, descrever como o
sucesso deve parecer quando elas esto lidando com coisas novas, ou seja,
para as quais o objetivo final nunca foi alcanado: existem poucos ou nenhum
ponto de referncia para esta situao, e voc pode no ter experincia em
realizar aquela atividade. Criar vises claras passa a ser, ento, uma das
habilidades mais importantes a se desenvolver.
Para desenvolver esta habilidade, preciso definir e redefinir
constantemente aquilo que se est tentando alcanar, em diferentes nveis.
Defina as tarefas menores, cuja realizao necessria para alcanar aquele
objetivo, e constantemente realoque seus recursos disponveis de uma maneira
que tornem possvel a realizao das atividades da forma mais completa, efetiva
e eficiente possvel.
til responder algumas perguntas nesta fase de planejamento: como o
resultado do projeto parecer quando ele estiver concludo?; como o cliente se
sentir ao receber o produto e que perguntas voc espera que ele faa quando

32
for apresentado ao produto?; onde voc estar em sua carreira daqui a 3 anos
e como este projeto influenciar isto?; se seu produto for exatamente como
voc deseja, que problemas ele resolver e quais as funcionalidades que ele
ter?.
A viso pode ser resumida em uma nica frase, como implementao do
sistema computacional finalizada, ou pode ser mesmo um roteiro completo que
descreva cada detalhe do fim do projeto. Existem 3 etapas bsicas na
construo da viso:
1 Visualizar o projeto de um ponto alm de sua data de concluso - como se
fosse uma pessoa, no futuro, contando a histria do projeto a algum que no a
conhece;
2 Pense que o nico resultado possvel o sucesso absoluto, e se imagine
recebendo todas as congratulaes e cumprimentos possveis por isso sinta a
sensao da vitria e como ela ser, pois isto ir motiv-lo e aumentar seu foco.
3 Grave cada detalhe da cena que voc imaginou: pessoas que estaro
presentes, aspectos do resultado do projeto j pronto, qualidades do local no
momento da concluso, msica ambiente, cada aspecto positivo.

O processo de gerao de ideias ocorre, em geral, de maneira aleatria, sendo

que o Brainstorming inicial interno para a maioria das pessoas, e este
Brainstorming interno costuma ser suficiente. Um exemplo: voc precisa
conversar com seu chefe ou seja, seu projeto ter uma conversa que termine
bem para voc e traa uma viso fazer um belo discurso, capaz de

33
impressionar a chefia, sem gerar brechas para questionamentos ou crticas
desagradveis. Seu crebro enxerga um gap entre essa viso futura e o estado
atual, e voc passa a pensar em maneiras de tornar seu projeto um sucesso
seu crebro inicia um Brainstorming para gerar ideias do que falar a seu chefe.
Vrias frases a respeito do momento mais crtico, o incio da conversa, passam
a ser geradas em sua mente, sendo que a melhor ideia selecionada.
Em muitos casos, porm, o processo pode ter resultados bem mais efetivos
se as ideias forem gravadas em um meio externo, como um papel escrito.
Isto impede que boas ideias sejam esquecidas, facilita organizar o pensamento,
e aumenta em muito o rendimento do processo criativo.
Para guiar o processo de gerar e gravar as ideias, diversos procedimentos
orientados por grficos foram desenvolvidos, como os famosos mapas mentais
e o diagrama de Ishikawa (espinha-de-peixe), bastante abordado em nossos
cursos de Green Belt e Excel para Projetos e Seis Sigma. A premissa bsica
para o uso destes diagramas que todos devem ter total liberdade de expressar
e registrar qualquer ideia, para posteriormente ser feita a reflexo sobre o que
ou no realmente relevante.
A grande vantagem em registrar as ideias, e no fazer apenas um Brainstorming
interno, que este processo ajuda na gerao de novas ideias, que no
teriam surgido sem um mecanismo que segurasse seus pensamentos,
ao mesmo tempo em que faz com que voc reflita continuamente sobre
eles. Poucas pessoas conseguem manter o foco em um tpico por mais que
alguns poucos minutos sem o auxlio de uma ferramenta ou estrutura que os
ajudem nisso. Um bloco de notas para registrar as ideias que surgem , por sua
vez, uma ferramenta bastante eficiente para a manuteno deste foco.
Por fim, vale ressaltar as regras bsicas de um processo de Brainstorming, seja
ele feito de maneira individual ou em um grupo de pessoas:
1 No julgue, critique, desafie ou avalie nenhuma ideia ou pessoa a avaliao
das ideias s deve ser feita ao fim do processo, para no inibir a gerao delas.
2 Procure quantidade, no qualidade - o que importa gerar o maior nmero
de ideias possvel, no gerar ideias perfeitas.
3 Anlise e organizao devem ser realizados apenas no fim.

34
 Algumas perguntas teis nesta etapa: o que precisa ocorrer para se
atingir o resultado final?, em que ordem estes acontecimentos precisam
ocorrer?, qual o elemento mais importante para garantir o sucesso do
projeto?
Os passos bsicos para a organizao de acordo com o Modelo do
Planejamento Natural so:
Identifique os componentes significantes (componentes-chaves);
Ordene de acordo com um ou mais dos seguintes critrios: componentes;
sequncia; prioridade;
Detalhe cada componente de acordo com um grau de de descrio
necessrio.

35
Boa parte do planejamento consiste em criar listas de quais os projetos
realmente em desenvolvimento e constantemente gerenciar quais os prximos
passos necessrios para que cada um deles caminhe. Realizar isto importante
para identificar se voc est realmente comprometido com a realizao daquele
projeto, quem o responsvel por cada ao necessria, e identificar se
voc teve ideias suficientes sobre o que fazer, ou se h alguma opo que
no lhe havia ocorrido ainda.
Responder a pergunta sobre qual ao fsica voc realizaria para fazer o
projeto caminhar em direo sua concluso, caso no precisasse realizar
nenhuma outra atividade neste momento, ir testar o teste de maturidade
da sua percepo e entendimento do projeto. Se voc no estiver pronto para
responder esta pergunta, voc tem outras atividades a concluir nas etapas
anteriores do Modelo de Planejamento Natural.
As etapas bsicas desta fase final so:
Decidir quais as prximas aes para cada uma das etapas em
andamento no projeto;
Decidir, caso necessrio, as prximas aes no planejamento mais geral
de projetos.
Um projeto estar suficientemente planejado para implementao quando cada
passo necessrio (cada ao que deve ser tomada para fazer o projeto seguir
em frente) foi decidido, em cada uma das frentes que atualmente pode avanar,
sem que seja necessrio completar uma outra atividade paralela do projeto.
Em alguns casos, poder haver um gargalo, tal que a realizao de todas as

36
prximas etapas dependa da concluso da etapa envolvida neste gargalo. Neste
caso, haver apenas um passo a tomar, que ser a concluso de tal atividade.
Em alguns casos, a prxima atividade necessria no sua, mas sim,
responsabilidade de outra pessoa, e pode no ser necessrio para voc e os
outros membros da equpe saberem quais so exatamente os passos que
precisam ser tomados para a concluso desta atividade. Basta que tal atividade
seja alocada na lista das atividades em espera, e que as
responsabilidades sejam corretamente delegadas. Aqueles a quem as
responsabilidades forem delegadas que devero se responsabilizar por
identificar, em detalhes, as prximas atividades necessrias. Este processo fora
que a prpria organizao torne claros os seus processos, e problemas e
detalhes que ainda no haviam sido detectados podem surgir. Se a prxima
atividade a ser realizada ainda no estiver clara, ento necessrio
retornar a uma das fases anteriores do Planejamento Natural.
Em geral, em um projeto, o qual pode envolver desde as atividades necessrias
do dia-a-dia e as atividades de lazer, at as mais complexas do ambiente de
trabalho, estas atividades estaro ocupando a mente porque ainda no foram
concludas. Neste caso, enquanto houver um desconforto relacionado a este
projeto, o Planejamento Natural deve ser repetido em ciclos, at que o
projeto esteja concludo e que as pessoas responsveis possam sentir uma
sensao de conforto e alvio com relao a ele. Este modelo fornece uma
estrutura prtica para tornar claras as atividades, resolver os problemas e
questes, e fazer com que o projeto caminhe em direo sua concluso.

37
Este tpico est bastante relacionado aos princpios do 5S. A FM2S conta com
uma certificao gratuita na metodologia 5S, que pode ser obtida em:
http://ead.fm2s.com.br/curso/curso-de-5s/
Organizar tanto o ambiente pessoal quanto o ambiente de trabalho o primeiro
passo para esvaziar a mente e sentir que os problemas do dia-a-dia diminuram.

38
Um ambiente organizado aumenta a produtividade e a motivao, de modo que,
ao perceber a diferena, a pessoa tende a se sentir motivada a manter o
ambiente naquele estado.
praticamente impossvel manter o ambiente completamente organizado o
tempo todo. A maioria das pessoas est envolvida em diversas atividades no
dia-a-dia, o que torna bastante difcil registrar todos os compromissos e tarefas
em um local fora da mente, no momento em que surgem. Sendo assim, manter
o ambiente sempre organizado e os compromissos e tarefas registrados
o ideal que se deve buscar, o padro a motiv-lo a manter a casa em
ordem.
O primeiro passo, ento, para manter o ambiente organizado procurar por
qualquer objeto que no est em seu local correto, ou buscar atividades que no
tenham sido finalizadas, e list-las.

Estas categorias representam tudo aquilo que pode ser mantido na posio
atual:
1 Suprimentos: tudo aquilo que necessrio por ser utilizado regularmente.
Incluem seus cartes de trabalho, post-its, canetas, clipes, formulrios que
devem ser constantemente preenchidos, materiais de escritrio, etc. Algumas
pessoas ainda podem incluir, por exemplo, pastilhas de menta que ingerem
durante o dia. No ambiente domstico, podem ser os remdios e vitaminas
matinais.

39
2 Material para referncias: tudo aquilo que voc mantm apenas para
conferncias - manuais de instruo de equipamentos ou softwares, registros
de projetos anteriores, calendrio com as datas de reunies escolares dos filhos,
registros de endereo e telefones de clientes, dicionrios, almanaques, etc.
3 Decorao: inclui a foto da famlia, mantida na mesa de trabalho, obras de
arte penduradas nas paredes do escritrio, plantas, imagens inspiradoras, etc.
4 Equipamentos: telefone, computador, mquinas, moblia, etc.

Mais uma vez, preciso notar que levar menos de 2 minutos fora de
expresso, para representar as tarefas que podem ser concludas rapidamente.
til, neste momento, revisitar o diagrama do modelo de priorizao de
atividades.

40
Estas caractersticas devem ser mantidas visual, fsica e psicologicamente
separadas, distintas umas das outras. Cada uma representa um tipo diferente de
necessidade e, caso comecem a se misturar, muito do valor e dos benefcios em
se organizar o ambiente sero perdidos.
Por exemplo:
Se voc colocar na sua lista de coisas a fazer imediatamente algo que, na
verdade, deveria estar no calendrio, pois ocorrer em um dia e hora
especficos, ento seu calendrio no ser inteiramente confivel, pois
pelo menos esta ao importante estar faltando. Alm disso, como a
atividade s poder ser eliminada da lista naquele momento especfico,
estar tomando espao de atividades mais importantes, e fazendo voc
revisitar a lista mais vezes que o necessrio.
Se voc tem um projeto em mente, mas nada feito a respeito dele h
um tempo considervel, e ele permanecer neste estado por um tempo
indeterminado, ento ele deve ser posto na lista de projetos para um
momento futuro, e no permanecer na lista de projetos em andamento.
Caso contrrio, voc estar gerenciando um projeto que no est, de fato,
em desenvolvimento, gastando tempo que poderia ser utilizado em
atividades mais importantes.
Se algo s pode ser feito aps concluda uma atividade que voc est
esperando, ento isto deve ser posto na lista de espera. Por esta atividade
na lista de tarefas e projetos em andamento far com que voc
continuamente pense sobre ela. No conseguir esvaziar a mente, e
perder o foco necessrio para concluir as atividades imediatas.

41
Pode ser til, em especial na lista de coisas a fazer assim que possvel, dividi-
las em categorias, de modo que seja mais fcil localiz-las. Uma sugesto
dividir em contextos, por exemplo: lista de coisas a fazer quando acessar o
computador; lista de ligaes que precisam ser realizadas, lista de assuntos que
s podem ser realizados na presena de seu colega de trabalho, atividades a
realizar no escritrio, atividades a realizar em casa, artigos ou sites que precisam
ser lidos/ visitados. Isto evita que exista apenas uma lista muito grande e que
dificulte a localizao da atividade correspondente ao contexto em que voc se
encontrar.

A maior parte das pessoas se envolvem em grande quantidade de

atividades, e muitos compromissos surgem a uma velocidade maior do
que a capacidade de se conclu-las. Vo a reunies, congressos e outros
eventos, gerando ideias, compromissos e projetos.
A reunio semanal o momento adequado para que voc:
Revise seus papeis, e jogue fora aqueles que no servem como material
para referncia;
Processe suas anotaes, sejam elas escritas ou digitadas;
Revise seu calendrio, conferindo os compromissos que j passaram e
seus resultados, os iminentes, e coloque nele os novos compromissos
que surgiram ao longo da semana;
Revise seus projetos, o estado de cada um deles, objetivos, metas que j
foram alcanadas, potenciais atrasos, etc;
42
 Revise sua lista de prximas aes (as que levam menos de 2 minutos
para ser concludas), riscando o que foi feito e, caso necessrio,
acrescentando mais atividades;
Lista de atividades em espera as que necessitam que outra atividade
seja concluda antes, para que possam ser realizadas;
Esvazie sua mente, registrando todas as suas ideias, coisas a fazer,
possveis projetos futuros, etc.

1 Contexto: em qualquer momento, a primeira coisa a considerar o seu

contexto: o que voc poderia estar fazendo? Onde voc est? Que ferramentas
esto a sua disposio? Voc tem acesso a um telefone? Voc tem acesso
pessoa com quem voc tem de conversar para tomar a deciso sobre o projeto?
Voc est na loja que vende o produto que voc precisa comprar? Lembre-se,
seus lembretes de aes devem ser organizados de acordo com o contexto, de
modo que, diante do contexto, voc acesse a lista de coisas a fazer referentes a
ele e termine uma a uma. Alm disso, organizar as listas por contexto permitir
perceber quais itens ou atividades so realmente necessrios para fazer o
projeto caminhar em direo sua concluso.
2 Tempo disponvel: quanto tempo voc tem antes que tenha que fazer outra
atividade? Por exemplo: suponha que voc tem uma reunio em 10 minutos. As
atividades que voc pode realizar esto limitadas por este intervalo de tempo, e
com certeza so menos opes do que caso voc dispusesse de algumas horas
livre. Em muitos casos, surgem pequenas janelas de tempo disponvel ao longo

43
do dia, de modo que til ter uma lista de atividades rpidas, curtas, que possam
ser concludas nestes pequenos intervalos.
3 Energia disponvel: ao longo do dia, o nvel de cansao e estresse aumenta,
de modo que, ao seu fim, no recomendvel realizar atividades que necessitem
de calma e foco, como uma reunio decisiva com seu scio, realizar uma ligao
importante a um cliente, ou comear uma reunio de reviso de performance da
equipe de projeto. Ter em mos uma lista das opes de prximas atividades a
realizar permite a voc, conhecendo seu grau de cansao e concentrao,
escolher a melhor opo para cada momento, combinando a produtividade a seu
grau de vitalidade. Assim, til manter uma lista de atividades que exijam
pouco ou nenhum nvel de concentrao ou descanso mental, de modo a
aproveitar tambm os momentos de maior cansao. Por exemplo: artigos de
jornal que precisam ser lidos, dados telefnicos que voc deve gravar em seu
celular ou agenda, regar as plantas da casa, etc.

4 Prioridade: aps analizados os trs aspectos anteriores, resta um: qual das
opes a mais importante e urgente neste momento.

44