Comment organiser un service vente ?

Ct terrain, un tel service comprend gnralement un directeur des ventes (ou

directeur commercial), assurant le management gnral, ses directives sont relayes
sur le terrain par des responsables de vente. Ces derniers encadrent une quipe
de vendeurs : 3 5 maxi. Ce sont des managers de proximit. Ils ont pour mission
d'animer et motiver les commerciaux terrain par un suivi prcis de leurs performances,
mais aussi par un soutien et une prsence sans faille. L'quipe doit tre peu
nombreuse pour que chaque membre puisse tre suivi convenablement.
Un vendeur sdentaire vient gnralement renforcer l'quipe pour une disponibilit
accrue en rponse aux sollicitations des clients.
Pour pauler les collaborateurs du terrain, un solide support commercial est de
rigueur. Plus prcisment un support au vendeur et un support au client. L'un
s'inscrivant dans des tches administratives pour soulager le commercial et
permettre ainsi qu'il se focalise sur son mtier : la vente. Le second, positionne
en interlocuteur de choix pour les clients, son rle est de les renseigner directement
et de saisir leurs commandes.
Enfin pour des produits complexes, un support technique apporte des
rponses qualifies la clientle.

Exemple d'organigramme d'un service commercial

Le manager commercial
Ses responsabilits :
direction de l'quipe de vente
suivi en direct de certains clients
organisation et management de la structure
gestion oprationnelle (budget, ...)
reporting la direction des ventes

L'assistante commerciale
Ses responsabilits
gestion de l'administration des ventes (prise de commande, suivi des
livraisons, etc.)
assure un support commercial permanent des clients et prospects
accueil tlphonique
gestion de l'organisation interne
support aux vendeurs

Le technicien
Ses responsabilits
gestion des rponses technique de niveau 2 (plus pointues)
assure le premier niveau de SAV (qualification du problme, pr diagnostic,
etc.)
assure un support permanent et technique aux clients
Rorganiser sa force de vente

Toucher l'organisation de votre force de vente, c'est

prendre le risque de bouleverser votre activit, pour le
meilleur... ou pour le pire! Pour viter les erreurs et mener
le projet bien, voici sept conseils qui vous guideront vers
la russite.

Pour remdier une contre-performance commerciale, rpondre une

rorganisation globale de l'entreprise ou accompagner une nouvelle offre de
services, vous pouvez, en accord avec votre direction gnrale, dcider d'une
restructuration de votre force de vente. Changement des missions de vos
vendeurs, nouveau dessin des zones commerciales, fusion de dpartements
commerciaux... Quel que soit votre projet, plusieurs missions s'ajouteront vos
tches habituelles. Vous devez tre capable de les assumer pleinement pour
mener bien le changement.

1 - Dresser un tat des lieux

Votre premier objectif est de dresser un bilan prcis de la situation avant
d'envisager les meilleures solutions pour faire voluer votre organisation. Pour
cela, apprenez couter vos clients. Ils vous diront ce qu'ils pensent de votre
offre: forces, faiblesses, points d'amlioration, etc. En parallle, prenez aussi le
temps de discuter avec vos commerciaux. Fort de ces informations, dterminez
ce qui fonctionne ou pas dans votre organisation et dans vos actions. Pour vous
aider, il est indispensable d'utiliser des outils de pilotage de la performance. Par
ailleurs, examinez les solutions privilgies par vos concurrents en termes
d'organisation et d'outils. Enfin, laborez des synthses de vos constats
successifs. Celles-ci serviront de base vos plans de changement.

2 - Prsenter le projet
Pas d'volution sans information! Aux yeux des commerciaux, il est
indispensable de clarifier le projet de rorganisation. Expliquez ces derniers ce
qui va changer afin de les aider mieux accepter les volutions et les impacts
qu'elles pourront avoir sur leur quotidien et leurs mthodes de travail. Ainsi,
laborez et dployez les argumentaires adquats pour donner de la lisibilit la
nouveaut, en mettant l'accent sur les bnfices des changements et les
avantages qu'ils sont susceptibles d'apporter. Mais ne vous contentez pas
d'expliquer chacun ses futures missions. Chaque collaborateur doit galement
savoir ce que les autres feront au sein de la nouvelle organisation.
3 - Rorganiser son quipe
De quelles comptences ai-je besoin pour rpondre aux attentes de mes clients?
C'est l'une des questions essentielles que vous devez vous poser afin de
rorganiser votre force de vente. Pour y rpondre, collaborez avec votre service
des ressources humaines pour valuer les comptences de vos commerciaux.
Organisez ensemble des entretiens avec vos vendeurs. Par ailleurs, les
changements que vous souhaitez amener impliqueront peut-tre la cration de
nouveaux postes ou le bousculement de la hirarchie dj existante. Afin de
pourvoir ces postes, lancez des appels candidature en interne, ou l'extrieur
de l'entreprise si les profils recherchs n'existent pas chez vos commerciaux.

4 - Tester le projet de changement

Avant de mettre en place votre restructuration, prenez le temps de la tester sur
une zone ou un segment de clientle. Choisissez par exemple une zone dans
laquelle les clients vous sont fidles. A dfaut de la prendre vous-mme en
charge, confiez-en la responsabilit un responsable de secteur ou un
animateur commercial. L'ide est la fois de valider le projet et de faciliter son
appropriation par l'ensemble de la force de vente. Vous pouvez dployer
plusieurs tests simultanment. Ces derniers constituent la premire phase de la
mise en uvre de la nouvelle organisation. S'ils s'avrent concluants, il est temps
de la dployer sur l'ensemble du territoire. Prvoyez trois six mois en moyenne.
Comme toujours, n'hsitez pas communiquer en interne sur le succs de ce
changement. Et transformer en ambassadeurs les commerciaux qui ont
particip ces tests.

5 - Donner des outils adquats

Si la restructuration comporte toujours un important volet humain, il ne faut
pas non plus oublier de prendre en considration les outils. Vous devez en effet
donner les moyens ces nouvelles quipes de travailler. Ainsi, pour inciter un
excellent leveur se charger dsormais de la prospection, vous devez mettre
sa disposition une organisation ddie pour le soutenir dans ses nouvelles
tches. Par exemple, pourquoi ne pas lui proposer le support d'une assistante
commerciale pour la gestion administrative de ses nouveaux contacts, voire
pour la prise de certains rendez-vous tlphoniques? Veillez aussi ce que le
commercial puisse s'appuyer sur une cellule de marketing oprationnel. Celle-ci
l'aidera dterminer quelles offres prsenter quels clients. Elle lui fournira
galement des argumentaires produits et des fichiers de contacts pour appuyer
sa dmarche de prospection. Pour l'aider dvelopper de nouveaux rflexes,
misez par ailleurs sur la formation, par exemple sur les diffrentes faons
d'aborder un prospect. Vous pouvez enfin construire des binmes de travail
durant un temps d'adaptation prdtermin, afin d'aider vos commerciaux
monter progressivement en comptences. Ces binmes rassemblent, autour
d'un client, le vendeur qui en a t dessaisi et celui qui en a dsormais la charge.
Cette option permet de faciliter la transmission de relais.
6 - Prvenir et grer l'insatisfaction
Les volutions apportes l'organisation de votre force de vente sont de nature
crer, chez vos commerciaux, des situations d'insatisfaction fondes sur un
sentiment d'injustice. Ne les ngligez pas et donnez-vous les moyens de
combattre ce mcontentement. Par exemple, pour les clients transfrs dans le
portefeuille d'un autre commercial, mutualisez l'intressement. Pour que le
vendeur dmis de ce client ne perde pas les bnfices des actions menes sur ce
dernier pendant le temps o il en avait la charge, il est possible de diviser, parts
gales pendant les premiers temps, un pourcentage du taux de marge entre lui
et le collaborateur qui a repris le budget en main. Quoi qu'il en soit, c'est une
faon d'introduire des mcanismes correctifs dans le dispositif pour que vos
commerciaux soient satisfaits.

7 - Accompagner dans la dure

Au fil du temps, des problmes peuvent voir le jour: un portefeuille mal estim,
une erreur de rpartition des tches, des problmes de gestion d'un client situ
en bordure d'une zone commerciale nouvellement dfinie, etc. Pour y remdier,
proposez un accompagnement dans la dure, pendant 12 18 mois aprs la
rorganisation. Soyez alors plus que jamais prsent pour vos commerciaux. Au
dbut, prvoyez des points d'tape tous les jours ou toutes les semaines en
fonction de l'importance du projet. Ces rendez-vous deviennent mensuels au
bout des trois premiers mois et trimestriels aprs six mois. Ils runissent vos
managers ainsi que le responsable marketing pour rgler les ventuels
problmes touchant au contenu de l'offre. Assurez-vous par ailleurs du soutien
du service ressources humaines pour rgler les problmes qui relvent de ses
fonctions (contenu d'un poste, intressement, monte en comptences, etc.).
Quant la direction gnrale, elle est tenue informe de la mise en place du
changement lors d'un point hebdomadaire dans les premiers mois du projet.
Mais rassurez-vous: 80 % des problmes sont rgls dans les trois premiers
mois.

Les trois commandements du manager pour une

restructuration russie
- Etre un bon stratge. Avoir une vision et la faire partager ses collgues.
- Se montrer tacticien. Savoir identifier les problmes et dminer le terrain.
- Etre un meneur d'hommes. Surmonter les inerties, les rsistances au
changement et motiver ses troupes.