EL LIBRO NO MIEDO

El Miedo. Una palabra cuya sola mencin despierta todo

tipo de sensaciones. Una emocin humana que ocultamos
con vergenza o que nos esmeramos en desterrar de
nuestras vidas. Un mecanismo de supervivencia y de
defensa. Un freno al talento y a la creatividad. Un proceso
biolgico de origen cerebral. Una herramienta para
controlar y manipular a los otros. Un rasgo esencial de la
naturaleza humana. El miedo, el temor, el pnico, la fobia,
la ansiedad, el estrs Quien no los haya sentido, que tire
la primera piedra.
Hay quienes niegan sus temores y hay quienes se empean
en eliminarlos, mostrndose ante el mundo ms temerarios
que Alejandro Magno o Erik el Rojo. Y, sin embargo, el
miedo siempre est ah, inevitable, impertinente,
irrevocable.
Pero, dejemos de correr ante el miedo, que bastante nos ha
hecho correr, y hagmosle un poco de justicia: cmo, si
no es por temor, sobreviviran los mamferos al ataque de
otras especies?, cuntos problemas no se ha evitado usted
gracias a la inhibicin que le imponen sus temores?,
cuntas veces no ha disfrutado de una montaa rusa o de
una pelcula de terror?, cuntos otros se habrn abstenido
de lastimarlo por temor a las represalias?, cuntas
barbaridades, en fin, no habra hecho o dicho usted si no
hubiera nada que le inspirara miedo?
El miedo siempre est al acecho. Comencemos por
aceptarlo y mirmoslo a los ojos. Porque ese mismo miedo
equilibrante que nos salva la vida y nos ahorra problemas
es tambin el miedo txico que nos paraliza, nos frena el
desarrollo del talento y nos impide lograr nuestras propias
metas. En el miedo se debaten dos facetas, como tambin
se debaten dos personalidades en el Dr. Jekyll de
Stevenson, que sbitamente se converta en el abominable
Mr. Hyde y pasaba de la bondad absoluta a la ms ruin
perversidad. No podemos erradicar el miedo, pero s
podemos evitar que nos paralice y que arremeta en contra
nuestra. La alternativa del NoMiedo, dirigida a las
personas y las empresas, invita a reconocer la
facetaHydeana de nuestros temores, para aprender a tomar
sus riendas y controlar sus efectos negativos.
En la primera seccin de este resumen se hablar de las
races biolgicas del miedo y sus caractersticas
destacables; en la segunda se estudiarn los miedos
personales que mayor incidencia tienen en el da a da de
las empresas; en la tercera se analizar el precio que puede
llegar a pagar una persona o una empresa por la presencia
de los miedos mal administrados; y en la cuarta se
esbozarn los desafos que tiene que asumir la empresa
para aislar los efectos nocivos de sus propios temores.
Finalmente, con las conclusiones, se presentarn algunos
retos que deben asumir los individuos para entrar en la
lgica del NoMiedo.

Miedo bajo el microscopio

Narra la mitologa romana que la diosa del amor, llamada
Venus, sola serle infiel a su esposo Vulcano, dios del
fuego, y en esas andanzas lleg a tener cinco hijos
bastardos con Marte, el temible dios de la guerra. Fueron
ellos Cupido, figura del amor ertico; Anteros, que
encarna el amor correspondido; Concordia, diosa de la
unidad; y Fobos y Deimos, los dos menores que
acompaaban al padre en las batallas, personificacin de
la fobia el primero y del terror el segundo. El miedo, en
sntesis, es el hijo del amor y de la guerra.
Actualmente, la Real Academia define el miedo como una
perturbacin angustiosa del nimo por un riesgo o dao
real o imaginario. El rango de emociones aparejadas al
miedo es amplo, en funcin de la intensidad y la duracin
de la angustia suscitada. Ante una aparicin espeluznante
en la soledad de la noche, podemos sentir un instante de
pnico y sobresalto, que activar todo un baile hormonal y
nos alterar visiblemente, pero que al otro da ser solo un
recuerdo. En cambio, ante la incertidumbre laboral
causada por una larga crisis de la compaa, podemos
quedar sumidos en una situacin de estrs prolongado, que
nos intimida de forma suave e imperceptible, pero sin
interrupcin.
Esos miedos de baja intensidad son los ms frecuentes en
las empresas y a ellos es posible atribuirles gran parte de
los perjuicios en el rendimiento de una compaa. Por
fortuna, estos mismos temores son los que nos permiten un
mayor margen de accin:

Robert Sapolsky, profesor de Stanford, escribi un libro

titulado Por qu las cebras no tienen lcera?, en el que
responde a esa pregunta de una forma sencilla pero
curiosa: las cebras no padecen estrs. Esto no significa que
no conozcan el miedo, pues no es otra cosa diferente al
pnico lo que las lleva a correr en estampida ante la sola
presencia de un depredador; pero cuando no ven ni
presienten al depredador, entonces olvidan su existencia y
siguen pastando tranquilamente, sin ninguna angustia.
Nosotros, en cambio, cuntas noches hemos pasado en
vela o cunta energa hemos invertido en evitar un posible
riesgo que nuestra imaginacin construye
Los temores humanos son muy sofisticados, pues adems
de regirse por un componente natural, estn determinados,
modificados y moldeados por la cultura a la que
pertenecemos. Algunos estudios cientficos han logrado
detectar la presencia de miedos innatos, como el temor a
las alturas, que fue demostrado con un experimento en el
que se les ubic a varios bebs en la lnea intermedia entre
una superficie opaca y otra translcida (que simulaba para
abajo un espacio vaco) y se observ que todos decidan
gatear por la primera. Por su parte, la evidencia emprica
ha logrado demostrar que esos mismos temores, y otros
tantos, pueden reducirse o controlarse mediante el influjo
de la cultura y las caractersticas del entorno en que habita
cada persona.
Cuando los ingenieros neoyorquinos se enfrentaron al reto
de construir los grandes rascacielos de Manhattan a
comienzos del siglo XX, tuvieron que sortear una
dificultad inesperada: no encontraban obreros lo
suficientemente temerarios como para desafiar tales
alturas en esos andamios de cientos de metros. El temor
natural a las alturas constituira un obstculo insalvable
para levantar ciudades verticales? Pues sabemos que no lo
fue, y no lo fue porque los indios cherokees,
familiarizados desde antes con las alturas, fueron los
llamados a construir las edificaciones. Desprovistos del
vrtigo, fueron ellos quienes levantaron los primeros
rascacielos, con lo que demostraron que la cultura, la
educacin y la experiencia pueden llegar a modular hasta
los miedos ms innatos. De hecho, una vez terminadas las
edificaciones, muchos sentan miedo en subir por sus
ascensores, ante lo cual se adopt una solucin creativa
que permiti aliviar la incertidumbre y tranquilizar los
nimos de los usuarios: se puso msica en los ascensores.
As como la cultura cherokee lleg a moldear su vrtigo,
asimismo lo hemos hecho los habitantes de las grandes
ciudades que hoy no solo subimos a los rascacielos sin
ningn temor, sino que muchas veces aspiramos a vivir o
trabajar lo ms cerca posible de las nubes. Nuestros
miedos se suelen alimentar de la incertidumbre, de la falta
de informacin, de la oscuridad que no nos deja ver lo que
est delante. Por eso, el conocimiento los reduce, porque
al reducir la incertidumbre y dar claridad sobre lo que
puede venir en el futuro, nos permite acallar la raz de
muchos temores.
Hoy en da sabemos que la presencia del miedo activa
todo un baile hormonal en nuestro organismo: el corazn
aumenta su ritmo para transportar ms oxigeno; la
circulacin sangunea se orienta hacia el cerebro y los
msculos, para que uno pueda pensar ms rpido y
moverse con mayor agilidad; las pupilas se dilatan para
aumentar la visin; la sangre aumenta su capacidad de
coagularse, anticipndose a una eventual herida; el cerebro
comienza a segregar adrenalina y los riones
noradrenalina, tambin conocida como la hormona del
estrs... En fin, ante la presencia de una amenaza, el
organismo humano activa de forma instantnea toda suerte
de modificaciones con el fin de protegerse y enfrentarse a
los posibles riesgos. Es el milagro de la biologa! Suena
magnfico, pero tiene sus costes: para privilegiar esas
actividades, el organismo se ve obligado a descuidar
algunas otras.
Se ha descubierto, por ejemplo, que ante la presencia del
miedo los impulsos elctricos entre las neuronas se
retrasan y se bloquean. Resultado: disminucin en la
creatividad y envejecimiento acelerado. Se ha encontrado,
tambin, que la presencia continua del estrs fomenta la
secrecin de corticoides, que afectan el sistema
inmunolgico aumentando la posibilidad de contraer
cncer, favorecen las complicaciones cardiovasculares y
generan disfunciones sexuales. Se ha demostrado, por
ltimo, que en nuestro cerebro la informacin pasa
primero por el sistema lmbico y la amgdala, que es la
zona que controla nuestras emociones, y luego por el
neocrtex, donde se da nuestro razonamiento. Esto
significa que, antes de pensar, sentimos. Y cuando
nuestros sentimientos estn capturados por amenazas y
temores, la informacin llegar distorsionada y nuestra
capacidad de razonar brillantemente se ver mermada. Es
la derrota de nuestro talento.
El mismo miedo que nos salva la vida es el que nos la
hace ms difcil. As como puede equilibrar algunos
impulsos que tenemos desde muy pequeos,
garantizndonos nuestra supervivencia humana y social al
evitar que, por ejemplo, metamos la mano en un enchufe o
no respetemos a nuestro jefe, tambin puede paralizarnos
y frenar nuestro talento. Esta es la faceta txica del
miedo, aquella que cuando se activa suele perdurar en el
tiempo llevndose consigo todo nuestro potencial. Alerta
roja para las muchas empresas que han adoptado el miedo
como forma de gestin! En el intento de que sus
trabajadores cumplan con sus obligaciones y obedezcan
todas las rdenes, pueden estar activando los efectos
txicos de sus miedos, y sacrificando con ello la
productividad de la compaa.
Miedos a la carta
Motivacin y miedo son dos caras de una misma moneda;
la primera nos moviliza para alcanzar una meta mientras
que el segundo nos paraliza para evitar una amenaza. Pero
las dos emociones estn intrnsecamente ligadas, y as
nuestras motivaciones pueden dar cuenta de nuestros
miedos. Si, por ejemplo, la motivacin fundamental de
alguien es hacerse millonario, poca duda cabe de que esa
persona alberga grandes temores de perder sus riquezas.
Identificar entonces nuestras mayores motivaciones en la
vida es una forma indirecta de indagar nuestros temores.
A pesar de que las motivaciones y los miedos son una
experiencia individual y cada uno tiene sus propias
percepciones al respecto, es posible agrupar las
motivaciones en cinco grandes cajones y determinar los
temores que cada uno de estos grupos acarrea. El siguiente
cuadro presenta los cinco principales motivos que explican
nuestro comportamiento en el trabajo, junto con el miedo
que cada uno lleva asociado y algunas de sus derivaciones
prcticas:

Estos miedos pueden ser equilibrantes, cuando ayudan a

alcanzar una meta perseguida, pero siempre corren el
riesgo de volverse txicos, arrasar con el talento y asfixiar
la felicidad.
Ese es el men principal de nuestras motivaciones y
nuestros miedos; veamos cada plato con mayor detalle, en
la perspectiva de la vida empresarial.
1- La supervivencia. Asociado directamente a nuestros
instintos, el deseo de satisfacer las necesidades bsicas y
sobrevivir es la principal motivacin de muchos actos
humanos. Todos trabajamos para, entre otras cosas,
ganarnos el pan. El temor a no sobrevivir, a no llegar al
final del mes con los recursos para pagar las obligaciones,
nace de nuestros ms ntimos instintos y por eso resulta
natural que en los periodos de crisis econmica se dispare
vertiginosamente el porcentaje de lceras y depresiones.
Cuanto mayor sea este temor, menor ser nuestra libertad
individual para tomar decisiones con respecto a nuestras
actividades, y as como este miedo puede tener un efecto
equilibrante que nos impide optar por un ao de
vacaciones en la playa cuando no tenemos ahorros para
ello, asimismo puede tornarse txico y minar nuestra
libertad para controvertir a los directivos o luchar por
nuestros derechos en la empresa. Y cuanto mayores sean
las obligaciones adquiridas, tendern a ser mayores los
temores y menor la libertad, como sucede con los padres
que tienen mayores cargas familiares y que tienden a ser
ms cautos que sus compaeros ante las posibles
controversias.
Este temor tambin est muy asociado a la nocin de
empleabilidad, o la facilidad que creamos tener para
conseguir otro empleo. De ah que la presencia del talento
y la confianza en uno mismo sean una medicina poderosa
para ahuyentarlo. De ah tambin que los cargos
administrativos tengan que enfrentarse a la disyuntiva de
contratar personas sumisas pero poco talentosas u optar
por empleados con grandes talentos que sern ms
autnomos, menos sumisos y, por tanto, ms difciles de
dirigir. Muchas veces los directivos, sumidos en sus
propios temores, se inclinan ms por los primeros, y los
resultados para la empresa ya podemos predecirlos.
En sntesis, son muchos los factores que inciden en que
una persona tenga ms o menos desarrollado el miedo a no
llegar a fin de mes, y en ellos se destaca su vulnerabilidad
a perder el empleo, la dificultad que crea tener para
encontrar otro, sus necesidades econmicas y la educacin
que ha recibido, que le puede haber brindado confianza en
s mismo o en su propio talento. Cuando alguno de estos
factores es dbil, el temor aumenta y con l sus
consecuencias adversas.
2- La afiliacin al grupo. Alguna vez ha hecho algo que
no hara de no ser por la insistencia de sus compaeros?,
alguna vez se ha redo de una broma de la que todo el
mundo re aunque no le haya causado tanta gracia?,
alguna vez ha dicho una mentira para quedar bien con sus
amigos? No tenga miedo, no est solo en esto. Quizs
nadie sea inmune a lo que se ha llamado efecto Asch y
que normalmente conocemos como presin de grupo. Es
una manifestacin de su miedo al aislamiento, que Erich
Fromm catalog como nuestro temor ms intenso. Es
tambin una prueba de que Schopenhauer no estaba muy
equivocado al decir que el instinto social de los hombres
no se basa en el amor a la sociedad, sino en el miedo a la
soledad.
Como refugio contra los fros de la soledad, este miedo
nos conduce al calor del rebao. Y para entrar en la
manada, para mantenerse dentro o para no ser expulsado
de nuevo a la fra soledad, adoptamos con gran facilidad
y muchas veces sin notarlo posiciones de otros como
si fueran nuestras, pasando incluso por encima de nuestras
convicciones o deseos. Por ello es muy comn encontrar
agrupaciones de personas que se comportan de la misma
forma, como si una suerte de autorregulacin estableciera
los cnones de lo aceptable y lo inaceptable en el rebao.
Y en lo que alude a la creatividad, este fenmeno suele ser
nefasto, pues en circunstancias as se desarrolla un
pensamiento grupal que les impide a los individuos
pensar de una forma distinta a la de sus compaeros y no
permite que se contemplen nuevas alternativas. Cuanto
ms homogneo y cerrado sea un grupo, tanto menor ser
su creatividad y su capacidad de innovar.
En el mundo laboral, este temor muchas veces se
encuentra aparejado con el temor al xito, pues quienes
tienen un miedo txico a la soledad no conciben que los
otros los vean como diferentes, y ante un eventual ascenso
en el trabajo pueden tener un impedimento insalvable para
dirigir a quienes eran sus compaeros. Se han constatado
muchos casos de mandos medios que, tras una promocin,
experimentan una gran frustracin que los lleva a la
renuncia, por sentir el rechazo de sus antiguos camaradas.
Por otra parte, este miedo se encuentra ms acentuado en
la cultura latina, orientada a buscar la armona entre las
personas. Entre los latinos la sensacin del ridculo suele
estar muy presente y, a diferencia de los anglosajones, es
muy comn encontrar personas inhibidas que son
incapaces de hablar en pblico o de destacar en cualquier
escenario, por el miedo a ser objeto de burlas o por el
temor al qu dirn. Para McClelland, el temor al rechazo
est mucho ms presente en la cultura latina, por su
tradicin catlica inclinada hacia lo afiliativo, que en otras
culturas con tradiciones religiosas ms individualistas.
3- El xito y los logros. La influencia de la cultura
calvinista, en la que el trabajo duro y la consecucin de las
propias metas se enaltecen como valores supremos, as
como el deseo muy comn de superar al padre (que ha
dado mucho que hablar a los psicoanalistas), pueden
explicar la obsesin de algunos por el xito. Pero no hace
falta ser calvinista ni tener un trauma familiar para asumir
el logro como una motivacin central en la vida y,
consecuentemente, intentar escapar del fracaso como se
intenta escapar de todo espanto.
La cultura moderna se encarga de reproducir esta
motivacin e infundirla en todos, a travs de los esquemas
educativos y profesionales que se estructuran en torno a la
competencia. Prueba de ello lo dan los sistemas de
evaluacin acadmica o profesional en los que nicamente
aprueban quienes estn por encima de la media grupal.
As, midiendo el logro individual en funcin de la
primaca de uno sobre los otros, se codifican buscadores
del logro y se disemina el temor al fracaso.
En la vida real, los xitos proceden de los fracasos. Solo
aquellos que se arriesgan y que comenten varios errores
pueden obtener grandes metas. Por eso, cuando se huye
temerosamente del error o cuando se penaliza
drsticamente, las grandes sacrificadas son la
experimentacin, la creatividad y las transformaciones.
Todo problema puede esconder una gran oportunidad,
pero ello exige superar el temor al fracaso y atreverse a
tomar riesgos.
En el mbito empresarial, el reconocimiento al talento de
los otros es una gran fuente de motivacin, pues cuando
una persona siente que su talento es estimulado y
encuentra oportunidades para desarrollarlo, lograr
mejores metas que aquel a quien el horror por el fracaso
paraliza e inhibe.
4- Poder e influencia. La cuarta gran motivacin que
determina los comportamientos humanos es el deseo de
tener poder y ser influyente, que va siempre de la mano
con el temor de perder el poder ganado. Podra decirse que
las jerarquas estn presentes en todas las civilizaciones y
que no son un invento humano, puesto que tambin estn
presentes en las especies animales. En ninguno de estos
casos hay que ser muy perspicaz para observar que, en
trminos generales, arriba se vive mejor. Cuando el
superior vive una situacin de tensin se desquita con sus
inferiores, que a su vez hacen lo propio con los de ms
abajo y as sucesivamente, como una bola de nieve, hasta
llegar a los de la base, que no tiene con quien
desahogarse.
Varios autores han estudiado el influjo que el poder ejerce
sobre los hombres, y hay una frase de Henry Kissinger que
define de forma simple lo que tantos han tratado de
explicar: El poder es el mayor afrodisaco. Y adems de
abrir muchas puertas, incluso las ms apetecibles, la
influencia sobre los otros y el prestigio personal no
permiten acallar las dudas que uno tenga sobre s mismo.
Quiz no todos queramos estar en la punta de la pirmide,
pero es muy posible que si hemos ascendido por ella y
hemos obtenido los privilegios de la altura, tengamos
cierta reticencia (valga el eufemismo) a perder la posicin
adquirida.
Por ser el poder un recurso escaso, quienes ms lo tienen
ms dificultades tendrn para sustituirlo y, en
consecuencia, mayor ser su temor a perderlo. Esto se ve
ms acentuado en los lderes no carismticos, como
aquellos que han sido designados por otros pero no se
sienten capaces de lograr esa posicin por sus propios
medios. En general, por lo reducido que es el mercado de
los directivos y por lo visibles e imperdonables que
pueden llegar a ser sus errores, el temor a perder el poder
se encuentra ms presente en los cargos altos, sin que esto
signifique que las dems personas no lo padezcan.
5- El cambio, madre de todos los miedos. La necesidad
de transformacin de las personas y de las organizaciones
se ve enfrentada a unos temores de los que todos somos
vctimas, pues nuestra capacidad de asimilar los cambios
es bastante limitada. En la medida en que las
transformaciones nos rompen los esquemas y nos sustraen
la sensacin de tener el control, despiertan en nosotros la
inseguridad y, por ende, los miedos.
Los hbitos son una forma inconsciente de regular
nuestros comportamientos y nos permiten que el cerebro
dedique sus energas a cosas que pueden ser ms
importantes, sin tener que perder el tiempo en tomar una y
otra vez las decisiones pequeas del da a da. Bajo el
influjo de los hbitos actuamos sin notarlo, sin necesidad
de pensar demasiado, pero en el momento en que ellos son
amenazados o que se nos exige modificarlos, sentiremos
un temor natural a adoptar comportamientos diferentes.
Imagine, por ejemplo, que le dijeran que el freno de su
nuevo auto se encuentra a la derecha del acelerador.
Detrs del miedo al cambio estn reunidos los cuatro
miedos anteriores, cuya constante es el temor a que las
cosas sean peores de lo que son actualmente. Si una
empresa quiere maximizar este miedo, y arrasar con el
talento de sus profesionales, basta con que siga estas
sencillas recomendaciones:
 Generar incertidumbre. Los humanos necesitamos la
informacin casi tanto como el aire; puede decirse que
somos informvoros, y cuanto ms incertidumbre,
mayores nuestros temores.
Promover cambios que vayan en contra de los intereses
de quienes reciben el cambio. El sistema lmbico del
cerebro, que alberga la memoria emocional, se
encargar de recordrselos a todos en el futuro.
No permitir que se familiaricen con los cambios. Basta
con hacerlo por sorpresa, sin que nadie sospeche nada y
con consecuencias bien negativas, para que su mero
recuerdo mantenga vivos los temores.
Fomentar la creencia de que el cambio no es bueno para
la empresa. Si no es bueno para la empresa, tampoco es
bueno para quienes la integran.

El precio del miedo

La gestin a travs del miedo ha sido muy comn en las
empresas, pues se ha asumido como una herramienta
eficaz y econmica para garantizar que los trabajadores
hagan bien su trabajo. Sin embargo, aunque la
implementacin de este modelo de administracin puede
ser bastante fcil y permite alcanzar beneficios a corto
plazo, difcilmente se ajusta a las necesidades de los
mercados competitivos de la actualidad, en los que no
existe fidelidad ciega por parte de los clientes y cada
empresa debe ser creativa y dinmica para captarlos y
conservarlos. El automatismo de unos empleados regidos
por el terror ofrecer grandes obstculos para permitir que
la creatividad y el dinamismo afloren.
En un estudio sobre el estilo de direccin en las 60
organizaciones punteras en Estados Unidos se encontr
que las que tenan a la cabeza directores generales que
inspiran respeto, lealtad e incluso cario, ms que miedo
haban incrementado sus resultados en un 758% en los
ltimos diez aos, frente al 128% de aumento en las
principales 500 empresas de ese pas.
Hoy en da, la materia gris de los empleados constituye un
intangible definitivo en el xito de una empresa que se
enfrenta al reto de promover, fomentar y auspiciar el
pensamiento autnomo de sus trabajadores. Un buen
ejemplo lo da la experiencia de Jan Carlzon, quien en
menos de diez aos transform a la compaa area SAS
(Scandinavian Airlines System) con un nuevo modelo de
gestin. Para Carlzon, los pequeos momentos son los
decisivos y, como sucede en el campo de tenis, el partido
se gana en cada bola. Por eso consider que el momento
de la verdad con los clientes se da cuando estos, tras
haberse forjado la idea que la publicidad les ha vendido de
la empresa perfecta, tienen el contacto real con las
personas que la representan. Para que este momento
satisfaga las expectativas del cliente se requieren
profesionales con capacidad de decisin, iniciativa y
orientacin al cliente, en lugar de autmatas u obedientes
tiles. Y como la gestin basada en el miedo inhibe estas
caractersticas, Carlzon promovi un modelo de gestin
No Miedo.
La presin competitiva, en todo caso, es un arma de doble
filo, y as como constituye un poderoso motor para que las
empresas abandonen la gestin del miedo, tambin es
fuente de despidos, incertidumbres y escasez de tiempo,
causas todas estas de angustias y temores.
La globalizacin e inestabilidad de los mercados, el flujo
continuo de personas, las fusiones entre empresas, los
frecuentes cambios en el nivel directivo, la deslocalizacin
de fbricas y otros tantos fenmenos en boga debilitan la
estabilidad laboral y abren la puerta a la incertidumbre
respecto al futuro. Y cuanto mayor sea el temor de la gente
a perder su empleo, ms bajas sern las cuentas de
resultados. Este fenmeno se acrecienta con ayuda de las
grandes consultoras de estrategia, que no solo recetan
frmulas mgicas a sus clientes, sino que, de paso,
imponen modas en materia empresarial. Cuanto ms
insisten estas consultoras en que la globalizacin exige
llevar la mano de obra a pases donde resulta ms barata y
reducir personal para centralizar los servicios, mayores las
incertidumbres y los temores de los trabajadores.
De la misma forma que la incertidumbre y la inestabilidad
asustan a los trabajadores, la continua presin del tiempo,
muy propia de los actuales mercados competitivos, genera
miedos y produce grandes frustraciones. Hoy en da, un
producto de la multinacional espaola Zara solo tarda 15
das desde que es diseado hasta que est en las estanteras
de sus tiendas. Con igual rapidez se mueven los directivos,
cuya duracin en los cargos es cada vez menor. En
respuesta a esta angustiante lgica de la rapidez, se han
creado movimientos como Slow
Food(www.slowfood.com) que luchan contra la tirana del
reloj en la vida cotidiana. Pero el gran reto de insertar sus
estrategias en el mundo empresarial sin ser devorado por
la competencia sigue vigente.
Una gestin basada en el miedo puede tener resultados
puntuales y de inmediata visibilidad, pero sus perjuicios
son mltiples. A continuacin se presenta una lista de
algunos de los valores sacrificados:
 El talento de los profesionales. Cuando el miedo entra
por la puerta, el talento se va por la ventana: los
temores anulan la motivacin y la capacidad de
reflexin. El talento y la innovacin, por el contrario, se
dan en ambientes de libertad, donde el error es
aceptado, donde se cree en las personas y se las motiva
a superar sus propios lmites.
La visin a largo plazo y la transformacin. Con el
miedo se nubla la vista y resulta imposible ver ms all
de la amenaza. Los temores inhiben la capacidad de
reinventarse y transformarse, por ello los
emprendedores suelen ser quienes miran el futuro
atendiendo ms a las posibles ganancias que a las
eventuales prdidas.
La creatividad y la innovacin. La disminucin de las
conexiones neuronales, que se da como consecuencia
de los miedos, inhibe el surgimiento de actitudes
creativas y constituye un obstculo para la innovacin.
Hoy en da, el diseo de los productos puede llegar a
tener ms peso en la decisin del consumidor que el
precio o la calidad. Pero el diseo requiere creatividad y
esta solo surge del trabajo libre y la interaccin en un
entorno fsico y emocional adecuado.
La calidad de vida y la felicidad. Los miedos producen
el sndrome de la felicidad aplazada, que afecta al 40%
de los profesionales en pases desarrollados como
Australia. Por los temores del presente, la gente tiende a
posponer la satisfaccin para el futuro. Esto no solo
afecta a los individuos, sino tambin a sus familias,
pues son muchos los nios que durante la semana
nicamente pueden ver a sus padres en fotografas. El
estrs y la tristeza parecen ser el precio de nuestros
miedos y la muestra irrefutable la da el hecho de que
 dos de los tres medicamentos ms vendidos en el
mundo sean los antiulcerosos y los antidepresivos.

Desafo para las organizaciones no miedo

Por las razones expresadas, la ausencia de miedo se
traduce en productividad. Un modelo de gestin No Miedo
redunda, por lo tanto, en la cuenta de resultados de una
empresa. Un equipo de profesionales libres y felices
significa mayores ganancias. Pero evitar y controlar los
miedos txicos implican grandes retos, no solo para cada
individuo, sino tambin para los directivos que gestionan
su talento.
Nuestros instintos animales pueden llevarnos a
comportamientos absurdos como el de aquellos cinco
monos a los que unos cientficos encerraron en una jaula
con una escalera en cuya cima haba un racimo de
pltanos. Cuando algn mico suba para coger las frutas,
los cientficos arrojaban chorros de agua helada sobre los
cuatro restantes, y en cuestin de poco tiempo los mismos
simios impedan a palos que cualquiera de ellos intentara
subir. Tras esto, los cientficos cambiaron a uno de los
monos y el nuevo, al entrar, intent escalar y fue
violentamente reprimido por los otros. An ms
interesante, cuando un segundo mico fue cambiado, el que
haba entrado recientemente y que nunca recibi el castigo
del agua fra, particip con entusiasmo en la paliza del que
acababa de entrar.
Los cientficos siguieron cambiando los monos uno a uno
y lleg un punto en que tenan cinco nuevos y ninguno de
ellos saba por qu era malo que alguno intentara subir,
pero todos estaban diligentes en el momento de lastimar al
astuto que intentara la hazaa. A las organizaciones, en
muchos casos, les corresponde la difcil tarea de dar la
vuelta al instinto simiesco que llena a sus profesionales de
temores y conduce a la inactividad. Para ello, hay algunas
estrategias interesantes.
1- Proyecto de empresa. Si uno observa el reglamento o
las declaraciones de principios de cualquier empresa
encontrar palabras hermosas que hablan de respeto,
dignidad, justicia Pero muchas veces basta con abrir las
puertas de la empresa para ver que lo que tienen escrito en
nada se asemeja al verdadero ambiente de trabajo. Una
empresa que quiera luchar contra el miedo de sus
profesionales debe ser capaz de traducir esos discursos en
acciones reales, para crear de esa manera valor y
multiplicar el talento.
El caso de Mondragn Corporacin Cooperativa (MCC)
es un excelente ejemplo. En esta empresa, que es una de
las 10 preferidas para trabajar en Europa, cada socio
trabajador tiene un voto igual en la seleccin de los cargos
directivos y la diferencia salarial entre el que ms cobra y
el que menos es de seis veces (sin tener en cuenta los
bonos por objetivos), mientras que en Estados Unidos esta
cifra pas de ser 40 en 1980 a 400 en 1990. De hecho,
desde la antigua Grecia existe la recomendacin que
Platn escribi en La Repblica, segn la cual nadie debe
ganar ms de cinco veces lo que gana el que menos recibe.
Los estatutos de MCC hablan de valores como la igualdad,
la capacidad de todos para tomar decisiones y la ausencia
de una atmosfera jerrquica, pero son sus acciones las que
dan vida a esas palabras.
2- Poder y autoridad canalizados al servicio de la
empresa. Aunque Skinner mostr bastante xito en su
modelo educativo para condicionar los comportamientos
humanos mediante la frmula de la zanahoria y el garrote,
y particularmente con el uso continuo de este segundo
como herramienta de persuasin, la democracia ha
demostrado que domesticar a los hombres no es la mejor
forma de hacerlos felices ni productivos.
Si bien es cierto que todas las sociedades han establecido
una distribucin del poder para regular su propio
funcionamiento, la democracia ha ofrecido alternativas
muy valiosas sobre el alcance y las formas de ejercer ese
poder. As como los pueblos democrticos son
considerados soberanos, y esto permite que se desarrollen
las libertades individuales, tambin la descentralizacin
del poder y la implementacin de canales de participacin
en una empresa reducen los miedos de todos hacia la
opresin y potencian el talento humano.
La exitosa experiencia de Semco da muestra de ello. En
ese caso, la compaa opt por reducir los salarios de los
directivos, pero permitirles a todos los profesionales
escoger sus horarios y hasta el tipo de salario, entre nueve
frmulas diferentes. Al mismo tiempo, introdujo
mecanismos de direccin democrtica en que los
empleados evaluaban a sus directivos. Los resultados se
tradujeron rpidamente en un crecimiento vertiginoso. Si
los equipos se autogestionan, si se descentraliza el poder,
el resultado ser ms dinero.
3- Lderes valientes. El compromiso es una de las grandes
claves en el xito de una empresa y este no se deriva del
cerebro de sus empleados, sino de la ilusin y el empeo
que pongan en sus tareas. Una buena gestin debe apuntar
a comprometerlos a todos con un proyecto comn, para
que en su experiencia profesional busquen sentido y no
solamente dinero. A los lderes les corresponde generar
estas ilusiones, en lugar de inspirar temor en sus
colaboradores, pues el hombre difcilmente se enamora de
la persona a quien teme.
Esto significa un gran reto para los directivos. Han de ser
valientes, porque sus miedos se pueden proyectar
fcilmente en los resultados del equipo y de la empresa.
As, por ejemplo, un director con miedo al fracaso puede
conducir un perfeccionismo descontrolado y uno con
miedo a la soledad puede fijar unos horarios de trabajo
infames. Antes de lidiar con los temores de sus
subalternos, el directivo debe tener la valenta de luchar
contra los suyos propios. Al fin y al cabo, el mejor jefe no
es el ms sabio o el que mejor vigila, sino el que ms
motiva permitiendo que los otros desplieguen su talento.
Preparar a directivos y a empleados para enfrentarse a los
miedos es incrementar las ganancias de una empresa. Del
mismo modo, lo es el establecimiento de un sistema de
responsabilidades compartidas, que funcione como un
incentivo para que las personas asuman riesgos.
4- Sistemas de direccin coherentes. En Hewlett Packard
se profesaba un derecho bsico segn el cual los
profesionales no son patrimonio de los jefes; son un activo
de las empresas. En consecuencia, el sistema de direccin
abra los canales para que todos pudieran contradecir a sus
superiores y para evitar las lgicas de terror que suelen
originarse en la cumbre de la jerarqua y reproducirse
exponencialmente hacia abajo.
Implementar un sistema de direccin sano, en el que no
tengan cabida las serpientes vestidas de traje,
absolutamente insensibles hacia las emociones del otro,
abre dos grandes retos para las empresas: la necesidad de
crear sistemas para que los profesionales puedan expresar
su inconformismo y los abusos puedan ser denunciados, y,
lo que resulta todava ms difcil, el compromiso de
atreverse a prescindir de los lideres despticos, aun
cuando su gestin del terror est trayendo beneficios
inmediatos.
5- Mucha comunicacin. La comunicacin acorta las
distancias, reduce los costes y permite democratizar las
empresas, pero para ello hay que saber utilizarla y ponerla
al servicio de todos los que la integran. Hay un dicho
anglosajn que dice High tech, high touch. Tiene sentido:
en el cerebro humano la incertidumbre es fuente de miedo;
en la empresa, el miedo reduce la productividad y, si a
algo puede contribuir muy bien la tecnologa, es a la
difusin democrtica de toda la informacin.
Aunque en la actividad empresarial es imposible eliminar
la incertidumbre, las compaas s pueden hacer esfuerzos
por reducirla de puertas adentro. El desafo para desterrar
el miedo que produce la ausencia de informacin es el de
buscar la transparencia y el flujo continuo de informacin,
para que los empleados puedan sentirse tranquilos. Una
compaa debe ser capaz de comunicar abiertamente todo,
en los momentos buenos y en los malos, pues en
situaciones de crisis la gente est mucho ms preparada de
lo que se cree a recibir malas noticias y la incertidumbre
solo aumenta el temor. Por el contrario, la ausencia de
informacin puede dar origen a los rumores, que a su vez
son capaces de destruir todo un imperio.

Conclusin
El miedo surge de la amenaza a perder lo que se tiene. Por
esto, el gran desafo para las personas y los profesionales
que quieren ubicarse en la lgica del NoMiedo viene dado
por el desarraigo. Cuando el valor que uno tiene de s
mismo radica en aquellas cosas que se poseen, el temor a
perder los bienes materiales se convierte en el terror de
que la existencia misma pierda sentido. Por el contrario,
valorar el ser, antes que el tener, genera autoconfianza y
constituye un escudo contra los miedos.
La etologa es la rama de la biologa que estudia el
comportamiento de los animales; segn esta ciencia,
existen cuatro alternativas de accin frente a la amenaza:
la huida, la defensa agresiva, la inmovilidad o la sumisin.
El ser humano no est exento de estos comportamientos,
presentes en todo el reino animal, y as, ante situaciones
adversas en un ambiente laboral, no resulta extrao ver a
algunos que se hacen los locos y se van; otros que se
defienden con un ataque agresivo; unos que se quedan
congelados, entran en pnico y no saben qu hacer; o los
ltimos, que se agachan sumisamente a sacarle brillo al
zapato de los jefes con la lengua.
Pero los humanos tenemos una quinta opcin, que nos
permite superar nuestros instintos animales: aquella de
enfrentarnos a nuestros miedos y mirarlos a la cara.
Unamuno deca que para llegar a conocer algo es
necesario perderle el miedo; pues bien, para poder mirar
a los temores a la cara hay que saber ver las amenazas en
sus verdaderas dimensiones y la mejor forma de hacerlo es
teniendo confianza en uno mismo y contando con
motivaciones trascendentes que le den sentido a la
existencia. Una persona que solo tiene motivos materiales
no soportar las angustias de un posible despido; alguien,
en cambio, cuyos valores son mas trascendentales, puede
llegar a estar inmune a esos temores.
Donde hay profesionales y directivos capaces de
enfrentarse a sus miedos, habr empresas talentosas y
productivas. Y aunque esto puede significar grandes
esfuerzos para una compaa, pues siempre ser ms
difcil dirigir a una comunidad autnoma que conducir un
rebao, los beneficios se harn presentes en la cuenta de
resultados.

Fin del resumen ejecutivo

Biografa de la autora
Pilar Jeric es licenciada en Ciencias Econmicas y Empresariales por la Universidad
Autnoma de Madrid y doctora en Organizacin de Empresas. Ha cursado estudios de
especializacin en Estrategia (Harvard University) y en Comportamiento Organizativo
(UCLA). Es pionera en Espaa y Latinoamrica en el anlisis del talento y el impacto
del miedo en las empresas. Entre sus publicaciones destaca No Miedo en la empresa y
en la vida, traducido a varios idiomas.