Maestra

Evidencia 1

Nombre: Patricia Guadalupe Flores Berrelleza Matrcula: 2633372

Juan Molina Villegas 2857220
Paola Isabel Barrn Corrales 2857513
Ral Efren Flix Reyes 2799344
Sandra Karely Audelo Robles 2527335
Nombre del curso: Nombre del profesor:
Contabilidad y Administracin Felix Antonio Rivera Martnez
Financiera.
Mdulo: 1 y 2 Actividad: Evidencia 1
Fecha: 25 de Junio de 2017.
Bibliografa:
Ramrez, D. (2013). Contabilidad administrativa: un enfoque estratgico
para competir (9 ed.). Mxico: McGraw Hill.
ISBN: 9786071508454
ISBN [e-Book]: 9781456210427
Guajardo, G. (2014). Contabilidad financiera (6 ed.). Mxico: McGraw
Hill.
ISBN: 9786071510013
ISBN [eBook]: 9781456216320
Warren, C., Reeve, J., y Duchac, J. (2010). Contabilidad financiera (14
ed.). Mxico: Cengage Learning.
ISBN: 9786074812459

Introduccin:

Boutique Eztravaganzza, se dedica a la comercializacin de productos para

vestimenta y perfumera, su duea Irma Garca inicio con este negocio en
1994, con los aos fu creciendo y teniendo ms variedad en sus productos,
con su experiencia aprendi a detectar los mercados y productos que le
permitan adems de atraer a ms clientes, tambin poder tener ms margen
de utilidad. En 10 aos, (2004) los productos y composicin de ventas que
Boutique Eztravaganzza comercializaba eran los siguientes:

Ropa de marca y accesorios 40%

Perfumera 30%
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Joyera en oro 15%

Calzado 10%
Joyera en plata y bisutera 5%

El mercado al que perteneca la boutique, estaba pasando por algunos cambios

en el sistema de venta como por ejemplo el sistema de apartado, venta a
crdito (en plazo), pagos en abonos, lo que estaba ocasionando problemas de
liquidez y de cartera vencida al no tener un departamento de crdito y cobranza
que pudiera manejar la situacin.

La operacin de la empresa se divida en tres funciones: Compras, ventas al

menudeo, atencin al pblico, ventas al mayoreo y cobranza, la seora Irma
adems de participar en varias de estas funciones, tambin era la responsable
de tomar las decisiones en la empresa.

Cuando su amiga y clienta Lourdes Mendoza le propone asociarse para llevar a

cabo la adquisicin y venta de una nueva lnea de ropa quirrgica y equipo
mdico, Lourdes entra en una indecisin sobre si aceptar o no esta asociacin,
el motivo principal es que el introducir una nueva lnea de ropa y artculos
mdicos a la boutique, generaran mayores costos ya que las ganancias en
estos productos no son tan buenas como es el caso de otras lneas.

Marco terico
Revisando varios autores, encontramos que El Proceso de toma de decisiones
segn (Mallach, 2009) se lleva a cabo en tres etapas:

Inteligencia (situacin): las decisiones que tienen que ver con la forma
en que deben ser usados los recursos de la empresa.
Diseo (proceso): utilizando el sentido comn, experiencia,
herramientas tcnicas e informacin, se disean las alternativas que la
empresa puede utilizar.
Solucin: consiste en evaluar las alternativas que desarrollamos en la
fase de diseo, y escoger una de ellas. El producto final de esta fase es
la decisin que llevaremos a cabo.
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Y algo que ayudara mucho a Irma es tener una Buena contabilidad de costos,
que segn (Ramrez, 2013) es un sistema de informacin que clasifica,
acumula, controla y asigna los costos para determinar los costos de
actividades, procesos y productos, y con ello facilitar la toma de decisiones, la
planeacin y el control administrativo

Principalmente se debe poner el foco de atencin en los gastos que se

clasifican de acuerdo a su comportamiento:

Costos variables
Costos fijos
Costos semivariables

Definicin del problema.

Irma Garca, duea de la Boutique Eztravaganzza tiene una oportunidad de

negocio en la que la propuesta radica en agregar una lnea de ropa quirrgica y
equipo mdico, asegurando $30,000 mensual lo que queda del 2004 y el 2005.
Esto le genera incertidumbre si crecer afectara o beneficiara a su negocio.

La composicin de ventas y el margen de contribucin de productos de la

Boutique actual, es el siguiente:

Los costos de operacin son los siguientes:

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Aceptando la propuesta, los fletes incrementaran en un 15%, dando un total de

%1,150 por viaje y los viticos se duplican a $1,200 dado que tendra que
agregar a su ruta una nueva visita.

Si Irma aceptaba la propuesta, la composicin de ventas se vera alterada, por

lo cual haba re-calculado que se comportara de la siguiente manera:

Agregando esta nueva lnea Irma aumentara su margen de contribucin a

155%, lo cual aparentemente es atractivo para su negocio. Para tomar la mejor
decisin y poder definir si es bueno o no crecer con esta nueva lnea, es
necesario que realice un anlisis de sus estados financieros, para analizar sus
gastos anuales.

Anlisis marginal del caso:

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GASTOS:

Tabla 2003:

Tabla 2004:

Tabla 2005:

Mrgenes de contribucin:
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Resultado despus de los clculos:

Preguntas:
Es atractiva la propuesta que encontraste similar a la tuya?, Por qu?

S, porque coincidimos en que la propuesta nos dara mayor utilidad.

Hubo elementos que no habas considerado en la propuesta diferente a

la tuya?, Por qu?

Si, el margen de contribucin porque slo nos habamos basado en

calcular el ao 2004 donde no haba utilidad mayor al ao 2003.

Cambi tu perspectiva individual al revisar las aportaciones de tus

compaeros? De qu forma?
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S, porque pudimos complementar la respuesta con ms clculos a los

que habamos encontrado en nuestra primera aportacin, como por
ejemplo el margen de utilidad.

Qu soluciones haban considerado tus compaeros que t no habas

considerado?

Ninguna.

Cmo influy el que hicieras este anlisis para replantear tu propuesta

de solucin?

Influy de manera positiva porque al plantear este anlisis pudimos

darnos cuenta de que hay elementos (gastos, ventas, mrgenes) que no
estbamos considerando y que al final, nos ayud a confirmar que la
propuesta era atractiva.

Conclusin:

Confirmamos que la propuesta que hace Lourdes a Irma es atractiva en un

mediano plazo (19 meses: 7 meses del 2004 y 12 del 2005) porque como lo
explicamos en la tabla de resultados despus de los clculos, observamos que
la utilidad finales (2005) son mayores a las actuales (2003) aunque se haya
sacrificado un poco el margen de contribucin durante los 7 meses del 2004.

Como poltica de la boutique, se debe mantener un margen arriba del 30%, en

este caso observamos que en los 2 aos lo estamos cumpliendo aunque uno
sea mayor que el otro, Con esto se concluye que para que un negocio sea
rentable, debemos dejar pasar algunos meses.

Adems, estamos considerando que el incentivo de la empleada se buscar

eliminar del segmento de ropa mdica, esto debido a que la venta ya est
negociada para entregar cada mes sin la participacin de la empleada, como
resultado obtendramos un mayor margen de contribucin.