Lean Healthcare,

entrevista: Mark Graban

Mark Graban es autor de Lean Hospitals, obra de referencia en
cuanto a la aplicacin de Lean a la Sanidad. Es una de las
personas ms reconocidas en el campo de Lean Healthcare.
Desarrolla su actividad profesional desde Kainexus, una
empresa destinada a ayudar a mejorar a empresas y
organizaciones sanitarias. Recientemente ha publicado, junto a
Joseph Swartz, Healthcare Kaizen, un libro imprescindible para
conocer la aplicacin del concepto de Kaizen en el sector
sanitario.
Puedes encontrarlo en su blog http://www.leanblog.org/ o en
twitter https://twitter.com/#!/MarkGraban

Cmo conociste Lean por primera vez?

La primera vez que o hablar de Lean fue cuando estudiaba Ingeniera Industrial como estudiante de
la Northwestern University. Se explicaba bajo una perspectiva limitada, como una aproximacin
diferente para la planificacin de la produccin y los materiales. Cuando comenc mi carrera
profesional en la industria, aprend que Lean era mucho ms, era una forma de pensar y de
gestionar. Tuve la suerte de comenzar mi carrera profesional en General Motors a mediado de los
90, porque en aquel momento haban contratado a cierto nmero de grandes personas de los
proveedores de Toyota y Nissan y tuve muchos mentores justo cuando nuestra planta empezaba a
implantar los mtodos Lean. Adems tuve la gran oportunidad de aprender del nuevo director de la
planta quin haba estado, teniendo experiencia como uno de las primeras personas en trabajar en la
famosa planta de NUMMI, una joint venture con Toyota.

Cul es el estado actual de Lean en Estados Unidos?

Es difcil generalizar, pero creo que Lean todava est en alza en muchas industrias. Las compaas
manufactureras estn incrementando el uso de Lean para ayudar a competir contra la
deslocalizacin de las fbricas, trayendo ms trabajo de nuevo a los Estados Unidos (en compaas
desde General Motors hasta las empresas familiares). Lean se usa en los establecimientos
Starbucks, en compaas de software y en startups (Lean Startups) y, naturalmente, en la Sanidad.
Ms y ms personas estn comprendiendo que Lean no trata slo de herramientas y mtodos
tcnicos es sobre cultura, mtodos de gestin, respeto por las personas y una forma de pensar.

Cmo se recibe Lean en las organizaciones sanitarias?

Cada vez ms y ms hospitales estn adoptando las metodologas Lean o al menos eso dicen. Pero
me temo que esos hospitales estn usando tan solo algunas herramientas Lean, como 5S, o algn
programa aislado en vez de un amplio cambio cultural, tal y como puedes ver en Thedacare. En vez
de que Lean sea algo para hagan pequeos equipos, esperamos ver cada vez ms CEOs y lderes
aceptando su papel en el cambio cultural. Es alentador ver a cada vez ms mdicos tomando un
papel de liderazgo y participando activamente en las mejoras Lean.
An hay muchas personas que dicen que Lean no se puede aplicar a ellos porque ellos no
construyen coches pero cada vez ms hospitales estn comprendiendo que los principios Lean y
filosofas pueden aplicarse en su industria. Lean no trata de transformar un hospital en una factora,
trata de ayudar al hospital a ser el mejor hospital que puede llegar a ser.
Cules son los principales problemas en las organizaciones sanitarias y cmo puede Lean
ayudar a resolverlos?
Como en cualquier industria, hay categoras generales para los tipos de problemas y oportunidades
para mejorar en sanidad, en el marco del SQDCM.
Seguridad demasiados pacientes resultan daados o fallecidos por fallos perfectamente
prevenibles que se deben a problemas en los procesos, comunicacin pobre, etc. Demasiados
profesionales sanitarios y sel staff resultan daados, incluyendo esguinces y torceduras debidas a
una pobre disponibilidad de los equipos (por levantar a pacientes de excesivo peso, por ejemplo).
Calidad Lean nos permite mejorar la calidad del servicio sanitario que prestamos (los resultados
de la sanidad son vistos por el paciente tanto en situaciones crnicas o de emergencias, como en el
mantenimiento ordinario de la salud).
La entrega del servicio (tiempo de espera o acceso) Lean nos ayuda a reducir el tiempo de espera
(esperas para atencin de urgencia, espera para una cita, espera para recibir el alta y abandonar el
hospital).
Coste Lean ayuda a las organizaciones sanitarias a reducir costes reduciendo los despilfarros que
hay en los procesos y en el trabajo diario. Esto permite al mismo tiempo, mejorar la calidad,
comprometiendo a las personas en la mejora en vez de depender de los despidos a corto plazo y su
reduccin de costes.
Moral Cuando comprometemos a los empleados con los esfuerzos de mejora y escuchamos las
necesidades de los pacientes, la satisfaccin del propio personal y de los pacientes mejora.
Cmo ayuda Lean a resolver esos problemas? No hay una frmula mgica, pero algunas
aproximaciones Lean incluyen:
Focalizarse en las necesidades del cliente y disear espacios y procesos entorno al paciente,
no del proveedor del servicio.
Mirar la cadena de valor de principio a fin para mejorar el sistema completo en vez de
suboptimizar un rea o departamento.
Comprometer a las personas que hacen el trabajo en la mejora.
Seguir el mtodo cientfico (o circulo de Deming PDCA/PDSA) para conducir de la forma
ms efectiva el problem-solving.
Dar un salto en las mentalidades y prcticas del management de tal forma que Lean sea una
forma de pensar y gestionar, cada da, a todos los niveles.

En tu experiencia, cul es la principal barrera que Lean necesita afrontar para poder ser
adoptado en la sanidad?
Al principio, la gente de la sanidad a menudo se centra en cmo ellos son diferentes, diciendo que
no somos una fbrica y nuestros pacientes no son coches. Tenemos que educar a las personas en
que Lean es un sistema de gestin, no un sistema para hacer coches. Los profesionales sanitarios a
menudo tienen la idea de que la industria es algo inferior, as que se sienten insultados por la idea de
que pueda haber algo que aprender de una industria menor.
Tambin hay problemas culturales en las organizaciones sanitarias que inhiben el trabajo en equipo
o inhiben la predisposicin de las personas a nuevas ideas provenientes de Lean. Los hospitales
tienden a estar fuertemente divididos en silos, con una pobre comunicacin y/o colaboracin. Las
personas a menudo son recompensadas por apagar fuegos a corto plazo en vez de tomarse tiempo
para solucionar problemas en el sistema y en los procesos de forma tal que prevengan la aparicin
de futuros problemas.
Existe una alta dependencia en intentar asegurar la calidad dicindole a la gente que tenga cuidado,
que tengan un superhumano poder de atencin y rendimiento en vez de disear sistemas a prueba
de errores que prevenga y haga comprensibles los errores humanos. La cultura del nombrar,
culpar y avergonzar de la sanidad necesita cambiar antes de que la calidad y la seguridad puedan
tener lugar mediante los mtodos Lean.
Por qu el Kaizen es tan importante en la Sanidad?
Hay muchas oportunidades para la mejora en la sanidad y muchsima necesidad. Hay momentos
donde necesitamos proyectos o eventos para solucionar los grandes y ms sistemticos problemas.
Los eventos son una forma de Kaizen, siguiendo el modelo PDSA para resolver un problema
relativamente grande con un equipo.
Pero no todo necesita que tenga lugar en un evento weeklong. Podemos tener a todo el mundo en la
organizacin implicado en mejorar sus propios trabajos y sus propios departamentos, lo que a
menudo se ha llamado point kaizen. Mejoras pequeas, de bajo coste y de bajo riesgo pueden ser
puestas en marcha rpidamente siguiendo el modelo PDSA. Kaizen puede ser una prctica diaria
para solventar todos esos pequeos problemas en interfieren con el staff y con los mdicos en dar el
mejor cuidado y atencin posible. Kaizen implica a la gente y los hace ms felices en sus trabajos y
la satisfaccin del staff conduce a un mejor cuidado de los pacientes.

Dnde crees que estar Lean en la sanidad dentro de 10 aos?

En la reciente Lean Healthcare Transformation Summit, hubo ms discusin sobre los problemas
del gran cuadro (para los USA) sobre cmo las mejoras Lean en los procesos encajan con otros
esfuerzos de reforma, como los sistemas de pagos (alineando incentivos como recompensa por la
calidad, valor y mantener a los paciente sanos) y reforma de la transparencia (hacer los datos
visibles para el pblico). Es evidente que la gente est ms enfocada en la transformacin Lean en
oposicin a las herramientas y tcticas de lean healthcare.
Espero que Lean sea menos sobre proyectos y un departamento especial, y predomine ms la
cultura y los sistemas de negocio que conduzcan a organizaciones sanitarias lideres. No todos
adoptarn el pensamiento Lean, pero afortunadamente el hueco entre aquellos que abrazan Lean y
los que se suscriben al business as usual ser ms amplia. Ya que todo el mundo merece la mejor
atencin sanitaria, espero que ese gap lleve a una nueva era de Lean donde llegue a ser lo nuevo
normal en el campo de la sanidad.

Hblanos un poco sobre tu nuevo libro Healthcare Kaizen: Por qu un libro sobre kaizen
en la sanidad? Cules son los principales temas que trata?
Es un libro nuevo que he escrito junto a Joe Swartz. Joe es el director de Business Transformation
(Lean) en el Franciscan St. Francis Health System in Indianapolis, Indiana. Nuestro libro versa
sobre el compromiso de todos y cada uno de los empleados en el kaizen o mejora continua de su
propio trabajo, como parte de una organizacin perfectamente alineada que trabaja sobre aquellas
cosas que importan a los pacientes, empleados, y el bien de la organizacin en el largo plazo.
Hemos escrito este libro porque nos apasiona difundir los principios Kaizen, basados en el xito que
hemos observado en varias organizaciones (incluyendo aquellas donde he enseado los mtodos
Kaizen como consultor). Tambin hemos escrito este libro, en parte, porque creemos que la visin
predominante de Kaizen en la sanidad ha sido vista como eventos weeklong, por ejemplo eventos
kaizen o workshops de mejora rpida de procesos. Esos proyectos son importantes, pero muchos
de los pequeos problemas y oportunidades de mejora en el mundo de la sanidad se pueden resolver
por un equipo local, sin necesidad de un proyecto formal.
Eso es lo que nuestro libro ensea, mediante ejemplos (unos 200) que ilustran el ncleo de los
mtodos kaizen y el modelo mental de gestin que son necesarios para crear una cultura de mejora
continua.