Unidad 9

Cambio y desarrollo
organizacional

Objetivos:
Al inalizar la unidad, el alumno:

Distinguir la estructura, los ambientes organizacionales, el cambio, agentes

internos y externos, as como las cualidades y las funciones del agente de cambio.
Identiicar a la investigacin como elemento esencial en el comportamiento
organizacional, los enfoques, su proceso y la resistencia al cambio.
Distinguir los aspectos ms importantes del desarrollo organizacional.
 Conceptos centrales

Organizacin Agente Resistencia Investigacin

Estructura Cambio
organizacional organizacional

Desarrollo
Ambiente Planeacin Enfoques Proceso
organizacional
 UNIDAD 9. CAMBIO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Introduccin
aradjicamente, el cambio se ha convertido en la nica constante dentro de
P las organizaciones. El dinamismo del ambiente de negocios en la actualidad
hace imposible que una empresa pueda sobrevivir sin cambiar continuamente,
adaptndose eicazmente a las transformaciones que sufre el mercado en el que se
desenvuelve.

Ante esta realidad las estructuras organizacionales se han vuelto altamente f lexibles
y sufren modiicaciones continuas que obligan a los empleados a hacer cambios
constantes en sus rutinas de trabajo; adems, cada vez se involucra ms activamente
a los trabajadores en los procesos de transformacin y sus remuneraciones estn
directamente ligadas a su capacidad de adaptacin.

El proceso de cambio est formado por tres pasos que estudiaremos, adems del
papel de sus agentes en su implantacin, y tambin revisaremos las principales
cualidades que deben tener para realizar eicazmente su trabajo y convertirse en el
motor del desarrollo organizacional.

Siempre que se lleva a cabo un cambio surge la resistencia, reaccin natural de los
empleados ante la prdida de su estabilidad en el trabajo. Por ello es una exigencia
para cualquier administrador el implementar estrategias eicientes para enfrentar
esta situacin, por ello lo incluiremos en nuestro anlisis.

Por ltimo, estudiaremos los procesos de desarrollo organizacional, su modelo de

aplicacin, sus tcnicas y todo esto lo ilustraremos con los resultados de su puesta
en prctica en dos empresas; adems, mencionaremos diversas empresas que han
reportado buenos resultados al implantar procesos de desarrollo organizacional
(DO), tanto a nivel mundial como en Mxico.

Finalizaremos la unidad con un breve anlisis acerca de la relacin de los procesos de

cambio y desarrollo organizacional, y los esfuerzos de las empresas por incrementar
sus niveles de calidad y productividad.

401
ADMINISTRACIN III

9.1. La organizacin, la estructura y los ambientes

organizacionales
Las organizaciones estn inmersas en un ambiente de negocios altamente dinmico,
donde el cambio es la constante. Su estructura y ambiente estn sujetos a un
sinnmero de variables que desembocan en una necesidad de cambio permanente,
que es la va para lograr su pleno desarrollo.

La estructura organizacional es la forma como se dividen,

Qu es la
estructura ordenan y coordinan las actividades de una organizacin.
organizacional? Todas las empresas tienen una estructura, aunque en algunos
casos sea deiciente.

Si atendemos al tamao de las organizaciones, debemos sealar que las microempresas

tienen una estructura incipiente, que se hace ms compleja conforme las empresas
crecen y se desarrollan, hasta llegar a los intrincados sistemas organizacionales de
las grandes empresas globales (industriales y comerciales). Una estructura eicaz
es ref lejo del desarrollo organizacional y los cambios que sufre a travs de la vida
de la empresa van ilustrando su crecimiento y evolucin.

La estructura organizacional tambin muestra la

forma como se divide el trabajo en la empresa,
Departamentalizacin es la
llamado regularmente departamentalizacin y
agrupacin en departamentos de
establece mecanismos para una coordinacin efectiva
actividades de trabajo similares y
de todos los colaboradores de la empresa.
conectadas lgicamente.

La estructura organizacional puede ser formal e

informal. La estructura formal nos permite ver las relaciones de trabajo entre puestos
y departamentos, representada regularmente en el organigrama de la empresa: En
la igura 9.1, los cuadros sombreados representan puestos de diversas jerarquas
que tienen una relacin de trabajo directa, intercambian informacin y se coordinan
para lograr resultados.

402
 UNIDAD 9. CAMBIO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Figura 9.1. Organigrama.

La estructura informal est compuesta por las relaciones interpersonales que se dan
en la empresa, forman parte de su devenir cotidiano y afectan las decisiones, pero
no estn representadas en la estructura formal. As, en determinadas situaciones, un
trabajador cualquiera puede recurrir a otro empleado de su mismo nivel jerrquico o
a un gerente de la misma jerarqua que el suyo, para resolver problemas que surgen
en situaciones especiales que impiden seguir el curso formal de la estructura.

Otro de los elementos altamente cambiantes de

Qu es el ambiente
una organizacin es su ambiente, el cual se deine
organizacional?
como las instituciones, fuerzas o elementos que,
estando dentro o fuera de la organizacin, inciden
en su desempeo. De esta deinicin se desprende
Clima organizacional es el
que la organizacin tiene un ambiente interno y
grado en que el entorno es
uno externo, que describiremos brevemente. Al
favorable o desfavorable para
margen, sealaremos que debemos ser cuidadosos
las personas que integran la
para no caer en el error comn de confundir el
organizacin.1
ambiente con el clima organizacional, que es un
concepto de administracin de recursos humanos.

1. Ambiente organizacional externo. Se reiere a los elementos en la sociedad

que pueden inf luir sobre una organizacin, as como los factores industriales
que inf luyen directamente sobre la empresa y sus respuestas competitivas. Las
organizaciones deben considerar los aspectos demogricos, econmicos, polticos,

1
Werther, William y Keith Davis, Administracin de personal y recursos humanos. Mxico,
Mc Graw-Hill, 1995. p. 465.

403
ADMINISTRACIN III

legales, socioculturales, tecnolgicos e industriales que estn presentes en el medio

en el que se desenvuelven, ya que esto los llevar a tomar mejores decisiones y
planear adecuadamente su desarrollo. Al estudiar el ambiente externo, las empresas
identiican lo que podran hacer, ya que identiican las oportunidades y amenazas
que su entorno les ofrece.

2. Ambiente organizacional interno. Es el conjunto de recursos, capacidades

y aptitudes centrales que constituyen el sustento del trabajo realizado en una
organizacin. Hitt, Ireland y Hoskisson2 han identiicado cuatro tipos de recursos
en las organizaciones: inancieros (dinero, acceso a crditos), fsicos (maquinaria,
equipo, edificios, etc.), humanos (capacitacin, experiencia, juicio, etc.) y
organizacionales (estructura, polticas, sistemas). Las capacidades representan
las habilidades de la empresa para aprovechar sus recursos y estn basadas en
los conocimientos y habilidades de los empleados en todos los niveles de la
organizacin. Las aptitudes centrales distinguen a la empresa de la competencia y
les permiten generar valor.

Para clariicar estos conceptos, hablemos del ejemplo de Wal-Mart.3 La cadena de

supermercados lder en Norteamrica basa su podero y su potencial para generar
valor en sus recursos inancieros y administrativos que le han permitido desarrollar
capacidades inancieras tales como el manejo de los proveedores y las polticas de
compra y venta a precios relativamente bajos. Adems, ha generado capacidades
de negociacin y administracin tales como el uso eicaz de tcnicas negociadoras
con proveedores y gobierno; tcnicas logsticas, as como un control eicaz de los
inventarios. Estas habilidades le permiten generar un valor apreciado por los clientes,
por medio de su aptitud central: la poltica de precios bajos permanentes, que ha
sido una de las principales claves de su xito.

Esta breve descripcin de la estructura y los ambientes organizacionales nos permite

apreciar la complejidad de las relaciones al interior y al exterior de la empresa, que
aunadas al dinamismo del ambiente de negocios actual y los procesos globalizadores,
le han conferido al estudio del cambio organizacional una relevancia cada vez mayor.
Por esta razn, vamos a dedicar el resto de esta unidad al estudio del cambio y su
relacin con el desarrollo organizacional.

2
Hitt, Ireland, Hoskisson. Administracin estratgica. Mxico, Thomson, 1999. p. 92
3
Hitt, Ireland, Hoskisson. Op. cit. p. 97.

404
 UNIDAD 9. CAMBIO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL

9.2. El cambio organizacional

Para que podamos entender cabalmente lo que signiica el cambio organizacional,
debemos comenzar por deinir el cambio como la adquisicin de nuevas ideas y
prcticas de ref lexin, razonamiento y desempeo.4

Por otra parte, el cambio organizacional consiste en Qu es el cambio

cualquier alteracin ocurrida en el entorno de trabajo. organizacional?
Para ilustrar este concepto, adaptaremos el ejemplo que
Davis y Newstrom5 utilizan en su obra, en el cual comparan a la organizacin con
un globo inf lado. Si presionamos el globo con un dedo en cualquiera de sus partes,
el contorno del globo cambia radicalmente en el punto de contacto (se sume); sin
embargo, aunque no resulte tan obvio, todo el globo se ve afectado, ya que la presin
hecha en uno de sus puntos aumenta la tensin supericial en todo el globo. Si
hablramos de una organizacin, diramos que las molculas de aire representan a
las personas, quienes, aunque no sufrieron dao directo ni fueron expulsadas, deben
adaptarse al cambio en la supericie del globo, reacomodndose en el interior.

Del ejemplo anterior se desprenden dos conclusiones aplicables al cambio

organizacional:

A. Un cambio ocurrido en cualquier parte de la organizacin la afectar a toda ella

y sus elementos.
B. El cambio es un problema humano y tcnico, que requiere de la adaptacin de
los miembros de la empresa y la aplicacin de herramientas tcnicas para manejarlo
adecuadamente.

Como vimos en el punto anterior, la organizacin est sujeta a presiones internas

y externas. Estas presiones provocan cambios que alteran el equilibrio de la
organizacin. En este sentido, el cambio organizacional representa un desequilibrio
y su adecuado manejo conduce a la empresa a distintos niveles de estabilidad. sta
es la razn fundamental de la resistencia al cambio que se presenta, de manera
natural, en casi todas las personas. Cualquier cambio, por pequeo que sea, rompe
el equilibrio existente y eso produce una necesidad de adaptacin que requerir
esfuerzo y recursos para ser adecuada.
4
Davis, Keith / Newstrom, John W. Comportamiento humano en el trabajo. Mxico, McGraw-
Hill, 2001. p. 603.
5
Davis /Newstrom. Op. cit. p. 429.

405
ADMINISTRACIN III

Algunos autores, entre los que se encuentra Robbins,6 identiican las fuerzas internas
y externas que inciden en el cambio organizacional.

1. Fuerzas internas. Generadas al interior de

Cambio planeado la empresa, son aquellos factores que inciden
es aqul compuesto en la organizacin produciendo cambios cuyas
expectativas de ser asimilados y controlados es
por actividades intencionales
y orientadas a metas. mayor. En muchas ocasiones dan lugar a cambios
planeados. Como ejemplo tenemos la naturaleza
de los trabajadores, que los impulsa a mejorar su posicin incrementando sus
conocimientos y habilidades. Otro ejemplo es el desarrollo y mejora continua
de productos, procesos y mtodos de trabajo, que impulsan a la organizacin
hacia mejores posiciones competitivas. En general, las tambin llamadas fuerzas
endgenas se dividen en cuatro grandes grupos:

a) Funciones. Son las actividades que desempean los trabajadores. Son cambios
aplicados en los procesos y el desarrollo de nuevos mtodos y/o puestos de
trabajo.
b) Objetivos. Cuando las metas organizacionales cambian o se vuelven ms
ambiciosas, la empresa completa sufre adaptaciones tendientes a su realizacin.
c) Polticas. Las organizaciones suelen cambiar sus polticas para hacer frente a
coyunturas de mercado y a problemas surgidos entre los empleados o entre stos
y sus jefes.
d) Tecnologa. El desarrollo tecnolgico produce cambios ante los cuales la
empresa debe adaptarse lo ms pronto posible, ya que de no hacerlo puede caer en
la obsolescencia. Suelen ser cambios rpidos y dramticos, algunos trabajadores
dejarn de ser necesarios por la desaparicin de procesos y/o puestos o por no tener
las habilidades necesarias y debern salir de la organizacin.

2. Fuerzas externas. Son factores generados en el ambiente externo de la

organizacin, que producen cambios que motivan una rpida adaptacin de la
empresa ante la imposibilidad de controlarlos plenamente. Asimilar este tipo de
cambio es mucho ms difcil, debido a que los involucrados tienden a sentirse
descontentos o francamente impotentes ante el desequilibrio provocado. Las
tambin llamadas fuerzas exgenas pueden ser: educacionales (cambios en los
planes de estudio), culturales (nuevas modas), polticas (cambios en el poder),

6
Robbins, Stephen P. Comportamiento organizacional. Mxico, Prentice-Hall, 1999. p. 716.

406
 UNIDAD 9. CAMBIO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL

sociales (desarrollo de nuevas costumbres), econmicas (inf lacin, bajo PIB) y

tecnolgicas (desarrollo de nuevas maquinarias y equipos). Casi todos los cambios
experimentados por las organizaciones presentan una naturaleza dual involucrando
fuerzas internas y externas. Por ejemplo, la aparicin en el mercado de un nuevo
competidor (fuerza externa) cuyos productos estn siendo ampliamente aceptados
por los clientes, lleva a la empresa a modiicar sus productos y desarrollar nuevas
especiicaciones y procesos (fuerzas internas).

Fuerzas externas del cambio (exgenas)

Educacionales Sociales

Culturales Organizacin Econmicos

Polticos Tecnolgicos

Fuerzas internas del cambio (endgenas)

Funciones

Objetivos Organizacin Polticas

Tecnologa

Figura 9.2. Fuerzas que impulsan el cambio.7

7
Adaptado de Guzar, Rafael. Desarrollo organizacional. Mxico, McGraw-Hill, 2000. p. 5.

407
ADMINISTRACIN III

9.3. Agente de cambio

Los responsables del manejo de las actividades de cambio en las empresas son los
llamados agentes de cambio, quienes pueden ser administradores, empleados o
consultores externos.

Los agentes de cambio son personas que actan como

Qu son catalizadores y asumen la responsabilidad de administrar las
los agentes
actividades de cambio. Su trabajo se enfoca en cuatro reas
de cambio?
bsicas: estructura, ambiente fsico, tecnologa y personas. 8

9.3.1. Agentes de cambio internos y externos

Para que el cambio se lleve a cabo adecuadamente
debe ser dirigido por gente con experiencia y/o
Consultor es un especialista
especializada. Es imprescindible que los altos
que proporciona ayuda
directivos presidan el cambio organizacional y
profesional a los
que cada gerente de rea dirija el cambio en su
administradores de la
jurisdiccin. Incluso si el proceso es encargado a
organizacin sobre el
un consultor los administradores internos deben
contenido, proceso, o estructura
ser los responsables del cambio en la empresa.
de una o varias tareas.9
Los administradores de los procesos de cambio
organizacional pueden ser internos o externos.

Los agentes de cambio internos forman parte de la estructura formal de la

organizacin, desempeando un puesto de trabajo especico dentro de ella.
Generalmente son administradores de cambios de primer nivel, que son lineales,
continuos y no representan un gran choque para los miembros de la empresa porque
estn planeados a mediano plazo, por lo que se aplican paulatinamente.

Los directivos y gerentes son tpicos agentes de cambio interno. Continuamente

establecen metas que implican cambios en los procesos o sistemas de trabajo
y la consecuente adaptacin de los trabajadores involucrados. Cuando los

8
Robbins, Stephen, Op. cit. p. 720.
9
Kubr, Milan. OIT. La consultora de empresas, gua para la profesin. Mxico, Limusa, 2000.
p. 3.

408
 UNIDAD 9. CAMBIO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL

administradores perciben que el cambio ser ms radical y/o que requiere una mayor
destreza tcnica, recurren a un consultor externo para que les ayude a disear e
implantar el cambio ms adecuado para los requerimientos de la empresa.

Los agentes de cambio externos son consultores especializados en la administracin

de determinados procesos de cambio, que son contratados para liderear los cambios
ms radicales y/o especializados; asesoran tcnicamente a los administradores de la
organizacin de modo que el proceso de cambio se lleve a cabo adecuadamente.

Los consultores son especialistas en alguna funcin administrativa, de ingeniera,

cientica o de cualquier otra rama del conocimiento, cuyo papel dentro de las
organizaciones ha tomado relevancia conforme se ha ido profesionalizando la
labor directiva. Los directivos de las grandes empresas recurren a ellos para ser
asesorados en el anlisis de problemas y en el diseo e implantacin de las soluciones
pertinentes. Adems, participan en la toma de decisiones aportando ideas objetivas
debido a su posicin externa; es decir, al no verse involucrados en el problema
directamente pueden analizarlo de una manera ms real y basarse en hechos y no
en suposiciones o prejuicios.

Los consultores representan una excelente opcin para la implantacin de cambios en

las empresas; aunque los directivos deben estar conscientes de que la responsabilidad
siempre recaer, en ltima instancia, en ellos mismos; adems, por su propio carcter
externo a la organizacin, los consultores tienden a tomar riesgos mayores de los
que normalmente tomara un administrador interno.

Independientemente de que sean internos o externos, los agentes de cambio deben

estar conscientes de que el cambio no es un in en s mismo, sino un medio para
ajustar la empresa a nuevas condiciones en el ambiente de negocios o en la sociedad
en la que se desenvuelve y para mantener o aumentar su productividad por medio
de sus cinco factores: eiciencia, eicacia, calidad, competitividad y rentabilidad.

Si una organizacin puede alcanzar sus objetivos sin modiicar sus condiciones de
estabilidad, cambiando sus productos, servicios, sistemas o procesos, entonces es
probable que no requiera cambios, al menos en el corto plazo, por lo que debe enfocar
sus bateras en los procesos permanentes de mejora continua. A veces las cosas deben
permanecer como estn y esperar el momento oportuno para cambiar.

En materia de cambio organizacional, ni la falta de movilidad, ni el exceso de

precauciones, ni la precipitacin y el atrevimiento desmedido son pertinentes. Apelar

409
ADMINISTRACIN III

a la experiencia y juicio de agentes de cambio expertos es una buena medida para

tener mayores probabilidades de lograr el justo medio entre las dos tendencias.
Para profundizar en este comentario, vamos a analizar las principales caractersticas
que deben cubrir los agentes de cambio.

9.3.2. Las cualidades del agente de cambio

Para entender mejor el trabajo de los agentes de cambio mencionaremos algunos de
los aspectos intelectuales y tcnicos ms relevantes, as como los atributos personales
que requieren para ser eicaces en su labor. Para ello abordaremos este tema desde
la perspectiva de la consultora de negocios, tomando como norma los requisitos
ijados por la Oicina Internacional del Trabajo (OIT)10, organismo de la ONU que
orienta la profesin de consultora a nivel mundial. Analicemos las dos cualidades
principales y algunas otras relevantes:

1. Capacidad para resolver problemas complejos. Es fundamental para cualquier

agente de cambio poder identiicar, estructurar, analizar y resolver problemas de
gran complejidad. Aunque los directores tienen una idea muy clara de la forma como
funcionan todas las reas de su organizacin y cuentan con gerentes especializados
que les permiten solucionar casi cualquier problema normal o de rutina, es
materialmente imposible ser experto, ya no digamos en todas las reas en que se
requieren tomar decisiones, sino en todos los aspectos que involucran una sola
de ellas. Los agentes de cambio generalmente son expertos en alguna rama del
conocimiento o en gestin de negocios.

Por ejemplo, en inanzas es muy distinto tomar una decisin de inversin cuando
las condiciones macroeconmicas son estables, estn involucrados unos cuantos
miles de pesos y se tienen los recursos internamente, que en el caso en donde se
invierte mucho dinero obtenido va crdito y las condiciones del mercado hacen
que se requiera mucha precisin para obtener buenos resultados.

2. Integridad y tica profesional. El agente de cambio debe basar su trabajo en los

ms altos principios ticos que dictan las profesiones administrativa y de consultora,
y buscar que sus decisiones conduzcan a la empresa hacia la obtencin de mayores
niveles de valor para todos sus grupos de inters. Una decisin provechosa para un
grupo de inters que daa a los dems debe ser inaceptable.

10
Kubr, Milan. Op. cit. pp. 501-509.

410
 UNIDAD 9. CAMBIO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Entre junio y julio de 2002 abundaron los ejemplos de decisiones poco ticas que
daaron seriamente el prestigio y la reputacin de grandes empresas estadounidenses
y evidenciaron el nulo compromiso de sus directivos para con sus empleados,
clientes, proveedores y la sociedad en general (incluyendo a los accionistas
minoritarios). Los casos de Worldcom, Adelphia, Xerox, Tyco, Merck o Bristol
Myers Squibb (entre otras) se unieron al de Enron como ejemplos de decisiones
poco ticas que beneiciaron a directivos y grandes tenedores de acciones y daaron
a los dems grupos de inters.

En el caso Worldcom, la contabilidad creativa (que involucr 3 800 millones

de dlares), autorizada por su director, Bernie Ebbers, y solapada por su auditor
(Andersen Consulting), tuvo consecuencias como el despido de miles de trabajadores,
la baja de valor de las acciones de la compaa que condujo a la mayora de los
tenedores de acciones a la bancarrota (entre ellos al principal fondo de pensiones
de los EUA, lo que puso en condiciones econmicas precarias a un gran nmero de
jubilados californianos), el descrdito de una de las principales empresas consultoras
a nivel mundial (Andersen) y el escepticismo de los inversionistas respecto al
sistema regulatorio.11

Otras de las cualidades que deben tener los consultores son:

a) Intelectuales. Capacidad para: aprender rpida y objetivamente, de sntesis, de

raciocinio, de observacin y buen juicio. Mentalidad crtica e innovadora.

b) Interrelacin. Comunicacin eicaz, empata, respeto, tolerancia.

c) Madurez intelectual y emotiva. Autocontrol, f lexibilidad, capacidad de

adaptacin.

9.3.3. Las funciones del agente de cambio

Los agentes de cambio desempean diversas funciones en los procesos de
transformacin. Para su estudio vamos a dividirlas en dos grandes grupos:
administrativas y operativas.
11
Para mayor informacin acerca de los casos referidos, sugerimos consultar las pginas de
Internet de las empresas mencionadas, la del Wall Street Journal, la del New York Times y
la del Washington Post.

411
ADMINISTRACIN III

1. Funciones administrativas de los agentes de cambio.

a) Planeacin. Consiste en la proyeccin de la manera como se llevar a cabo

el proceso del cambio. En ocasiones el cambio es tan abrupto que no es posible
planearlo, pero en todo caso la organizacin debe estar preparada continuamente
para adaptarse a las condiciones del medio ambiente en el que se desarrolla. Implica
la programacin del trabajo y la asignacin de responsabilidades principales.

b) Organizacin. Involucra dos aspectos trascendentes: la asignacin de actividades

especicas para cada uno de los involucrados y el reparto de los recursos. El agente
de cambio tiene que asegurarse de que cada persona sepa cul es su labor respecto
al cambio y los beneicios individuales y colectivos que sern consecuencia del
proceso.

c) Implementacin. Tambin llamada direccin del proceso del cambio. El agente de

cambio debe armonizar las medidas y los procesos del cambio con las actividades
normales y los procedimientos ya estandarizados por la organizacin. Adems,
debe tener un involucramiento activo en la coordinacin del trabajo, promover la
comunicacin y ayudar a combatir la resistencia al cambio.

d) Control. La ltima actividad de este tipo consiste en veriicar que todo se

realice como estaba planeado, para lo cual debe ir verificando los avances
conforme al programa, corrigiendo las desviaciones y retroalimentando el proceso,
haciendo comentarios a los participantes respecto a la manera como se ha estado
trabajando.

2. Funciones operativas de los agentes de cambio.

a) Cambios estructurales. Son relativos a la forma como se dividen, agrupan

y coordinan las actividades dentro de la empresa. Los agentes de cambio
frecuentemente toman decisiones referentes al diseo de la organizacin, eliminando
puestos, modiicando tramos de control, etctera.

b) Cambios tecnolgicos. Implican la introduccin de equipo, maquinaria,

herramientas o mtodos y procesos de trabajo diferentes a los que se han estado
utilizando. La competencia industrial y el desarrollo acelerado de la tecnologa han
dado mayor preponderancia a este tipo de cambio, por lo que est es una de las ms
recurrentes entre las funciones de los agentes de cambio.

412
 UNIDAD 9. CAMBIO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL

c) Ambiente fsico. Fundamentalmente nos referimos al cambio de las condiciones

del lugar de trabajo, aunque eventualmente se reiere a una reubicacin de la oicina
y/o planta de la empresa. Aunque es la menos impactante, esta funcin adquiere
importancia porque incide en la forma como se sienten los empleados al estar
realizando su trabajo, y mientras ms cmodos y a gusto estn, podemos esperar
que sus resultados tiendan a crecer.

d) Recursos humanos. Involucra el cambio de actitudes y comportamiento de los

empleados de la empresa y tambin la eventual salida o cambio de algunos de
ellos. Esta ltima medida suele ser la ms traumtica para los empleados de la
empresa, ya que cuando los procesos de cambio dan como resultado la salida de
uno o ms miembros de la organizacin, los que se quedan generan inquietudes y
pesimismo acerca de su futuro; por esta razn, los agentes de cambio deben estar muy
involucrados con el personal para que puedan orientarlos y manejar adecuadamente
la situacin sin que genere un grado de estrs que pueda afectar la productividad
organizacional o, peor an, la salud de los empleados.

Ejercicio 1
1. La estructura organizacional es la forma como se __________________________,
__________________________ y __________________________ las actividades de una
organizacin.

2. Explica brevemente qu es el ambiente organizacional interno y qu es el

externo.
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________.

3. El cambio organizacional es cualquier alteracin ocurrida en el entorno de

trabajo.

Verdadero ( ) Falso ( )

4. Son los responsables del manejo de las actividades de cambio en las empresas:
__________________________.

413
ADMINISTRACIN III

5. Menciona las cuatro funciones administrativas y las cuatro operativas de los

agentes de cambio.
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________.

9.4. La investigacin del comportamiento

organizacional
La investigacin del comportamiento organizacional (CO) se enfoca al estudio de
la conducta de los miembros de las organizaciones, de manera tal que se expongan
teoras que ayuden a comprender y explicar la forma en que se comportara un
individuo en determinadas condiciones. Aunque es casi imposible predecir con
exactitud la forma como un individuo se comportar, pues las variables involucradas
en las distintas situaciones que se viven dentro de las empresas nunca se repiten
exactamente igual, los trabajos de investigacin expuestos en nuestra materia de
estudio han brindado a los administradores herramientas cada vez ms eicaces
para desempear su labor.

Cualquier investigador del comportamiento organizacional

Culesson las
que desee validar su trabajo debe asegurarse de que su
premisas que
hacen vlida una investigacin acredite una evaluacin que incluya tres
investigacin aspectos: validez, coniabilidad y posibilidad de ser aplicada
en CO? en casos generales.

La validez se reiere a la precisin con la que los indicadores miden las variables
clave para alcanzar los resultados esperados. Si se realizan inferencias a partir de la
observacin de la conducta de uno o dos individuos para asegurar que una poblacin
completa se va a comportar de igual manera que unos cuantos de sus elementos, el
estudio pierde validez y sus conclusiones dejan de ser acertadas.

La coniabilidad se obtiene con una medicin produciendo los mismos resultados

en mltiples mediciones, utilizando los mismos procedimientos para obtener la
informacin. Si queremos medir la satisfaccin de los miembros de la empresa con
su puesto de trabajo, debemos usar el mismo cuestionario para todos y dotarlos de
las mismas condiciones (conidencialidad, tiempo para entregarlo, retroalimentacin
del departamento de recursos humanos), cuando repitamos la encuesta debemos
volver a usar el mismo cuestionario, bajo las mismas condiciones de llenado.

414
 UNIDAD 9. CAMBIO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL

La generalizacin es la ms difcil de las condiciones, pues comprobar que el

comportamiento de un grupo observado se repetir en otros grupos requerira un
muestreo estadstico muy bien elaborado y enfocar el estudio a las variables que
se presenten en cualquier tipo de trabajo y empresa; no podemos esperar que los
resultados de un estudio acerca de la motivacin de un grupo de cienticos encargados
de desarrollar vacunas para una gran empresa farmacutica sean aplicables a un
grupo de obreros de una pequea fbrica maquiladora de las ampolletas de cristal
donde se comercializan las vacunas.

En el siguiente punto de nuestro estudio vamos a explicar brevemente la manera cmo

se desarrolla la investigacin en el campo del comportamiento organizacional.

9.4.1. El diseo de la investigacin

La investigacin del comportamiento organizacional debe realizarse bajo condiciones
adecuadas y generalizando lo menos posible. Mientras ms especico sea el estudio,
mayor control tendremos sobre las variables y mayor profundidad en el anlisis.
Otro aspecto a considerar es lo valioso que puede resultar la interdisciplinariedad
del equipo de trabajo.

Mientras ms especialidades profesionales sean tomadas en cuenta durante el

estudio, mayor ser el alcance y se tendrn mejores posibilidades de xito, ya que el
anlisis de la informacin ser realizado desde perspectivas diferentes. Por ejemplo,
si los estudios de comportamiento organizacional se centran exclusivamente en
lo psicolgico, o en lo administrativo, slo se tendr una perspectiva parcial del
problema a analizar.

Las investigaciones del CO utilizan uno o varios Cules son los cinco
de los siguientes tipos de diseo:12 estudio de caso, tipos de diseo de
encuesta de campo, experimento de laboratorio, investigacin?
experimento de campo o revisiones agregadas.

1. Estudio de caso. Consiste en el anlisis de un caso especico, basado en un

suceso real previamente diseado y redactado por otro investigador que tuvo acceso

12
Robbins, Stephen. Op. cit. p. A-20.

415
ADMINISTRACIN III

directo a la informacin. La observacin directa, las entrevistas a los actores de

la situacin estudiada y el estudio bibliogrico de respaldo hacen de este estudio
una excelente forma de analizar situaciones especicas. Su problema radica en la
discriminacin de informacin y la interpretacin de las situaciones descritas por
parte de los investigadores que redactaron el caso. Son un excelente medio para
preparar estudios ms profundos.

2. Encuesta de campo. Consiste en la elaboracin de un cuestionario que se aplica

a una serie de individuos previamente seleccionados debido a ciertas caractersticas
que les son comunes. Si la poblacin a encuestar es elegida adecuadamente y se
hace un muestreo estadstico eicaz, la encuesta es un buen medio de investigacin,
sobre todo por el ahorro de recursos que representa. Su principal desventaja es que
en ocasiones las respuestas pueden llegar a ser poco profundas, y los encuestados
puedan llegar a caer fcilmente en la tentacin de contestar lo que creen que el
investigador desea escuchar o lo que piensan que es correcto.

3. Experimento de laboratorio. Aplicable para estudios del mbito psicolgico

y psiquitrico, pero poco difundido en la investigacin del comportamiento en
las organizaciones. Consiste en disear un experimento controlado dentro de un
laboratorio donde se reproducen las condiciones necesarias para el estudio, lo que
produce una mayor precisin y control en el estudio. Su problema es que generalizar
un resultado obtenido en el laboratorio, esperando que el personal de una empresa
acte de la misma forma es poco acertado, ya que los experimentos no pueden
reproducir las variables del contacto cotidiano y las relaciones existentes entre los
miembros de la empresa.

4. Experimento de campo. Son investigaciones que se hacen en el lugar donde

habitualmente se desenvuelven los sujetos de estudio; en el CO se llevan a cabo
dentro de las organizaciones, tratando de que las condiciones en las que se realiza
el experimento y la conducta de los empleados observados sufran la menor cantidad
de variaciones posible. La importancia de este tipo de investigaciones es que se
desarrollan en condiciones reales, por lo que sus resultados son ms vlidos y
generalizables. Su mayor problema es el costo elevado y la reticencia de las empresas
a permitirlas.

5. Revisiones cuantitativas agregadas. Consiste en el anlisis crtico de las

investigaciones hechas en un rubro determinado (como la relacin del esfuerzo con
la antigedad en la empresa, por ejemplo), de manera tal que se descarten aquellas

416
 UNIDAD 9. CAMBIO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL

investigaciones inconsistentes o mal fundamentadas y se realiza una revisin completa

de las aceptadas, para llegar a conclusiones deinitivas a partir de su estudio. Su mayor
problema es que los investigadores que usan esta tcnica hacen juicios de valor, lo
que puede sesgar los resultados debido a la subjetividad empleada.

A inal de cuentas el aspecto ms importante no es el tipo de investigacin que

se realice sino que sta sea diseada y desarrollada con base en una estricta tica
profesional. Se debe considerar que se est trabajando con seres humanos y que
el respeto a su integridad como personas debe estar por encima de cualquier
consideracin cientica o tcnica.

9.5. Planeando e implementando el cambio

El cambio tiene tres etapas clave para su adecuada implementacin: el diseo, el
desarrollo o proceso y la retroalimentacin posterior al cambio. El diseo debe
ser adecuado a las caractersticas de la organizacin y la situacin especica que
est viviendo en el momento en que se va a implementar el cambio, el proceso se
puede llevar a cabo de acuerdo a varios modelos, dos de los cuales analizaremos
posteriormente y la retroalimentacin bilateral (de los administradores hacia los
empleados y viceversa) se debe llevar a cabo una vez concluido el proceso de manera
que los empleados puedan expresar su sentir y los administradores orientar a los
empleados resolviendo sus dudas y ayudndolos a adaptarse mejor.

9.5.1. Los enfoques del cambio

Los cambios, sean cuales sean, generan un espacio de oportunidad; son campo
frtil para el aprendizaje y requieren de un enfoque ms amplio en el anlisis de
las situaciones que viven las organizaciones.

El cambio organizacional requiere de un enfoque basado

en una lgica ms amplia que la convencional, que Cmo debe
ser el enfoque
contemple la realidad entendiendo la complejidad y
hacia el cambio?
dinmica presentes ms all de las estructuras estticas
y, fundamentalmente, comprendiendo nuestra interaccin
continua dentro de esa realidad.13

13
Soto, Eduardo. Comportamiento organizacional. Mxico, Thomson, 2001. p. 226.

417
ADMINISTRACIN III

Las posiciones extremas son inadmisibles cuando se estn enfrentando procesos

de cambio; los administradores necesitan desarrollar un enfoque que los site por
encima del proceso, en el sentido de que, desde una perspectiva ms amplia, puedan
observar con objetividad y comprender cabalmente todos los sucesos que se van
presentando como consecuencia del cambio implementado.

Los cambios se presentan en una gran diversidad de formas. Aunque el enfoque

bsico es el mismo en cualquier situacin, los administradores deben darle un
matiz adecuado al tipo de cambio que vayan a implementar. Analicemos diversas
situaciones que se presentan con frecuencia en los procesos de cambio:

1. Cambio completo o incompleto. No siempre se concluyen satisfactoriamente los

procesos de cambio. En ocasiones los cambios quedan incompletos, ocasionando
prdidas y desgaste a la organizacin. Los administradores deben estar preparados
para esa eventualidad, pues contingencias tales como cambios imprevistos en el
ambiente de negocios o la rectiicacin de una estrategia por parte de los altos
directivos son ms comunes de lo que desearamos, por lo que debemos estar
preparados en caso de que el cambio no se complete para manejar adecuadamente
la situacin con los empleados involucrados.

2. Cambio total o parcial. Se reieren al involucramiento de todas o algunas de

las reas funcionales y/o procesos de la empresa. Los cambios totales producen
resistencia generalizada y necesitan un enfoque ms decidido; en cambio, los
cambios parciales requieren un enfoque ms conciliador en virtud de que varias
reas y/o procesos quedarn sin cambios, y ello repercutir en un mayor rencor por
parte de quienes s se vean afectados por el cambio.

3. Cambio planeado u obligado. No siempre se tienen las condiciones para planear

cuidadosamente el cambio a desarrollar. Cuando no tenemos previstas todas las
condiciones involucradas, no hay posibilidad de capacitar y sensibilizar a la gente
involucrada, por lo que requerimos un enfoque ms creativo, sobre todo porque
esos cambios ocurren cuando no los estamos esperando.

4. Cambio rpido o lento. Se reiere a la duracin del cambio. Cuando el cambio se

planea a largo plazo, el proceso de adaptacin es ms suave y es ms fcil vencer
los obstculos del camino, aunque, por lo general, es ms desgastante; cuando el
cambio urge (como en situaciones tecnolgicas o de aprovechamiento de una
oportunidad de negocio nica), el cambio es tan dramtico que exige una adaptacin

418
 UNIDAD 9. CAMBIO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL

muy rpida, pero tambin se asimila mucho ms rpido, pues la gente tiende a
pensar que lo hecho, hecho est.

5. Cambio en las personas o en la estructura. Los cambios estructurales son muy

difciles de asimilar porque exigen el aprendizaje de nuevos procesos y/o asumir
nuevos papeles y responsabilidades dentro de la empresa. Los cambios en las
personas incluyen capacidades y formas de interrelacin con el equipo de trabajo,
por lo que resultan ms difciles de lograr y requieren mayor paciencia y capacidad
de convencimiento por parte de su promotor.

9.5.2. El proceso de cambio

Existen varios modelos que explican el proceso de cambio organizacional. A partir
de las investigaciones de Kurt Lewin, quien postulaba que el cambio es un proceso
de tres etapas: descongelar la antigua conducta, moverla a un nuevo nivel y volverla
a congelar en el nuevo nivel; se han desarrollado modelos como el del proceso de
cambio de Edgar Schein y el modelo del proceso de desarrollo organizacional de
Lippitt, Watson y Westley.14

1. El modelo de Edgar Schein, ilustrado en la igura 9.3, especiica los mecanismos

psicolgicos involucrados en el cambio.

Etapa 1: Descongelar Etapa 2: Cambio Etapa 3: Volver a congelar

Disposicin favorable hacia el Mediante la reestructuracin Integracin del cambio en la

cambio. Motivacin. cognoscitiva. personalidad y las relaciones.

Figura 9.3. Proceso de cambio de Edgar Schein.

La primera fase, descongelar, requiere que el individuo tenga seguridad psicolgica

para que se motive a implementar el cambio. Esto es ocasionado por el hecho de
que las personas implicadas ya tienen un cierto nivel de estabilidad que ser roto por
el cambio. Si no tiene esa seguridad, no se llevar a cabo el cambio o se har mal.

14
French, Wendell L. y Cecil H. Bell, Desarrollo organizacional. Mxico, Pearson, 1996. p. 83.

419
ADMINISTRACIN III

En la segunda fase, se lleva a cabo el cambio; entonces, las personas involucradas

necesitan informacin veraz y oportuna, as como una adecuada gua y coordinacin
para llevar a cabo el proceso de manera eicaz. Si estas condiciones no son cumplidas,
el cambio fracasar.

Por ltimo, en la fase llamada volver a congelar, la persona se adapta a la nueva

realidad implantada mediante el cambio, por lo que el administrador debe enfocar
sus esfuerzos en la integracin de las personas y los procesos a la nueva realidad
organizacional.

Vamos a explicar este proceso con un ejemplo. Supongamos que un arquitecto

domina su trabajo, que consiste en disear pequeas casas y dibujar planos; a
mano alzada15 ha realizado su trabajo por varios aos y es considerado un experto
dibujante. Cuando la empresa en la que presta sus servicios decide cambiar la forma
de hacer los planos y especiica que dentro de tres meses todos los planos se debern
realizar en el programa de diseo llamado Autocad, el arquitecto del ejemplo deber
vivir el cambio, segn este modelo, de la siguiente forma:

Primero deber descongelar su antigua forma de hacer los planos, lo que requerir
un apoyo fuerte por parte de su jefe inmediato, de manera que se sienta seguro de
que podr aprender a manejar eicazmente el programa de cmputo. Acto seguido,
deber aprender a manejar el paquete de cmputo en un lapso de tres meses, lo que
requerir un alto grado de esfuerzo y le generar una tensin muy grande, ocasionada
por la posibilidad de perder su empleo si no logra dominar el Autocad en el plazo
establecido. Una vez superada esta etapa de aprendizaje y adaptacin, el arquitecto
deber comenzar a disear las casas y dibujar los planos en Autocad hasta que lo
domine, de manera que se convierta en su nuevo estndar de desempeo.

9.6. Resistencia al cambio

La mayora de los autores considera que el principal y ms recurrente problema
que surge durante el desarrollo y puesta en marcha de los procesos de cambio es
la resistencia al cambio.

15
Este termino se reiere a realizar los dibujos manualmente sin ayuda de ningn software.

420
 UNIDAD 9. CAMBIO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL

La resistencia al cambio consiste en las conductas de un

empleado diseadas para desacreditar, demorar o impedir Qu es la
la instrumentacin de un cambio en su mbito laboral. resistencia
Los empleados se resisten al cambio porque amenaza sus al cambio?
necesidades de seguridad, interaccin social, prestigio, aptitud
o autoestima.16

Siempre que los empleados (de todos los niveles jerrquicos) perciben alguna
posibilidad de perder su posicin dentro de la empresa, una parte de su poder, o
de recibir un trato injusto, la probabilidad de que surja una resistencia al cambio
es muy elevada. La mejor manera de vencer la resistencia al cambio es el propio
descubrimiento, por medio de la experiencia de los involucrados, de que se
pueden adaptar con xito a los procesos de cambio que, por otro lado, les ayudarn
efectivamente a mejorar sus condiciones y resultados de trabajo.

Nada sustituye a la experiencia positiva de los trabajadores respecto al cambio ni al

involucramiento de todos los niveles de la organizacin en el mismo. Por ejemplo,
si los administradores de alto nivel disminuyen las prestaciones de los empleados y
les piden un mayor esfuerzo para solventar alguna crisis de mercado, es mucho ms
factible que haya menos resistencia al proceso de cambio en marcha (y a futuros
procesos) cuando los propios directivos se muestran solidarios con esas medidas; pero
si ellos mantienen intactas sus propias prestaciones y horarios de trabajo, los empleados
reaccionarn negativamente, si no en ese proceso, en el siguiente, que seguramente
ya no aceptarn de igual forma, incrementando as su resistencia al cambio.

Se han identiicado tres tipos de resistencia al cambio y tres Cules son

diferentes razones que la originan.17 los tipos de
resistencia
La resistencia al cambio puede tener un origen racional, al cambio?
psicolgica-emocional o surgir de los intereses grupales.

1. La resistencia lgica o racional. Se basa en el desacuerdo de los empleados

con el costo que para ellos tendr el cambio a corto plazo. Generalmente los
cambios pueden representar una mejora a largo plazo para los trabajadores,
pero los costos resultantes del cambio (adaptacin, aprendizaje de nuevos
procesos, mayor esfuerzo, etc.) se tienen que pagar a corto plazo. Adems,

16
Davis, Newstrom. Op.cit. p. 434.
17
Op. cit. p. 434.

421
ADMINISTRACIN III

es muy frecuente argumentar la poca factibilidad tcnica del cambio, debido

a los requerimientos de los nuevos procesos, maquinaria o equipo.

2. Resistencia psicolgica-emocional. Surge de las emociones, los sentimientos y

las actitudes de los empleados. Por regla natural, las personas tienden a desconiar
de los cambios y de quienes los implementan, porque vulneran su estabilidad. Los
administradores tienden a menospreciar los sentimientos de los empleados, pero
deben tomarlos en cuenta, pues aunque ellos los consideren injustiicados, existen y
son importantes para los trabajadores. El temor a lo desconocido, la poca tolerancia
y capacidad de adaptacin y la necesidad de seguridad son ejemplos de los motivos
que generan este tipo de resistencia.

3. Resistencia sociolgica o de intereses grupales. Surge de los intereses comunes

de los miembros del grupo social donde se va a implementar el cambio. En ocasiones
los motivos pueden ser muy aceptables, tales como los valores comunitarios y la
solidaridad entre los empleados y otros cuestionables, como la visin estrecha de
lderes que buscan proteger sus privilegios personales.

Los empleados se resisten al cambio porque no les agrada

Cules son
lo que se va a producir, ya sea por su diseo, por su
las razones que
dan origen a la implementacin o por sus consecuencias Adems, el mtodo
resistencia al de introduccin tambin puede provocar resistencia si se
cambio? percibe que ste no es adecuado, sobre todo cuando el
empleado se da cuenta de que no se le informa oportunamente
o de plano se le oculta informacin. Por ltimo, la resistencia se puede originar en
la percepcin de los empleados de que el cambio va a beneiciar a otros; es decir,
que algunos miembros de la empresa pueden llegar incluso a perder su puesto o
ciertos privilegios, y otros se vern beneiciados a costa del sacriicio de ellos.

Cuando hablamos de la resistencia al cambio generalmente la asociamos con

sus innegables aspectos negativos, pero no todo en ella es malo. En primera
instancia, puede conducir a los administradores a un anlisis ms profundo de
las transformaciones que desean implantar, lo que puede mejorar su diseo e
implementacin. Adems, puede otorgar informacin acerca de los empleados, tales
como sus sentimientos, el compromiso con la organizacin y la cohesin grupal.

422
 UNIDAD 9. CAMBIO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL

A in de cuentas, los administradores deben tener presente que la mejora continua

es un valor fundamental de la organizacin y reconocer que la resistencia al
cambio es un fenmeno natural que es muy difcil erradicar, por lo que deben
generar habilidades de negociacin y sensibilizacin para manejarla mejor cuando
se presente.

Ejercicio 2
1. Menciona las premisas que hacen vlida una investigacin de comportamiento
organizacional.
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________.

2. Consiste en el anlisis de un caso basado en un suceso real previamente diseado

y redactado por otro investigador que tuvo acceso directo a la informacin:

a) Estudio de caso.
b) Experimento de campo.
c) Encuesta de campo.
d) Experimento de laboratorio.

3. El cambio organizacional requiere un enfoque basado en una lgica ms amplia

que la convencional

Verdadero ( ) Falso ( )

4. Kurt Lewin postulaba que el cambio es un proceso de tres etapas: _______________

______ la antigua conducta, ____________________________ a un nuevo nivel y volverla
a ____________________________ en el nuevo nivel.

5. Explica en qu consiste la resistencia al cambio.

_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________.

6. Este tipo de resistencia surge de las emociones, los sentimientos y las actitudes
de los empleados

423
ADMINISTRACIN III

a) Desagrado.
b) Racional.
c) Psicolgica-emocional.
d) Intereses grupales.

9.7. Desarrollo organizacional (DO)

El desarrollo organizacional es la segunda estrategia de cambio; es una respuesta
de la organizacin al cambio, e implica la adaptacin de valores, actitudes y
conductas de sus miembros, de manera tal que puedan adaptarse al ritmo acelerado
de los cambios en el ambiente de negocios actual. Es una de las ms difundidas
herramientas administrativas, ya que contribuye a incrementar la eicacia del
trabajo, fortalecer las relaciones interpersonales y, sobre todo, ayuda a la empresa
a sobrevivir en un mundo donde la nica constante es el cambio.

El DO es la aplicacin sistemtica de los conocimientos de las

Qu es el
ciencias de la conducta en varios niveles (grupal, intergrupal
desarrollo
organizacional y y en toda la organizacin) para la efectiva realizacin de un
cules son sus cambio planeado. Sus objetivos son incrementar la calidad de
objetivos? vida laboral, la productividad, la adaptabilidad y la eicacia
del personal, tanto en lo individual como en lo colectivo.18

El DO tiene ciertas caractersticas que lo distinguen de otras herramientas

administrativas:19

a) Es una estrategia educativa planeada. Implica el aprendizaje de nuevas formas

de trabajo y de relacionarse involucrando a todos los trabajadores de la organizacin
en un proceso de mejora.

b) El DO est ligado a situaciones que involucran: las metas organizacionales, el

crecimiento, la identidad y la revitalizacin de la empresa y el incremento de la
eiciencia individual y grupal.

18
Davis / Newstrom. Op. cit. p. 446.
19
Guzar, Rafael, Desarrollo organizacional. Mxico, McGraw-Hill, 2000. p. 8.

424
 UNIDAD 9. CAMBIO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL

c) Enfatiza el comportamiento humano. Es una herramienta administrativa

ligada indisolublemente al CO, pues se basa en el esfuerzo de los miembros de la
organizacin.

d) Los agentes de cambio son externos. El DO requiere para su aplicacin de

consultores expertos, sobre todo en las primeras etapas del proceso. Despus, pueden
ser sustituidos por agentes internos.

e) Implica cooperacin entre todos los miembros de la organizacin y de ellos

con los agentes de cambio. Sin el trabajo conjunto es imposible que se logren los
resultados deseados.

f) Se basa en normas preestablecidas. Entre ellas destacan: un enfoque en la

mejora continua. Requiere un enfoque humanista. Busca mejorar las relaciones
interpersonales. Busca un mejor rendimiento personal y grupal. Administracin
participativa con nfasis en la formacin de equipos y solucin eicaz de los conflictos.

El DO se basa en ciertos supuestos acerca de los individuos, los grupos y las

organizaciones (ver igura 9.4). Cuando las organizaciones, sobre todo sus miembros
con la ms alta jerarqua, no tienen compromiso con estos supuestos o, simplemente
no creen en ellos, el desarrollo organizacional no se llevar a cabo adecuadamente.
Su impacto es tan grande en el proceso de DO que ignorarlos equivale a condenar el
esfuerzo al fracaso. Por su importancia, los administradores deben darlos a conocer
a todos los miembros de la empresa para que los entiendan, los asimilen y acten
en consecuencia.

Supuestos acerca de los individuos

La gente desea crecer y madurar.

Los empleados tienen un alto potencial que debe ser aprovechado.
La gente aprecia la oportunidad de contribuir y la aprovecha.

Supuestos acerca de los grupos

Los grupos, y sobre todo los equipos, son fundamentales para el xito.
Los grupos influencian decisivamente en los individuos.
Los papeles a desempear en los grupos requieren destrezas especficas.

Supuestos acerca de la organizacin

Se deben eliminar los controles excesivos.

Se deben preferir las polticas (flexibles) a las reglas (estrictas).

Figura 9.4. Supuestos fundamentales del DO.20

20
Adaptado de Davis /Newstrom. Op. cit. p. 448.

425
ADMINISTRACIN III

9.7.1. Tcnicas de desarrollo organizacional

Qu son las Las tcnicas del DO son las actividades especicas que el
tcnicas de agente de cambio lleva a cabo para lograr implementarlo
desarrollo en la organizacin. Las cinco tcnicas ms comnmente
organizacional?
empleadas en los procesos de DO son la capacitacin en
sensibilidad, la retroalimentacin de encuestas, la consultora del proceso, la
formacin de equipos y el desarrollo entre grupos.21

1. Capacitacin en sensibilidad. Tambin llamada grupos C (de capacitacin), se

reiere a un mtodo para cambiar el comportamiento de los individuos por medio
de una intervencin no estructurada del grupo. Consiste en un intercambio de ideas,
creencias y actitudes entre los miembros de un grupo que interacta en forma libre
y abierta, sin la intervencin de lderes, pero con la supervisin (desde fuera del
grupo) de un investigador del comportamiento. Su objetivo es dar a las personas
participantes mayor conciencia acerca de la forma como se comportan ellos y sus
compaeros y de la forma como esto es percibido al interior del grupo. Si funciona
adecuadamente generar empata, habilidades para escuchar, franqueza y mayor
integracin de los participantes con la empresa.

2. Retroalimentacin de encuestas. Consiste en la aplicacin de un cuestionario para

evaluar las actitudes de los miembros de un grupo, para posteriormente provocar
la retroalimentacin por medio de reuniones entre el agente de cambio y cada uno
de los encuestados, y entre los administradores y sus colaboradores. Los temas
que se abordan en el cuestionario van desde la toma de decisiones en el grupo y
la comunicacin hasta la satisfaccin con el puesto y la empresa. Una vez que se
agotan las reuniones personales, se lleva a cabo una reunin en la que participa
todo el grupo; en ella se establecen compromisos que involucran acciones para
resolver los problemas identiicados.

3. Consultora del proceso. Consiste en la intervencin de un consultor externo que

ayuda al administrador a visualizar, de forma objetiva, los problemas que existen
en la interaccin de su grupo de trabajo y a disear la estrategia para mejorar. La
percepcin del consultor externo, adems de proporcionar una visin de experto,
ayuda a refrescar los puntos de vista del administrador, ya que opina sin tener una

21
Robbins, Stephen P. Op. cit. p. 737.

426
 UNIDAD 9. CAMBIO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL

intervencin directa en el grupo y eso le permite observar cosas que la interaccin

cotidiana oculta a los ojos del administrador y de sus empleados. El trabajo conjunto
del administrador y del consultor es vital para el xito de esta tcnica.

4. Formacin de equipos. Las organizaciones son grupos de personas (sus reas

funcionales tambin) pero los equipos tienen ciertas caractersticas que los hacen ms
eicaces, entre ellas destacan su mayor cohesin, la conciencia de la interdependencia
entre sus miembros y la mayor especializacin y dominio de las actividades a
realizar. Por estas razones la formacin de equipos de trabajo efectivos es una de
las principales tcnicas del DO. Su objetivo es mejorar la coordinacin y la eicacia
de sus miembros para lograr un incremento en el desempeo. Habitualmente
esta tcnica comienza deiniendo las metas y prioridades del equipo para despus
deinir los papeles a desempear por cada miembro, la forma en que se evaluar
su trabajo y terminar deiniendo la manera en que se recompensar la obtencin
de mejores resultados.

5. Desarrollo entre grupos. Se enfoca en mejorar la interaccin entre los distintos

grupos que forman la organizacin. Los grupos ms tpicos son las reas funcionales
y el conf licto clsico es el que surge entre ventas y produccin buscando hacer
prevalecer sus posiciones ante los ejecutivos de mayor rango en la empresa. La mejor
forma para desarrollar esta tcnica es la solucin conjunta de problemas. Es decir,
reunir a miembros de los grupos involucrados en un problema para que trabajen
conjuntamente en el diseo de la solucin a implementar. Es muy importante la
intervencin del agente de cambio para moderar los trabajos y orientar el anlisis y
la toma de decisiones, de manera que prevalezca el mayor equilibrio posible entre
los grupos involucrados.

9.7.2. El modelo de desarrollo organizacional

El modelo ms representativo del DO es el que sigue los pasos del proceso propuesto
por Davis y Newstrom que se ilustra en la igura 9.5 y que explicaremos en los
siguientes prrafos.

Diagnstico Bsqueda
Recolectar Planeacin y Uso de Evaluacin y
Retroalimentacin
inicial de
datos solucin de problemas tcnicas seguimiento
informacin

Figura 9.5. Proceso del DO.

427
ADMINISTRACIN III

1. Diagnstico inicial. El agente de cambio se rene con los directivos de la

organizacin para determinar los alcances del proyecto de DO; el primer paso es
elaborar un diagnstico organizacional mediante el cual se tendr una perspectiva
muy clara de la situacin que vive la empresa y de los problemas que deben
solucionarse de manera prioritaria.

2. Recoleccin de datos. El consultor puede

Vacos de desempeo recolectar datos por medio de tres mtodos: la obser-
son las deiciencias en el vacin directa, la entrevista personal y la aplicacin
modo de operar, individual de encuestas al grupo; aunque el tercer mtodo es
y colectivamente de una el ms utilizado por su costo y rapidez, el mejor es
organizacin. la observacin, pues permite al agente de cambio
apreciar directamente la forma en que se desarrolla
el trabajo y las interacciones entre los miembros de la empresa. En esta etapa se
identiican los vacos de desempeo, la eiciencia de la interaccin y la forma
en que f luye la informacin dentro del grupo.

3. Retroalimentacin y confrontacin de datos. Una vez recolectados y analizados

los datos por el consultor, los debe proporcionar a los involucrados para su revisin
y escuchar los comentarios e ideas surgidos de cada uno de ellos. Adems, en esta
etapa se establecen las prioridades del proceso.

4. Planeacin y resolucin de problemas. Se desarrollan propuestas de cambio

especicas basadas en los problemas encontrados. Se desarrolla un programa que
incluye actividades por realizar, responsables y fechas compromiso.

5. Uso de tcnicas. Se lleva a cabo la seleccin de las tcnicas adecuadas para

resolver los problemas. El consultor puede participar en el diseo y aplicacin de
las mismas, aunque es muy importante que los administradores y sus colaboradores
tambin se involucren en esta etapa, sobre todo para que entiendan claramente en
qu consiste la tcnica elegida, cmo se aplica y cul ser su intervencin.

6. Evaluacin y seguimiento. Se veriican los resultados obtenidos despus de

aplicar las tcnicas de DO, se desarrollan programas de seguimiento y se eligen
los siguientes pasos del DO.

428
 UNIDAD 9. CAMBIO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL

9.7.3. Algunos resultados del desarrollo organizacional

Para que los resultados logrados sean ptimos, el proceso de DO debe aplicarse
en su totalidad; si una empresa desea, por ejemplo, slo hacer diagnstico y
aplicar tcnicas, es muy probable que los resultados inales sean poco menos que
decepcionantes.

Cuando se aplica el proceso completo eicazmente, se pueden obtener beneicios

tales como los que se ilustran a continuacin, aunque tambin tiene limitantes que
nunca deben pasarse por alto (ver la igura 9.6).

Beneficios del DO Limitaciones del DO

Conciencia de la mejora continua. Es un proceso tardado.

Cambio en toda la organizacin.
Incremento en la motivacin.
Mayores niveles de eficiencia y eficacia.
Mejor calidad de vida laboral.
Mayor compromiso con la empresa.
Equipos ms eficaces y cohesionados.
Mejor resolucin de conflictos.
Mejora en los indicadores diarios.
Menor rotacin.
Enfoque hacia el aprendizaje.
Puede resultar costoso para empresas
pequeas y medianas.
Los resultados son a mediano plazo.
Puede afectar psicolgicamente a quienes
no tengan capacidad de adaptarse.
Puede causar conflictos.
Su evaluacin es difcil de llevar a cabo.
Puede haber incompatibilidad cultural.
Puede generar resentimientos hacia la
organizacin.

Figura 9.6. Beneicios y limitaciones del DO.22

Para apreciar mejor los beneicios obtenidos por las empresas que llevan a cabo
eicazmente el proceso completo de DO, describiremos brevemente los resultados
obtenidos en dos empresas: Mobil Oil,23 British Airways;24 adems de hacer mencin
de una lista de empresas25 donde se han aplicado exitosamente programas de DO.

En Mobil Oil se han instrumentado diversos programas de DO a lo largo de ms de

veinte aos, por lo que la experiencia organizacional, implementando el proceso,
ha sido vasta y diversa. Esta empresa ha encontrado que el paso decisivo para
el xito de los programas de DO es el involucramiento de los directivos con el
proceso, por lo que realizan un esfuerzo adicional de sensibilizacin con todos los

22
Adaptado de Davis / Newstrom. Op. cit. p. 453.
23
Davis / Newstrom. Op. cit. p. 453.
24
French / Bell. Op. cit. p. 256.
25
French / Bell. Op. cit. p. 59.

429
ADMINISTRACIN III

ejecutivos recin ascendidos o llegados a la organizacin. Entre los resultados ms

sobresalientes que sus ejecutivos han reportado constantemente estn:

Mejora en la comunicacin entre los administradores y sus empleados.

Simpliicacin en la documentacin.
Reduccin de los pasos para desarrollar diversos procesos.
Mejores resultados en el anlisis y resolucin de problemas.
Mejores relaciones interdepartamentales.

La experiencia de British Airways es ms reciente y slo incluy un proceso de DO,

reportado como sumamente exitoso por la empresa. Sin embargo, es un excelente
ejemplo de las grandes decisiones que involucra el DO, del tiempo para desarrollarlo
y el compromiso que exige en los altos mandos. Incluy un proceso de cinco aos
de profunda transformacin organizacional que redeini el rumbo del negocio,
dndole mejores expectativas para el futuro; entre los profundos cambios generados
por el proceso de DO destacaron:

Reemplazo del equipo de alta gerencia.

Redeinicin de la naturaleza del negocio.
Reduccin en los niveles jerrquicos.
Reduccin considerable en el nmero de empleados.
Formacin de equipos autodirigidos.
Consultora de procesos.
Comunicaciones abiertas.
Retroalimentacin continua.
Compensaciones basadas en el desempeo.
Sistema de evaluacin basado en conductas y desempeo.

Como se desprende de los dos ejemplos anteriores, el DO puede usarse como

una herramienta recurrente, convirtindose, por su frecuencia de uso, en el eje de
las estrategias de negocio a todos niveles dentro de una organizacin, tal como
sucede en Mobil Oil, o bien puede ser empleado una sola vez para llevar a cabo
una reestructuracin profunda y a largo plazo, que redeina la empresa y la perile
hacia el futuro con bros renovados, tal como lo hicieron en British Airways.

Algunas otras empresas que han reportado resultados exitosos constatados por
diversos investigadores del comportamiento organizacional son, a nivel internacional:
Union Carbide, Exxon, Hewlett Packard, Procter & Gamble, Heinz Foods, Searle

430
 UNIDAD 9. CAMBIO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Laboratories, Boeing Company, Bankers Trust, Ford Motor Company, Polaroid.

En Mxico, Rafael Guzar26 reporta que, entre otras, las siguientes empresas han
desarrollado proyectos de DO exitosos: Industrias Resistol, Telfonos de Mxico,
Paniicacin Bimbo, Pedro Domecq, Celanese Mexicana, Banamex y Bancomer.

9.8. Otras tcnicas de cambio y desarrollo

organizacional hacia la productividad y la calidad
Algunas de las principales tcnicas de DO aplicadas en la estructura organizacional
son relativas a la calidad y a la productividad. Entre ellas destacan los crculos de
calidad, que estuvieron en auge a inales de la dcada de los ochenta y principios de
los noventa, los proyectos de calidad de vida laboral que han tomado fuerza desde los
ltimos dos o tres aos del siglo pasado, y la administracin de la calidad total, que
es una de las ms recientes manifestaciones de los procesos de mejora continua.

Esas tres tcnicas comparten el inters por la calidad y la productividad

organizacionales, adems del objetivo de introducir mejoras de largo plazo en
los sistemas organizacionales que consoliden las operaciones actuales y otorguen
mejores perspectivas para enfrentar el futuro.

Definiremos la calidad como la satisfaccin del Qu son calidad

cliente con base en las especiicaciones del producto y productividad?
y la productividad como la cualidad emergente de los
procesos productivos que hace que tiendan a mejorar permanentemente y en
todos sentidos. De estas deiniciones se desprende una serie de condicionantes
a lograr para desarrollar la empresa en los niveles requeridos.

El primero de ellos es la satisfaccin de los clientes. En este sentido, el manejo de

los procesos de cambio de manera efectiva es fundamental, ya que los deseos y
gustos de los clientes van cambiando continuamente, lo que requiere adaptaciones
por parte de todas las reas que componen la empresa, de manera que sigan siendo
eicaces en su contribucin al logro de los objetivos organizacionales. Si la empresa
pierde calidad debido a su incapacidad de adaptacin a las necesidades cambiantes
del mercado, perder su competitividad y dejar de ser viable.

26
Guzar Rafael. Op. cit. p. 22.

431
ADMINISTRACIN III

La productividad tiene una esencia de mejora continua, la misma que los procesos
de cambio y desarrollo organizacional. El logro de mejores niveles de productividad
a lo largo del tiempo consolida las empresas y les permite crecer y desarrollarse.

Las tcnicas y los procesos de mejoramiento de la productividad incluidos

en los programas de calidad total han demostrado ser altamente compatibles con
los programas de DO, tal como lo han demostrado en sus investigaciones Lawler,
Morhman y Ledford,27 cuando se aplican paralelamente se obtienen mejores
resultados que cuando se aplican por separado. De hecho, se recomienda que los
procesos de DO sean parte integral de los programas de calidad de las organizaciones,
debido a que el potencial para la sinergia entre el DO y la administracin de la
calidad total es muy grande.

Esperemos que en el futuro en Mxico ms organizaciones pequeas y medianas

apliquen los conceptos bsicos de la administracin de la calidad total y el DO
para mejorar sus estndares de desempeo y la obtencin de resultados, pues sus
consecuencias positivas bien valen el esfuerzo empleado en su aplicacin.

Ejercicio 3
1. El DO es la aplicacin ___________________________ de los conocimientos de las
___________________________ en varios niveles para la efectiva realizacin de un
___________________________.

2. Se reiere a un mtodo para cambiar el comportamiento de los individuos por

medio de una intervencin no estructurada del grupo:

a) Capacitacin en sensibilidad.
b) Retroalimentacin de encuestas.
c) Consultora del proceso.
d) Formacin de equipos.

27
French / Bell. Op. cit. p. 251.

432
 UNIDAD 9. CAMBIO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL

3. Menciona las seis fases del modelo de DO analizado en el texto.

_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________.

4. Calidad es la _____________________del cliente con base en las _________________del

producto.

5. El logro de mejores niveles de productividad a lo largo del tiempo consolida a

las empresas y les permite crecer y desarrollarse.

Verdadero ( ) Falso ( )

Resumen
La estructura organizacional es la forma como se dividen, ordenan y
coordinan las actividades de una organizacin. Una estructura eicaz es ref lejo
del desarrollo organizacional y los cambios que sufre a travs de la vida de la
empresa van ilustrando su crecimiento y evolucin.

Otro elemento altamente cambiante en una organizacin es su ambiente,

que se deine como las instituciones, fuerzas o elementos que, estando dentro
o fuera de la organizacin, inciden en su desempeo. Existen fuerzas internas y
externas que inf luyen en el cambio organizacional; de hecho, la mayora de los
cambios incluye ambos tipos de fuerzas.

Los encargados de dirigir los procesos de cambio organizacional son

los agentes de cambio, que son personas que actan como catalizadores y
asumen la responsabilidad de administrar las actividades de cambio. Su trabajo
se enfoca en cuatro reas bsicas: estructura, ambiente fsico, tecnologa y
personas. Como deben desarrollar actividades administrativas y operativas, para
desempear eicazmente su trabajo requieren contar con cualidades intelectuales,
de interrelacin, adems de madurez intelectual y emotiva.

Por su naturaleza, las investigaciones referentes al comportamiento

organizacional deben cubrir tres aspectos: validez, coniabilidad y posibilidad
de ser aplicada en casos generales. El cambio organizacional requiere de un
enfoque basado en una lgica ms amplia que la convencional, que contemple
la realidad entendiendo la complejidad y dinmica presentes ms all de las
estructuras estticas y comprendiendo nuestra interaccin continua dentro de esa
realidad. Su proceso incluye tres fases: descongelar, cambio y volver a congelar.
Siempre que se lleva a cabo un cambio surge resistencia, que se deine como
las conductas de un empleado diseadas para desacreditar, demorar o impedir
la instrumentacin de un cambio en su mbito laboral.

433
ADMINISTRACIN III

El DO es la aplicacin sistemtica de los conocimientos de las ciencias de

la conducta en varios niveles (grupal, intergrupal y en toda la organizacin) para
la efectiva realizacin de un cambio planeado. Sus objetivos son incrementar
la calidad de vida laboral, la productividad, la adaptabilidad y la eicacia del
personal, tanto en lo individual como en lo colectivo. Su proceso consta de seis
pasos y tiene tcnicas de aplicacin especicas. Adems, en la prctica est
ntimamente ligado con los esfuerzos por desarrollar la calidad y la productividad
de la organizacin.

Actividades recomendadas
1. Investiga en Internet informacin acerca de los equipos
autoadministrados. Comparte tus datos con tus compaeros de equipo y elaboren
un resumen para exponerlo ante el grupo.

2. Organiza un debate con tus compaeros de equipo en los que discutan

los pros y contras del DO.

3. Muestra y explica la igura 9.2 a un gerente de recursos humanos. Pdele

que te explique la forma como manejan las fuerzas exgenas y endgenas en
la organizacin donde labora.

4. Analiza con tus compaeros el impacto de los cambios en las

organizaciones y la importancia de saber adaptarse a ellos. Comenten sus
conclusiones ante el grupo.

5. Elabora un ensayo acerca de la relacin del cambio y el DO con la

calidad y la productividad.

434
 UNIDAD 9. CAMBIO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Autoevaluacin
1. La estructura organizacional es la forma como se dividen, ordenan y coordinan
las actividades de una organizacin.

Verdadero ( ) Falso ( )

2. Explica brevemente qu es el ambiente organizacional interno y externo.

_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________.

3. El _________________________________es cualquier alteracin ocurrida en el entorno

de trabajo.

4. Son las funciones, objetivos, polticas y tecnologa, nos referimos a las

fuerzas:

a) Internas.
b) Externas.
c) Exgenas.
d) De cambio.

5. Explica brevemente cmo afectan las fuerzas exgenas a la organizacin.

_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________.

6. Los agentes de cambio son personas que actan como catalizadores, pero no
asumen la responsabilidad de administrar las actividades de cambio.

Verdadero ( ) Falso ( )

7. Explica brevemente las cualidades que deben tener los agentes de cambio.
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________.

8. Las funciones operativas de los agentes de cambio incluyen: cambios _________

____________, _____________________ y del _____________________ fsico.

435
ADMINISTRACIN III

9. Esta funcin administrativa de los agentes de cambio involucra dos aspectos

trascendentes: la asignacin de actividades especicas para cada uno de los
involucrados y el reparto de los recursos.

a) Planeacin.
b) Organizacin.
c) Implementacin.
d) Control.

10. La investigacin del comportamiento organizacional (CO) se enfoca en el

estudio de la conducta de los miembros de las organizaciones, de manera tal que se
expongan teoras que ayuden a comprender y explicar la forma como se comportara
un individuo en determinadas condiciones.

Verdadero ( ) Falso ( )

11. Consiste en el anlisis crtico de las investigaciones hechas en un rubro

determinado:

a) Encuesta de campo.
b) Experimento de laboratorio.
c) Experimento de campo.
d) Revisiones cuantitativas agregadas.

12. Los cambios se presentan en una gran diversidad de formas. Aunque el enfoque
bsico vara para cada situacin, los administradores tratan igual cualquier tipo de
cambio que vayan a implementar.

Verdadero ( ) Falso ( )

13. Esta fase del proceso implica la integracin del cambio en la personalidad y
las relaciones:

a) Descongelar.
b) Cambio.
c) Reestructuracin.
d) Volver a congelar.

436
 UNIDAD 9. CAMBIO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL

14. Los empleados se resisten al cambio porque amenaza sus necesidades de

___________________, ___________________, ___________________, ___________________ o
___________________.

15. Este tipo de resistencia al cambio se basa en el desacuerdo de los empleados

con el costo que para ellos tendr el cambio a corto plazo:

a) Lgica.
b) Psicolgica.
c) Emocional.
d) Sociolgica.

16. Explica qu es el DO y las caractersticas que lo distinguen.

_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________.

17. Se enfoca en mejorar la interaccin entre los distintos grupos que forman la
organizacin, nos referimos a la tcnica de DO llamada: ________________________
_____________.

18. Explica las fases del proceso de DO estudiado.

_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________.

19. Para que los resultados logrados sean ptimos, el proceso de DO debe aplicarse
en su totalidad.

Verdadero ( ) Falso ( )

20. Explica la interaccin entre los procesos de cambio y DO con los programas
de calidad y productividad.
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________.

437
ADMINISTRACIN III

Respuestas a los ejercicios

Ej. 1

1. Dividen / ordenan / coordinan.

2. Ambiente organizacional externo. Se reiere a los elementos en la
sociedad que pueden influir sobre una organizacin, as como los factores
industriales que inf luyen directamente sobre la empresa y sus respuestas
competitivas.
Ambiente organizacional interno. Es el conjunto de recursos,
capacidades y aptitudes centrales que constituyen el sustento del trabajo
realizado en una organizacin.
3. Verdadero.
4. Agentes de cambio.
5. Funciones administrativas: planeacin, organizacin, implementacin
y control.
Funciones operativas: cambios estructurados, tecnolgicos, ambiente
fsico y recurso humano.

Ej. 2

1. Valides, coniabilidad y generacin.

2. a)
3. Verdadero.
4. Descongelar/ moverla/ congelar.
5. La resistencia al cambio consiste en las conductas de un empleado
diseadas para desacreditar, demorar o impedir la instrumentacin de un
cambio en su mbito laboral. Los empleados se resisten al cambio porque
amenaza sus necesidades de seguridad, interaccin social, prestigio, aptitud
o autoestima.
6. c)

Ej. 3

1. Sistemtica/ ciencias de la conducta/ cambio planeado.

2. a)

438
 UNIDAD 9. CAMBIO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL

3. Diagnstico inicial, recoleccin de datos, retroalimentacin y

confrontacin de datos, planeacin y resolucin de problemas, uso de
tcnicas y evaluacin y seguimiento.
4. Satisfaccin/ especiicaciones.
5. Verdadero.

439
ADMINISTRACIN III

Respuestas a la autoevaluacin
1. Verdadero.
2. Abierta.
3. Cambio organizacional.
4. a) Fuerzas internas.
5. Abierta.
6. Falso. Si asumen la responsabilidad.
7. Abierta.
8. Estructurales, tecnolgicos y del ambiente fsico.
9. b) Organizacin.
10. Verdadero.
11. d) Revisiones cuantitativas agregadas.
12. Falso.
13. d) Volver a congelar.
14. Seguridad, interaccin social, prestigio, aptitud o autoestima.
15. a) Lgica.
16. Abierta.
17. Desarrollo entre grupos.
18. Abierta.
19. Verdadero.
20. Abierta.

440
 UNIDAD 9. CAMBIO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Bibliografa
Werther, William / Davis, Keith,
Administracin de personal y recursos humanos,
Mxico, McGraw-Hill, 1995.

Hitt, Ireland, Hoskisson,

Administracin estratgica,
Mxico, Thomson, 1999.

Davis, Keith y John Newstrom,

Comportamiento humano en el trabajo,
Mxico, McGraw-Hill, 2001.

Robbins, Stephen P.,

Comportamiento organizacional,
Mxico, Prentice Hall, 1999.

Kubr, Milan. OIT.,

La consultora de empresas, gua para la profesin,
Mxico, Limusa, 2000.

Soto, Eduardo,
Comportamiento organizacional,
Mxico, Thomson, 2001.

French, Wendell L. y Cecil H. Bell,

Desarrollo organizacional,
Mxico, Pearson, 1996.

Guzar, Rafael,
Desarrollo organizacional,
Mxico, McGraw-Hill, 2000.

441