HERRAMIENTAS

INFLUENCIA & PERSUASIN

Instrumentos que permiten convencer con elegancia

Hace un tiempo nos referimos a la manera en que algunas personas, cuya actividad es percibida por
los dems, como lderes del "quehacer" peridico. En este terreno estn insertos, por ejemplo,
polticos, lderes de opinin, autoridades, Etc.
Ahora bien, Opina acaso que en materia comunicacional, tienen un buen desempeo aquellos que
usted conoce? Qu me dice de quienes tienen que entregar malas noticias? o Cuando se ha de
tratar un tema delicado o de impacto en la ciudadana? Basta con observar algunos programas de
televisin para formarse una idea general, sin dejar de lado los estupendos programas radiales de
nuestro querido Chile.
Entonces, si la mayora coincide en que pareciera que falta "algo" en los discursos de nuestros
lderes, cmo es que no se hace nada (o muy poco) por subsanar tales falencias? Ser acaso por
capricho o falta de conocimientos especficos? Estamos conscientes de que ms de alguien refutar
estos comentarios diciendo, por ejemplo, que "todos" son muy profesionales y han sido formados
en las mejores casas de estudios, etctera. Pero lo cierto es que las encuestas arrojan resultados
dismiles, en ese sentido. Muchos individuos se quejan de "mensajes ambiguos", o "entre lneas", o
"poco claros" y tambin de "doble estndar". Qu ocurre entonces?
Pues, que lo que a algunos le pueda parecer un excelente mensaje o discurso, a otros les resulta
todo lo contrario. Y en parte aqu influyen las "Creencias", "Valores", "Criterios" y las ya comentadas
"Rutinas de Clasificacin" o "Filtros mentales". Sin embargo, mucho ms que estos estn
los Instrumentos y Mtodos que son factibles de utilizar (por cualquier persona), pero que no lo
hacen por simple desconocimiento o por que no creen (creencia limitadora) que pueda darles el
resultado esperado; sus "criterios" personales les impiden ver el vaso medio lleno y prefieren verlo
medio vaco.
A dnde nos dirige todo esto, se preguntar usted? Sencillamente a que es til darse cuenta que
aqu tenemos un problema. Y uno maysculo de co-mu-ni-ca-cin. Esta es la razn que nos mueve
a hacer un aporte que permita a muchos hacer algunos cambios en sus mensajes o discursos; que
sean capaces de realizar una introspeccin, reflexionar y luego modificar lo que corresponda,
ayudndose, si as lo prefieren, con las Herramientas que aqu estamos publicando. Muchos ya se
habrn formado una idea basndose en su ttulo: "Influencia y Persuasin".
UTILIZACIN DE "NO" TCTICOS

Es algo tan sencillo que quizs, debido a esto mismo, muchos no se dan cuenta de la utilidad que
ofrece en cualquier intercambio verbal (conversacin).

Cada vez que t o yo, utilizamos la negacin como "prefijo", es decir, anteponiendo la palabra "no"
(en cualquier frase u oracin), lo que en realidad se consigue es que el oyente (interlocutor) ejecute
justamente lo que en forma aparente no queremos que haga.
Por ejemplo:
"No quiero que visualices en tu mente un rbol de color azul".
"No quisiera que pienses en tu ltimo mal rato vivido".
"No pretendas olvidar esto que has ledo aqu".

Qu ha ocurrido en tus pensamientos mientras leas las frases anteriores? Si eres como la mayora
de las personas, para dar sentido a los contenidos de las distintas frases, seguramente has tenido
que pensar en ello; es decir, formar una "imagen mental" para poder comprender lo que la frase
dice.

Ahora, piensa en las muchas utilidades que puedes conseguir si aprendes su uso. La meta sera que
consiguieras convertirlo en una "Competencia Inconsciente". Esto significa que puedes ejecutar algo
sin pensar en ello conscientemente (cuando un individuo est aprendiendo a andar en bicicleta, por
ejemplo, se encuentra en un proceso de "Competencia consciente"; cuando ya lo domina y lo hace
sin estar pendiente de pedalear o administrar el manubrio de la Bici, decimos que ya es una
"Competencia inconsciente", es decir, puedes hacerlo aunque ests conversando pues tu mente
subconsciente ya lo considera un proceso automatizado.

Practcalo y despus, si te resulta, por favor, nos lo cuentas.

NIVELES LGICOS

No es posible resolver un problema en el Nivel en que se genera

El "Modelo de Mundo" de un individuo es coherente: siempre se puede comprender, incluso si no

lo queremos adoptar. Est constituido por el conjunto de Creencias de esa persona y articulados por
una lgica que le es propia. Esto quiere decir que nuestro pensamiento es un todo organizado.

Los Niveles Lgicos funcionan de acuerdo a reglas universales, y cualquier tentativa de modificacin
que se introduzca en ellas corre el riego de no tener buenos resultados. La funcin de un Nivel
Lgico es organizar la informacin en el nivel inferior. Por lo tanto, cualquier cambio realizado en
un nivel determinado tendr forzosamente repercusiones sobre los Niveles inferiores, pero no
necesariamente en los superiores. (Es imposible resolver un problema en el nivel en que se genera).
Habitualmente, los problemas se producen por una confusin en los Niveles Lgicos.

Gregory Bateson, pionero en esta materia, entreg la popular estructura de los Niveles
Lgicos. Posteriormente, en PNL, se profundizara y ampliara el concepto. Los Niveles
Lgicos podemos utilizarlos para descubrir y comprender el modelo del mundo de un sujeto
(persona, empresa u organizacin) y, asimismo, para escoger una forma de intervencin (o asesora)
eficaz cuando hemos localizado los obstculos que le impiden conseguir lo que desea o se ha
propuesto (objetivos o meta).

Tales niveles son cinco (5), ms un Nivel Transpersonal o Espiritual.Y se ha de tomar como base el
nivel "Entorno" y desde aqu ir ascendiendo hacia los niveles superiores.

El Entorno
El primer nivel, entonces, es el del Entorno (ambiente); el contexto en el que nos
desenvolvemos y el de las presiones externas. Un comportamiento slo tiene sentido en el
contexto en que se produce. Por lo tanto, es importante tener en cuenta todo lo que
concierne a nuestro entorno familiar, profesional, de amistades, etc., y en especial, recoger
las informaciones especficas del caso en cuestin: dnde, cundo, con quin deseamos
alcanzar un objetivo determinado?
 El Comportamiento
Se trata de las acciones que realizamos en el Entorno. Esta expresin puede ser ampliada a
los comportamientos "internos" o mentales (Dilogo interior, imgenes que formamos en
nuestra mente, etc.), que son los previos a todos los comportamientos externos. Slo
un Comportamiento adecuado a la situacin tiene posibilidades de modificar
nuestro Entorno en el sentido deseado. Como ejemplo, si vivimos en un departamento que
creemos demasiado pequeo (entorno que no nos satisface), tendremos que ocuparnos de
buscar otro ms grande. El Comportamiento o Conducta remite a la pregunta Qu? Y ms
concretamente, Qu hacer?

Las Capacidades
Son las "Competencias" y aptitudes que empleamos para adquirir y poner en prctica
nuestros Comportamientos. Conforman un Nivel muy importante. Una de
las presuposiciones principales afirma que "poseemos todos los recursos necesarios"; as, se
puede decir tambin que "poseemos capacidades" y, entre ellas, la ms esencial es la
capacidad de aprender, puesto que sta condiciona a las dems.
Nuestras Capacidades aumentan aprendiendo. Y no nos estamos refiriendo exclusivamente a
las enseanzas aprendidas en la escuela o universidad: aprendemos durante toda la vida.

Sistemas de Creencias
Una Creencia es una afirmacin personal que consideramos
verdadera. Consciente o Inconscientemente afecta a la percepcin que tenemos de nosotros
mismos, de los dems y del mundo en general. Puede establecerse una distincin entre los
hechos que proceden del terreno de la percepcin, es decir, visibles, audibles o palpables por
todos, y las Creencias que representan nuestras interpretaciones, los "comentarios internos"
que realizamos acerca de los hechos. De esto se desprende que no todos tenemos las
mismas Creencias sobre los mismos hechos. Ahora bien, y aunque resulte muy extrao
puesto que es muy sencillo constatar lo contrario, todos tendemos a considerar
nuestras Creencias como universalmente ciertas, y a esperar que los dems las compartan.
Evidentemente, esto no facilita siempre nuestras relaciones sociales.
El conjunto de nuestras Creencias est organizado en un todo coherente que constituye
nuestro modelo del mundo. Por lo general, todos estamos profundamente vinculados a l.
Por ello, cuestionar una Creencia desestabiliza todas aquellas que se derivan de ella o que
estn relacionadas de una u otra manera con ella. sta es la razn por la que somos tan reacios
a modificarlas. Tambin es cierto que todas nuestras Creencias no tienen la misma fuerza y
que cambiaremos con ms facilidad aquellas que no convulsionen radicalmente nuestro
modelo del mundo.
Nuestras Creencias tienen una influencia determinante sobre nuestras Capacidades. Si de
partida nos "creemos" incapaces de aprender o pensamos que el proceso de aprendizaje es
largo y difcil o slo reservado a un cierto perodo de la vida, estamos cerrando cualquier
oportunidad de desarrollar nuevas Competencias (habilidades): nos contentaremos con
aquellas cuya adquisicin nos ha sido impuesta "por la fuerza", casi sin darnos cuenta, porque
estamos obligados a adaptarnos para sobrevivir. Tambin suele suceder que nos cueste
mucho esfuerzo asimilar estas nuevas Competencias, porque adquirir nuevos conocimientos
con facilidad nos quitara la razn a nosotros mismos. (El problema con las Creencias es que
nos las arreglamos siempre para darles la razn.)
Se denomina a este Nivel como "Sistemas de Creencias" porque est compuesto por cuatro
subsistemas: "las Creencias", "los Valores", "los Criterios" y las "Rutinas de Clasificacin" o
"Filtros mentales". Quiz por esta razn sea uno de los niveles ms importante en la
estructura de los Niveles Lgicos. A su vez, la importancia de cada subsistema es relevante en
la Conducta o Comportamiento de un sujeto (persona, empresa u organizacin). Creemos
que habra que dedicar un espacio especial para cada uno de los componentes del grupo, no
obstante, aqu podemos sealar, de momento, que los Valores son aquellas Creencias ms
importantes que albergamos, cuya conviccin y certeza marcan la senda por donde nos
conduciremos durante toda nuestra existencia. Los Criterios son, por as decirlo,
las reglas o normas que nos permiten saber cundo un Valor ha sido satisfecho. "Dinero",
"Familia" o "Trabajo", son valores y para saber cundo hemos satisfecho el Valor del "Dinero",
por ejemplo, tendramos que preguntarnos: es suficiente lo que he ganado?, Cunto dinero
tendra que ganar para considerarme satisfecho? Las respuestas a este tipo de preguntas
conforman los Criterios de "satisfaccin" de un sujeto. Y finalmente estn las Rutinas de
Clasificacin, que son verdaderos "Filtros" y nos permiten conocer a qu presta ms atencin,
preferentemente, un individuo.
Filtros mentales son muchos (alrededor de 60), los que se han identificado a la fecha, y se
siguen descubriendo ms peridicamente. El aspecto relevante del Sistema de Creencias,
para una empresa o gerente de Recursos Humanos, por ejemplo, es que todo el conjunto de
subsistemas permite, a quien domina estos instrumentos, formar grupos de trabajo de
manera eficaz o realizar una seleccin de personal (elegir el candidato idneo) para una
empresa que requiera cubrir puestos de trabajo especficos. Por otro lado, quin es capaz de
identificar los Valores ms importantes de una persona y sus Filtros mentales, podr
persuadirlo o convencerlo de 'algo' con mucha facilidad. Vale la pena estudiarlos entonces!
 La Identidad
Nuestra Identidad es el sentimiento que tenemos de ser "uno", idntico a nosotros mismos,
ya tengamos seis meses, diez aos o setenta. Es, en cierta manera, la imagen (en el amplio
sentido de la palabra) que cada uno tiene de s mismo. sta evoluciona, pero siempre
mantenemos el sentido de nuestra "unidad" y nuestra coherencia. Se trata, evidentemente,
de un Nivel fundamental. La representacin que cada uno tiene de s mismo influye en los
dems Niveles Lgicos. Juzgamos nuestros comportamientos, la adquisicin de
nuevas capacidades, la adopcin de nuestros Valores y Creencias "midindolos" con la
pregunta: "Es coherente con lo que soy?". En este Nivel contactamos con nuestra "Misin"
que es la representacin de lo que queremos conseguir en el mundo. Por lo tanto la pregunta
es "quin?" y las palabras clave, "coherencia interna" y "misin".

Nivel Espiritual
Como "Niveles Espirituales", se designan los Niveles que sobrepasan al individuo. Ms all de
m identidad, mis valores, mis creencias, etc., est m pertenencia a esferas que me
sobrepasan, puesto que no me implican slo a m. Contrariamente a los Niveles Lgicos que
slo me conciernen a 'm', no estn codificados. Los niveles espirituales abarcan
nuestra pertenencia a grupos como la familia, iglesia, la empresa u otros grupos sociales;
nuestro sentimiento de formar parte de la especie humana o del universo, nuestras
convicciones religiosas, polticas, etc. As pues, la pregunta clave es "para quin?" o "con
quin?", y la palabra esencial, "transmisin" de lo que somos y lo que es importante para
nosotros, para los dems y para el mundo.

SISTEMAS DE CREENCIAS

En los Sistemas de Creencias, cuatro son los componentes principales correspondientes a este Nivel
Lgico, que como veremos son de mxima relevancia en personalidad de un individuo, en cmo nos
comportamos con los dems, la actitud con que enfrentamos la vida, Etc.
Los cuatro elementos en cuestin son:
1. Creencias
2. Valores
3. Criterios
4. Rutinas de Clasificacin
POSICIONES PERCEPTIVAS (O PERCEPTUALES)

Son nuestras Perspectivas Mentales

Esta Herramienta se refiere a las distintas maneras de analizar, vivenciar o experimentar cualquier
situacin actual, del pasado o que proyectamos al futuro. Todos nosotros, en algn momento,
adquirimos una "posicin" determinada en una experiencia interpersonal y generalmente estamos
ubicados en 1a persona, asociados a la vivencia y experimentando todo desde nuestro propio punto
de vista. Es algo que la mayora realiza, comnmente. Sin embargo, algunos individuos se quedan
bloqueados en una sola perspectiva, sin "colocarse" nunca o rara vez en el lugar del otro, impidiendo
con esta actitud aceptar nuevas alternativas ajenas a s mismo, provocando como resultado
conflictos que pueden suscitar climas tensionales, agresivos o de estancamiento en las relaciones
laborales.

Cuando lo estime conveniente (y a modo de aprendizaje) usted puede practicar con

esta Herramienta de "observacin objetiva", dndose cuenta de su propia postura fisiolgica, de lo
que est pensando; observando su desplazamiento, modo de hablar, y adems, como si fuese un
observador ajeno a usted mismo.

Otra manera para practicar es que busque y elija programas, en la televisin, en donde haya
conversaciones entre individuos (debates, por ejemplo), y poniendo mucha atencin observe en
qu "posicin perceptual" se ubican los participantes a medida que se desarrolla el programa. Una
opcin es que se centre en un slo personaje y le haga "seguimiento", de principio a fin,
estableciendo las diferentes posiciones que adopt en determinados pasajes del foro.
Podemos aseverar que, de esta forma, se aprende ms de lo que se pueda pensar.

El aprendizaje en la utilizacin de este Instrumento, para cambiar de posiciones perceptuales podra

aplicarse a quienes les cuesta "ver la vida" desde otros ngulos y para aprender su uso, a objeto de
disear una estrategia interna para "pasar" de una posicin a otra; existen ejercicios que permiten
desarrollar esta habilidad. Tales Tcnicas pueden ser utilizadas como modelos teraputicos, no
obstante, nosotros (en estos ejemplos) nos enfocamos en la resolucin de conflictos laborales o
interpersonales.
LNEA TEMPORAL o LNEA DEL TIEMPO

Metfora que representa la estructura temporal

Se trata de una representacin espacial de la temporalidad. Usted y yo podemos imaginar que la
vida, suya, nuestra o la de otras personas -- desde su nacimiento o concepcin hasta la muerte -- es
una lnea sobre la que vamos avanzando con el tiempo.
De esta imagen surgen tres parmetros:
El pasado
El presente
El futuro
Siempre estamos en el Presente, sin embargo, con la ayuda de nuestra imaginacin podemos
"retroceder" hacia el Pasado o "avanzar", mucho ms rpido que el tiempo, hacia el Futuro.
El concepto de "Lnea Temporal" establece una relacin entre el tiempo y el espacio. Nuestro
lenguaje est repleto de metforas que hacen referencia a ese paralelismo: "Todo lo concerniente
al pasado qued atrs"; "el futuro se abre ante nosotros"; "por el camino de la vida"; etc. Richard
Bandler (co-creador de la Programacin Neuro Lingstica, PNL) observ que esa forma de hablar
corresponde a una codificacin espacial del tiempo en nuestro cerebro, es decir, situamos las
imgenes mentales de nuestros recuerdos en un determinado orden, que corresponde a la
cronologa de los acontecimientos de nuestra existencia.
Hay dos tendencias principales. La primera consiste en ubicar el pasado detrs y el futuro delante,
mientras que el presente se sita en el lugar que estamos. A esta forma se le denomina "asociado
al tiempo" o "en el tiempo". La segunda tendencia consiste en considerar la Lnea Temporal a
distancia, situando generalmente el Pasado a la izquierda (ver figura ms arriba), el Futuro a la
derecha, y el Presente ms o menos enfrente. En este caso, se est disociado del tiempo.
Los individuos que estn "asociados" al tiempo viven esencialmente en el presente y en el futuro
prximo. Se interesan poco por el pasado pues no lo ven. Tienden a "vivir el momento" como les
llegue y... a llegar con retraso a una cita! Estn tan metidos "en" sus cosas que carecen de
perspectiva cuando juzgan una situacin.
Las personas que estn "disociadas" del tiempo se perciben como ms fras. Planifican, reflexionan
y, por lo general, son puntuales. Pueden tener tendencia a no dejarse llevar por el disfrute pleno del
momento presente, ya que juzgan la situacin o se encuentran ms all de ella. Tambin se puede
dar el caso de una Lnea Temporal que sea una variante o combinacin de ambas. Algunos sujetos
poseen una lnea que sube y baja, con una o varias curvas, que se enrolla sobre s misma o que es
circular. Tales variaciones son el reflejo de los perodos fuertes de la vida de esas personas.
Como se podr dar cuenta, la Lnea del Tiempo, de una persona, refleja sus Creencias y representa
su vida. En consecuencia, resulta lgico recurrir a ella para conocer su Pasado. Muchos de los
"cambios" producidos en terapia, por ejemplo (consciente o inconscientemente,) son el resultado
de modificaciones en la experiencia subjetiva que el individuo tiene del Tiempo.

SUB-MODALIDADES

Distinciones subyacentes de los 5 sentidos

Quizs algunos individuos no se den cuenta que cuando alguien nos refiere una situacin cualquiera
o nosotros mismos pretendemos describirle a otra persona un suceso determinado, tales
descripciones pueden reflejar qu sentido (visual, auditivo, kinestsico, olfativo o gustativo), es el
que estamos empleando para referir tal descripcin. Alguien podra comentar, por ejemplo, "se vea
venir claramente" (acceso visual); o bien, "todo lo que he escuchado me suena bien" (acceso
auditivo); tal vez, "al tocar la textura de esa madera siento muchas sensaciones en mi cuerpo"
(acceso kinestsico); podra ser tambin: "Esto me huele muy mal..." (Acceso olfatorio); y, porque
no, "que termine as, nos impide saborear la venganza" (acceso gustativo).

A cada sentido humano nosotros le llamamos "Modalidad". Y, cada modalidad tiene asociada una
serie de distinciones menores o secundarias que nosotros codificamos como Sub-modalidades. A
modo de ejemplo, Submodalidades visuales son: distancia, tamao, luminosidad, etc.
Submodalidades auditivas son, por ejemplo, tonalidad, cadencia, timbre, volumen, etc.
Submodalidades kinestsicas son: densidad, textura, peso, etc. Submodalidades olfativas tenemos,
por ejemplo, aroma, olor, penetrante, nauseabundo, etc. Y, Submodalidades gustativas seran:
inspido, agridulce, amargo, cido, etc.

Y, algunas expresiones que utiliza la gente, a menudo, que nos revelan qu submodalidades estn
empleando son por ejemplo, "Si maana amaneciera nublado tendramos que esperar hasta el alba
para ver qu tan oscuro estar el cielo y si las nubes son grises o negras" (empleo
de submodalidades visuales: claro/oscuro, blanco/negro, en este caso el matiz es gris; etc.). "Hace
un mes atrs asistimos a un concierto de rock y la msica a ratos era muy fuerte y por breves
momentos ms suave; me preocup porque si el volumen es muy alto te puede daar los odos"
(alude a submodalidades auditivas: sonido fuerte/suave, alto/bajo, etc.). "El peso que siento en los
hombros quizs se deba a la presin que ejerce mi jefe en m" (clara expresin
de submodalidades kinestsicas: peso - presin - etc.). Es probable que usted ya haya comprendido
de qu se trata el tema de las Sub-Modalidades.

Para poder explicar en detalle toda las utilidades que nos otorga esta Herramienta, en la resolucin
de conflictos personales, familiares, laborales u organizacionales, tendramos que ocupar decenas
de pginas. De cualquier manera, en una Demostracin con ejemplos (ejercicios) de cmo se utilizan
las Submodalidades se comprenden fcilmente.

La siguiente lista puede aclarar an ms qu son las Sub-Modalidades:

Visuales Auditivas Kinestsicas Olfatorias Gustativas

Claro/oscuro Agudo/grave Pesado/liviano Aromtico/hediondo Dulce/amargo

Blanco/negro Alto/bajo Suave/rugoso Oloroso/putrefacto Salado/inspido

Quieto/movimiento Plano/vibratorio Slido/lquido Penetrante/superficial

Cercano/lejano Lento/rpido Tensa/relajada agradable/desagradable

Etc. Etc. Etc. Etc. Etc.

El siguiente ejercicio, que se describe seguidamente, es parte de una tcnica ms elaborada.

Para realizarlo es necesario que usted haga uso de su imaginacin y siga las instrucciones tal como
lo describimos. As mismo, es recomendable que cada vez que quiera aprender nuevas tcnicas o
procedimientos de PNL, se concentre en ello, para lo cual una manera de lograrlo es estar relajados
(existen tcnicas para este cometido tambin), en un lugar donde no le interrumpan (ser slo unos
minutos) y si quiere tomar notas, tener a mano papel y lpiz.
Entonces, suponga que tiene que sostener una reunin con su jefe, y que ste tiene un carcter de
los mil demonios, y que adems, cada vez que tiene que hablar con l a usted le transpiran las
manos, le duele el estmago y deseara estar en otro planeta; pues si es esto lo que le ocurre o se
ha encontrado en una situacin parecida, puede hacer lo que siguiente:
Visualice la imagen de su jefe (con su imaginacin, forme una imagen en su mente), prestando
atencin a todos los detalles: es en blanco y negro o en colores lo que ve?; es pequea o grande
la imagen?, qu tan distante se aprecia? Est en penumbras o bien iluminada? Ponga atencin a
los sonidos o voces (si es que los hay), que se escuchen de fondo en su imagen (tonalidades,
volumen, ritmo, cadencia, etc.). Ahora, preste atencin a sus sentimientos: qu siente al ver la
imagen? Surge alguna emocin en usted al recordar la situacin con su jefe, mentalmente? Ha
pensado en que quizs (a l) le vendra bien un balde de agua fra, o tal vez, dar el mximo de
volumen al aire acondicionado y verlo cmo transpira o se congela frente a nosotros?
Ahora, que ya tiene una idea de lo que usted mismo puede lograr slo con su imaginacin, haga lo
siguiente: imagine que tiene a su lado un set de mscaras, maquillaje e implementos que utilizan
los payasos en un circo. Tome pintura (los colores son de su eleccin) y comience a pintar el rostro
de su jefe (recuerde que usted est haciendo uso de toda su imaginacin), agrguele una divertida
nariz roja, luego pngale una peluca verde o del color que quiera. Dependiendo del formato de esa
imagen puede agregar o no, ms indumentaria de payaso a la imagen que est modificando de su
jefe. Y para continuar, piense en msica de circo; si no recuerda alguna, use otra, pero que resulte
muy graciosa y cuando la tenga en mente, agrguela a la imagen de su jefe, suba el volumen, que
se escuche por todas partes, ntidamente. Y ahora, le pido que por unos momentos piense en algo
neutro. Podra ser la ltima vez que visit una playa o si lo prefiere piense en una fruta fresca y
jugosa, cualquiera y dle una mordida; hecho esto, djela a un lado y vuelva a su situacin actual.
Al presente. Es momento de revisar el recuerdo de su jefe. Por favor, vuelva a evocar la imagen de
su jefe, qu ocurre ahora? quiero que se d cuenta si ha experimentado algn cambio en su manera
de sentir, se siente molesto an? o ha experimentado cambios?. Si, como sucede con la mayora,
usted ha logrado disminuir la intensidad de sus reacciones al respecto, ha dejado de sudorar sus
manos, y ya no experimenta molestias estomacales o al menos no con la misma intensidad, vaya a
su prxima reunin con el jefe, confiado en que esta vez ser diferente, pero cuidado!, hay quienes
comentan que les ha costado un gran esfuerzo controlar las ganas de rer, al enfrentar al jefe una
vez que han realizado este ejercicio mental.

Si usted ha ejecutado el ejercicio anterior, usted ya ha practicado con Sub

modalidades. Visualmente (siempre con la ayuda de su imaginacin), podra, adems, reducir el
tamao de la imagen del jefe, mientras usted adquiere el porte de un gigante de dos
metros; Auditivamente, quizs quiera modificar tambin, la voz de su jefe: por unos momentos,
imagine que le "instala" la voz de un payaso, con una tonalidad bien chillona, y que de pronto
tartamudea, qu le parece ahora?

Aunque esto es slo un juego, para que usted comprenda el concepto, cuando se utiliza en
resolucin de conflictos personales o interpersonales, los resultados pueden ser sorprendentes.
ANCLAS Y ANCLAJE

Figura entre los principales conceptos de la PNL

Un "Ancla" puede definirse (en el contexto de PNL), como el estmulo que provoca un
estilo constante de respuesta hacia una persona. Se trata de un fenmeno universal. A travs de
toda nuestra existencia, acumulamos muchas vivencias que podemos recordar. stas estn
formadas por imgenes, sonidos, voces, en ocasiones un olor o un sabor especfico, as como algunas
sensaciones. Y cuando en el presente estamos en contacto con alguno de los parmetros sensoriales
que componen la experiencia pasada o con la etiqueta lingstica vinculada (la palabra), la vivencia
completa es susceptible de aflorar.

Las anclas potenciales son infinitas. Una cancin o meloda, por ejemplo, puede representar para
una pareja de enamorados un ancla auditiva; al escucharla, reviven los mismos sentimientos que
sentan cuando la escucharon la vez primera. Para un nio, la imagen de su padre frunciendo el ceo
de una manera particular (ancla visual), estar asociada a la idea de castigo. Existen anclas en todos
los sistemas representativos (los sentidos): visual, auditivo, olfativo, gustativo y kinestsico
(tctil/sensitivo). Tambin el lenguaje constituye un sistema de anclaje extremadamente complejo;
la palabra es un signo (un ancla) que nos remite a un significado, y que una persona X est asociada
a una o ms vivencias o experiencias pasadas. Para usted, quizs el aroma de un perfume
determinado puede hacerle evocar el recuerdo de la persona amada.

En un contexto teraputico, se utiliza el proceso de anclaje para asociar deliberadamente un

estmulo a una vivencia determinada, partiendo del postulado de que cada ser humano posee
generalmente los "recursos" que necesita para efectuar en su vida (personal, familiar o laboral), los
cambios que desea.

Incluso cuando algunas cualidades parecieran faltar, en los momentos precisos (ser competente,
creativo o tranquilo), el individuo recuerda haberlos tenido en otros momentos de su vida. Cada
uno de esos recuerdos puede ser "explotado" como un recurso, y una de las tareas
del Facilitador consiste en hacerlos disponibles, a voluntad, en el momento oportuno. Al igual que
algunos estmulos externos, una meloda o un aroma, son vinculados espontneamente a vivencias
pasadas y las hacen revivir, es posible asociar voluntariamente o a propsito, un estmulo a una
experiencia determinada. Una vez que el vnculo se ha establecido, la experiencia puede ser
desencadenada tan a menudo como se desee, por medio del mismo estmulo, y servir as de recurso.
En PNL, el proceso que consiste en operar deliberadamente esta asociacin se denomina anclaje, y
el estmulo especfico, ancla. En un entorno laboral, pedimos a nuestro cliente, por ejemplo, que
recuerde una escena en la que posea el "recurso" que le falta en la actualidad, supongamos, la
confianza en s mismo. En el momento en que est en contacto con ese recuerdo, intensamente,
nosotros anclamos el recuerdo y los sentimientos positivos que lo acompaan, por ejemplo, con un
ancla kinestsica (siempre y cuando el gesto est socialmente aceptado por la persona interesada).
Si no se pudiese en la forma descrita, utilizamos un ancla auditiva o visual, es decir, asociamos el
recuerdo que funcionar como un recurso, con un gesto o una palabra, que podremos reproducir
con exactitud. Este proceso nos permitir acceder, cuando queramos, de nuevo, a esos recursos.

Es til conocer el fenmeno del anclaje, ya que se produce incluso cuando ignoramos todo acerca
de su mecanismo y, en tal caso, se podra volver en contra del objetivo que se haya planteado.
Siempre es necesario poder reproducir el ancla fielmente. Si se trata de un ancla kinestsica (por
ejemplo, para instalar recursos en un ejecutivo que tiene temor de hablar en pblico), el lugar ha
de ser lo suficientemente preciso para poder encontrarlo con exactitud. Si se trata de un ancla visual
o auditiva, el gesto, el sonido o la inflexin de la voz tambin se habrn de reproducir con la mxima
exactitud.

Anclas y anclajes son, a menudo, utilizados en variadas situaciones, sean estas de tipo personal,
familiar o profesional. Como complemento a otras Herramientas de PNL, las anclas son un excelente
recurso a la hora de ofrecer soluciones en una empresa.

RAPPORT (SINTONA)

Ganarse la confianza del interlocutor, disimuladamente

Quizs le haya sucedido, alguna vez, que encontrndose en una reunin, con otras personas, alguien
por alguna razn determinada, se encontraba sentada a una altura superior a la suya. Recuerda
que sensacin estuvo experimentando en esos momentos?
Ms habitual an es la experiencia de ser parte del pblico, en una conferencia o seminario; en
donde la audiencia de la que usted, tal vez, formaba parte se encontraba a un nivel mucho ms bajo
que el que ostentaba el orador, ubicado en el estrado; ste generalmente se ubica sobre una tarima.
En consecuencia, nuevamente le pregunto: Tiene algn recuerdo de lo que estaba experimentando
durante esa charla?
Si usted es como la mayora, probablemente le resulta obvio constatar que aquellos adultos que,
frecuentemente, conversan con sus hijos pequeos mirndolos hacia abajo, no mantienen buenas
relaciones con ellos. A qu se debe esto? Sencillamente, a que no se ha establecido sintona entre
ellos. La situacin cambia radicalmente si los mayores se agachan para ubicarse a la altura del
pequeo, quien ante este gesto se siente acogido y comprendido. Y lo que es ms importante:
dispuesto y con mente abierta a lo que el adulto quiera comunicarle. En este caso se habr
establecido una sintona adecuada entre el nio y el comunicador.

Es probable que esta sea la primera vez que ha visto el trmino Rapport. En PNL (Programacin
Neuro-Lingstica), con ese trmino pretendemos significar sintona espontnea; establecer una
relacin emocional, sincronizar armnicamente con el otro. Algo as como saludar con un abrazo
cuando pretendemos dar acogida a la otra persona, hacindole saber, con esta actitud, que nos
interesamos de verdad en ellos. De lo anterior se desprende que el ideal, cuando se comunican los
adultos, es situarse todos a una misma altura. De lo contrario podra suceder lo que ocurra, en
primera instancia, entre el adulto y el nio pequeo.

Evidentemente no basta con estar a un mismo nivel para generar una sintona apropiada. La falta
de sintona, justamente, es la causa de muchsimos conflictos interpersonales, sean en el hogar o en
la oficina. Los buenos vendedores saben que sin sintona, con su cliente, es ms difcil comprenderlo;
saber de antemano qu necesita o lo que requiere. Y si no somos capaces de establecer un
buen Rapport difcilmente podremos influir en el cliente para conseguir nuestros objetivos.

Antiguamente era mucho ms frecuente observar la relacin estupenda que se estableca entre el
mdico de la familia y sus pacientes. Se trataba del concepto, casi desaparecido, Mdico de
cabecera. Cmo se llegaba a ello? Esos facultativos se preocupaban de conocer a sus clientes, en
profundidad, otorgndoles muchsimos minutos de atencin, a diferencia del escaso tiempo de las
consultas actuales. Los antiguos se convertan en los confidentes, casi en sus aliados; al punto que
el paciente estaba convencido de que poda confiar en su mdico de cabecera. Lo anterior rige en
cualquier tipo de relacin, sea de amistad o profesional. El establecimiento de una sintona
adecuada, armnica, permite una franca y fluida comunicacin; obtener ms informaciones del
interlocutor e influir en ste sin que oponga resistencia alguna.

La comprensin de que tendemos a privilegiar lo que resulta semejante a nosotros configura las
bases del Rapport. Su cerebro, el mo o el de cualquier individuo clasifican como riesgoso lo
inesperado, lo imprevisto, lo novedoso, lo desconocido. En sentido contrario, si estimamos a alguien
parecido a nosotros, tenderemos a suponer que no implica ningn riesgo, o tal vez mnimo; pero,
por lo general nuestro subconsciente sabr que esa persona nos transmite confianza y seguridad.

La sintona que se obtiene con un buen Rapport puede darse, verbal o no verbalmente. Quienes
logran un Rapport apropiado, al interactuar con otros, a menudo tienen xito en sus relaciones,
llegando a ser considerados como distinguidos e influyentes. Una buena sintona no se trata, nada
ms, de sortear los obstculos propios del interlocutor; se trata de permanecer constantemente con
la puerta abierta, tal como nos lo ensean los mejores lderes de las ms connotadas
organizaciones.

Y, cmo se logra esa maravilla? Las Tcnicas que permiten, a usted o a cualquiera, generar
un Rapport armnico son increblemente simples, y para quienes llegan a dominarlas suponen un
instrumento de tecnologa de punta. Todo el mundo puede aprenderlas; su sencillez facilita con
creces su aprendizaje, y llegar a dominarlas le es posible a cualquier persona que se empee en
practicarlas, dedicndoles algo de tiempo y atencin. Usted tambin puede aprenderlo si se lo
propone; si le parece prudente podemos guiarle. Contctese con nosotros.

CALIBRACIN DEL INTERLOCUTOR

("Leer" el lenguaje corporal de la otra persona)

Aunque no siempre seamos conscientes de que est ocurriendo, lo cierto es que al estar
conversando con alguien, esa otra persona est emitiendo, constantemente, mensajes que es
posible "leerlos". Por ejemplo, suponga que un individuo dice en voz alta: "me siento muy
complacido de verlo"; sin embargo, su cara muestra el ceo fruncido, los msculos del rostro en
tensin, y sin ningn atisbo de sonrisa. Qu pensara usted?. Si al estar conversando con otra(s)
persona(s), somos capaces de detectar esos sutiles mensajes, entonces estaremos "calibrando" al
interlocutor. Y, si los mensajes son distintos entre s, es decir, verbalmente nos transmite una cosa,
pero con los gestos, la tonalidad de la voz; o sea, con su lenguaje corporal nos comunica algo
diferente, entonces estamos en presencia de una "Incongruencia".

CONGRUENCIA es la comunicacin en la que todos los "canales" de expresin emiten

mensajes compatibles o coherentes.
 INCONGRUENCIA es la comunicacin realizada por una persona, en la que sus distintos
"canales" o vas de expresin muestran conjuntos de mensajes que no son compatibles
o coherentes entre s.

Cuando una persona alberga "partes" de s mismo, en conflicto (una parte de su conciencia le indica
que "s" y otra le sugiere que "no"), tal individuo puede quedar inmovilizado por unos segundos; a
veces podra ser por ms tiempo. Al estar conversando con nosotros, nos parecera que nuestro
interlocutor se ha quedado en el limbo por unos instantes, como si estuviera "ido".

Si lo descrito anteriormente le ocurriese a usted con algn interlocutor, al estar conversando,

aprovchelo de buena forma. Quienes desarrollaron una habilidad increble en esta tcnica fueron
los "tahres" del viejo oeste, Estados Unidos. Esos hombres, en sus habituales partidas de poker,
eran capaces de "leer" y estudiar cuidadosamente a los jugadores sentados a su mesa de juego;
tomaban nota de sus "lecturas" y cada vez que se reunan con esos jugadores detectaban cundo
tenan una "buena mano". Esta era una de las razones por las cuales eran excelentes jugadores, y
raras veces perdan una partida de poker.

Usted tambin puede utilizar estas capacidades y utilizarlas, por ejemplo, para identificar la
disposicin (mala o buena) de su cnyuge, de su jefe, de un cliente, un hijo, etc. Le sugerimos que no
mire a huevo esta poderosa herramienta, pues en algn momento podra serle til. Los buenos
vendedores hacen uso de estas tcnicas aunque no sean conscientes de ello; no obstante, todos
podemos aprender a utilizarlas para obtener mejores resultados en una reunin de negocios, en
una conversacin familiar, al intentar conseguir algo en un contexto laboral, etc.

FILTROS O PROGRAMAS RESIDENTES

(Tambin denominados "Rutinas de Clasificacin")

A la mayora de los procesos mentales que dirigen la actividad humana (en PNL) se les denomina
Programas Residentes, Filtros Mentales o tambin Rutinas de Clasificacin. Con semejantes
expresiones se distinguen aquellos procedimientos que utilizamos en nuestra mente con la finalidad
de estructurar u organizar datos e informaciones provenientes del exterior a nosotros. Tambin hay
quienes los definen como procesos que permiten identificar a qu prestamos atencin, de manera
preferente, en un contexto determinado y que a la vez estn en consonancia con
los Criterios y Valores esenciales de la persona
Es conveniente recordar aqu que, de acuerdo a la PNL (Programacin Neuro
Lingstica), el Sistema de Creencias de un individuo est configurado por: las Creencias, los Valores
Esenciales (o Valores Vitales), los Criterios y los Programas Residentes. Estos ltimos y los Valores
Esenciales determinan la manera en que una persona se comporta en cualquier mbito. Se puede
decir que, en la medida que incumbe a la estructura de nuestras vivencias, estos Filtros son,
mayoritariamente, subconscientes. No obstante, tengamos que elegir entre ellos, en situaciones
diferentes, en su mayora estn contextualizados, es decir, de manera subconsciente recurrimos a
los mismos Programas Residentes en contextos similares. Adems, nos permiten comprender y
predecir con un alto grado de certeza cmo se comportar un individuo en un contexto
determinado. Esta es una de las razones que explica el xito de estas 'Rutinas de Clasificacin' en
empresas u organizaciones, muy especialmente en procesos de Seleccin y Reclutamiento de
personal, como as mismo para configurar Equipos Humanos de Trabajo con finalidades muy
especficas. Permiten, adems, trazar un perfil del puesto o cargo laboral basndonos en
los Filtros Mentales tiles para una funcin prevista, como tambin evaluar y verificar si el
postulante al cargo rene las condiciones requeridas, aplicando los mismos Filtros al contexto de las
actividades o funciones que se les desea confiar. Por ejemplo, para un puesto de atencin a
clientes se determinar que la persona postulante clasifique para los dems, pues si slo clasificase
para s misma sera perjudicial para la empresa empleadora. Si se tratase de un interventor para
una empresa en quiebra, entonces s que sera ideal un individuo que clasificase para s mismo,
prioritariamente. Para una empresa de publicidad un creativo ha de orientarse hacia conceptos
como opciones, futuro, proyeccin y ha de ser capaz de identificar lo que falte. Para la
obtencin de estos importantes datos se puede utilizar la entrevista personal, un cuestionario con
preguntas Ad-hoc y especficas, y que tengan directa relacin con el estilo de vida y hbitos
profesionales o laborales del postulante al puesto.

El aprendizaje de los Filtros Mentales permite que un individuo sea capaz de comprender sus
propios procesos internos; de entender cmo y porqu funciona de determinada manera, en un
contexto determinado y, adems, de identificar los componentes de lo que le motiva. En
consecuencia, la persona dispone as de claves que le permiten orientarse en sus elecciones en el
mbito educacional, laboral o en su vida afectiva.

El conocimiento de los Programas Residentes, de un individuo, nos otorga la factibilidad de

relacionarnos ms fcilmente con ste al engranar con susFiltros personales que hayamos
identificado en l. De esta forma sabremos cmo dirigirnos a un interlocutor diferenciador o
igualador; nos conduciremos de manera ms precisa y detallista con una persona que sea ms
especfica que generalizadora; o tal vez procuraremos no aconsejar a quin sea de referencia
interna.

Cuando hablamos de Filtros mentales estamos refirindonos a marcos generales; o sea, una manera
de analizar los procesos mentales. Como tales Programas de la mente pueden ser distintos en
funcin de cada situacin o contexto, al analizar los de un individuo 'X' hemos de contextualizarlos
lo ms precisamente que nos sea posible. Ahora bien, como somos conscientes de la gran utilidad
de estos conocimientos hemos decidido exponer algunos de los Filtros ms recurrentes en su uso,
por lo tanto los dispondremos uno por uno (en pginas separadas), describiendo cules son sus
posibles utilidades, etctera.

VALORES DE VIDA

Definen qu importa ms a una persona

Definir el significado de los "Valores" es algo que la mayora de los entendidos no logran ponerse de
acuerdo en cuanto a su definicin exacta. Hay quienes, incluso, los mezclan con los "Criterios", que
en nuestra opinin es algo relativamente diferente: Un "Criterio" sera aquello que nos permite
explicar cundo un "Valor" ha sido satisfecho. Por ejemplo, Si alguien tiene en lo ms alto de
su Escala o Jerarqua de Valores el concepto de "Familia", para deducir si ese individuo est
satisfaciendo ese, su Valor ms importante en la vida, para sentirse realizado como persona, se le
puede preguntar, Cmo te das cuenta que se est cumpliendo ese Valor, para ti?

La respuesta que nos ofrezca contendr, entonces, los Criterios que sugieren cmo esa persona
determina que su principal Valor (la "Familia"), se ha satisfecho. Respuestas posibles podran ser:
"Cuando los veo sonrer, cada da".
Porque al llegar a casa siento la felicidad en la atmsfera hogarea.
Por el entusiasmo que ponen en cada actividad que emprenden.
Etctera.
Cada una de las respuestas anteriores, conformarn distintos "Criterios", por parte del individuo
investigado, que nos dar la pauta de solucin, a lo que se est analizando. Un mtodo rpido para
determinar los Principales Valores de Vida, de una persona, es sencillamente preguntndole:
Qu es lo ms importante, para ti, de...? (el concepto que aqu coloques depender de lo que
quieras averiguar. Si por ejemplo, pretendieras averiguar cul es el Valor principal en el contexto de
la vida laboral, entonces podras anotar:

Qu es lo ms importante, para ti, de un trabajo? Las primeras respuestas, a esta pregunta, quizs
no sean tan relevantes, pero a medida que vayas profundizando en las siguientes harn que la
persona se vaya aproximando a ese Valor Esencial que ests buscando: por ejemplo: "Que me
permita dar la mejor calidad de vida a mi familia". Pues bien, ah tienes el Valor Primordial: "La
Familia"; y el "Criterio" probable sera: "Cuando veo feliz a mi familia y que no le falte nada".

"Escala Jerrquica de Valores"

Estamos estudiando una frmula que nos permita ensearte (On Line) "cmo determinar la
"Jerarqua de Valores" de un individuo".

Este dato, junto a las Rutinas de Clasificacin o Filtros mentales de la persona, te entrega
prcticamente una "bola de cristal", respecto de lo que se puede esperar de aquel sujeto,
conductualmente hablando.