ADMINISTRACION

INTRODUCCIN

La administracin en nuestro se encuentra en todas la reas y en todos los niveles, todo

necesita ser administrado y dirigido desde una gran empresa hasta un presupuesto diario; con
el objetivo de dirigir las actividades de cualquier organizacin en cuanto a sus movimientos en
la mejor manera posible.

CONCEPTO.

Segn Hernandez, S (2012), 4ta. Edicin, administracin es la disciplina que estudia los procesos
productivos con el fin de generar la mayor eficiencia y eficacia del trabajo humano posibles para
obtener los mejores beneficios en relacin con los recursos disponibles: financieros,
tecnolgicos y humanos.

Para Wilburg Jimnez Castro, la administracin es una "Ciencia compuesta de principios,

tcnicas y prcticas, cuya aplicacin a conjuntos humanos permite establecer sistemas
racionales de esfuerzo cooperativo, a travs de los cuales se pueden alcanzar propsitos
comunes que no se pueden lograr individualmente en los organismos sociales."

ESTRUCTURAS ADMINISTRATIVAS Y REAS FUNCIONALES

Estructura administrativa es

La divisin del trabajo por reas funcionales de la organizacin y los departamentos que cada
una requiere.

En las partes que forman la estructura de la empresa se denota el nivel jerrquico de cada
puesto, as como los niveles y unidades dependientes y sujetas a obligaciones de autoridad-
responsabilidad. El estudio de este tema, por su importancia y amplitud, requiere cursos
completos, por lo que aqu slo se esbozarn las principales reas para iniciar en el conocimiento
de la administracin. La mayora de las empresas grandes o medianas tienen, adems de la
direccin general, cuatro reas de trabajo claves: 1) produccin-operaciones, 2) fianzas-
contralora,

3) mercadotecnia-ventas,

4) personal-recursos humanos. Las ms grandes pueden tener, adems, un rea de informtica

Principales teoras administrativas: enfoques y representantes

Teora clsica (1916) Su representante es Henri Fayol. Tiene una perspectiva estructuralista y su
enfoque organizacional se centra exclusivamente en la organizacin formal; tiene una
aproximacin normativa y prescriptiva. Su concepto de organizacin es el de una estructura
formal como conjunto de rganos, cargos y tareas. Busca la mxima eficiencia.

Principios de la administracin de Fayol:

 1. Divisn del trabajo: Mejora la eficiencia a travs de una reduccin del desperdicio,
aumenta los resultados, y una simplificacin del entrenamiento para el puesto.

2. Autoridad y Responsabilidad: La autoridad es el derecho de dar rdenes a otros. La

responsabilidad es la obligacin de cumplir con tareas o deberes asignados.

3. Disciplina: Respeto a las reglas que gobiernan la organizacin

4. Unidad del Mando. Un empleado debe recibir rdenes de un superior solamente

5. Unidad de Direccin: Agrupar tareas similares que son dirigidas a un objetivo en

particular por un solo manager

6. Subordinacin de los intereses individuales al inters general. Los intereses de los

individuos y de los grupos no deben anteponerse a los intereses de la organizacin.

7. Remuneracin del personal: El pago debe ser justo y satisfactorio para empleados

8. Centralizacin: Los mandos retienen la responsabilidad final mientras que los

subordinados mantienen la responsabilidad para alcanzar sus metas.

9. Cadena de mando: La cadena de mando va desde la autoridad ms alta hasta la ms

baja.

10. Orden: La gente y los insumos deben estar en el lugar justo en el momento justo.

11. Equidad: Los mandos deben tratar a los empleados con equidad.

12. Estabilidad de las funciones del personal: Las prcticas de mando que alientan los
compromisos de largo plazo de los empleados, crean una fuerza laboral estable y por
consiguiente una organizacin exitosa.

13. Iniciativa: Los empleados deben ser alentados a desarrollar y llevar adelante programas
de mejoras.

14. Espritu de cuerpo: Los mandos deben fomentar y mantener el trabajo en equipo, el
espritu de equipo, y un sentido de unidad entre los empleados.

Teora cientfica: El representante es Frederick Taylor quien desarroll esta teora en 1903. Esta
teora tiene una perspectiva que pone nfasis en las tareas y el enfoque organizacional se centra
en la organizacin formal exclusivamente. El mtodo se centra en la departamentalizacin. Su
concepto de organizacin se basa en sustitucin de mtodos empricos por un mtodo cientfico
y se basa en tiempos y movimientos. Sus aportaciones son los principios bsicos de la
administracin como: planeacin, preparacin, control y ejecucin. El propsito de esta teora
es el aumento de la eficiencia empresarial a travs del incremento de la produccin.

PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA

1. Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del operario, la
improvisacin y la actuacin emprico-prctica por los mtodos basados
en procedimientos cientficos. Sustituir la improvisacin por la ciencia, mediante
la planeacin del mtodo.
2. Principio de la preparacin/planeacin: seleccionar cientficamente a los trabajadores de
acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos para producir ms y mejor, de acuerdo con
el mtodo planeado.
3. Principio del control: controlar el trabajo para certificar que el mismo esta siendo ejecutado
de acuerdo con las normas establecidas y segn el plan previsto.
4. Principio de la ejecucin: distribuir distintamente las atribuciones y las responsabilidades,
para que la ejecucin del trabajo sea disciplinada.
Otros principios implcitos de administracin cientfica segn Taylor
1. Estudiar el trabajo de los operarios, descomponerlo en sus movimientos elementales y
cronometrarlo para despus de un anlisis cuidadoso, eliminar o reducir los movimientos
intiles y perfeccionar y racionalizar los movimientos tiles.
2. Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo como deber ser ejecutado.
3. Seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas que le sean
atribuidas.
4. Dar a los trabajadores instrucciones tcnicas sobre el modo de trabajar, o sea, entrenarlos
adecuadamente.
5. Separar las funciones de planeacin de las de ejecucin, dndoles atribuciones precisas y
delimitadas.
6. Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la planeacin y control del trabajo como
en su ejecucin.
7. Preparar la produccin, o sea, planearla y establecer premios e incentivos para cuando fueren
alcanzados los estndares establecidos, tambin como otros premios e incentivos mayores para
cuando los patrones fueren superados.
8. Estandarizar los utensilios, materiales, maquinaria, equipo, mtodos y procesos de trabajo a
ser utilizados.
9. Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los trabajadores y los
consumidores las ventajas que resultan del aumento de la produccin proporcionado por la
racionalizacin.
10. Controlar la ejecucin del trabajo, para mantenerlos en niveles deseados, perfeccionarlo,
corregirlo y premiarlo.
11. Clasificar de forma prctica y simple los equipos, procesos y materiales a ser empleados o
producidos, de forma que sea fcil su manejo y uso.
Teora humanista: El representante es Elton Mayo, quien en el ao 1932 elabor esta teora
desde una perspectiva conductista con enfoque en las relaciones humanas. Se basa en la
organizacin informal, aquella que subyace por fuera de la organizacin formal. Considera al
trabajador un hombre social, y las aportaciones es que estudia a la organizacin como grupos
de personas, la delegacin plena de la autoridad, la autonoma del trabajador, la importancia
del contenido del cargo, las recompensas y sanciones sociales, el nivel de produccin depende
de la integracin social. Los resultados son la eficiencia ptima.
El enfoque humanstico. El enfoque humanstico promueve una verdadera
revolucin conceptual en la teora administrativa: si antes el nfasis se hacia en la tarea
(por parte de la administracin cientfica) y en la estructura organizacional (por parte de
la teora clsica de la administracin), ahora se hace en las personas que trabajan o
participan en las organizaciones. En el enfoque humanstico, la preocupacin por la
mquina y el mtodo de trabajo, por la organizacin formal y los principios de
administracin aplicables a los aspectos organizacionales ceden la prioridad a la
preocupacin por el hombre y su grupo social: de los aspectos tcnicos y formales se
pasa a los aspectos psicolgicos y sociolgicos.

Teora neoclsica: Esta teora fue elaborada por Peter Drucker en 1954 bajo una perspectiva
metodolgica. Considera a la organizacin formal y a la informal. Para Drucker la organizacin
es un sistema social con objetivos por alcanzar racionalmente. Los aportes de esta teora es que
le asigna alta jerarqua a los conceptos clsicos de estructura, autoridad y responsabilidad.
Adems incorpora otros enfoques tericos como la dinmica de grupos, la organizacin
informal, la comunicacin interpersonal y la apertura hacia una direccin democrtica. Los
objetivos organizacionales son la integracin entre objetivos individuales de los trabajadores
con los objetivos organizacionales.
CARACTERISITICAS DE LA TEORIA NEOCLSICA
nfasis en la prctica de la administracin: La teora neoclsica se caracteriza por hacer un
fuerte anlisis en los aspectos prcticos de la administracin, por el pragmatismo y por la
bsqueda de resultados concretos y palpables, no se preocup mucho por los conceptos
tericos de la administracin. Los autores neoclsicos buscaron desarrollar sus conceptos en
forma prctica y utilizable, su pensamiento era el de la teora solo tiene valor cuando se
operacionaliza en la prctica
Reafirmaron de los postulados clsicos: Los autores neoclsicos retoman gran parte del
material desarrollado por la teora clsica, redimensionndolo y reestructurndolo de acuerdo
con las contingencias y dentro de un mbito moderno y de poca actual, dndole as una
configuracin ms flexible y amplia.
nfasis en los principios bsicos de la administracin: Los principios de la administracin que
utilizaban los autores clsicos como leyes cientficas, son retomados por los neoclsicos como
criterios ms o menos elsticos, en la bsqueda de soluciones administrativas prcticas, se basan
en la presentacin de y discusin de principios generales de cmo planear, organizar, dirigir y
controlar.
nfasis en los objetivos y los resultados: Mientras que la administracin cientfica hizo nfasis
en los mtodos y en la racionalizacin del trabajo y la teora clsica por su parte, en los principios
generales de la administracin, la teora neoclsica, los considera medios en la bsqueda de la
eficiencia, pero enfatiza fuertemente los fines y los resultados, en la bsqueda de sta. En este
movimiento se encuentra un fuerte cambio hacia los objetivos y los resultados.
Eclecticismo en la Teora Clsica: Los autores neoclsicos a pesar de basarse mucho en la teora
clsica, son ampliamente eclcticos, es decir rene lo que le parece verdadero y til de varias
teoras, y de esta manera recogen el contenido de casi todas las teoras administrativas a saber:
De La Teora De Las Relaciones Humanas: Se basaban y hacan nfasis en la Organizacin
informal, las dinmicas de grupos, de comunicaciones y liderazgo. Se podra catalogar al
respecto como una corriente humanista, donde enfatizan la maximizacin del capital de mano
de obra mediante la socializacin y establecimiento de comunidades productivas.
De La Teora Estructuralista: Retomas la importancia de las relaciones de la organizacin y el
ambiente externo, el estudio comparativo de las organizaciones a travs de sus estructuras, la
adopcin paralela entre los conceptos de organizacin formal (teora clsica) y organizacin
informal (teora de las relaciones humanas) intentando de este modo hacerlos compatibles.
De La Teora Del Comportamiento: Conceptos recientes de motivacin, estilos de
administracin, el comportamiento humano en las organizaciones, los conflictos
organizacionales e individuales, equilibrio organizacional entre el sistema de recompensas y
contribuciones.
De La Teora Matemtica: Intento de aplicar la investigacin operacional y sus mtodos de
cuantificacin, el enfoque de medicin de resultados.
De La Teora De Sistemas: El enfoque de la organizacin compuesta por mltiples subsistemas
su de integracin y reciprocidad.

En la teora neoclsica se expone y discute a cerca de puntos de vista clasistas, como la

organizacin lineal caracterizada por la centralizacin de la autoridad, y los de la teora cientfica,
la cual defenda la organizacin funcional, la cual se destacaba por una excesiva
descentralizacin de la autoridad.
De esta manera los neoclasistas nos presentan un cuadro comparativo entre las ventajas y
desventajas de la centralizacin y descentralizacin.
CENTRALIZACIN
Este grado determina el mximo de autoridad, control, decisin e intervencin que recaen sobre
una sola persona, que generalmente es quien esta en los niveles mas altos de la escala
jerrquica.
La centralizacin ocurre cuando la autoridad es retenida y se circunscribe a las manos de un alto
ejecutivo de la organizacin.
Ventajas de la Centralizacin:
Las decisiones son tomadas por administradores que poseen una visin global de la
empresa.
 Quienes tomas decisiones y estn situados en altas posiciones, estn generalmente
mejor entrenados que quienes estn en niveles mas bajos.
Las decisiones son mas consistentes con los objetivos empresariales globales.
Elimina la duplicacin de esfuerzos y reduce los costos operacionales de la
descentralizacin.
Desventajas de la Centralizacin:
Las decisiones son tomadas por administradores diestros en su oficio, pero que a su vez
estn lejos de los hechos reales de la empresa.
Quienes toman las decisiones, situados en la cima, raramente tienen contacto con las
personas y situaciones involucradas.
Los administradores situados en niveles inferiores estn distanciados de los objetivos
globales
Las lneas de comunicacin mas distanciadas ocasionan demoras y un mayor costo
operacional.
DESCENTRALIZACIN
La descentralizacin permite una autoridad parcialmente delegada y distribuida en los niveles
de supervisin, situados en los niveles jerrquicos inferiores. Se define como la accin de delegar
a una a la instancia mas cercana, las decisiones y acciones que afectan directamente al proceso
productivo y de administracin de la organizacin , procurando as una aumento considerable
de eficiencia.
Ventajas de la Descentralizacin:
Los jefes estn mas cerca del punto donde deben tomarse las decisiones. La
descentralizacin administrativa disminuye los atrasos causados por las consultas a la casa
matriz o a los superiores distantes. Las personas que viven los problemas son las mas indicadas
para resolverlos localmente, economizando tiempo y dinero.
Permite aumentar la eficiencia aprovechando mejor el tiempo y la aptitud de los
funcionarios, evitando que rehuyan la responsabilidad, dado que es mas fcil el transitar la
estructura organizacional llegar al jefe.
Permite mejorar la calidad de decisiones a medida que su volumen y complejidad se
reducen, aliviando a los jefes principales del exceso de trabajo decisorio, pudiendo as ocuparse
de problemas mas importantes, dejando de lado trivialidades.
La cantidad de papel, as como los gastos respectivos, debido a que el tramite de
documentos del personal de las oficinas centrales, puede reducirse considerablemente.
Adems que de esto, se gana tiempo, ya que se tomas mas rpido las decisiones que tardaran
varios das en ser comunicadas.
Permite la formacin de ejecutivos locales o regionales mas motivados y mas concientes
de sus resultados operacionales, que el ejecutivo corriente, pues la estructura descentralizada
produce gerentes generales en vez de simples especialistas en produccin, finanzas y en
recursos humanos.
Desventajas de la Centralizacin:
Falta de uniformidad en las decisiones lo que incurrira en costos operacionales, para lo
cual existen reuniones de coordinacin entre los jefes inmediatos y la oficina central.
 Insuficiente aprovechamiento de los especialistas, generalmente los especialistas se
encuentran las oficinas centrales, lo cual conlleva a pensar que ya no se necesita la asesora de
la casa matriz.
Falta de equipo apropiado o de funcionarios en el campo de actividades. Al proceder a
descentralizar, se debe prever el entrenamiento necesario. Quizs el mejor sistema consista en
la delegacin paulatina de las funciones, comprobando con regularidad el desempeo con el
fin de cerciorarse de que las funciones existentes fueron satisfactoriamente asimiladas, antes
de delegar nuevas funciones.
Al haber muchas personas involucradas, crece la posibilidad de que haya distorsiones y
errores personales en el proceso.

TEORIA DE LOS SISTEMAS

ORGENES DE LA TEORA DE SISTEMAS
La teora de sistemas (TS) es un ramo especfico de la teora general de sistemas (TGS).
La TGS surgi con los trabajos del alemn Ludwig von Bertalanffy, publicados entre 1950 y 1968.
La TGS no busca solucionar problemas o intentar soluciones prcticas, pero s producir teoras y
formulaciones conceptuales que pueden crear condiciones de aplicacin en la realidad emprica.
Los supuestos bsicos de la TGS son:
1. Existe una ntida tendencia hacia la integracin de diversas ciencias naturales y sociales.
2. Esa integracin parece orientarse rumbo a un teora de sistemas.
3. Dicha teora de sistemas puede ser una manera ms amplia de estudiar los campos no-
fsicos del conocimiento cientfico, especialmente en ciencias sociales.
4. Con esa teora de los sistemas, al desarrollar principios unificadores que atraviesan
verticalmente los universos particulares de las diversas ciencias involucradas, nos
aproximamos al objetivo de la unidad de la ciencia.
5. Esto puede generar una integracin muy necesaria en la educacin cientfica.
La TGS afirma que las propiedades de los sistemas, no pueden ser descritos en trminos de sus
elementos separados; su comprensin se presenta cuando se estudian globalmente.
La TGS se fundamenta en tres premisas bsicas:
1. Los sistemas existen dentro de sistemas: cada sistema existe dentro de otro ms grande.
2. Los sistemas son abiertos: es consecuencia del anterior. Cada sistema que se examine,
excepto el menor o mayor, recibe y descarga algo en los otros sistemas, generalmente en
los contiguos. Los sistemas abiertos se caracterizan por un proceso de cambio infinito con
su entorno, que son los otros sistemas. Cuando el intercambio cesa, el sistema se
desintegra, esto es, pierde sus fuentes de energa.
El inters de la TGS, son las caractersticas y parmetros que establece para todos los sistemas.
Aplicada a la administracin la TS, la empresa se ve como una estructura que se reproduce y se
visualiza a travs de un sistema de toma de decisiones, tanto individual como colectivamente.
Desde un punto de vista histrico, se verifica que:
La teora de la administracin cientfica us el concepto de sistema hombre-mquina,
pero se limit al nivel de trabajo fabril.
La teora de las relaciones humanas ampli el enfoque hombre-mquina a las relaciones
entre las personas dentro de la organizacin. Provoc una profunda revisin de criterios
y tcnicas gerenciales.
 La teora estructuralista concibe la empresa como un sistema social, reconociendo que
hay tanto un sistema formal como uno informal dentro de un sistema total integrado.
La teora del comportamiento trajo la teora de la decisin, donde la empresa se ve
como un sistema de decisiones, ya que todos los participantes de la empresa toman
decisiones dentro de una maraa de relaciones de intercambio, que caracterizan al
comportamiento organizacional.
Despus de la segunda guerra mundial, a travs de la teora matemtica se aplic la
investigacin operacional, para la resolucin de problemas grandes y complejos con
muchas variables.
La teora de colas fue profundizada y se formularon modelos para situaciones tpicas de
prestacin de servicios, en los que es necesario programar la cantidad ptima
de servidores para una esperada afluencia de clientes.
Caractersticas de los sistemas
Sistema es un todo organizado y complejo; un conjunto o combinacin de cosas o partes que
forman un todo complejo o unitario. Es un conjunto de objetos unidos por alguna forma
de interaccin o interdependencia. Los lmites o fronteras entre el sistema y su ambiente
admiten cierta arbitrariedad.
Segn Bertalanffy, sistema es un conjunto de unidades recprocamente relacionadas. De ah se
deducen dos conceptos: propsito (u objetivo) y globalismo (o totalidad).
Propsito u objetivo: todo sistema tiene uno o algunos propsitos. Los elementos (u
objetos), como tambin las relaciones, definen una distribucin que trata siempre de
alcanzar un objetivo.
Globalismo o totalidad: un cambio en una de las unidades del sistema,
con probabilidad producir cambios en las otras. El efecto total se presenta como un ajuste
a todo el sistema. Hay una relacin de causa/efecto. De estos cambio y ajustes, se derivan
dos fenmenos: entropa y homeostasia.
Entropa: es la tendencia de los sistemas a desgastarse, a desintegrarse, para el
relajamiento de los estndares y un aumento de la aleatoriedad. La entropa aumenta con el
correr del tiempo. Si aumenta la informacin, disminuye la entropa, pues la informacin es
la base de la configuracin y del orden. De aqu nace la negentropa, o sea, la informacin
como medio o instrumento de ordenacin del sistema.
Homeostasia: es el equilibrio dinmico entre las partes del sistema. Los sistemas tienen
una tendencia a adaptarse con el fin de alcanzar un equilibrio interno frente a los cambios
externos del entorno.

ENFOQUE MODERNO DE LA ADMINISTRACION

Ver: http://es.slideshare.net/CatherineconZxD/enfoques-modernos-de-la-administracion
 http://teoriasadministrativass.blogspot.pe/p/teoria-cientifica.html

http://www.losrecursoshumanos.com/principales-teorias-administrativas-enfoques-y-
representantes/

La teora x y se diferencia por?

A. x; expone que los trabajadores son ms extralimitados en sus funciones y no cumplen las normas
de la empresa. Y; los trabajadores guardan un bajo perfil y generan un ambiente de trabajo sano,
B. x; son los trabajadores que se rigen al reglamento de la empresa y forman grupos de trabajo. Y;
son los trabajadores que conforman grupos sociales y se distribuyen tareas
C. x; son los trabajadores que su ritmo de a trabajo es rutinario, metdico y rgido Y; son los
trabajadores que explotan su potencial mediante el autocontrol, el compromiso y la adquisicin
natural de responsabilidades

TEORA CLSICA

FUNDADOR HENRY FAYOL

(Henry o Henri Fayol; Estambul, 1841 - Pars, 1925) Ingeniero y terico de la administracin de
empresas. Nacido en el seno de una familia burguesa, Henry Fayol se gradu como ingeniero
civil de minas en el ao 1860 y desempeo el cargo de Ingeniero en las minas de un importante
grupo minero y metalrgico, la Sociedad Annima Commentry Fourchambault.

Proceso administrativo.

Fayol deca que toda organizacin deba tener un proceso administrativo y por lo tanto elaboro
el siguiente:

Planear: disear un plan de accin para el maana.

Organizar: brindar y movilizar recursos para poner en marcha el plan.
Dirigir: seleccionar y evaluar el personal con el propsito de llegar a lo planificado.
Coordinar: asegurarse de que manejar el personal para que todo salga bien y arreglar
los problemas.
Controlar: garantizar que las cosas salgan segn lo planificado.
Principios Administrativos.

A Fayol le interesaba mucho la administracin y propuso unos principios para mejorar el que
hacer administrativo :

1. Divisin del trabajo: Cuando una funciona se realiza muchas veces se vuelve
una especializacin
2. Autoridad y respeto: Las dos van de la mano por lo tanto para que una empresa
pueda funcionar debe tenerse en cuenta estos dos principios.
3. Disciplina: Incide para que se cumplan los objetivos.
4. Unidad de mando: Autoridad, debe haber un poder central por cada rea es
decir un jefe.
5. Unidad de direccin: Es llegar a un objetivo cogiendo actividades en comn y
darles un jefe.
6. Subordinacin de trabajo: Es un inters particular y general, que no se
pueden dejar tiradas las cosas primero esta el trabajo.
7. Remuneracin del personal: Es un pago justo que se debe
hacer segn la produccin de cada empleado.
8. Centralizacin: Es un poder central para que crezcan las empresas.
9. Jerarquas: La empresa debe estar organizada segn sus mandos del mas alto al
mas bajo.
10. Orden: Todas las cosas deben tener un lugar, y un lugar para cada cosa.
11. Equidad: Ser igual con todos los empleados.
12. Estabilidad de personal: Dar una estabilidad mejora el rendimiento del personal.
13. Iniciativa: Tener la capacidad de dar ideas sin ser pedidas.
14. Espritu de equipo: Hay que saber trabajar en equipo para lograr objetivos
en comn.
Caractersticas de un administrador.
1. Salud y vigor fsico.
2. Inteligencia.
3. Cualidades morales.
4. Cultura.
5. Conocimientos administrativos.
6. Conocimiento de operaciones administrativas.
7. Comunicacin.
CRITICA DE LA TEORA CLSICA
1. Enfoque simplificado de la organizacin formal: todos los dems autores clsicos
conciben la organizacin en trminos lgicos, rgidos y formales, sin considerar su
contenido psicolgico y social con la debida importancia. Se restringe apenas a la
organizacin formal, estableciendo esquemas lgicos preestablecidos, segn los cuales
toda la organizacin debe ser construida y a los cuales todos deben obedecer. En este
sentido establece, como el administrador debe conducirse en todas las situaciones a
travs del proceso administrativo y cuales son los principios generales que deben seguir
para obtener la mxima eficiencia.
 2. Ausencia del Trabajo experimental: los autores de la teora clsica fundamentan
sus conceptos en la observacin, y sentido comn. Su mtodo era emprico y concreto,
basado en la experiencia directa. Dejando de un lado la comprobacin cientfica para las
afirmaciones de las teoras.
3. El extremo racionalismo en la concepcin de la administracin: los autores
clsicos se preocupan demasiado por la presentacin racional y lgica de sus
proposiciones, sacrificando la claridad de sus ideas. El obstruccionismo y formalismo son
criticados intensamente por llevar el anlisis de la administracin a la superficialidad y
a la falta de realismo.
4. Teora de la mquina: los autores modernos denominan la teora clsica como
teora de la mquina, por el hecho de establecer que en determinadas acciones y causas
ocurrirn determinados efectos o consecuencias dentro de alguna correlacin
razonable.
5. Enfoque incompleto de la organizacin: la teora clsica solamente se preocup
por la organizacin formal, descuidando completamente la organizacin informal al no
considerar el comportamiento humano dentro de la organizacin. La llamada teora de
la organizacin formal realmente no ignoraba los problemas humanos de la
organizacin, sin embargo no consigui dar un tratamiento sistemtico a
la interaccin entre las personalidades y los grupos informales.
En estos vdeos podemos ver un pequeo resumen de todo lo anterior sobre la teora clsica.

TEORA CIENTFICA
FUNDADOR FREDERICK TAYLOR
Frederick Wilson Taylor (1856-1915), fundador de la admintracin cientfica, naci en Filadelfia,
Estados Unidos. Proceda de una familia de principios rgidos y fue educado dentro de una
mentalidad de disciplina, devocin al trabajo y al ahorro. En aquella poca estaba de moda el
sistema de pago por pieza o por tarea. Esto llev a Taylor a estudiar el problema de la produccin
en sus mnimos detalles, pues, gracias a su progreso en la compaa, no quera decepcionar a
sus patrones, ni decepcionar a sus compaeros de trabajo, quienes deseaban en el entonces jefe
de taller no fuese duro con ellos en el planteamiento del trabajo por pieza. Taylor inici las
experiencias que lo haran famoso, donde intent aplicar sus conclusiones, venciendo una gran
resistencia a sus ideas.
Primer Perodo de Taylor
Experiencias y estudios a partir del trabajo del obrero, y ms tarde, generaliz sus conclusiones
para la administracin.
- 1903:Se preocupa por las tcnicas de racionalizacin del trabajo del obrero, a travs del estudio
de tiempos y movimientos.
En esta publicacin Taylor expresa:
1. Salarios altos y bajos costos unitarios de produccin.
2. Aplicar mtodos cientficos al problema global, con el fin de formular principios y
establecer procesos estandarizados.
3. Los empleados deben ser dispuestos cientficamente en servicios o puestos de trabajo
donde los materiales y las condiciones laborales sean seleccionados con criterios
cientficos, para que as las normas sean cumplidas.
4. Los empleados deben ser entrenados cientficamente para perfeccionar sus aptitudes.
5. Debe cultivarse una atmsfera cordial de cooperacin entre la gerencia y los
trabajadores.
Segundo Perodo
- 1911: "Principios de administracin cientfica"
- La racionalizacin del trabajo productivo debera estar acompaada por una estructura general
de la empresa que hiciese coherente la aplicacin de sus principios.
PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA
Para Taylor, la gerencia adquiri nuevas atribuciones y responsabilidades descritas por los
cuatro principios siguientes:
1.Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del operario, la
improvisacin y la actuacin emprico-prctica por los mtodos basados
en procedimientos cientficos. Sustituir la improvisacin por la ciencia, mediante
la planeacin del mtodo.
2.Principio de la preparacin/planeacin: seleccionar cientficamente a los trabajadores de
acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos para producir ms y mejor, de acuerdo con
el mtodo planeado.
3.Principio del control: controlar el trabajo para certificar que el mismo esta siendo ejecutado
de acuerdo con las normas establecidas y segn el plan previsto.
4.Principio de la ejecucin: distribuir distintamente las atribuciones y las responsabilidades,
para que la ejecucin del trabajo sea disciplinada.
Otros principios implcitos de administracin cientfica segn Taylor
1.Estudiar el trabajo de los operarios, descomponerlo en sus movimientos elementales y
cronometrarlo para despus de un anlisis cuidadoso, eliminar o reducir los movimientos
intiles y perfeccionar y racionalizar los movimientos tiles.
2.Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo como deber ser ejecutado.
3.Seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas que le sean
atribuidas.
4.Dar a los trabajadores instrucciones tcnicas sobre el modo de trabajar, o sea, entrenarlos
adecuadamente.
5.Separar las funciones de planeacin de las de ejecucin, dndoles atribuciones precisas y
delimitadas.
6.Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la planeacin y control del trabajo como
en su ejecucin.
7.Preparar la produccin, o sea, planearla y establecer premios e incentivos para cuando fueren
alcanzados los estndares establecidos, tambin como otros premios e incentivos mayores para
cuando los patrones fueren superados.
8.Estandarizar los utensilios, materiales, maquinaria, equipo, mtodos y procesos de trabajo a
ser utilizados.
9.Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los trabajadores y los
consumidores las ventajas que resultan del aumento de la produccin proporcionado por la
racionalizacin.
10.Controlar la ejecucin del trabajo, para mantenerlos en niveles deseados, perfeccionarlo,
corregirlo y premiarlo.
11.Clasificar de forma prctica y simple los equipos, procesos y materiales a ser empleados o
producidos, de forma que sea fcil su manejo y uso.
RITICA DE LA TEORA CIENTFICA
La teora de la administracin cientfica fue duramente criticada, aunque estas crticas no les
disminuyen el mrito y el galardn. No obstante, se considera que en esta poca existan una
serie de deficiencias en cuanto a:
La mentalidad y los prejuicios tanto de los dirigentes como de los empleados.
Falta de conocimientos slidos sobre asuntos administrativos.
La precaria experiencia industrial y empresarial.
Todos estos factores no permitieron el adecuado fundamento para la elaboracin de conceptos
ms rigurosos y mejor establecidos. Dentro de las principales crticas efectuadas pueden
resumirse as:
1.Mecanismo de la administracin cientfica: la administracin cientfica le dio poca atencin al
elemento humano, se preocup bsicamente por las tareas (organizacin y ejecucin) y a los
factores directamente relacionados con el cargo y funcin del operario (tiempo y movimiento).
2.Superespecializacin del operario: en la bsqueda de la eficiencia, la administracin cientfica
preconizaba la especializacin del operario a travs de la divisin y de la subdivisin de toda
operacin en sus elementos constitutivos. Estas "formas de organizacin de tareas no slo
privan a los trabajadores de satisfaccin en el trabajo, sino lo que es peor, violan
la dignidad humana". La especializacin extrema del operario, a travs de la fragmentacin de
las tareas, convierte en superflua su calificacin, aunque este esquema es responsable de altas
utilidades a corto plazo, con bajo nivel salarial y a costa de tensiones sociales y sindicales.
3.Visin microscpica del hombre: La administracin cientfica se refiere al hombre como un
empleado tomado individualmente, ignorando que el trabajador es un ser humano y social
valorizando apenas la fatiga muscular e ignorando un tipo de fatiga ms sutil que la nerviosa. La
fatiga era considerada exclusivamente un fenmeno muscular y fisiolgico, estudiado
principalmente a travs de los datos estadsticos. Taylor consider los recursos humanos y
materiales no tanto recprocamente ajustables, sino sobre todo, al hombre trabajando como un
apndice de la maquinaria industrial. En cuanto a este aspecto fue duramente criticado y tildado
de haber cometido un error como pionero.
4.Ausencia de comprobacin fsica: la administracin cientfica es tambin criticada por el
hecho de pretender elaborar una ciencia sin presentar comprobaciones cientficas de sus
proposiciones y principios. El mtodo utilizado por Taylor es un mtodo emprico
y concreto donde el conocimientose alcanza por la evidencia y no por la abstraccin: se basa en
datos aislados observables por el analista de tiempos y movimientos.
5.Enfoque incompleto de la organizacin: para muchos autores la administracin cientfica es
incompleta, parcial e inacabada, por restringirse apenas a los aspectos formales de la
organizacin omitiendo completamente la organizacin informal y principalmente, los aspectos
humanos de la organizacin. Tambin interacciones entre muchas variables crticas, como el
compromiso personal y la orientacin profesional de los miembros de la organizacin,
el conflicto entre los objetivos individuales y los objetivos organizacionales, etc.
6.Limitacin del campo de aplicacin: Sus principios y mtodos carecen de una
complementacin ms amplia, pues Taylor encara el problema de la organizacin racional del
trabajo, partiendo de un punto limitado y especfico en la empresa, lo cual fatalmente limita y
restringe su enfoque, ya que no considera con mayor detalle los dems aspectos de la vida
de una empresa, tales como los financieros y comerciales, entre otros. .
7.Enfoque prescriptivo y normativo: La administracin cientfica se caracteriza por la
preocupacin en establecer y prescribir principios normativos que deben ser aplicados como
una receta en determinadas circunstancias, para que el administrador pueda tener xito. Busca
estandarizar ciertas situaciones para poder patronizar la manera como debern ser
administradas. Esa perspectiva muestra a la organizacin cmo debera funcionar, en lugar de
explicar su funcionamiento.
8.Enfoque de sistema cerrado: visualiza las empresas como si existieran en el vaco, o como si
fuesen entidades autnomas, absolutas y hermticamente cerradas a cualquier influencia
venida de fuera de ellas; se caracteriza por el hecho de visualizar solamente aquello que sucede
dentro de una organizacin, sin tener en cuenta el medio ambiente en que est situada. Es un
enfoque de sistema cerrado y su comportamiento es mecnico, previsible y determinstico: sus
partes funcionan dentro de una lgica inmodificable.
TEORA NEOCLSICA
La Teora Neoclsica surgi en la dcada de los 50, los autores neoclsicos no forman
propiamente una escuela definida, si no un movimiento heterogneo, que recibe las
denominaciones de Escuela Operacional o de proceso, definiendo esta teora como un
enfoque universal de la Adminitracin, que no es ms que la actualizacin de la Teora Clsica
que aprovecha las otras teoras para su aplicacin a las empresas de hoy.
Para los autores neoclsicos la administracin consiste en orientar, dirigir y controlar los
esfuerzos de un grupo de individuos para lograr un objetivo en comn. El buen administrador es
el que posibilita al grupo alcanzar sus objetivos con un mnimo de recursos utilizados.

CARACTERISITICAS DE LA TEORIA NEOCLSICA

nfasis en la practica de la administracin: La teora neoclsica se caracteriza por hacer
un fuerte anlisis en los aspectos prcticos de la administracin, por el pragmatismo y por la
bsqueda de resultados concretos y palpables, no se preocupo mucho por los conceptos
tericos de la administracin. Los autores neoclsicos buscaron desarrollar sus conceptos en
forma practica y utilizable, su pensamiento era el de la teora solo tiene valor cuando se
operacionaliza en la practica
Reafirmaron de los postulados clsicos: Los autores neoclsicos retoman gran parte del
material desarrollado por la teora clsica, redimensionndolo y reestructurndolo de acuerdo
con las contingencias y dentro de un mbito moderno y de poca actual, dndole as una
configuracin mas flexible y amplia.
nfasis en los principios bsicos de la administracin: Los principios de la
administracin que utilizaban los autores clsicos como leyes cientficas, son retomados por los
neoclsicos como criterios mas o menos elsticos, en la bsqueda de soluciones administrativas
practicas, se basan en la presentacin de y discusin de principios generales de cmo planear,
organizar, dirigir y controlar.
nfasis en los objetivos y los resultados: Mientras que la administracin cientfica hizo
nfasis en los mtodos y en la racionalizacin del trabajo y la teora clsica por su parte, en los
principios generales de la administracin, la teora neoclsica, los considera medios en la
bsqueda de la eficiencia, pero enfatiza fuertemente los fines y los resultados, en la bsqueda
de sta. En este movimiento se encuentra un fuerte cambio hacia los objetivos y los resultados.
Eclecticismo en la Teora Clsica: Los autores neoclsicos a pesar de basarse mucho en
la teora clsica, son ampliamente eclcticos, es decir rene lo que le parece verdadero y til de
varias teoras, y de esta manera recogen el contenido de casi todas las teoras administrativas a
saber:
 De La Teora De Las Relaciones Humanas: Se basaban y hacan nfasis en la
Organizacin informal, las dinmicas de grupos, de comunicaciones y liderazgo. Se podra
catalogar al respecto como una corriente humanista, donde enfatizan la maximizacin del
capital de mano de obra mediante la socializacin y establecimiento de comunidades
productivas.
De La Teora Estructuralista: Retomas la importancia de las relaciones de la
organizacin y el ambiente externo, el estudio comparativo de las organizaciones a travs de sus
estructuras, la adopcin paralela entre los conceptos de organizacin formal (teora clsica) y
organizacin informal (teora de las relaciones humanas) intentando de este modo hacerlos
compatibles.
De La Teora Del Comportamiento: Conceptos recientes de motivacin, estilos de
administracin, el comportamiento humano en las organizaciones, los conflictos
organizacionales e individuales, equilibrio organizacional entre el sistema de recompensas y
contribuciones.
De La Teora Matemtica: Intento de aplicar la investigacin operacional y sus mtodos
de cuantificacin, el enfoque de medicin de resultados.
De La Teora De Sistemas: El enfoque de la organizacin compuesta por mltiples
subsistemas su de integracin y reciprocidad.
PRINCIPALES REPRESENTANTES:
1. Peter Ferdinan Druker (1909-2005): Naci en Austria, trabajo como, prcticamente invent
la moderna Administracin y se reconoce generalmente que desempeo un importante papel
en la formacin del pensamiento administrativo. Fue el primero en hacer claro que "no business
without a customer" (no hay negocios sin un cliente).
CENTRALIZACIN VERSUS DECENTRALIZACIN

En la teora neoclsica se expone y discute a cerca de puntos de vista clasistas, como la

organizacin lineal caracterizada por la centralizacin de la autoridad, y los de la teora cientfica,
la cual defenda la organizacin funcional, la cual se destacaba por una excesiva
descentralizacin de la autoridad.
De esta manera los neoclasistas nos presentan un cuadro comparativo entre las ventajas y
desventajas de la centralizacin y descentralizacin.
CENTRALIZACIN
Este grado determina el mximo de autoridad, control, decisin e intervencin que recaen sobre
una sola persona, que generalmente es quien esta en los niveles mas altos de la escala
jerrquica.
La centralizacin ocurre cuando la autoridad es retenida y se circunscribe a las manos de un alto
ejecutivo de la organizacin.
Ventajas de la Centralizacin:
 Las decisiones son tomadas por administradores que poseen una visin global de la
empresa.
Quienes tomas decisiones y estn situados en altas posiciones, estn generalmente
mejor entrenados que quienes estn en niveles mas bajos.
Las decisiones son mas consistentes con los objetivos empresariales globales.
Elimina la duplicacin de esfuerzos y reduce los costos operacionales de la
descentralizacin.
Desventajas de la Centralizacin:
Las decisiones son tomadas por administradores diestros en su oficio, pero que a su vez
estn lejos de los hechos reales de la empresa.
Quienes toman las decisiones, situados en la cima, raramente tienen contacto con las
personas y situaciones involucradas.
Los administradores situados en niveles inferiores estn distanciados de los objetivos
globales
Las lneas de comunicacin mas distanciadas ocasionan demoras y un mayor costo
operacional.
DESCENTRALIZACIN
La descentralizacin permite una autoridad parcialmente delegada y distribuida en los niveles
de supervisin, situados en los niveles jerrquicos inferiores. Se define como la accin de delegar
a una a la instancia mas cercana, las decisiones y acciones que afectan directamente al proceso
productivo y de administracin de la organizacin , procurando as una aumento considerable
de eficiencia.
Ventajas de la Descentralizacin:
Los jefes estn mas cerca del punto donde deben tomarse las decisiones. La
descentralizacin administrativa disminuye los atrasos causados por las consultas a la casa
matriz o a los superiores distantes. Las personas que viven los problemas son las mas indicadas
para resolverlos localmente, economizando tiempo y dinero.
Permite aumentar la eficiencia aprovechando mejor el tiempo y la aptitud de los
funcionarios, evitando que rehuyan la responsabilidad, dado que es mas fcil el transitar la
estructura organizacional llegar al jefe.
Permite mejorar la calidad de decisiones a medida que su volumen y complejidad se
reducen, aliviando a los jefes principales del exceso de trabajo decisorio, pudiendo as ocuparse
de problemas mas importantes, dejando de lado trivialidades.
La cantidad de papel, as como los gastos respectivos, debido a que el tramite de
documentos del personal de las oficinas centrales, puede reducirse considerablemente.
Adems que de esto, se gana tiempo, ya que se tomas mas rpido las decisiones que tardaran
varios das en ser comunicadas.
Permite la formacin de ejecutivos locales o regionales mas motivados y mas concientes
de sus resultados operacionales, que el ejecutivo corriente, pues la estructura descentralizada
produce gerentes generales en vez de simples especialistas en produccin, finanzas y en
recursos humanos.
Desventajas de la Centralizacin:
 Falta de uniformidad en las decisiones lo que incurrira en costos operacionales, para lo
cual existen reuniones de coordinacin entre los jefes inmediatos y la oficina central.
Insuficiente aprovechamiento de los especialistas, generalmente los especialistas se
encuentran las oficinas centrales, lo cual conlleva a pensar que ya no se necesita la asesora de
la casa matriz.
Falta de equipo apropiado o de funcionarios en el campo de actividades. Al proceder a
descentralizar, se debe prever el entrenamiento necesario. Quizs el mejor sistema consista en
la delegacin paulatina de las funciones, comprobando con regularidad el desempeo con el
fin de cerciorarse de que las funciones existentes fueron satisfactoriamente asimiladas, antes
de delegar nuevas funciones.
Al haber muchas personas involucradas, crece la posibilidad de que haya distorsiones y
errores personales en el proceso.
CONCLUSIONES:
la teora neoclasica fue una corriente que perfeccion las teoria clsica de taylor, ya que
toma dicha teora como base, de alli provienen sus fundamentos, pero a la vez toma las mejores
propuestas de muchas otras teoras, con el fin de formar una teoria que tenga en cuenta todos
los principios posibles dentro de la organizacin.
Se toman en cuenta dos caractersicas mas como lo son la eficiencia y la eficacia, claves
para aumenar la productividad y calidad dentro de una organizacin.
Incorpora otros enfoques tericos que se consideran de importancia: la organizacin
informal,la dinmica de grupos, la comunicacin interpersonal, el liderazgo, la apertura hacia la
direccin democrtica.
Podemos ver que ahora en las empresas se utiliza mucho el modelo ACME para
estructurar mejor las funciones de la la empresa.
Tambin podemos ver que se utilizan los niveles de la empresa institucional.intermedio
y operacional.
TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS.
Principales representantes.

ELTON MAYO.
ORGENES DE LA TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS.
El origen lo podemos ubicar en la necesidad de humanizar y democratizar la administracin,
cuando en sta surge la idea de desarrollar las llamadas ciencias humanas dentro de la filosofa
pragmtica de John Dewey, la psicologa de Kurt Lewin y la experiencia y conclusiones de
Hawthorne, son capitales para el humanismo en la administracin.
La teora de las relaciones humanas, tambin se conoce como escuela humanstica de la
administracin, fue desarrollada por George Eltn Mayo (1880-1949), cientfico australiano
Profesor y director del Centro de Investigaciones Sociales de la Harvard School of business
Administration el cual tuvo gran apoyo por parte de sus colaboradores.
Esta teora surge en los Estados Unidos y constituye un movimiento de reaccin y oposicin a la
teora clsica de la administracin. Se crea la necesidad de corregir la fuerte tendencia de la des-
humanizacin del trabajo, aparecida con la aplicacin de mtodos rigurosos, cientficos y
precisos, a los cuales los trabajadores deban someterse forzosamente. De sta manera poco a
poco se libera de esos conceptos rgidos y mecnicos de la antigua teora (clsica), y se adecua
a nuevos patrones de vida, las relaciones humanas se convierten en un movimiento tpica
mente norteamericano, todo ello enfocado a una democratizacin de conceptos
administrativos ms fuertes.
El enfoque humanstico.
El enfoque humanstico promueve una verdadera revolucin
conceptual en la teora administrativa: si antes el nfasis se hacia en la tarea (por parte de la
administracin cientfica) y en la estructura organizacional (por parte de la teora clsica de la
administracin), ahora se hace en las personas que trabajan o participan en las organizaciones.
En el enfoque humanstico, la preocupacin por la mquina y el mtodo de trabajo, por la
organizacin formal y los principios de administracin aplicables a los aspectos organizacionales
ceden la prioridad a la preocupacin por el hombre y su grupo social: de los aspectos tcnicos y
formales se pasa a los aspectos psicolgicos y sociolgicos.
Necesidades de esta teora.
Necesidad de humanizar y democratizar la administracin, liberndola de los conceptos
rgidos y mecanicistas de la teora clsica, la teora de las relaciones humanas fue un movimiento
dirigido a la democratizacin de los conceptos administrativos.
El desarrollo de las llamadas ciencias humanas, en especial la psicologa y la sociologa,
y sus primeros intentos de aplicarse a la organizacin industrial. Las ciencias humanas
demostraron gradualmente lo inadecuado de los principios de la teora clsica.
Las ideas de la filosofa pragmtica de John Dewey y de la psicologa dinmica de kurt
Lewin fueron esenciales para el humanismo en la administracin. Elton Mayo, considerado el
fundador de la escuela; Dewey, indirectamente, y Lewin de manera ms directa, contribuyeron
a su concepcin.
Las conclusiones del experimento de Howthorne, llevado a cabo entre 1927 y 1932 bajo
la coordinacin de Elton Mayo, pusieron en jaque los principales postulados de la teora clsica
de la administracin.

La experiencia de Hawthorne Elton Mayo.

El experimento de Hawthorne, fue suspendido en 1932, por razones externa, pero la influencia
de su resultado en la teora administrativa fue fundamental para cuestionar los principios
bsicos de la teora clsica, entonces dominante.

En 1927, el Consejo Nacional de investigaciones inicio su experimento en una fabrica Western

Electric Company, situada en Chicago, en el barrio Hawthorne, con la finalidad de determinar la
relacin entre la intensidad de la iluminacin y la eficiencia de los obreros en la produccin.
PRIMERA FASE DEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE
Durante la primera fase del experimento se escogieron dos grupos de obreras que ejecutaban
la misma operacin, en condiciones idnticas: un grupo de observacin trabajo bajo intensidad
variable de luz, mientras que el grupo de control trabajo bajo intensidad constante.
SEGUNDA FASE DEL EXPERIMENTO DEL HAWTHORNE (SALA DE PRUEBA PARA EL MONTAJE DE
RELES)
La segunda fase comenz en abril de 1927. Para constituir el grupo de observacin (o grupo
experimental) fueron seleccionadas seis jvenes de nivel medio, ni novatas, ni expertas: cinco
jvenes montaban los rels, mientras la sexta suministraba las piezas necesarias para mantener
un trabajo continuo
La investigacin llevada a cabo con el grupo experimental se dividi en doce periodos para
observar cules eran las condiciones de rendimiento ms satisfactorias:

Primer periodo: Se registro la produccin de cada obrera en su rea original, sin que lo
supiese, se estableci su capacidad productiva en condiciones normales de trabajo (2,400
unidades semanales por joven), este se comparo con los dems periodos. Este periodo duro 2
semanas.
Segundo periodo: Se asil el grupo experimental en la sala de pruebas, se mantuvieron
con el mismo horario y condiciones de trabajo y se midi el ritmo de produccin. Este proceso
duro 5 semanas y sirvi para verificar el efecto producido por el cambio de sitio de trabajo.
Tercer periodo: Se modifico el sistema de pagos. Se separo el pago de las jvenes (un
grupo pequeo), ellas percibieron que sus esfuerzos individuales repercutan en su salario.
Duro 8 semanas y aumento la produccin.
Cuarto periodo: Marca el inicio del cambio directo en el trabajo. Se introdujeron 5
minutos de descanso a mitad de la maana y otros 5 a mitad de la tarde. Un nuevo aumento
de produccin.
Quinto periodo: Los descansos aumentaron a 10 minutos cada uno, de nuevo aumento
la produccin.
Sexto periodo: Se dieron 3 descansos de 5 minutos en la maana y otros 3 en la tarde,
la produccin no aumento, y hubo quejas de las jvenes en cuanto al rompimiento del ritmo
de trabajo.
Sptimo periodo: Se volvi de nuevo a 2 intervalos de 10 minutos, uno en la maana
otro por la tarde. En uno de ellos se servia un refrigerio. La produccin aumento de nuevo.
Octavo periodo: Con las mismas condiciones del periodo anterior, comenzaron a
trabajar hasta las 16:30 hrs., y no hasta las 17:00 hrs., hubo un acentuado aumento de
produccin.
Noveno periodo: El grupo experimental terminaba a las 16:00 hrs., la produccin
permaneci estable.
Dcimo periodo: Volvieron a trabajar hasta las 17:00 hrs., la produccin aumento
considerablemente.
Undcimo periodo: Se estableci una semana de 5 das, la produccin diaria segua
subiendo.
Duodcimo periodo: Se volvi a las condiciones del tercer periodo, se quitaron los
beneficios otorgados durante el experimento, con la aprobacin de las jvenes. Este ultimo y
 decisivo periodo, duro 12 semanas, se observo que la produccin diaria y la semana alcanzaron
un ndice jams logrado (3,000 unidades semanales por joven, en el grupo experimental)
TERCERA FASE DEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE (PROGRAMA DE ENTREVISTAS)
Al poco tiempo los investigadores, preocupados por la diferencia de actitudes entre las jvenes
del grupo experimental y las del grupo de control, fueron apartndose del inters inicial de
buscar mejores condiciones fsicas de trabajo y se dedicaron definitivamente a estudiar las
relaciones humanas en el trabajo.
CUARTA FASE DEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE (SALA DE OBSERVACIN DEL MONTAJE DE
TERMINALES)
Se escogi un grupo experimental- nueve operadores, nueve soldadores y dos inspectores,
todos de la seccin de montaje de terminales para estaciones telefnicas, el cual paso a trabajar
en una sala especial cuyas condiciones laborales eran idnticas a las del departamento.

Conclusiones del experimento de Hawthorne.

Este experimento permiti delinear los principios bsicos de la escuela de las relaciones
humanas. Conclusiones:
El nivel de produccin depende de la integracin social (segunda fase): El nivel de produccin
no esta determinado por la capacidad fsica o fisiolgica del trabajador (teora clsica), sino por
las normas sociales y las expectativas que lo rodean. Su capacidad social establece su nivel de
competencia y de eficiencia.
El comportamiento social de los trabajadores (cuarta fase): El comportamiento del individuo
se apoya por completo en el grupo. Los trabajadores no actan ni reaccionan aisladamente
como individuos. Los individuos no podan establecer por si mismos su cuota de produccin,
sino que deban dejar que la estableciera e impusiera el grupo. Ante cualquier transgresin de
las normas grupales, el individuo reciba castigos sociales o morales de sus compaeros para que
se ajustara a los estndares del grupo.
Las recompensas y sanciones sociales (cuarta fase): Los obreros que producan muy por encima
o muy por debajo de la norma socialmente determinada, perdan el afecto y el respeto de los
compaeros. El comportamiento de los trabajadores esta condicionado por normas y
estndares sociales.
Para Taylor el hombre es motivado e incentivado por estmulos salriales y econmicos. Mayo
y sus seguidores crean que la motivacin econmica era secundaria en la determinacin del
rendimiento del trabajador. Conforme a la teora de las relaciones humanas, a las personas las
motiva, principalmente, la necesidad de reconocimiento, aprobacin social y participacin en
las actividades de los grupos sociales en que conviven. De all surge el concepto de hombre
social. Las recompensas y sanciones no econmicas influyen en el comportamiento de los
trabajadores y limitan el resultado de los planes de incentivo econmico. Aunque esas
recompensas sociales son simblicas y no materiales, inciden de manera decisiva en la
motivacin y la felicidad del trabajador.
Los grupos informales (cuarta fase): En Hawthorne los investigadores se concentraron en los
aspectos informales de la organizacin. La empresa paso a ser una organizacin social
compuesta por grupos sociales informales, cuya estructura no siempre coincide con la formal
(con los propsitos y estructura definidos por la empresa). Los grupos informales definen sus
reglas de comportamiento, sus recompensas y sanciones sociales, sus objetivos, su escala de
valores sociales, sus creencias y expectativas, y cada participante los asimila e integra en sus
actitudes y su comportamiento. La teora de las relaciones humanas esboz el concepto de
organizacin informal: la organizacin se compone del conjunto de personas que se relacionan
espontneamente entre s.
Las relaciones humanas: En la organizacin los individuos participan en grupos sociales y se
mantienen en constante interaccin social. La teora de las relaciones humanas entiende por
relaciones humanas las acciones y actitudes resultantes de los contactos entre personas y
grupos. Cada individuo es una personalidad diferenciada, e incide en el comportamiento y las
actitudes de las personas con quienes mantiene contacto y a la vez recibe influencia de sus
semejantes.
La importancia del contenido del cargo: La forma ms eficiente de divisin del trabajo no es la
mayor especializacin de ste. Mayo verificaron que la especializacin extrema (definida por la
teora clsica) no garantiza mas eficiencia en la organizacin. Se evidencio que la naturaleza y el
contenido del trabajo influyen en la moral del trabajador. Los trabajos simples y repetitivos
tienden a volverse montonos y mortificantes, lo cual afecta de manera negativa las actitudes
del trabajador y reduce su eficiencia y satisfaccin.
La civilizacin industrializada y el hombre.

La teora de las relaciones humanas se preocup, prioritariamente, por estudiar la opresin del
hombre a manos del esclavizante desarrollo de la civilizacin industrializada. Elton Mayo, el
fundador del movimiento, dedic sus libros a examinar los problemas humanos, sociales y
polticos derivados de una civilizacin basada casi exclusivamente en la industrializacin y en la
tecnologa.
Sus causas, que son ms profundas son definidas por Mayo de esta manera:
a) El trabajo es una actividad tpicamente social. El nivel de produccin est ms influenciado
por las normas de grupo que por los incentivos salariales. La actitud del empleado frente a su
trabajo y la naturaleza del grupo en el cual participa son factores decisivos de la productividad.
b) El obrero no acta como individuo aislado sino como miembro de un grupo social.
c) La tarea bsica de la administracin es formar una elite capaz de comprender y de comunicar,
dotada de jefes democrticos, persuasivos y apreciados por todo el personal.
d) La persona humana es motivada esencialmente por la necesidad de "estar junto a", de "ser
reconocida", de recibir comunicacin adecuada. Mayo est en desacuerdo con la afirmacin de
Taylor segn la cual la motivacin bsica del trabajador es slo salarial.
e) La civilizacin industrializada origina la desintegracin de los grupos primarios de la sociedad,
como la familia, los grupos informales y la religin, mientras que la fbrica surgir como una
nueva unidad social que proporcionar un nuevo hogar, un sitio par la comprensin y las
eguridad emocional de los individuos.
Pirmide de Maslow.
Teora de los dos factores por Herzberg.

Teora X y Y por Douglas Mc Gregor.

Conclusiones.
La teora de los 2 factores la podemos ver y comprobar hoy en da en algunas empresas,
ya que
ahora a los empleadores les importa mucho las condiciones en las que trabajan sus empleados
y motivaros con saliros justos y otros bonos y regalos.
La teora X no estoy de acuerdo ya que si hay personas que les gusta trabajar sin
necesidad de que las estn amenazando o sin que estn encima de ellas.
El experimento de Hawthorne podemos ver que que si funciono y ahora se aplica en
la mayora de empresas, por ejemplo en la empresa en la que yo trabaje nos daban un descanso
de 15 minutos en la maana una hora de almuerzo y en la tarde 10 minutos y es bueno ese
descanso el salir relajarse tomar algo y continuar trabaja uno mas a gusto.
Tambin podemos ver que en las empresas ahora hay mucha dinmica de grupo as las
personas son mas productivas.
 Podemos ver que la deficiencia de las empresas a mejorado ya que ahora hay mas
compromiso por parte de los trabajadores.
EORA ESTRUCTURALISTA
Al final de la dcada de 1950, la teora de las relaciones humanas entro en decadencia. La teora
estructuralista significa un desdoblamiento de la teora de la burocracia y una ligera
aproximacin a la teora de las relaciones humanas; representa una visin crtica de la
organizacin formal.

ORGENES:
La oposicin que surgi entre la teora tradicional y la teora de las relaciones humanas hizo
necesaria una posicin mas amplia y comprensiva que integrase los aspectos considerados por
una y omitidos por la otra y viceversa.
La influencia del estructuralismo en las ciencias sociales y repercusiones en el estudio de las
organizaciones. El estructuralismo tuvo fuerte influencia en la filosofa, en psicologa, en la
antropologa, en las matemticas, etc. En la teora administrativa, los estructuralistas se
concentran en las organizaciones sociales, variando entre el estructuralismo fenomenolgico y
el dialctico.
El estructuralismo esta enfocado hacia el todo y para la relacin de las partes en la constitucin
del todo. La totalidad, la interdependencia de las partes y el hecho de que todo es ms grande
que la sencilla suma de sus partes son las caractersticas bsicas del estructuralismo.

Objetivos
Identificar los orgenes de la teora estructuralista en la TGA.
Mostrar el enfoque orientado de afuera hacia adentro de la organizacin en una sociedad de
organizaciones, cada organizacin debe estudiarse en su contexto y no slo en su interior.
Proporcionar un anlisis organizacional desde un enfoque mltiple y amplio.
Mostrar las diversas tipologas de organizacin, con el fin de facilitar el estudio comparativo
de estas.
Dar una idea de los objetivos organizacionales que orientan la dinmica y la estructura de las
organizaciones.
Identificar los conflictos organizacionales y su influencia en los cambios e innovaciones que
ocurren en las organizaciones.
Dar a conocer las diversas stiras contra las organizaciones, efectuadas por diversos autores.
Proporcionar una evaluacin crtica del estructuralismo en la administracin.
Objetivos de la Teora Estructuralista
Los orgenes de la teora estructuralista en la administracin fueron los siguientes:
La oposicin surgida entre la teora tradicional y el de las relaciones humanas, requiri una
visin ms amplia y ms comprensiva que abarca los aspectos considerados por una e ignoradas
por otra.
 La necesidad de considerar la organizacin como una unidad social y compleja donde
interactan muchos grupos sociales.
La influencia del estructuralismo en las ciencias sociales y la repercusin de stas en el estudio
de las organizaciones.
El estructuralismo se preocupo exclusivamente por las estructuras e ignor otros modos de
comprender la realidad. El estructuralismo es un mtodo analtico y comparativo que estudia
los elementos o fenmenos en relacin con una totalidad destacando el valor de su posicin. El
concepto de estructura implica el anlisis interno de los elementos constitutivos de un sistema,
su disposicin, sus interrelaciones, etc., permitiendo compararlos, pues puede aplicarse a cosas
diferentes. Adems de su aspecto totalizante, el estructuralismo es fundamentalmente
comparativo.
Los autores estructuralistas buscan interrelacionar las organizaciones con su ambiente externo,
que es la sociedad organizacional, caracterizada por la interdependencia de las organizaciones.
Es por esto que nace un nuevo concepto de organizacin y un nuevo concepto de hombre: el
hombre organizacional, que desempea roles simultneos en diversas organizaciones.
Desde el punto de vista estructuralista, el anlisis de las organizaciones, utiliza un enfoque
mltiple y globalizante que abarca la organizacin formal y la informal, considera el efecto de
las recompensas y las sanciones materiales y sociales en el comportamiento de las personas,
toma en cuenta los diferentes tipos de organizaciones.
La teora estructuralista inicia los estudios ambientales, partiendo del concepto de que las
organizaciones son sistemas abiertos en constante interaccin con su medio ambiente.
Sin embargo, las organizaciones no marchan sin tropezar. En ocasiones se presentan conflictos
y dilemas organi-zacionales que provocan tensiones y provocan antagonismo e involucran
aspectos positivos y negativos, cuya solucin exige innovacin y cambios en la organizacin.
Esta teora es eminentemente crtica. Adems, se citan y comentan algunos cuestionamientos
satricos a la organizacin como los que hacen Parkinson, Peter Thompson y Jay.
Se concluye que esta teora es una teora de transicin a la teora de sistemas.

PRINCIPALES REPRESENTANTES

El principal representante del dialctico es Kart Marx (quien asegura que la estructura se
compone de partes que, a lo largo del desarrollo del todo, se descubren, se diferencian y, de una
forma dialctica, ganan autonoma unas sobre las otras, manteniendo la integracin y la
totalidad sin hacer suma o reunin entre ellas, sino por la reciprocidad instruida entre ellas) y
Max Weber ( fenomenolgico: la estructura es un conjunto que se constituye, se organiza y se
altera y sus elementos tienen una cierta funcin bajo una cierta relacin, lo que impide que el
tipo ideal de estructura retrate fiel e ntegramente la diversidad y la variacin del fenmeno
real).
Conclusiones.

Como conclusin se puede decir que la administracin ha pasado por diferentes etapas
a travs del tiempo, y son muchas las teoras que forman cada una de las Escuelas, tantas como
autores, que han integrado sus ideas a las teoras ya existentes. Y es que, no todos los autores,
ni todas las escuelas son contemporneas, es por eso que algunas ya casi no son utilizadas,
porque la administracin es una ciencia de carcter ms dinmico, que va variando con el
transcurso del tiempo. Unas teoras ponen nfasis en la organizacin, otras en las mquinas y el
modo de utilizarlas con el objetivo de aumentar los niveles de produccin, finalmente, hay otras,
que apoyadas por otras ciencias, como la psicologa y la sociologa han puesto un inters mucho
mayor en el hombre.
Es criterio de cada empresa la teora que utiliza, pues todas son vlidas segn el mbito
que ms valoren, sin embargo, actualmente hay una tendencia a valorar a las personas, que son
en definitiva la base de cualquier organizacin, no tan slo econmico sino de cualquier otra
ndole. Sin embargo, an en nuestra poca no se puede hablar de una teora administrativa
universal.
TEORA DE LOS SISTEMAS

ORGENES DE LA TEORA DE SISTEMAS

La teora de sistemas (TS) es un ramo especfico de la teora general de sistemas (TGS).
La TGS surgi con los trabajos del alemn Ludwig von Bertalanffy, publicados entre 1950 y 1968.
La TGS no busca solucionar problemas o intentar soluciones prcticas, pero s producir teoras y
formulaciones conceptuales que pueden crear condiciones de aplicacin en la realidad emprica.
Los supuestos bsicos de la TGS son:
1. Existe una ntida tendencia hacia la integracin de diversas ciencias naturales y sociales.
2. Esa integracin parece orientarse rumbo a un teora de sistemas.
3. Dicha teora de sistemas puede ser una manera ms amplia de estudiar los campos no-
fsicos del conocimiento cientfico, especialmente en ciencias sociales.
4. Con esa teora de los sistemas, al desarrollar principios unificadores que atraviesan
verticalmente los universos particulares de las diversas ciencias involucradas, nos
aproximamos al objetivo de la unidad de la ciencia.
5. Esto puede generar una integracin muy necesaria en la educacin cientfica.
La TGS afirma que las propiedades de los sistemas, no pueden ser descritos en trminos de sus
elementos separados; su comprensin se presenta cuando se estudian globalmente.
La TGS se fundamenta en tres premisas bsicas:
1. Los sistemas existen dentro de sistemas: cada sistema existe dentro de otro ms grande.
2. Los sistemas son abiertos: es consecuencia del anterior. Cada sistema que se examine,
excepto el menor o mayor, recibe y descarga algo en los otros sistemas, generalmente en
los contiguos. Los sistemas abiertos se caracterizan por un proceso de cambio infinito con
 su entorno, que son los otros sistemas. Cuando el intercambio cesa, el sistema se
desintegra, esto es, pierde sus fuentes de energa.
El inters de la TGS, son las caractersticas y parmetros que establece para todos los sistemas.
Aplicada a la administracin la TS, la empresa se ve como una estructura que se reproduce y se
visualiza a travs de un sistema de toma de decisiones, tanto individual como colectivamente.
Desde un punto de vista histrico, se verifica que:
La teora de la administracin cientfica us el concepto de sistema hombre-mquina,
pero se limit al nivel de trabajo fabril.
La teora de las relaciones humanas ampli el enfoque hombre-mquina a las relaciones
entre las personas dentro de la organizacin. Provoc una profunda revisin de criterios
y tcnicas gerenciales.
La teora estructuralista concibe la empresa como un sistema social, reconociendo que
hay tanto un sistema formal como uno informal dentro de un sistema total integrado.
La teora del comportamiento trajo la teora de la decisin, donde la empresa se ve
como un sistema de decisiones, ya que todos los participantes de la empresa toman
decisiones dentro de una maraa de relaciones de intercambio, que caracterizan al
comportamiento organizacional.
Despus de la segunda guerra mundial, a travs de la teora matemtica se aplic la
investigacin operacional, para la resolucin de problemas grandes y complejos con
muchas variables.
La teora de colas fue profundizada y se formularon modelos para situaciones tpicas de
prestacin de servicios, en los que es necesario programar la cantidad ptima
de servidores para una esperada afluencia de clientes.
Las teoras tradicionales han visto la organizacin humana como un sistema cerrado. Eso a
llevado a no tener en cuenta el ambiente, provocando poco desarrollo y comprensin de
la retroalimentacin (feedback), bsica para sobrevivir.
El enfoque antiguo fue dbil, ya que 1) trat con pocas de las variables significantes de la
situacin total y 2) muchas veces se ha sustentado con variables impropias.
El concepto de sistemas no es una tecnologa en s, pero es la resultante de ella. El anlisis de
las organizaciones vivas revela "lo general en lo particular" y muestra, las propiedades generales
de las especies que son capaces de adaptarse y sobrevivir en un ambiente tpico. Los sistemas
vivos sean individuos o organizaciones, son analizados como "sistemas abiertos", que mantienen
un continuo intercambio de materia/energa/informacin con el ambiente. La TS permite
reconceptuar los fenmenos dentro de un enfoque global, para integrar asuntos que son, en la
mayora de las veces de naturaleza completamente diferente.
CONCEPTO DE SISTEMAS
Un conjunto de elementos
Dinmicamente relacionados
Formando una actividad
Para alcanzar un objetivo
Operando sobre datos/energa/materia
Para proveer informacin/energa/materia
Caractersticas de los sistemas
Sistema es un todo organizado y complejo; un conjunto o combinacin de cosas o partes que
forman un todo complejo o unitario. Es un conjunto de objetos unidos por alguna forma
de interaccin o interdependencia. Los lmites o fronteras entre el sistema y su ambiente
admiten cierta arbitrariedad.
Segn Bertalanffy, sistema es un conjunto de unidades recprocamente relacionadas. De ah se
deducen dos conceptos: propsito (u objetivo) y globalismo (o totalidad).
Propsito u objetivo: todo sistema tiene uno o algunos propsitos. Los elementos (u
objetos), como tambin las relaciones, definen una distribucin que trata siempre de
alcanzar un objetivo.
Globalismo o totalidad: un cambio en una de las unidades del sistema,
con probabilidad producir cambios en las otras. El efecto total se presenta como un ajuste
a todo el sistema. Hay una relacin de causa/efecto. De estos cambio y ajustes, se derivan
dos fenmenos: entropa y homeostasia.
Entropa: es la tendencia de los sistemas a desgastarse, a desintegrarse, para el
relajamiento de los estndares y un aumento de la aleatoriedad. La entropa aumenta con el
correr del tiempo. Si aumenta la informacin, disminuye la entropa, pues la informacin es
la base de la configuracin y del orden. De aqu nace la negentropa, o sea, la informacin
como medio o instrumento de ordenacin del sistema.
Homeostasia: es el equilibrio dinmico entre las partes del sistema. Los sistemas tienen
una tendencia a adaptarse con el fin de alcanzar un equilibrio interno frente a los cambios
externos del entorno.
Una organizacin podr ser entendida como un sistema o subsistema o un supersistema,
dependiendo del enfoque. El sistema total es aquel representado por todos los componentes y
relaciones necesarios para la realizacin de un objetivo, dado un cierto nmero de restricciones.
Los sistemas pueden operar, tanto en serio como en paralelo.
Tipos de sistemas
En cuanto a su constitucin, pueden ser fsicos o abstractos:
Sistemas fsicos o concretos: compuestos por equipos, maquinaria, objetos y cosas
reales. El hardware.
Sistemas abstractos: compuestos por conceptos, planes, hiptesis e ideas. Muchas
veces solo existen en el pensamiento de las personas. Es el software.
En cuanto a su naturaleza, pueden cerrados o abiertos:
Sistemas cerrados: no presentan intercambio con el medio ambiente que los rodea, son
hermticos a cualquier influencia ambiental. No reciben ningn recursos externo y nada
producen que sea enviado hacia fuera. En rigor, no existen sistemas cerrados. Se da el
nombre de sistema cerrado a aquellos sistemas cuyo comportamiento es determinstico y
programado y que opera con muy pequeo intercambio de energa y materia con el
ambiente. Se aplica el trmino a los sistemas completamente estructurados, donde los
elementos y relaciones se combinan de una manera peculiar y rgida produciendo una salida
invariable, como las mquinas.
Sistemas abiertos: presentan intercambio con el ambiente, a travs de entradas y
salidas. Intercambian energa y materia con el ambiente. Son adaptativos para sobrevivir. Su
estructura es ptima cuando el conjunto de elementos del sistema se organiza,
aproximndose a una operacin adaptativa. La adaptabilidad es un continuo proceso
de aprendizaje y de auto-organizacin.
Los sistemas abiertos no pueden vivir aislados. Los sistemas cerrados, cumplen con el segundo
principio de la termodinmica que dice que "una cierta cantidad llamada entropa, tiende a
aumentar al mximo".
Existe una tendencia general de los eventos en la naturaleza fsica en direccin a un estado de
mximo desorden. Los sistemas abiertos evitan el aumento de la entropa y pueden
desarrollarse en direccin a un estado de creciente orden y organizacin (entropa negativa).
Los sistemas abiertos restauran sus propia energa y reparan prdidas en su propia organizacin.
El concepto de sistema abierto se puede aplicar a diversos niveles de enfoque: al nivel
del individuo, del grupo, de la organizacin y de la sociedad.

Entradas Salidas

Ambiente Informacin Transformacin Informacin Ambiente

Energa o Energa
Recursos procesamiento Recursos
Materiales Materiales

Modelo genrico de sistema abierto

PARMETROS DE LOS SISTEMAS
El sistema se caracteriza por ciertos parmetros. Parmetros son constantes arbitrarias que
caracterizan, por sus propiedades, el valor y la descripcin dimensional de un sistema especfico
o de un componente del sistema.
Los parmetros de los sistemas son:
Entrada o insumo o impulso (input): es la fuerza de arranque del sistema, que provee el
material o la energa para la operacin del sistema.
Salida o producto o resultado (output): es la finalidad para la cual se reunieron
elementos y relaciones del sistema. Los resultados de un proceso son las salidas, las cuales
deben ser coherentes con el objetivo del sistema. Los resultados de los sistemas son finales,
mientras que los resultados de los subsistemas con intermedios.
Procesamiento o procesador o transformador (throughput): es el fenmeno que
produce cambios, es el mecanismo de conversin de las entradas en salidas o resultados.
Generalmente es representado como la caja negra, en la que entran los insumos y salen cosas
diferentes, que son los productos.
Retroaccin o retroalimentacin o retroinformacin (feedback): es la funcin de
retorno del sistema que tiende a comparar la salida con un criterio preestablecido,
mantenindola controlada dentro de aquel estndar o criterio.
Ambiente: es el medio que envuelve externamente el sistema. Est en constante
interaccin con el sistema, ya que ste recibe entradas, las procesa y efecta salidas. La
supervivencia de un sistema depende de su capacidad de adaptarse, cambiar y responder a
las exigencias y demandas del ambiente externo. Aunque el ambiente puede ser un recurso
para el sistema, tambin puede ser una amenaza.
EL SISTEMA ABIERTO
El sistema abierto como organismo, es influenciado por el medio ambiente e influye sobre el,
alcanzando un equilibrio dinmico en ese sentido.
Al igual que los organismos vivos, las empresas tienen seis funciones primarias, estrechamente
relacionadas entre s:
Ingestin: las empresas hacen o compras materiales para ser procesados.
Adquieren dinero, mquinas y personas del ambiente para asistir otras funciones, tal como
los organismos vivos ingieren alimentos, agua y aire para suplir sus necesidades.
 Procesamiento: los animales ingieren y procesan alimentos para ser transformados en
energa y en clulas orgnicas. En la empresa, la produccin es equivalente a este ciclo. Se
procesan materiales y se desecha lo que no sirve, habiendo una relacin entre las entradas
y salidas.
Reaccin al ambiente: el animal reacciona a su entorno, adaptndose para sobrevivir,
debe huir o si no atacar. La empresa reacciona tambin, cambiando sus materiales,
consumidores, empleados y recursos financieros. Se puede alterar el producto, el proceso o
la estructura.
Provisin de las partes: partes de un organismo vivo pueden ser suplidas con materiales,
como la sangre abastece al cuerpo. Los participantes de la empresa pueden ser
reemplazados, no son de sus funciones sino tambin por datos de compras,
produccin, ventas o contabilidad y se les recompensa bajo la forma de salarios y
beneficios. El dinero es muchas veces considerado la sangre de la empresa.
Regeneracin de partes: las partes de un organismo pierden eficiencia, se enferman o
mueren y deben ser regeneradas o relocalizadas para sobrevivir en el conjunto. Miembros
de una empresa envejecen, se jubilan, se enferman, se desligan o mueren. Las mquinas se
vuelven obsoletas. Tanto hombres como mquinas deben ser mantenidos o relocalizados,
de ah la funcin de personal y de mantenimiento.
Organizacin: de las funciones, es la requiere un sistema de comunicaciones para
el control y toma de decisiones. En el caso de los animales, que exigen cuidados en la
adaptacin. En la empresa, se necesita un sistema nervioso central, donde las funciones de
produccin, compras,comercializacin, recompensas y mantenimiento deben ser
coordinadas. En un ambiente de constante cambio, la previsin, el planeamiento,
la investigacin y el desarrollo son aspectos necesarios para que la administracin pueda
hacer ajustes.
El sistema abierto es un conjunto de partes en interaccin constituyendo un todo sinrgico,
orientado hacia determinados propsitos y en permanente relacin de interdependencia con el
ambiente externo.
LA ORGANIZACIN COMO UN SISTEMA ABIERTO
Herbert Spencer afirmaba a principios del siglo XX:
"Un organismo social se asemeja a un organismo individual en los siguientes rasgos esenciales:
En el crecimiento.
En el hecho de volverse ms complejo a medida que crece.
En el hecho de que hacindose ms complejo, sus partes exigen una creciente
interdependencia.
Porque su vida tiene inmensa extensin comparada con la vida de sus unidades
componentes.
Porque en ambos casos existe creciente integracin acompaada por creciente
heterogeneidad".
Segn la teora estructuralista, Taylor, Fayol y Weber usaron el modelo racional, enfocando las
organanizaciones como un sistema cerrado. Los sistemas son cerrados cuando estn aislados de
variables externas y cuando son determinsticos en lugar de probabilsticos. Un sistemas
determinstico es aquel en que un cambio especfico en una de sus variables producir un
resultado particular con certeza. As, el sistema require que todas sus variables sean conocidas
y controlables o previsibles. Segn Fayol la eficiencia organizacional siempre prevalecer si las
variables organizacionales son controladas dentro de ciertos lmites conocidos.
Caractersticas de las organizaciones como sistemas abiertos
Las organizaciones poseen todas las caractersticas de los sistemas abiertos. Algunas
caractersticas bsicas de las organizaciones son:
1. Comportamiento probabilstico y no-determinstico de las organizaciones: la
organizacin se afectada por el ambiente y dicho ambiente es potencialmente sin
fronteras e incluye variables desconocidas e incontroladas. Las consecuencias de los
sistemas sociales son probabilsticas y no-determinsticas. El comportamiento
humano nunca es totalmente previsible, ya que las personas son complejas, respondiendo
a diferentes variables. Por esto, la administracin no puede esperar que
consumidores, proveedores, agencias reguladoras y otros, tengan un comportamiento
previsible.
2. Las organizaciones como partes de una sociedad mayor y constituidas de partes
menores: las organizaciones son vistas como sistemas dentro de sistemas. Dichos sistemas
son complejos de elementos colocados en interaccin, produciendo un todo que no puede
ser comprendido tomando las partes independientemente. Talcott Parsons indic sobre
la visin global, la integracin, destacando que desde el punto de vista de organizacin,
esta era un parte de un sistema mayor, tomando como punto de partida el tratamiento
de la organizacin como un sistema social, siguiente el siguiente enfoque:
La organizacin se debe enfocar como un sistema que se caracteriza por todas las
propiedades esenciales a cualquier sistema social.
La organizacin debe ser abordada como un sistema funcionalmente diferenciado de un
sistema social mayor.
La organizacin debe ser analizada como un tipo especial de sistema social, organizada
en torno de la primaca de interes por la consecucin de determinado tipo de meta
sistemtica.
Las caractersticas de la organizacin deben ser definidas por la especie de situacin en
que necesita operar, consistente en la relacin entre ella y los otros subsistemas,
componentes del sistema mayor del cual parte. Tal como si fuera un sociedad.
1. Interdependencia de las partes: un cambio en una de las partes del sistema, afectar a
las dems. Las interacciones internas y externas del sistema reflejan diferentes escalones
de control y de autonoma.
2. Homeostasis o estado firme: la organizacin puede alcanzar el estado firme, solo
cuando se presenta dos requisitos, la unidireccionalidad y el progreso. La
unidireccionalidad significa que a pesar de que hayan cambios en la empresa, los mismos
resultados o condiciones establecidos son alcanzados. El progreso referido al fin deseado,
es un grado de progreso que est dentro de los lmites definidos como tolerables. El
progreso puede ser mejorado cuando se alcanza la condicin propuesta con menor
esfuerzo, mayor precisin para un esfuerzo relativamente menor y bajo condiciones de
gran variabilidad. La unidireccionalidad y el progreso solo pueden ser alcanzados
con liderazgo y compromiso.
3. Fronteras o lmites: es la lnea que demarca lo que est dentro y fuera del sistema.
Podra no ser fsica. Una frontera consiste en una lnea cerrada alrededor de variables
seleccionadas entre aquellas que tengan mayor intercambio (de energa, informacin) con
el sistema. Las fronteras varan en cuanto al grado de permeabilidad, dicha permeabilidad
definir el grado de apertura del sistema en relacin al ambiente.
4. Morfognesis: el sistema organizacional, diferente de los otros sistemas mecnicos y
aun de los sistemas biolgicos, tiene la capacidad de modificar sus maneras estructurales
bsicas, es identificada por Buckley como su principal caracterstica identificadora.
MODELOS DE ORGANIZACIONES
Schein propone una relacin de aspectos que una teora de sistemas debera considerar en la
definicin de organizacin:
La organizacin debe ser considerada como un sistema abierto.
La organizacin debe ser concebida como un sistema con objetivos o funciones
mltiples.
La organizacin debe ser visualizada como constituida de muchos subsistemas que estn
en interaccin dinmica unos con otros.
Al ser los subsistemas mutuamente dependientes, un cambio en uno de ellos, afectar
a los dems.
La organizacin existe en un ambiente dinmico que comprende otros sistemas.
Los mltiples eslabones entre la organizacin y su medio ambiente hacen difcil definir
las fronteras de cualquier organizacin.
TEORA BUROCRATICA
ORGENES DE LA TEORIA DE LA BUROCRACIA
La teora de la burocracia se puso en prctica en la administracin hacia la dcada de 1940
debido a las circunstancias siguientes:
Oposicin y contradiccin, de la teora clsica y de la teora de relaciones humanas, para
presentar un enfoque global integrado y totalizador de los problemas organizacionales.
La necesidad de encontrar un modelo de organizacin racional capaz de caracterizar todas las
variables involucradas, as como tambin el comportamiento de sus integrantes.
El creciente tamao y la complejidad de las empresas exiga modelos organizacionales mejor
definidos.
El modelo burocrtico de Max Weber fue profundamente estudiado y analizado en todas sus
caractersticas. Ofreca varias ventajas, ya que el xito de las burocracias en nuestra sociedad se
debe a innumerables causas. Con todo, la racionalidad burocrtica, el desconocimiento de las
personas que participan de la organizacin y los propios dilemas de la burocracia, sealados por
Weber, constituyen problemas que este tipo de organizacin no consigue resolver de modo
adecuado.
Merton diagnostico y caracteriz las disfunciones del modelo burocrtico weberiano y not que,
en vez de llevar a la mxima eficiencia, tales disfunciones llevan a la ineficiencia de la
organizacin.
En un estudio, Selznick verific la interaccin entre la burocracia y su ambiente, caracterizado a
la burocracia como un sistema de transacciones ambientales.
Gouldner tambin corrobor que existen diversos grados de burocratizacin en las
organizaciones. As, el modelo propuesto por Weber se convirti en un modelo ideal de
burocracia y no en el modelo absoluto.
Todo esto lleva a la conclusin de que la burocracia a pesar de todas sus limitaciones y
restricciones, es una de las mejores alternativas de organizacin, probablemente muy superior
a otras que se intentaron durante el siglo XX.
Objetivos
Sealar los antecedentes que propiciaron la inclusin de la teora de la burocracia en la teora
administrativa.
Identificar las caractersticas del modelo burocrtico propuesto por Weber.
Definir la racionalidad burocrtica y los dilemas de la burocracia.
 Identificar y definir las disfunciones de la burocracia.
Verificar cmo interacta la burocracia con el ambiente externo y mostrar que se aplica en
diversos grados de realidad.
Proporcionar una valoracin critica de la teora de la burocracia.

Escuela Burocrtica de la Administracin

Debido a las crticas hechas tanto por la teora clsica por su mecanismo, como la teora de las
relaciones humanas en la dcada de 1940, surge la teora de la burocracia en la administracin.
La Teora Burocrtica podemos definirla como una forma de organizacin que se basa en las
conductas racionales para alcanzar objetivos.
Se considera como fundador de esta teora al socilogo Max Weber.
Caractersticas de la Escuela Burocrtica.
Rechaza los principios universales de la administracin.
Carcter legal de las normas y reglamentos. La Burocracia esta unida por normas y
reglamentos previamente establecidos por escrito
Carcter formal de las comunicaciones. Las reglas, decisiones y acciones administrativas se
formulan y registran por escrito.
Carcter racional y divisin del trabajo. Los recursos (maquinaria, equipo, edificios humanos),
son utilizados racionalmente en base a la divisin del trabajo y de las funciones.
Impersonalidad en las relaciones. Esa distribucin de actividades se hace impersonalmente,
es decir slo en trminos de cargos y funciones, y no de personas.
Jerarqua de autoridad. La Burocracia es una organizacin que establece los cargos segn el
principio de jerarqua. Cada cargo inferior debe estar bajo control y la supervisin de uno
superior y ningn cargo queda sin control o supervisin.
Rutinas y procedimientos estandarizados. La organizacin fija las reglas y normas tcnicas,
regulan las conductas de quienes ocupan cada cargo, cuyas actividades deben ejecutarse de
acuerdo con las rutinas y procedimiento fijados por las reglas y normas tcnicas
Competencia tcnica. Las personas son escogidas por mritos, a travs de evaluaciones o
exmenes de oposicin.

Segn Max Weber, a cada tipo de organizacin corresponde tambin un tipo de autoridad,
donde los principales son los que a continuacin se definen
Autoridad tradicional. Cuando los subordinados consideran que las ordenes de los superiores
son justificadas por que esa fue siempre la manera como se hicieron las cosas (empresas
familiares, artesanales), en jefe impone el poder en todo.
Autoridad carismtica. En esta los subordinados aceptan las operaciones del superior como
justificadas, a causa de la influencia de la personalidad y del liderazgo del superior con el cual se
identifican, la legitimacin de la autoridad se produce de las caractersticas personales
carismticas del lder y de la devocin y arreglo que consigue imponer a sus seguidores.
 Autoridad racional, legal o burocrtica. Es cuando los subordinados aceptan las ordenes de
los superiores como justificadas, por que estn de acuerdo con su conjunto de normas que
consideran legtimos, y de los cuales se deriva el poder de mando.

Dentro de las ventajas que podemos encontrar en esta teora, las principales son la racionalidad
con que se acta para lograr objetivos, la precisin en el conocimiento de los deberes y su
correcta aplicacin, ya que cada uno sabe lo que debe hacer, como debe hacerlo. Las rdenes
se entregan en forma escrita y solo la recibe quien debe recibirla, lo que a la vez reducen los
errores. Existe menos friccin entre los trabajadores, ya que cada funcionario sabe lo que se
espera de l y cules son los lmites entre sus responsabilidades y las de los dems, y existe una
subordinacin de los ms nuevos respecto de los ms antiguos de modo que el superior pueda
tomar decisiones que afecten al nivel ms bajo.
Existe un alto nivel de confiabilidad, ya que el negocio es conducido de acuerdo con las reglas
conocidas, y un gran nmero de casos similares se tratan metdicamente dentro de la misma
manera sistemtica.
Crticas a la Escuela Burocrtica.
Exagerado apego a los reglamentos.
Exceso de formalismo y de papeleo
Resistencia al cambio y despersonalizacin de las relaciones
Conformidad con rutinas y procedimientos
Dificultad en la atencin a clientes y conflictos con el pblico.
Se enfoca como un sistema cerrado.

Toma en cuenta solo a la organizacin formal y concibe a la organizacin como un sistema social
de funciones oficiales.

Weber destaca en la burocracia varios rasgos o caractersticas:

1. Mxima divisin del trabajo: toda organizacin para lograr sus objetivos debe descomponer
el trabajo total en operaciones.
" Como un organismo, empresa, entidad, institucin.
" Como la funcin de distribuir el trabajo dando autoridades formales.
Las funciones estn asignadas y cada funcionario sabe de antemano cules debe cumplir.
2. Jerarqua de autoridad: las organizaciones deben estructurarse bajo una jerarqua de
autoridad, se usa fundamentalmente como evaluacin de los resultados planeados. Se funda en
la certeza del conocimiento de los superiores y los subordinados de la escala jerrquica, ya
predeterminada.
3. Es un esquema operativo formal donde cada puesto de la organizacin est ocupado por
funcionarios que se denominan agentes.
4. La autoridad de los funcionarios est dada por la legalidad de sus cargos especficos.
5. Determinacin de reglas: que destinan la responsabilidad y la labor, la cual debe estar regida
por reglas abstractas que emanen la direccin general para lograr la uniformidad y coordinacin
de la ejecucin de toda organizacin. Las normas de conducta son predecibles ya que las pautas
de comportamiento se hayan predeterminadas. El desempeo del cargo por parte de los
funcionarios se realiza segn normas generales, susceptibles de aprendizaje, mas o menos fijas
y mas o menos completas.
6. Administracin imparcial: el dirigente ideal debe administrar sin apasionamiento sin afeccin
ni entusiasmo. 7. Seguridad en el trabajo y calificacin tcnica: el empleo en las organizaciones
debe ser una carrera para que los miembros se desarrollen y asciendan por mritos y antigedad
en el puesto y no por recomendaciones. Los funcionarios deben ser empleados a sueldo y no
debe existir affectio societatis. 8. Evitar la corrupcin: Diferenciacin clara de los bienes y de los
ingresos de los miembros por fortuna privada e ingresos otorgados por su trabajo en la
organizacin. 9. No existen relaciones informales ya que solo se establecen relaciones en el
marco de la Autoridad legal y sus reglas.
10. Existen dos lneas de autoridad, la ascendente y la descendente, sin admitirse ninguna
relacin de tipo horizontal, lo que permite un mejor control social.
11. El funcionamiento de la organizacin est formalizado mediante registros escritos, lo que
despersonaliza los cargos, de modo que un funcionario puede desaparecer y ser reemplazado
por otro sin que sus funciones dejen de cumplirse.
12. Existe una concepcin de la organizacin como un "paraso de la racionalidad"
13. Su meta final es alcanzar una situacin de calculabilidad pura.

Ventajas del modelo de Burocratizacin segn Weber

" Weber consideraba que este modelo permita la realizacin integral de la libertad del hombre,
al no dejar que la libre negociacin de las partes surgieran los abusos de quienes tenan mayor
poder.
" Como el modelo estaba ntegramente constituido no exista el regateo de las partes y quien
decida que era lo mejor para todos era la autoridad legal.
" El proceso de burocratizacin conduce a la adopcin de los mtodos de seleccin de personal
ms eficientes. La eleccin est a cargo de la jerarqua formal, que seleccionar objetivamente
al personal.
" El funcionario elegido por su jefe desempea su funcin con ms exactitud desde un punto de
vista tcnico y profesional que determinan con mayor probabilidad su eleccin y su carrera.
" La burocratizacin traera consigo la vigencia de ciertas actitudes sociolgicas beneficiosas para
la eficiencia, como son por ejemplo:
1. El miembro de la organizacin tendera a separar en forma tajante su vida personal de su
actividad en la organizacin.
2. La burocracia ejerce una fuerte presin a favor de la impersonalidad en el comportamiento
organizativo. El logro de sta sera uno de sus mayores mritos.
" La burocratizacin rigurosa permitira acelerar el ritmo de reaccin de la administracin frente
a las situaciones dadas.
" La burocratizacin es una forma de racionalidad en accin, se trata de un campo donde la
discusin carecera de sentido, constituira un recurso tcnico, asptico, independiente de
cualquier tipo de valores previos.
" Rapidez en las decisiones, pues cada uno conoce lo que debe hacerse y quin debe hacerlo.
" Confiabilidad, pues el negocio es conducido de acuerdo con reglas conocidas.
" Consistencia, pues los mismos tipos de decisin deben tomarse en las mismas circunstancias.