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Informacin sobre la
Administracin de Recursos
Humanos.
Recurso didctico para ser consultado va INTERNET, por alumnos, maestros y personas
interesadas en el tema: Administracin de Recursos Humanos.
INTRODUCCIN............................................................................................................VII
DEDICATORIA...............................................................................................................VIII
INTRODUCCIN.
Esta informacin se apega totalmente a los programas respectivos del rea correspondiente
de los Institutos Tecnolgicos del Sistema, creada con el fin de facilitar el enfoque de los
diversos autores que hablan sobre el tema, mi punto de vista y experiencia en el rea, as
cmo informacin de empresas de la Entidad, generada por investigacin de campo de
alumnos tanto del ITCH como de la FCA de la UACH.
Hoy en da es un reto para las organizaciones el adaptarse a los cambios constantes del
entorno, como son los avances tecnolgicos, econmicos, polticos, legales, del medio
ambiente, ecolgicos, competitivos, culturales, etc.
Dada la importancia de estos puntos, sta investigacin tom en cuenta todos estos factores
ya que es pieza angular dentro de la Planeacin Estratgica y por lo tanto de la planeacin
de los Recursos Humanos de la Organizacin. Se presenta primeramente un panorama
histrico de la evolucin de la Administracin porque nos presenta dentro de cada enfoque
administrativo la manera en que se da nfasis a la Administracin de Recursos Humanos, y
a partir de que perodo se presta atencin a sta rea.
DEDICATORIA
A mis Hijas Diana Ivette y Betty que con su gran amor me inspiraron a
continuar con sta gran tarea.
DESARROLLO
DESARROLLO DE
DE LAS
LAS
TEORIAS
TEORIAS
ADMINISTRATIVAS
ADMINISTRATIVAS
ANTECEDENTES
ANTECEDENTESHISTORICOS
HISTORICOS LOS
LOSPRIMEROS
PRIMEROSAOS
AOS LOS
LOSPRIM
PRIMEROS
EROSAOS
AOSEL
EL LOS
LOSPRIMEROS
PRIMEROS AOS
TERICOS CLSICOS AOS AOS RECIENTES
RECIENTES EL
EL
CONTRIBUCIONES
CONTRIBUCIONES TERICOS CLSICOS ENFOQUE DE RELACIONES
ENFOQUE DE RELACIONES AOSENFOQUE
ENFOQUE ENFOQUE
PRECLASICAS
PRECLASICAS HUMANAS
HUMANAS CUANTITATIVO
CUANTITATIVO ENFOQUEINTEGRADOR
INTEGRADOR
CIENCIA SISTEMAS
SISTEMAS
TERICOS
ESTUDIOS
ESTUDIOS CIENCIADE
DELA
LA
TERICOS DEDE LA
LA HAWTHORNE ADMINISTRACION
ADMINISTRACION
ADMN. GENERAL
ADMN. GENERAL HAWTHORNE
CONTINGENCIAS
CONTINGENCIAS
MOVIMIENTO
MOVIMIENTODE
DE
RELACIONES
RELACIONES
HUMANAS
HUMANAS
TERICOS
TERICOSDEDELAS
LAS
CIENCIAS
CIENCIASDEL
DEL
COMPORTAMIENTO
COMPORTAMIENTO
Trmino empleado para describir a los primeros tericos de administracin (incluye a los
partidarios de la administracin cientfica como a los tericos de la administracin general)
cuyos escritos establecieron el marco de referencia para muchas de nuestras ideas
contemporneas sobre la administracin y organizacin.
En el despuntar del siglo XX, dos ingenieros desarrollaron los primeros trabajos pioneros
respecto a la administracin. Uno era americano, Frederick Winslow Taylor, y desarroll la
llamada escuela de administracin cientfica, preocupada por aumentar la eficiencia de la
industria a travs, inicialmente, de la racionalizacin del trabajo operario. El otro era
europeo, Henri Fayol, y desarroll la llamada teora clsica preocupada por aumentar la
eficiencia de su empresa a travs de su organizacin y de la aplicacin de principios
generales de la administracin con bases cientficas. A pesar de que ellos no se hayan
comunicado entre s y hayan partidos de puntos de vista diferentes y aun opuestos, lo cierto
es que sus ideas constituyen las bases del llamado enfoque clsico tradicional de la
administracin, cuyos postulados dominaron aproximadamente las cuatro primeras dcadas
de este siglo el panorama administrativo de las organizaciones.
El panorama industrial en el inicio de este siglo tena todas las caractersticas y elementos
para poder inspirar una ciencia de la administracin: una variedad inmensa de empresas,
con tamaos altamente diferenciados, problemas de bajo rendimiento de la maquinaria
utilizada, desperdicio, insatisfaccin generalizada entre los operarios, competencia intensa
pero con tendencias poco definidas, elevado volumen de prdidas cuando las decisiones
eran mal tomadas, etc. Inicialmente los autores clsicos pretendieron desarrollar una ciencia
de la administracin cuyos principios en sustitucin a las leyes cientficas, pudiesen ser
aplicados para resolver los problemas de la organizacin.
Administracin Cientfica.
Aplicacin del mtodo cientfico para definir en forma optima (la nica mejor forma) en
qu se puede llevar a cabo un trabajo.
Winslow Taylor.
Taylor realiz la mayor parte de su trabajo en las compaas siderrgicas Midvale y
Bethlehem en Pennsylvania. Observ la ineficiencia de los trabajadores al usar gran
diversidad de tcnicas diferentes para realizar un mismo trabajo.
Los cuatro puntos de la Administracin Cientfica, segn Taylor, y que describe Stephen P.
Robbins, son:
1. Desarrolla una ciencia para cada elemento en el trabajo de cada individuo, lo que
reemplaza el antiguo mtodo a grosso modo.
2. Selecciona cientficamente y luego capacita, ensea y desarrolla al trabajador, (antes
los obreros escogan sus propios trabajos y se entrenaban a s mismos lo mejor que
les era posible).
3. Coopera gustosamente con los obreros, a fin de asegurarse que todo trabajo sea
realizado de acuerdo a los principios de la ciencia que se ha ido desarrollando.
4. Divide el trabajo y la responsabilidad en partes iguales entre la administracin y los
trabajadores. La administracin se hace cargo de todo el trabajo para el cual est
mejor preparada que los trabajadores (antes casi todo el trabajo y la mayora de la
responsabilidad recaa en los obreros).
Emple el dinero como motivacin (de 1.15 a 1.85, 60% de incremento). Taylor tubo xito
al obtener el nivel de productividad que juzgaba era posible al poner a la persona idnea en
el trabajo, con las herramientas y equipos correctos, al hacer que el trabajador siguiera las
instrucciones al nivel de la letra, y motivado mediante el incentivo de un salario diario
significativamente mayor. Taylor pudo alcanzar el objetivo de 48 toneladas, 280% mayor a
12.5 toneladas en lingotes de 46 Kg cada uno.
Perodos de Taylor
Experiencias y estudios a partir del trabajo del obrero, y ms tarde, generaliz sus
conclusiones para la administracin. Publica varios libros que a continuacin se sealan:
a) En 1895 "A note on belting". "A piece rate system".
b) En 1903 "Shop Management". Se preocupa por las tcnicas de racionalizacin del
trabajo del obrero, a travs del estudio de tiempos y movimientos (Motion-Time-
Study).
Como entre los diferentes mtodos e instrumentos utilizados en cada trabajo hay siempre
un mtodo ms rpido y un instrumento ms adecuado que los dems, estos mtodos e
instrumentos pueden encontrarse y perfeccionarse mediante un anlisis cientfico y
depurado estudio de tiempos y movimientos, en lugar de dejarlos a criterio personal de cada
operario. Ese intento de sustituir mtodos empricos y rudimentarios por los mtodos
cientficos en todos los oficios recibi el nombre de organizacin racional del trabajo
(ORT).
Para Taylor, la gerencia adquiri nuevas atribuciones y responsabilidades descritas por los
cuatro principios siguientes:
Principio de Excepcin
En 1904 Gilberth se cas con Lilian Moller quien tena antecedentes de Psicologa y
administracin fue as como ambos se embarcaron en la bsqueda de mejores mtodos para
realizar un trabajo.
En su estudio de movimientos de las manos, los Gilberth encontraron que las
clasificaciones generalmente usadas como mover la mano eran demasiadas amplias para
un anlisis detallado. De acuerdo con lo anterior Gilberth introdujo un refinamiento en los
movimientos de manos dividindolos en 17 movimientos bsicos o fundamentales por
ejemplo agarrar, transportar, cargar, retener,
Para registrar procesos y patrones de flujo utilizados en una situacin de trabajo, los
Gilberth desarrollaron el diagrama de proceso y el diagrama de flujo, ambos ampliamente
usados en el presente.
Fuera del rea de los movimientos, los Gilberth desarrollaron el sistema de tarjetas de
personal de los actuales sistemas de calificacin de mritos. Dieron nfasis a las
instrucciones escritas para evitar confusiones, tambin trabajaron en la simplificacin del
alfabeto ingls, el teclado de la maquina de escribir y la ortografa, Insistieron en los
principios de la administracin y el anlisis de movimientos podran aplicarse
efectivamente a la gran rea virgen de la autoadministracin. Comenzaron a investigar en el
campo de la fatiga y su impacto en la salud y la productividad que todava continua,
Gilberth es conocido en el presente como el padre de los estudios de movimientos pero en
su forma no lleg sino hasta muchos aos despus de su muerte acaecida en 1924.
En 1901 Gantt sac a la luz su sistema de salarios de bonificacin por tarea. Estaba basado
en el sistema de tasas diferenciales por pieza de Taylor, pero era en palabras de Gantt,
basado en condiciones estndar del taller y una ejecucin de primera clase.
Era entonces que si un empleado terminaba su tarea del da reciba una fijacin adicional a
su paga diaria normal, si no terminaba su trabajo reciba una paga normal y no era
castigado. Lo anterior difera del sistema de Taylor que no garantizaba un salario mnimo
para una ejecucin inferior al estndar; y adems el sistema de Taylor pagaba por pieza al
trabajador superior al promedio mientras que el de Gantt, mas humanista estaba mas
encaminado a una tasa diaria de pago para el empleado.
Con la introduccin del sistema de Gantt, la produccin aumenta mas del doble, esto
convenci a Gantt de que su preocupacin por los obreros y su moral era uno de los
factores ms importantes en la practica administrativa, que el elemento humano era l ms
importante de todos los problemas administrativos.
Adems de su trabajo en este campo Gantt desarroll la grfica del balance diario hasta
ahora conocida como grfica de Gantt. Utilizada para comparar la actuacin real con la
planeada.
Abri las puertas al desarrollo de la escuela funcional y trajo claridad a los confusos
pensamientos sobre la naturaleza de la alta gerencia.
Aunque difieren Fayol y Taylor estaban trabajando sobre el mismo problema, Taylor del
taller hacia arriba, Fayol de la junta de direcciones hacia abajo. El enfoque de Taylor trataba
con lo especifico de anlisis de puestos, movimientos de los trabajadores y estndares de
tiempos; Fayol en cambio vea la administracin como una teora enseable que trataba de
planificacin, organizacin, direccin, coordinacin y control.
Fayol estuvo listo en 1914 para dar a conocer de manera impresa sus ideas sobre la teora
general de la administracin, as mismo no se dio su difusin por la intervencin de la
guerra si no hasta 1916 en el boletn de la sociedad de la industria minera y fue
subsecuentemente publicada en ingles en forma de libro en 1929. Provocando esto un
retardo en su publicacin causando a sus ideas oscuridad por las de Taylor que estaban
popularizndose en Francia y Europa en esos aos.
Divisin del Trabajo: Este principio es igual que el de divisin de labores de Adam Smith.
Dentro de ciertos lmites, la destreza y el desempeo mejoran al reducir el nmero de tareas
que realiza un trabajador o el de responsabilidades que se le asignan a un gerente.
organizacin al que llam Burocracia, que era un sistema caracterizado por la divisin del
trabajo, una jerarqua definida en forma clara, reglas y reglamentos detallados y
relaciones impersonales.
La burocracia, segn Weber, se asemeja a la Administracin Cientfica. Ambas enfatizan la
racionalidad, predicibilidad, competencia tcnica y autoridad.
Weber crea que sus modelos podran eliminar la ambigedad, ineficiencia y compadrazgo
que caracterizaba a la mayora de las organizaciones de aquel tiempo.
Orgenes De La Burocracia
Tipos de Sociedad
Tipos De Autoridad
1. Autoridad tradicional.
2. Autoridad carismtica.
3. Autoridad legal, racional o burocrtica.
1. Autoridad Tradicional: Cuando los subordinados consideran que las rdenes de los
superiores son justificadas porque sa fue siempre la manera como se hicieron las cosas.
El dominio patriarcal del padre de familia, representa el tipo ms puro de autoridad
tradicional. El poder tradicional no es racional, puede transmitirse por herencia y es
conservador. Todo cambio social implica ruptura de las tradiciones.
En la dominacin tradicional, la legitimacin del poder viene dada de la creencia en el
pasado eterno, en la justicia y en la pertinencia de la manera tradicional de actuar. El
lder tradicional es el seor que comanda, en virtud de su estatus de heredero o sucesor.
Aunque sus rdenes sean personales y arbitrarias, sus lmites se fijan a partir de
costumbres y hbitos, y sus sbditos obedecen por respeto a su estatus tradicional.
Cuando la dominacin tradicional, se extiende, puede asumir 2 formas de aparato
administrativo para garantizar su supervivencia:
a) Forma Patrimonial: los funcionarios que preservan la dominacin tradicional son los
servidores del "seor" y dependen econmicamente de l.
b) Forma Feudal: el aparato administrativo presenta mayor grado de autonoma con
relacin al "seor", puesto que los funcionarios, son sus aliados prestndole un
juramento de fidelidad. Los vasallos ejercen una jurisdiccin independiente,
2. Autoridad carismtica: Los subordinados aceptan las rdenes del superior como
justificadas, a causa de la influencia de la personalidad y del liderazgo del superior con
el cual se identifican. Carisma: cualidad extraordinaria e indefinible en una persona. El
poder carismtico es un poder sin base racional, es inestable y adquiere caractersticas
revolucionarias. No puede ser delegado, ni recibirlo en herencia.
El lder se impone por ser alguien fuera de lo comn, que posee habilidades mgicas o
muestras de herosmo o poder mental de persuasin y no debido a su posicin o
jerarqua. Es una autoridad basada en la devocin afectiva y personal y en el arrebato
emocional de los seguidores hacia la persona que posee el mencionado carisma.
La legitimacin de la autoridad carismtica proviene de las caractersticas personales
carismticas del lder y de la devocin y arrebato que consigue imponer a sus
seguidores.
Cuando la dominacin carismtica incluye un nmero de seguidores, el aparato
administrativo est constituido por los discpulos y subordinados ms leales y devotos,
para desempear el papel de intermediarios entre el lder carismtico y la masa. Ese
aparato administrativo es inconstante e inestable. El personal administrativo es escogido
y seleccionado segn la confianza que el lder deposite en los subordinados. La
seleccin se basa en la devocin, autenticidad y confiabilidad del subordinado. Si el
subordinado deja de merecer la confianza del lder, pasa a ser sustituido por otro ms
confiable.
La burocracia es una organizacin unida por normas y reglamentos establecidos por escrito.
Es una organizacin basada en una especie de legislacin propia que define cmo deber
funcionar la organizacin burocrtica. Estas normas y reglamentos son exhaustivos, buscan
cubrir todas las reas de la organizacin, prever todas las situaciones posibles y
encuadrarlas dentro de un esquema definido, capaz de regular todo lo que ocurra dentro de
la organizacin. Las normas y reglamentos son racionales porque son coherentes con los
objetivos previstos. La burocracia es una estructura social racionalmente organizada. Son
legales porque confieren a las personas investidas de autoridad un poder de coaccin sobre
los subordinados y los medios coercitivos capaces de imponer la disciplina y, estn escritos
para asegurar una interpretacin sistemtica y unvoca. Se economizan esfuerzos y se
posibilita la estandarizacin dentro de la organizacin.
La burocracia es una organizacin unida por comunicaciones escritas. Todas a las acciones
y procedimientos se hacen para garantizar la comprobacin y la documentacin adecuadas.
La interpretacin unvoca de las comunicaciones tambin se asegura y, la burocracia utiliza
rutinas y formatos para facilitar las comunicaciones y para asegurar su cumplimiento.
La burocracia es una organizacin que se caracteriza por tener una divisin sistemtica del
trabajo. Esta divisin del trabajo atiende a una racionalidad, est adecuada a los objetivos
por alcanzar: la eficiencia de la organizacin. Existe una divisin sistemtica del trabajo,
del derecho y del poder, en que se establecen las atribuciones de cada participante, los
medios por los cuales se implementan las normas y las condiciones necesarias. Cada
participante pasa a tener a su cargo, sus funciones y su campo de actuacin y de
responsabilidad especficos; debe saber cual es su tarea, cul es la cantidad de mando sobre
los otros, y cules son los lmites de su tarea, sus derechos y su poder, para no perjudicar la
estructura existente. Las responsabilidades administrativas son diferenciadas y
especializadas, distribuyndose las actividades de acuerdo con los objetivos por alcanzar.
Jerarqua de Autoridad
La burocracia es una organizacin que establece los cargos segn el principio de jerarqua.
Cada cargo inferior debe estar bajo el control y la supervisin de uno superior. Ningn
cargo queda sin control o supervisin. La jerarqua es orden y subordinacin; los niveles de
autoridad corresponden a las diversas categoras. Todos los cargos estn dispuestos en
niveles jerrquicos que encierran privilegios y obligaciones, definidos mediante normas
limitadas y especficas.
La burocracia es una organizacin que fija las reglas y normas tcnicas para el desempeo
de cada cargo. Quien desempea un cargo no puede hacer lo que quiera. Las reglas y
normas tcnicas regulan la conducta de quien ocupa cada cargo, cuyas actividades deben
ejecutarse de acuerdo con las rutinas y procedimientos fijados por las reglas y las normas
tcnicas.
Especializacin de la Administracin
Ventajas de La Burocracia
Tambin llamado Investigacin de las Operaciones. Surgi del desarrollo de las soluciones
matemticas y estadsticas a los problemas militares durante la Segunda Guerra Mundial.
Los administradores hacen que se hagan cosas trabajando con gente Entonces, la
administracin se enfoca sobre el comportamiento.
En 1825 luch por la reglamentacin de horas laborables para todos, leyes para el trabajo
de nios, educacin pblica, alimentos en el trabajo con cargo a la compaa,
involucramiento de las empresas en proyectos comunitarios.
Cre el campo de la sicologa industrial (el estudio de los individuos en el trabajo para
maximizar su productividad y ajuste). En 1915 argumentaba en pro del estudio cientfico
del comportamiento humano para identificar patrones generales y explicar las diferencias
individuales, la seleccin de empleados, el valor de la teora del aprendizaje en el desarrollo
de mtodos de capacitacin y el estudio del comportamiento humano a fin de comprender
cules son las tcnicas ms efectivas para motivar a los trabajadores.
El deseo de comprender como y porque son motivados los empleados, fue un impulso
importante en el conocimiento del comportamiento de trabajo de los empleados en las
organizaciones.
Motivacin
Abraham Maslow present una forma muy sencilla de concebir las necesidades de una
persona. La Jerarqua de las Necesidades ordena las necesidades desde los niveles ms
bajos y ms bsicos, hasta las de niveles ms altos.
La teora de Maslow plantea que las necesidades inferiores son prioritarias, y por lo tanto,
ms potente que las necesidades superiores de la jerarqua; un hombre hambriento no se
preocupa por impresionar a sus amigos con su valor y habilidades, sino, ms bien, con
asegurarse lo suficiente para comer (DiCaprio,1989,Pg.364). Solamente cuando la
persona logra satisfacer las necesidades inferiores - aunque lo haga de modo relativo-,
entran gradualmente en su conocimiento las necesidades superiores, y con eso la
motivacin para poder satisfacerlas; a medida que la tendencia positiva toma ms
importancia, se experimenta un grado mayor de salud psicolgica y un movimiento hacia
la plena humanizacin.
Cuando estas necesidades no son satisfechas por un tiempo largo, la satisfaccin de las
otras necesidades pierde su importancia, por lo que stas dejan de existir.
Muchas veces las necesidades de seguridad pasan a tomar un papel muy importante cuando
no son satisfechas de forma adecuada; la mayora de las personas no pueden ir ms all del
nivel de funcionamiento de seguridad (DiCaprio, 1989, Pg.365), lo que se ve en las
necesidades que tienen muchas personas de prepararse para el futuro y sus circunstancias
desconocidas.
una relacin ntima con otra persona, la necesidad de ser aceptado como miembro de un
grupo organizado, la necesidad de un ambiente familiar, la necesidad de vivir en un
vecindario familiar y la necesidad de participar en una accin de grupo trabajando para el
bien comn con otros. La existencia de esta necesidad est subordinada a la satisfaccin de
las necesidades fisiolgicas y de seguridad.
Maslow propona que una necesidad se volva preponderante cuando era inferior
insatisfecha y pasa a convertirse en necesidad primaria o central de la persona. Piense en
una madre soltera que acaba de quedar sin trabajo; tal vez le preocupe conseguir alimentos
para ella y su familia. En este caso las necesidades preponderantes seran las fisiolgicas.
En cambio si ha ahorrado o si ha heredado mucho dinero, entonces las preponderantes
seran las necesidades de nivel ms alto, como las necesidades sociales o de valorizacin.
Segn Maslow para motivar una persona es preciso satisfacer su necesidad preponderante,
en el caso de la Madre soltera sera efectivo ofrecerle una remuneracin econmica
importante (Gordon, 1997).
Necesidades Estticas
Las necesidades estticas estn relacionadas con el deseo del orden y de la belleza. Estas
necesidades estticas incluyen: necesidad por el orden, necesidades por la simetra, la
necesidad de llenar los espacios en las situaciones mal estructuradas, la necesidad de aliviar
la tensin producida por las situaciones inconclusas y la necesidad de estructurar los
hechos.
Evaluacin de la Teora
Ventajas:
- Maslow fue uno de los primeros en afirmar que una necesidad satisfecha no es fuente
de; junto a esto, reniega de los modelos homeostticos de la motivacin, sino que postula la
existencia de una tendencia positiva al crecimiento, que se expresara en las distintas
Limitaciones
- Si bien Maslow postula que su modelo es vlido para todos los seres humanos, sus
estudios los realiz sobre individuos occidentales del siglo XX, por lo que proposiciones
seran vlidas solamente para la sociedad occidental de nuestro siglo.
- Si bien Maslow subray la idea de la preponderancia, investigaciones ms recientes
han cuestionado su validez. Adems, las personas tal vez no tengan cinco necesidades
exactamente; el orden puede diferir del propuesto por Maslow o tal vez tengan varias
necesidades preponderantes en lugar de slo una. Es ms, esta teora no se puede
generalizar a otras culturas u otros pases. El orden de la clasificacin de las necesidades
tambin vara en diferentes culturas.
Desventajas.
- Si bien se han obtenido pruebas para algunos aspectos especficos del modelo, no se ha
encontrado una forma de estudiar el modelo como un todo; sin embargo, la jerarqua es
ampliamente aceptada por su atractivo intuitivo.
Primera: En la teora de los valores y acciones de Max Weber, donde el autor afirma que los
valores del supervisor con respecto a la naturaleza del comportamiento, determina sus
acciones y procesos de ejercer el mando, tomar decisiones y motivar.
Segunda: En la tesis de Abraham Maslow, sobre la jerarqua de las motivaciones.
que el ser humano tiene amor y s autorealiza en el desempeo de sus tareas, este tipo de
supervisor constituye la Teora "Y".
1.4.4.1 Teora X
Mc Gregor dice que las organizaciones tradicionales parten de tres supuestos o
postulados bsicos para someter al hombre a la organizacin y controlar su
conducta:
La gerencia es responsable de la organizacin de los elementos de una empresa
productiva, es decir, es propietaria del dinero, material, equipo, personas, todo en
inters de sus fines econmicos.
Respecto a las personas, se debe de seguir un proceso para encaminar sus esfuerzos,
como por ejemplo hacer uso de la motivacin, controlar sus acciones y tambin
modificando su conducta para ajustarlas a las necesidades de las organizaciones.
Sin esta intervencin activa de la gerencia, las personas seran pasivas e inclusive renuentes
con respecto de las necesidades organizativas. Hay que persuadirlas, recompensarlas,
castigarlas, controlarlas, es decir, sus actividades deben ser dirigidas.
Actitudes Derivadas
Mc Gregor sostiene que si los supervisores piensan as, es lgico que su comportamiento
con los dirigidos o gobernados se rija por estos pensamientos a travs de:
Organizar el trabajo con simples tareas y con tiempos y movimientos que es una
filosofa de Taylor.
Controlar mucho al subordinado, para que cumpla los estndares y metas.
Reglas slidas de disciplina.
Lo que se espera...
No cabe duda que algunas empresas durante mucho tiempo han obtenido utilidades
aplicando la Teora "X", con la cual, los dueos de muchas empresas se han enriquecido.
Sin embargo se limitan en su crecimiento y la solucin de sus problemas no son del todo
buenas al no considerar todas las experiencias, inteligencia y motivacin de su personal. De
acuerdo con las actividades de la Teora "X" se obtendr como mximo la produccin
planeada por el supervisor, siempre y cuando el subordinado cumpla con su tarea
perfectamente y pueda ser previsto y ejecutado.
1.4.4.2.TEORA "Y"
Supuestos:
El hombre cuya necesidad se frustra, est enfermo como quien tiene raquitismo y su
enfermedad tendr consecuencia en su conducta. Nos equivocaremos si atribuimos su
pasividad resultante, su rechazo a aceptar responsabilidad, a "su naturaleza humana"
intrnseca. Estas formas de conductas, son sntomas de enfermedad de privacin de sus
necesidades sociales egostas y de Autorrealizacin.
Por las razones expuestas, sostiene Mc Gregor, que es indispensable que se busquen
fundamentos para que sostengan la ideologa de los supervisores para que tengan actitudes
congruentes con las necesidades actuales y con la naturaleza humana. Estos fundamentos
pueden resumirse como:
Actitudes derivadas:
Los supervisores crearn ambientes propicios para que los subordinados contribuyan con
todo su potencial a la organizacin.
Fomentarn la toma de decisiones con los subordinados.
Permitirn que sus colaboradores amplen permanentemente su autodireccin.
Resultados esperados:
Si los supervisores cambian y los subordinados cumplen. es lgico esperar los siguientes
resultados:
La calidad de las decisiones en las actuaciones mejorarn por las aportaciones de los
subordinados.
Los subordinados ejercern sus potencialidades intelectuales al perseguir objetivos
que consideran valiosos para la organizacin.
Su satisfaccin se incrementar como resultado de su propia contribucin.
Dificultades de Implantacin:
Mc Gregor, no presenta su tesis como una recta infalible que se deba de aplicar
mecnicamente. Sostiene que la nica va para el cambio es la utilizacin de alguna prctica
administrativa que permita la mayor participacin del elemento humano en las
organizaciones por objetivos de Peter F. Druker, porque es un buen paso para poner en
prctica, aunque parcialmente la filosofa.
Barnard crea que las organizaciones estaban construidas por gente que tiene relaciones
interactuantes. Los roles principales del administrador eran los de estimular y comunicar a
los subordinados a desarrollar un alto nivel de esfuerzos.
Segn pensaba Barnard, una parte principal del xito de una organizacin dependa de que
se obtuviera la cooperacin de su personal Barnard tambin argumentaba que el xito
dependa de mantener buenas relaciones con las personas instituciones externas a la
organizacin, con las que estas interactuaban con regularidad. Al reconocer la dependencia
de la organizacin de los inversionistas, proveedores, clientes y otros factores externos,
Barnard introdujo la idea de que los administradores tenan que examinar el ambiente luego
ajustar la organizacin para mantener un estado de equilibrio. No importaba, ya fuera en
asegurar un ingreso continuo de materiales y abastecimientos o en encontrar mercados para
su produccin entonces quedaba amenazada la sobrevivencia de la organizacin.
Barnard tambin es importante por sus ideas precisas sobre la autoridad. La visin
tradicional o dominante de la autoridad, en la poca en que l escribi, era el derecho del
superior a exigir el cumplimiento de sus subordinados, se desarrolla la parte de arriba de la
organizacin y se desciende bajando por esta. La fuente ultima de la autoridad de un
administrador en esa visin tradicional, era la sociedad que permite la creacin de
instituciones sociales.
Barnard ofreci una visn constante, segn la cual la autoridad proviene de la buena
disposicin de los subordinados para aceptarlo. De acuerdo con Barnard no puede haber tal
cosa como personas de autoridad, sino solo personas hacia las que se dirige la autoridad. Si
un empleado desobedece las instrucciones de su superior, la desobediencia, es una negacin
de las instrucciones del directivo. Por supuesto, los superiores pueden imponer sanciones al
empleado que no cumple las instrucciones; sin embargo, son estas las que no se han
cumplido.
Concibi a las organizaciones como sistemas sociales que requieren la cooperacin humana
(1938). Donde los roles de la administracin eran los de comunicar y estimular a los
subordinados a desarrollar un alto nivel de esfuerzos. Segn Barnard, una gran parte del
xito de una organizacin dependa de que se tuviera la cooperacin del personal.
Postul su teora de la autoridad en la que demostr que los subordinados pueden frustrar la
autoridad que ellos no acepten. Contemplo la organizacin como un sistema social y
concluyo que la persistencia de este sistema de su efectividad para lograr los objetos
colectivos y de su eficiencia para satisfacer las metas individuales.
El sistema es un conjunto formado por partes, que forman un todo coherente, o unidad,
desarrolla un marco sistemtico para la descripcin del mundo emprico.
Sin embargo, surgi un enfoque que puede servir como base para lograrla convergencia, el
enfoque de sistemas, que facilita la unificacin de muchos campos del conocimiento. Dicho
enfoque ha sido usado por las ciencias fsicas, biolgicas y sociales, como marco de
referencia para la integracin de la teora organizacional moderna.
El primer expositor de la Teora General de los Sistemas fue Ludwing Von Bertalanffy, en
el intento de lograr una metodologa integradora para el tratamiento de problemas
cientficos.
La meta de la Teora General de los Sistemas no es buscar analogas entre las ciencias, sino
tratar de evitar la superficialidad cientfica que ha estancado a las ciencias. Para ello emplea
como instrumento, modelos utilizables y transferibles entre varios continentes cientficos,
toda vez que dicha extrapolacin sea posible e integrable a las respectivas disciplinas.
La Teora General de los Sistemas se basa en dos pilares bsicos: aportes semnticos y
aportes metodolgicos, a los cuales me refiero en las prximas pginas.
Sistema
1. Entradas: Las entradas son los ingresos del sistema que pueden ser recursos
materiales, recursos humanos o informacin. Las entradas constituyen la fuerza de
arranque que suministra al sistema sus necesidades operativas.
RETROALIMENTACIN
Tambin puede ser definida como un sistema social, integrado por individuos y grupos de
trabajo que responden a una determinada estructura y dentro de un contexto al que controla
parcialmente, desarrollan actividades aplicando recursos en pos de ciertos valores comunes.
El Sistema de Control
Concepto:
Un sistema de control estudia la conducta del sistema con el fin de regularla de un modo
conveniente para su supervivencia. Una de sus caractersticas es que sus elementos deben
ser lo suficientemente sensitivas y rpidas como para satisfacer los requisitos para cada
funcin del control.
Elementos Bsicos
b) Los mecanismos sensores que son sencillos para medir las variaciones a los cambios de
la variable.
c) Los medios motores a travs de los cuales se pueden desarrollar las acciones
correctivas.
d) Fuente de energa, que entrega la energa necesaria para cualquier tipo de actividad.
Es una alternativa para reducir la cantidad de informacin recibida por quienes toman
decisiones, sin dejar de aumentar su contenido informativo. Las tres formas bsicas de
implementar el mtodo de control son:
a) Reporte de Variacin: Esta forma de variacin requiere que los datos que representan
los hechos reales sean comparados con otros que representan los hechos planeados, con
el fin de determinar la diferencia. La variacin se controla luego con el valor de control,
para determinar si el hecho se debe o no informar. El resultado del procedimiento, es
que nicamente se informa a quin toma las decisiones acerca de los eventos o
actividades que se apartan de modo significativo que los planes, para que tomen las
medidas necesarias.
c) Notificacin Automtica: En este caso, el sistema como tal, no toma decisiones pero
como vigila el flujo general de informacin puede proporcionar datos, cuando sea
preciso y en el momento determinado.
Este grfico representa el proceso de control como un sistema cerrado, es decir que posee la
caracterstica de la retroalimentacin o autorregulacin. El movimiento es circular y
continuo, producindose de la siguiente manera: se parte de la actividad o realidad a la cual
debemos medir, con el auxilio o utilizacin de normas, efectuada la decisin comparamos
los resultados de los planes, de esta manera la realidad quedar ajustada para el futuro. Se
nota en este punto que no slo la realidad puede ser ajustada, otras veces son los planes los
que necesitan correccin por estar sensiblemente alejado de las actividades.
SEGUIMIENTO DE ACCIONES
PLANEACIN CONTROL
MISIN RESUMEN DE
OBJETIVOS PRESUPUESTOS
METAS E INFORMES
ESTRATEGIAS PRDIDAS Y
POLTICAS GANANCIAS
PROCEDIMIEN ORGANIZACI INTEGRACIN RENDIMIENTO SOBRE
N DE CORRECCIN
TOS LA INVERSIN
REGLAS PERSONAL CONTROL DIRECTO
PROGRAMAS CONTROL PREVENTIVO
PRESUPUESTO AUDITARA
S ADMINISTRATIVA
CURSOS AUDITORIA INTERNA
ALTERNATIVO
S DE ACCIN
Por lo general los estudiosos concuerdan en que los estudios de Hawthorne tuvieron un
impacto sorprendente sobre la direccin que tomo el pensamiento admn. Las conclusiones
de Mayo fueron que la conducta y los sentimientos estaban relacionados muy de cerca, que
las influencias del grupo afectaban de manera significativa el comportamiento individual,
que las normas del grupo establecan la productividad individual del trabajador, y que el
dinero era un factor menos importante para determinar la productividad que los estndares,
los sentimientos y la seguridad del grupo. Estas conclusiones llevaron a un nuevo nfasis
sobre el sector humano en el funcionamiento de las organizaciones y el logro de sus metas.
Tambin llevaron a un incremento en el paternalismo por parte de la admn.
En breve la idea de Mayo era que los factores lgicos eran menos importantes que los
factores emocionales en la determinacin de la eficiencia productiva de todos los factores
humanos que afectan el comportamiento de los empleados, los ms poderosos son los
provenientes de la participacin del trabajador en los grupos sociales. Por lo tanto Mayo
concluy que las condiciones de trabajo, adems de incluir los requisitos objetivos de la
produccin, deberan al mismo tiempo, satisfacer los requisitos subjetivos de los empleados
con respecto a la satisfaccin social en su lugar de trabajo, con este nuevo nfasis en las
relaciones humanas la empresa asumi una dimensin social en adiccin a su aspecto
econmico, dicho concepto esta contenido en el libro de Mayo Los Problemas Humanos
de una Civilizacin Industrial publicado en 1933.
Serie de estudios realizados durante las dcadas de 1920 y 1930 que proporcionaron nuevas
perspectivas en las normas y comportamiento de grupos.
Concluye que la conducta y los sentimientos estn relacionados muy de cerca, que las
influencias del grupo afectaban de manera significativa el comportamiento individual, que
las normas del grupo establecan la productividad individual del trabajador y que el dinero
era un factor menos importante para determinar la productividad de los estndares, los
sentimientos y la seguridad del grupo.
Una famosa serie de estudios sobre la conducta humana en situaciones de trabajo fue
efectuada en la compaa Western Electric, entre 1924 y 1933. Con el tiempo llegaron a ser
conocidos con el nombre de "Estudios de Hawthorne", porque muchos de ellos tuvieron
lugar en la planta Hawthorne de la Western Electric, cerca de Chicago Los estudios
pretendan investigar la relacin entre el nivel de iluminacin en el lugar de trabajo y la
productividad de los empleados: el tipo de cuestin que habran abordado Frederick Taylor
y sus colegas.
En algunos de los primeros estudios, los investigadores de la Western Electric dividieron al
personal en grupos experimentales, que fueron sometidos a cambios deliberados de
iluminacin, y en grupos de control, cuya iluminacin permaneca constante durante los
experimentos. Los resultados fueron ambiguos. Cuando fueron mejoradas las condiciones
de iluminacin de los grupos experimentales, la productividad tenda a incrementarse segn
lo previsto, aunque los aumentos no eran uniformes. Pero la productividad tenda a seguir
incrementndose cuando empeoraban las condiciones de iluminacin, y para complicar an
ms las cosas, la produccin de los grupos de control tambin tenda a mejorar cuando se
modificaban sus condiciones de iluminacin, pese a que no se haban hecho cambios en la
iluminacin del grupo de control. Era evidente que alguna otra cosa adems de la
iluminacin estaba influyendo en el desempeo de los trabajadores.
En estos experimentos y en otros posteriores Mayo y sus colegas decidieron que los
incentivos financieros, cuando se ofrecan, no eran la causa de los incrementos de la
productividad. Pensaban que una compleja cadena de actitudes haba afectado esos
aumentos. Como haban sido seleccionados para recibir atencin especial, los grupos
experimentales y de control adquirieron un orgullo de grupo que los motivaba para mejorar
su desempeo en el trabajo. La simptica supervisin haba reforzado an ms la
intensificacin de su motivacin. Los investigadores sacaron la conclusin de que los
empleados pondran ms empeo en el trabajo si piensan que la gerencia se interesa por su
bienestar y los supervisores les prestan atencin especial. Este fenmeno recibi despus el
nombre de efecto de Hawthorne.
Los investigadores tambin concluyeron que los grupos informales de trabajo (el ambiente
social del personal) tienen gran influencia en la productividad. Muchos de los empleados
consideraban su trabajo como aburrido y sin sentido. Pero sus relaciones y amistad con los
compaeros de trabajo, algunas veces influidas por el antagonismo comn en contra de los
"jefes", le daban un poco de sentido a su vida laboral, proporcionndoles un medio parcial
de proteccin contra la gerencia. Por estas razones la presin de grupo, y no las exigencias
de este ltimo, tenan a menudo la mxima influencia en la productividad del personal.
As pues, para Mayo el concepto de -hombre social" (motivado por necesidades sociales, en
busca de relaciones en el trabajo y que responde ms a las presiones del grupo de trabajo
que al control administrativo) tena que reemplazar el antiguo concepto de "hombre
racional", motivado por necesidades econmicas personales."
por los trabajadores, las "mquinas vitales" como Owen sola llamarlos, pagara
dividendos.
Adems, estos investigadores recalcaron la importancia del estilo del gerente y con
ello revolucionaron la formacin de los administradores. La atencin fue
centrndose cada vez ms en ensear las destrezas administrativas, en oposicin a
las habilidades tcnicas. Por ltimo, su trabajo hizo renacer el inters por la
dinmica de grupos. Los administradores empezaron a pensar en funcin de los
procesos y premios del grupo para complementar su enfoque anterior en el
individuo.
Por lo visto, el ambiente social del lugar de trabajo no es ms que uno de los
factores de interaccin que influyen en la productividad. He aqu otros: los niveles
de salarios, el grado de inters de las tareas, la cultura y estructura organizacional,
las relaciones entre empleados y gerentes. En conclusin, el tema de la
productividad y de la satisfaccin del trabajador ha resultado ser un problema ms
complejo de lo que se pens en un principio.
LIDERAZGO
Proceso de influencia en el cual algunos individuos, por medio de sus actos, facilitan el
avance de un grupo hacia una meta comn o compartida.
Teoras Conductuales
Las teoras de liderazgo identifican los comportamientos que establecen la diferencia entre
los lideres que son eficaces y los que no lo son.
Universidad de Iowa
Estilo Autocrtico
Corresponde al lder que de ordinario tiende a centralizar la autoridad, impone los mtodos
de trabajo, toma de decisiones unilaterales y limita la participacin de los subordinados.
Estilo Democrtico
Corresponde al lder que en general concede al grupo una libertad total para tomar
decisiones y llevar a cabo el trabajo en la forma en que sus miembros estimen ms
conveniente.
Universidad de Ohio
Consideracin: Grado en el cual una persona tiene relaciones de trabajo caracterizadas por
confianza mutua, respeto por las ideas de los subordinados y consideracin con sus
sentimientos.
Establecimiento de la estructura: Grado en el cual el lder define y estructura su rol y el de
sus subordinados con el fin de alcanzar las metas.
LDER ALTO-ALTO
Universidad de Michigan
Rejilla Administrativa: Retrato bidimensional del liderazgo, basado en el inters por las
personas y el inters por la produccin.
REINGENIERA
Creacin de un diseo nuevo y radical de la totalidad o de algunos procesos de trabajo de
una compaa, con miras a mejorar la productividad y el rendimiento financiero.
Filosofa de la administracin que parte de las necesidades y expectativas del cliente y est
enfocada en el mejoramiento continuo de trabajo.
Facultar: Conceder mayor discrecin a los trabajadores para que tomen decisiones.
La palabra contingencia significa algo incierto o eventual, que bien puede suceder o no. Se
refiere a una proposicin cuya verdad o falsedad solamente puede conocerse por la
experiencia o por la evidencia y no por la razn. Debido a esto el enfoque de contingencia
marca una nueva etapa en la Teora General de la Administracin.
1.4.9.1 Chandler
Su investigacin se bas sobre los cambios estructurales de las grandes organizaciones,
estudia de manera minuciosa la experiencia de cuatro grandes empresas norteamericanas:
DuPont, General Motors, Estndar Oil Company y Sears Roebuck and Company y los
relacion con la estrategia de negocios, cada empresa con una estrategia diferente, en la
cual concluye que, a travs de los aos, la estructura o diseo organizacional estuvo
graduada por su estrategia de mercadeo; la estructura o diseo, es la forma que se escogi
para integrar los recursos, mientras que la estrategia de mercadeo, corresponde al plan
global de ubicacin de los recursos para atender la demanda del ambiente.
Chandler dice que las grandes organizaciones pasaron por un proceso comprendido en 4
fases distintas:
2. Racionalizacin del uso de los recursos: Cuando las nuevas empresas crecen,
crece tambin la necesidad de organizarlas, ya que acumulan mas recursos
(instalaciones y personal) de los necesarios, tratando de mantener los costos
estables.
1. El desarrollo de la Investigacin:
a) Escogieron industrias de plsticos, empacados y recipientes de alto y bajo
desempeo.
b) Escogieron ambientes industriales de diferentes grados de certeza y
estabilidad, como los rpidos en su mercado e innovacin tecnolgica, como
tambin los ambientes estables.
a) Las industrias con elevado desempeo presentan una mayor adaptacin a las
necesidades del ambiente a travs de una alta diferenciacin principalmente en los
departamentos relacionados directamente con el problema ambiental. Tambin se
presenta una integracin nter departamentales a travs de una necesidad de trabajo
conjunto e integrado.
b) Surge de sta manera la teora de la contingencia, donde las organizaciones deben ser
sistemticamente adecuadas a las condiciones o circunstancias ambientales y a la
tecnologa ya que no existe una nica y mejor manera de organizar. La teora de la
contingencia presenta los siguientes aspectos bsicos:
Ambiente
Cuando una empresa escoge su producto o servicios y cuando escoge el mercado donde
pretende colocarlos, est definiendo su ambiente de tarea. Es en el ambiente de tarea donde
una organizacin establece su dominio, o por lo menos busca establecerlo. El dominio
depende de las relaciones de poder o dependencia de una organizacin en cuanto a sus
entradas o salidas. Una organizacin tienen poder sobre su ambiente de tarea cuando sus
decisiones afectan las decisiones de los proveedores de entradas o los consumidores de
salidas.
Una organizacin tiene el poder sobre su ambiente de tarea cuando sus decisiones afectan
las decisiones de los proveedores de insumos o los consumidores de productos. Por otro
lado, una organizacin est supeditada a su ambiente de tarea cuando sus decisiones
dependen de las decisiones tomadas por sus proveedores o por los consumidores de sus
productos.
Tecnologa
c) La tecnologa, en nombre del progreso, crea incentivos en todos los tipos de empresas
para que los administradores aumenten cada vez ms su eficacia, pero siempre dentro
de los lmites del criterio normativo de producir eficiencia.
Cada una de las teoras administrativas presenta un enfoque diferente para la administracin
de las organizaciones. Cada teora presenta la solucin encontrada para determinada
circunstancia, teniendo en cuenta las variables localizadas y los temas ms relevantes.
organizacin no puede ser rgida y debe tomar de cada una de las teoras lo que le sea til
para mejorar u ambiente y comportamiento en el mercado y en la sociedad a la que
pertenece"
CAUSA
CAUSA EFECTO
EFECTO
DD
EE
PP
EE
NN
DD
EE
DD
EE
SITUACIN
CONTINGENCIA
CONTINGENCIA
En nuestra opinin, ninguna compaa puede prosperar si carece de un punto de vista bien
articulado sobre los desafos y oportunidades que ofrece el futuro.
1.5.1 Objetivos:
En los umbrales del siglo XXI la administracin de los recursos humanos y la estrategia
corporativa de muchas empresas modernas se estn viendo profundamente influenciadas
por la presin competitiva de otras entidades similares a ellas. Cada vez ms, las compaas
esperan que sus dirigentes clave tengan experiencia internacional.
Los gerentes operativos y los profesionales de recursos humanos deben estar conscientes de
los desafos internacionales que se enfrentan en la actualidad para desempearse en la
moderna economa global efectuando una contribucin significativa a las estrategias de una
organizaciones. Por ejemplo, muchas corporaciones modernas estn esforzndose en lograr
un mximo de flexibilidad en lo que se refiere a reducciones o incrementos en la fuerza de
personal. Las leyes de cada pas pueden determina niveles especficos de flexibilidad en
este campo, pero las corporaciones multinacionales tienden a elegir a los pases con un
mximo de tolerancia a las necesidades del mercado para operar en ellos.
Otra fuente de desafos la constituyen disposiciones legales de cada pas. Mediante las leyes
y normas que estima convenientes, cada nacin determina los requisitos que debe cumplir
una empresa en lo tocante a sus recursos humanos. Casi todos los pases latinoamericanos
experimentaron considerables cambios en algunas de las leyes laborales. El trabajo de
ciudadanos extranjeros en le pas, por ejemplo, sufri cambios considerables, pero en
general la tendencia se dirige a permitir su presencia y actividad cuando se juzga que sus
aportaciones son positivas para la economa del pas. Otros aspectos legales de la
administracin de los recursos humanos se relacionan con la compensacin, las normas de
salud y seguridad, y las negociaciones obrero patronales.
metrpoli. Es interesante revisar los estudios que se han hecho de las antiguas compaas
mineras que se establecieron durante la colonia. Los fabulosos recursos mineros del Potos,
en la actual Bolivia; de Guanajuato y Zacatecas, en Mxico, o de Chile, Colombia y varios
pases ms requeran para su operacin de una inmensa mano de obra. Con frecuencia los
yacimientos importantes se encontraban en regiones ridas, a gran distancia de las zonas
agrcolas en las que abundaban el agua y los alimentos. Todo indica que despus de intentar
la explotacin de las minas con mtodos basados exclusivamente en la fuerza, los
administradores tuvieron que ir cediendo de manera gradual a la necesidad de tratar mejor a
sus trabajadores por que se hizo evidente que produciran ms si contaban con mejores
servicios y organizacin.
Durante la poca de la Colonia el trfico martimo de Amrica Latina con Espaa fue muy
considerable. El personal de los barcos que cruzaban al Atlntico estaba sometido a una
rgida disciplina impuesta por los oficiales. Los azotes y otros castigos estaban a la orden
del da. La administracin colonial pronto requiri que los barcos cubrieran de manera ms
o menos regular distancias muy considerables; las tripulaciones de los barcos que surcaban
las aguas del puerto novohispano de Acapulco hasta la lejana Manila, Filipinas, o de La
Habana hasta Buenos Aires, estaban regidos por un cdigo de conducta que hoy parece
deplorable, pero que permiti la comunicacin de estas vastas regiones entre s, subrayemos
que aunque las polticas de personal de la poca colonial hoy nos parecen especialmente
injustas (y sin duda fueron atroces en muchas circunstancias), de muchas maneras lograron
el objetivo de la sociedad de la poca y de manera gradual fueron permitiendo la aparicin
de organizaciones ms justas y mejor equilibradas.
Primero en Inglaterra y poco despus en Europa y Amrica del Norte surgieron grandes
organizaciones comerciales dedicadas a actividades como hilados y tejidos, la fundicin de
metales y la creacin de grandes astilleros para fabricar barcos cada vez ms grandes y
seguros. El perfeccionamiento de dispositivos como la mquina de vapor y el telar moderno
hicieron necesario contar con instalaciones de creciente nivel de complejidad. Estos
cambios demandaron grupos de trabajadores cada vez ms grandes que deban coordinar
sus esfuerzos en labores de progresiva complejidad. La Revolucin Industrial trajo consigo
grandes adelantos que hicieron que la labor humana resultara cada vez ms rentable,
productiva y con un hacinamiento y profunda insatisfaccin.
A fines del siglo XIX diversas compaas latinoamericanas empezaron a establecer los
departamentos de bienestar que constituyen el antecesor directo de las actuales reas de
personal. Estos departamentos (muy comunes en las grandes empresas ferrocarrileras y
navieras, en las grandes haciendas y en las principales compaas de hilados y tejidos)
tenan entre sus funciones las de atender ciertas necesidades de los trabajadores, como
vivienda, atencin mdica y educacin. Otro de sus objetivos fundamentales era prevenir de
la formacin de sindicatos, aspecto que con frecuencia condujo a conflictos y choques
laborales que caracterizan la historia de varios pases durante el periodo que va de la
dcada de 1870 hasta el inicio de la Primera Guerra Mundial.
1.5.2.4 El Siglo XX
Desde el fin de la Primera Guerra Mundial (1914-1918) hasta la Gran Depresin, que
afect al mundo industrializado de 1929 a 1938, los departamentos de personal
desempearon funciones de creciente importancia para las empresas. Se concedi cada vez
ms atencin a las necesidades de los empleados, gracias en buena medida a los estudiantes
de carcter conductista efectuados en la planta Hawthorne de la compaa General Eastern
Electric. Estos estudios establecieron que los objetivos de eficiencia que la administracin
cientfica haban postulado deban equilibrarse y dosificarse con bases en las necesidad
humanas. Estas conclusiones, que hoy parecen elementales, fueron novedosas y
sorprendentes en su poca, y ejercieron un efecto muy duradero en las tcnicas de
administracin de personal.
La Segunda Guerra Mundial oblig al personal de las empresas de ambos bandos a trabajar
a un ritmo que debe describirse como frentico. Algunas de las peores paginas de la
historia laboral se escribieron durante esos aos porque se recurri incluso al uso de
poblaciones esclavizadas para la produccin de armamentos y equipos diversos; no
obstante, en general los contendientes comprendieron la necesidad de hacer muy efectiva la
labor que se llevaba a cabo durante los difciles aos de la guerra y descubrieron las
ventajas de la persuasin y la motivacin moderna.
Los cambios en el entorno exterior ocurren a distintos niveles y a diferente velocidad. Los
profesionales de la administracin de personal enfrentan estos cambios mediante un
Evaluacin del efecto del cambio. Conforme adquieren informacin, los profesionales de
la administracin de personal se formulan con frecuencia la pregunta: Qu efecto tiene
esta informacin sobre mi organizacin? El trabajo del especialista de esta rea consiste en
evaluar la relevancia a futuro de los fenmenos que hoy se empiezan a experimentar.
En la mayora de los casos el sentido que toman estos cambios puede determinarse porque
tienden a ocurrir con cierta lentitud. Asimismo, con frecuencia es posible medirlos con
precisin. En general, los cambios demogrficos que experimenta la poblacin del mundo
de habla hispana son positivos, porque el nivel de bienestar de la mayor parte de las
personas tiende a mejorar, pese a las muchas dificultades y reveses que el individuo comn
cree percibir. Entre los cambios demogrficos prominentes se cuentan los siguientes:
lleno de cajas de fruta en una hora, pero un tcnico dotado de un adecuado montacargas
logra llevar la misma tarea en el trmino de cinco minutos. Como es evidente, si la empresa
tiene acceso a nuevas tecnologas (como sera el montacargas), el departamento de personal
debe estudiar los posibles efectos de su introduccin sobre los recursos humanos de la
empresa.
En el caso de Amrica Latina, el personal ha ido logrando diversos avances a lo largo de los
aos y los distintos gobiernos se aseguran de que las empresas cumplan las disposiciones
que emiten en todos los campos. Por esta razn, el profesional de la administracin de
personal debe mantenerse informado de los cambios que pueden ocurrir en las
disposiciones del Seguro Social, las leyes del trabajo, de las normas de vigentes en cuanto
a capacitacin, etctera. Si el profesional adopta una perspectiva proactiva, en ocasiones
podr incluso adelantarse a los cambios que el sector oficial va a poner en prctica.
1.5.3.7.Desafos Corporativos
Adems de los desafos externos a que debe hacer frente, la organizacin tambin tiene que
resolver los desafos internos. Estos derivan de que por lo general las organizaciones se
plantean mltiples objetos que no siempre armonizan entre s.
1.5.4 Sindicatos
Tanto los sindicatos como las organizaciones gremiales constituyen un desafo cuando
operan dentro de una organizacin y un desafo potencial en las organizaciones no
sindicalizadas. En las compaas sindicalizadas stas pactan con los representantes de os
trabajadores varios aspectos, como el nivel salarial, el horario de labores, las condiciones
del trabajo, aspectos de seguridad, los servicios y prestaciones como la cafetera, el
suministro de uniformes, etctera. La diferencia entre el fracaso y el xito de la empresa
con frecuencia radica en el grado de honestidad y habilidad del departamento de relaciones
industriales para relacionarse con el sindicato.
Es probable que algunos gerentes operativos tiendan a considerar que las solicitudes de
informacin sobre el personal son menos prioritarias que las actividades de producir o
vender los productos de la compaa. Con el fin de asegurarse de que exista un flujo de
informacin oportuna y confiable, los especialistas en el manejo de recursos humanos no
slo deben comunicar en forma clara y persuasiva la importancia de sus solicitudes de
informacin, sino tambin mantener relaciones armnicas con los otros gerentes para lograr
su cooperacin.
Cada organizacin y cada grupo humano son nicos e imposibles de copiar o repetir. Las
estructuras formales de un grupo pueden ilustrarse mediante diagramas, organigramas y
estadsticas, pero el perfil especfico de una empresa corresponde a la suma de las
caractersticas de todos sus integrantes e incluso de sus xitos y fracasos. Al margen de las
normas explcitas de un reglamento de trabajo, por ejemplo, cada organizacin desarrolla
una personalidad determinada. Con frecuencia, el administrador de recursos humanos
enfrenta la realidad intangible pero insoslayable de que la empresa para la que trabaja tiene
una cultura y una fisonoma propias.
Certificacin
El campo de la administracin de personal enfrenta toda una gama de desafos como hemos
visto a lo largo de este capitulo. Retos de carcter histrico, carcter interno y externo a la
organizacin, y de carcter profesional.
Para que un pas logre sobrevivir estos nuevos retos debe de estar bien sus organizaciones
tanto pblicas como privadas. Cuando se est bien organizado se reflejar en la sociedad
pues habr ms empleos y se estar listo para proporcionar los servicios y productos que el
nuevo siglo demandar. Esto traer por consecuencia positiva la mejora en el nivel de vida
de cada poblacin.
La definicin de recursos humanos se puede dar de la siguiente manera: las personas que
componen una organizacin. Por consiguiente los gerentes que se relacionan con el
manejo de recursos humanos deben procurar hacer todo lo necesario para que las personas
en la organizacin realice lo mejor de su parte para los objetivos comunes para alcanzar las
metas de la organizacin. Los recursos humanos se debe de entender como la parte ms
importante de la organizacin y para apoyar al personal se deben de trazar estrategias e
innovaciones que ellos pueden poner en prctica. Los recursos materiales hacen las cosas
posibles, las personas las convierten en realidades.
Las actividades que realiza el personal son las que van a llevar al xito o fracaso de una
organizacin. Para lograr resultados favorables se debe de tomar en cuenta sus propios
recursos humanos para afianzar las ventajas competitivas que disfrute la organizacin y
contribuir al logro de los propsitos. Es por eso que el papel que desempea un
administrador de recursos humanos resulta ser muy serio y vital para lograr adquirir
beneficio por todos los cambios que estn presentando en el mundo.
Para lograr la productividad intervienen factores como los productos que hace la
organizacin y los que necesita para funcionar (personal, capital, materia prima y energa).
La forma de mejorar la productividad radica en que se utilicen menos recursos para lograr
los resultados deseados. Al trabajar de esta manera, los administradores reducirn los
gastos, ahorrarn los recursos escasos y aumentarn las utilidades y por ende los
trabajadores se vern ms beneficiados en sus compensaciones, prestaciones y condiciones
laborales. As mismo los empleados se vern motivados a lograr incrementos en su
productividad.
PRODUCTOS BIENES Y
PRODUCTIVIDAD
= INSUMOS = SERVICIOS
PERSONAL,
CAPITAL, MATERIA
Recursos Humanos debe de buscar la mejora de la productividad para alcanzar los objetivos
de la organizacin y mejorar la calidad de vida de los empleados. Este asunto debe estar
bien balanceado pues se deben alcanzar las metas de la organizacin y establecer niveles de
satisfaccin de los empleados. Al enfocarnos ms en un alto nivel de calidad de la vida
laboral no es garanta que se logre el xito financiero. El avance debe de ser simultaneo: en
los avances en la calidad de vida laboral y en los niveles de logros financieros.
Cuando se logran las metas de una organizacin es porque los gerentes y los departamentos
de recursos humanos se han propuesto fines claros y cuantificables. Algunas empresas
tienen por escrito sus propsitos y otras los manejan como parte de la cultura de la empresa.
Ambos casos son vlidos pues guan la funcin de la administracin de los recursos
humanos.
Actividades Fundamentales:
PRESIDENTE O
PROPIETARIO
ADMINISTRADO ADMINISTRADOR
R DE CAPACITACIN
Recursos humanos existe para ayudar y prestar servicio dentro de una organizacin. Su
funcin es de servicio y no tiene autoridad para dirigir otros departamentos pero si puede
asesorar a otros gerentes y esto se llama autoridad corporativa. Cuando un gerente no
acepta el consejo del departamento de personal ste asume la responsabilidad total de los
resultados. Si stos causan problemas las consecuencias recaen sobre el gerente. Es por eso
que los gerentes, en la mayora de los casos, aceptan la asesora del departamento de
personal y ah es donde radica la gran influencia que tiene en otros departamentos.
El departamento de personal tambin est vinculado con el tipo de servicios que presta a los
empleados, los gerentes y la organizacin. En muchas de las organizaciones pequeas el
gerente de personal tiene muchas funciones que tiene que administrar y recibe informacin
de otros gerentes en las reuniones que tienen una o dos veces por semana.
ENTORNO
SISTEMA
ENTRADAS
ENTRADAS
TRANSFORMACIN
TRANSFORMACIN SALIDAS
SALIDAS
ACTIVIDADES
DESAFIOS
DESAFIOS ACTIVIDADES DEDE CONTRIBUCION
CONTRIBUCION DE
DE
A.R.H. LOS
LOS RECURSOS A LA
RECURSOS A.R.H. RECURSOS A
RECURSOS RECLUTAMIENTO LA
HUMANOS RECLUTAMIENTO ORGANIZACION.
HUMANOS SELECCION ORGANIZACION.
SELECCION EMPLEADOS CAPACES
PREPARACION OTROS EMPLEADOS CAPACES
PREPARACION OTROSPROCESOS
PROCESOS EMPLEADOS
EMPLEADOS
ACADEMICA
ACADEMICA MOTIVADOS
HABILIDADES MOTIVADOS
HABILIDADES
RETROALIMENTACIN
ENTORNO
II
FUNDAMENTO
FUNDAMENTO
YY
DESAFOS
DESAFOS
V
V II
II
RELACIONES
RELACIONES
CON PREPARACIN
PREPARACIN
CON EL
EL
PERSONAL
PERSONALYY OBJETIVOS
OBJETIVOS YY
EVALUACIN
EVALUACIN SELECCIN
SELECCIN
SOCIALES
SOCIALES
ORGANIZATIVO
ORGANIZATIVO
FUNCIONALES
FUNCIONALES
PERSONALES
PERSONALES
IV
IV III
III
COMPENSA- DESARROLLO
DESARROLLO
COMPENSA- YYEVALUACIN
CION EVALUACIN
CION YY
EVALUACIN
EVALUACIN
Utilizar los sistemas es muy til pero no es suficiente. Es necesario implementar una
administracin proactiva que se encarga de prever los posibles problemas que pudieran
presentarse y realizar acciones para anticiparse a ellos y no ser como la administracin
reactiva que es aquella que espera hasta que ocurra un problema par resolverlo. Esto es
inapropiado y costoso.
2.12 CONCEPTO
La organizacin representa el medio que permite a las personas que trabajan en ella
alcanzar los objetivos individuales relacionados con su trabajo.
Los objetivos pueden definirse como parmetros para medir las acciones llevadas acabo por
los Administradores de Recursos Humanos.
Objetivos Sociales
1. Cumplimiento de las leyes.
2. Servicios que presta la Organizacin.
3. Relaciones Empresa-Sindicato.
Objetivos de la Organizacin
1. Planeacin de Recursos Humanos.
2. Servicios que presta la Organizacin.
3. Seleccin de personal.
4. Capacitacin y desarrollo.
5. Evaluacin.
6. Actividades de control.
Objetivos Funcionales
1. Evaluacin.
2. Actividades de control.
Objetivos Personales
1. Capacitacin y desarrollo.
2. Evaluacin.
3. Compensacin.
4. Actividades de control.
OBJETIVOS
SOCIALES
CORPORATIVOS
FUNCIONALES
PERSONALES
RETROALIMENTACIN
OTROS RECURSOS
RECURSOS HUMANOS
OTROS RECURSOS
ASPECTOS INTERNOS
Subsistema de Alimentacin de RH
Subsistema de Apliacin de RH
Subsistema de Mantenimiento de RH
Subsistema de Desarrollo
Subsistema de Control
RESTRICCIONES AMBIENTALES
Legistlacn y exigencias legales
Mercado de oferta y demanda
Coyontura econmica
Coyontura poltica
Cultura y educacin
Condiciones geogrficas y climticas
Densidad de poblacin
Patrn de vida
Retroalimentacin
DIFICULTADES DE LA ARH
1. Se entiende con medios, recursos intermediarios y no con fines. Funcin de
asesora.
2. se entiende con recursos vivos, personas.
3. Los RH no estan solamente dentro del ARH
4. Se preocupa fundamentalmente de la eficiencia. No pueden controlar fcilmente los
eventos que producen.
5. Trabaja en ambientes y en condiciones que no determina y sobre los cuales posee un
grado de poder y control muy pequeo.
Investigacin Administracin
de mercado de salarios
de recursos
humanos
Plan de
ALIMENTACIN beneficios
DE RECURSOS Reclutamiento
MANTENIMIENTO
HUMANOS
DE RECURSOS
HUMANOS Higiene y
Seleccin seguridad en
el trabajo
Integracin
Relaciones
laborales
Anlisis y Capacitacin
descripcin
de cargos
DESARROLLO Desarrollo
Planeacin DE RECURSOS de recursos
y HUMANOS humanos
APLICACIN DE distribucin
RECURSOS de recursos
HUMANOS Desarrollo
organizacional
Plan de
carreras
Evaluacin Base de
del datos
desempeo
COTROL DE Sistema de
RECURSOS informacin
HUMANOS
Auditora de
recursos
humanos
Reclutamiento
Aplicadas Entrevista
directamente Seleccin
sobre las Integracin
personas
Evaluacin del
desempeo
Capacitacin
Desarrollo de recursos
humanos
TECNICAS DE
ADMINISTRACION
DE RH Anlisis y descripcin
Cargos de cargos
ocupados Evaluacin y
clasificacin de cargos
Aplicadas Higiene y seguridad
indirectamete
sobre las
personas a travs
de: Planeacin de RH
Banco de datos
Planes Plan de beneficios
genricos sociales
Plan de carreras
Administracin de
salarios
Satisfaccin
de los Satisfaccin
accionistas del gobierno
Satisfaccin de Satisfaccin
los gerentes XITO de los
EMPRESARIAL consumidore
s
Satisfaccin Satisfaccin
de los de los
proveedores empleados
Satisfaccin
de los
acreedores
Presiones
del
superior
Estados Influencias
de de los
energa compaero
interna s
El individuo
en la
Condicione Organizaci Sistemas
s n personale
ambientale s
s
Programas Cambios en
de la
capacitacin tecnologa
y desarrollo
Demandas
de la
familia
OBJETIVOS
ESTRATEGIAS
Estratgicos
PLANES Tcticos
Operacionales EFICACIA
POLTICAS
ACCIN
RESULTADOS
Los reclutadores deben considerar el entorno en que habr de moverse. Los limites
de ese entorno se originan en la organizacin, el reclutador y el medio externo.
A
ctividades de Reclutamiento de otras compaas.-Permiten conocer las estrategias bsicas
que se plantean organizaciones competidoras.
Las normas que se fije la organizacin en este campo tienen por fin lograr objetivos
como uniformidad, economas, aspectos de relaciones publicas y varios mas que con
frecuencia no se relacionan exclusivamente con los aspectos estrictamente de
reclutamiento.
Polticas de promocin interna.-. Estipulan que los actuales empleados tienen opcin
preferencial para acceder a determinados puestos.
Los reclutadores usan con frecuencia un plan de recursos humanos para definir su
estrategia de reclutamiento en especial cuando la corporacin sigue una poltica basada en
las promociones internas.
COSTOS
El reclutador debe operar en el marco de presupuestos que por lo comn son poco
flexibles. El costo de identificar y atraer candidatos puede en ocasiones se considerable
para la organizacin. Al margen de los obvios costos en trminos de avisos mas o menos
ocultos pero de cualquier manera muy reales en trminos de recursos empleados.
INCENTIVOS
Las compaas modernas no solamente promueven sus productos; tambin
vendensu imagen laboral, con incentivos y programas que le dan una ventaja en el campo
de reclutamiento de recursos humanos.
Entre los incentivos establecidos por varias organizaciones se cuentan los programas de
apoyo a la educacin formal de su personal, los servicios de guardera, los planes de
cafetera e incluso la codiciada ubicacin de una compaa, adonde sea fcil llegar
mediante el transporte publico. El uso de estas ventajas es totalmente aceptable para
ayudar a la labor del reclutador. Los canales mas usados lo constituyen la solicitud directa
al empleador, el contacto con amistades y la respuesta a los avisos en la prensa. Asimismo,
en el nivel ejecutivo se emplean lo servicios de las agencias cazadoras de talento .
De acuerdo con hallazgos recientes, la informacin proveniente de amigos y parientes es la
mas precisa y detallada.
CANDIDATOS ESPONTNEOS
Se presentan en las oficinas del empleador para solicitar trabajo o enviar por correo
su currculo vitae. Las solicitudes que se consideran de inters se archivan hasta que se
presenta una vacante o hasta que transcurre demasiado tiempo para que se les considere
validas, lo cual suele ocurrir en el termino de un ao.
ANUNCIOS EN LA PRENSA
Los peridicos, y en algunos casos las revistas especializadas, ofrecen otro mtodo
efectivo para la identificacin de candidatos. Ya que los avisos pueden llegar a mayor
numero de personas que las recomendaciones de los empleados o los candidatos
espontneos, los peridicos son utilizados por muchos reclutadores.
Los anuncios de solicitud de personal describen el empleo y las prestaciones, identifican a
la compaa y proporcionan instrucciones sobre como presentar la solicitud de trabajo.
Es errneo presentar exclusivamente los requerimientos de la compaa. Debido a que el
costo del anuncio ser proporcional a la extensin del texto, siempre es preferible ser breve
y conciso.
El aviso ideal debe incluir un mnimo de tres elementos:
AGENCIAS DE EMPLEOS
Estas Compaas establecen un puente entre las vacantes que sus clientes les
comunican peridicamente y los candidatos que obtienen mediante publicidad o mediante
ofertas espontneas. Generalmente, la agencia solicita al candidato que se presente en la
oficinas de personal de la compaa contratante. Las variantes entre las agencias son
notables; en tanto a algunas seleccionan cuidadosamente a sus candidatos, otras refieren a
un grupo de personas no calificadas para que el contratante efectu la seleccin.
INSTITUCIONES EDUCATIVAS
Las universidades, las escuelas tcnicas y otras instituciones acadmicas son una
buena fuente de candidatos jvenes que harn moderadas peticiones de salarios. Muchos
reclutadores llevan sus practicas mucho mas all de solo colocar avisos en las carteleras de
una facultad que les interesa y sostienen platicas directas con catedrticos, asesores
profesionales y alumnos.
ASOCIACIONES PROFESIONALES
SINDICATOS
Es practica comn de muchos sindicatos llevar relaciones actualizadas de sus
afiliados, especificando incluso su disponibilidad laboral. Cuando el reclutador esta
familiarizado con las normas y los reglamentos sindicales este canal puede resultar muy til
para localizacin de tcnicos, obreros especializados, plomeros, carpinteros, etc.. En
algunos casos, especialmente si el reclutador se propone la contratacin de mas de una
persona del gremio, resulta indispensable contar con asistencia legal.
Estas agencias operan prestando personal a una compaa que requiere llenar una
vacante durante determinado lapso. Con frecuencia, una empresa no puede disponer
permanentemente de los servicios de un empleado.
Entre las ventajas de este tipo de agencias se cuentan su rapidez para suministrar personal
clave (generalmente de nivel no ejecutivo) y las tarifas relativamente razonables que cobran
por sus servicios. Especialmente cuando se debe sustituir recepcionistas, archivistas,
capturistas, secretarias, etc., puede resultar til recurrir a los servicios de estas agencias.
Un grupo creciente de personas ofrece sus servicios en un horario limitado. Aunque hay
notables variantes en este mercado, muchas empresas continan mostrndose reticentes a
formar un vinculo laboral que para la compaa conlleva todas las responsabilidades legales
sin aportar a cambio los servicios totales del empleado.
DATOS PERSONALES
Al confiar al reclutador datos personales como su edad, antecedentes laborales,
estado de salud, etc., el solicitante deposita un alto grado de confianza en la honestidad y la
preparacin tica del reclutador. El deber tico de mantener privada la informacin recibida
es evidente.
En general, el lugar de nacimiento de un solicitante debe ser considerado un dato
perfectamente irrelevante, excepto cuando el solicitante proviene de un pas extranjero, en
cuyo caso es necesario verificar los aspectos legales de una posible contratacin.
La religin y la raza son factores que, afortunadamente, han dejado de jugar un papel en el
proceso moderno de reclutamiento. La discriminacin en contra de las personas de sexo
femenino constituye una practica completamente irracional.
PREPARACIN ACADMICA
Un reclutador debe procurar identificar candidatos con formacin acadmica que se
relacione con el puesto en forma operativa. Los grados acadmicos no garantizan eficiencia
en el desempeo de ciertas funciones.
ANTECEDENTES LABORALES
Con frecuencia se solicita a los candidatos que proporcionen una relacin de sus
empleos anteriores. Ello permite saber si el solicitante es una persona estable o si por el
contrario cambia sin cesar de una ocupacin a otra; permite tambin tener un antecedente
sobre el desempeo laboral, y proporciona datos esenciales sobre la responsabilidad y
experiencias del candidato.
Las compaas suelen tener muy presente el hecho de que sus empleados
constituyen la imagen de una organizacin en la comunidad. El hecho de que un candidato
pertenezca a un club, asociacin profesional o club deportivo puede ser fundamental en
determinadas circunstancias y muestra adems que el solicitante posee un inters activo por
la profesin que eligi. Los pasatiempos , asimismo, revelan facetas importantes de la
personalidad y pueden adquirir mucha relevancia.
REFERENCIAS
Las referencias revelan con frecuencia aspectos importantes del candidato. No es
aconsejable emplear demasiado tiempo verificando la opinin que tiene sobre el candidato
sus amistades y parientes.
El reclutador requiere un mximo de tacto al inquirir sobre el candidato ante un antiguo
jefe. En muchas ocasiones el candidato podr buscar un nuevo empleo porque considera
injusta la actitud de su antiguo empleador. Es posible que este ultimo se encuentre
predispuesto contra su ex subordinado.
AUTENTICIDAD
Es comn solicitar al candidato que firme la solicitud con su puo y letra. Bajo la
rubrica aparece una leyenda que advierte al solicitante que cualquier inexactitud,
ocultamiento o tergiversacin deliberada har nulo su contrato de trabajo. Aunque se
entiende que esa clusula tiene vigencia indefinida, el reclutador debe recordar que como
mximo dispondr del periodo de prueba para poner en vigencia esa clusula. Una vez
transcurrido ese periodo la anulacin de un contrato de trabajo conlleva los riesgos de un
costoso y complicado juicio legal.
apropiada del puesto para determinar los atributos que necesita la persona que se va a
reclutar. En ocasiones, las empresas continan reclutando, aunque no tengan vacantes.
Las compaas pueden descubrir que algunos mtodos y fuentes de reclutamiento son
superiores a otras para localizar y atraer a ejecutivos potenciales. De manera que, con el
fin de maximizar la efectividad en el reclutamiento, es de vital importancia utilizar fuentes
y mtodos de reclutamiento diseados a las necesidades especificas de una organizacin.
Tiempo extra
Tal vez el mtodo mas comn para satisfacer las fluctuaciones de corto plazo en
el volumen de trabajo es el tiempo extra. Este mtodo puede ayudar tanto al patrn como
al empleado. El patrn se beneficia al evitar los costos de reclutamiento, seleccin y
capacitacin. La ganancia de empleado viene de una tasa de pago mas elevada.
Subcontratacin
Aunque en el largo plazo se anticipe un incremento en la demanda de sus bienes
o servicios, una organizacin todava puede decidir en contra de una contratacin
adicional. En su lugar , la empresa puede escoger subcontratar el trabajo de otra
organizacin.
Trabajadores eventuales
Los trabajadores eventuales tambin conocidos como de tiempo determinado,
temporales y contratistas independientes- componen el segmento de crecimiento mas
rpido de la economa. La mayora de los trabajadores eventuales esta compuesta por
mujeres.
Arrendamiento de empleados
Cuando se usa este enfoque , una empresa liquida formalmente a algunos o a la
mayora de sus empleados. Una compaa arrendadora los contrata entonces,
habitualmente con el mismo salario y los alquila el patrn anterior, que se convierte en
cliente. Los empleados continan trabajando como antes, y el cliente supervisa sus
actividades. Sin embargo, la compaa arrendadora toma para si toda la responsabilidad
asociada a su carcter de patrn.
Tambin los empleados derivan de otras ventajas del arrendamiento. Puesto que las
compaas arrendadoras proporcionan trabajadores para muchas empresas,
frecuentemente gozan de economas de escala que les permiten ofrecer excelentes
programas de prestaciones a bajo costo. Asimismo si una organizacin que es cliente sufre
una fuerte disminucin en sus negocios , la compaa arrendadora puede transferir
empleados a otro cliente evitando tanto las suspensiones como la perdida de antigedad..
Una posible desventaja para el cliente es que puede reducirse la lealtad de los empleados,
puesto que los trabajadores reciben su pago y prestaciones de la compaa arrendadora.
Un factor interno importante que puede ser de gran ayuda para el reclutamiento es la
planeacin de recursos humanos. En la mayor parte de los casos, una compaa no puede
atraer de la noche a la maana empleados potenciales en numero suficientes y con las
cualidades necesarias. Se necesita tiempo para examinar fuentes alternas de
reclutamiento y determinar los mtodos mas productivos para obtenerlo. Despus de
identificar las mejores opciones, el gerente de recursos humanos puede elaborar planes
apropiados de reclutamiento.
Promocin interna (PI) (Promotion from within, PFW),es la poltica de cubrir plazas
vacantes que estn en niveles superiores a los puestos del nivel de ingreso con los
empleados actuales. Cuando una organizacin da nfasis a las promociones internas, sus
trabajadores tiene un incentivo para luchar por ella. Cuando los empleados ven que sus
compaeros ascienden, estn mas consientes de sus propias oportunidades. La motivacin
que proporciona esta practica mejora a menudo el espritu de trabajo de los empleados.
Otro factor positivo es el conocimiento que el empleado tiene de la compaa sus
polticas y su gente.
La gerencia debe ser capaz de identificar a aquellos empleados que renen el perfil para
ocupar puestos a medida que estn disponibles. Las herramientas que ayudan y que se
utilizan para el reclutamiento interno incluyen los incentivos de gerentes y de
habilidades y anuncios de vacantes y procedimientos de concurso.
Los anuncios de vacantes son un procedimiento para informar a los empleados que
existen vacantes. Los concursos por puestos constituyen una tcnica que permite a los
empleados que creen poseer las calificaciones necesarias, concursar por un puesto
anunciado.
Colegios comunitarios
Muchos colegios comunitarios son sensibles a las necesidades especificas de
empleo en los mercados de trabajo locales y preparan a sus estudiantes en aspectos del
trabajo que tienen mucha demanda. Los colegios comunitarios suelen tener programas de
dos aos tanto para una educacin terminal como para servir de base a un programa de
estudios universitarios de cuatro aos.
Colegios y universidades
Los desempleados
Los desempleados a menudo son una fuente valiosa de candidatos. Solicitantes
preparados se unen todos los das a las filas de desempleados por diversas razones. Las
compaas pueden dejar de existir, recortar sus operaciones o funciones con otras
empresas, dejando a empleados preparados sin trabajo.
Personal militar
Operation transition es un programa que se implemento para facilitar la reduccin
mas grande de tamao de las fuerzas armadas desde fines de la II Guerra Mundial. La
contratacin de esta fuente puede significar una decisin sensata para muchos patrones,
porque estos individuos suelen tener un historial comprobado de trabajo y son flexibles,
motivados y estn libres de consumo de drogas.
Publicidad
Comunica al publico las necesidades de empleados que tiene una compaa por
medios tales como la radio, los peridicos, la televisan y las revistas industriales. El
determinar el contenido de un mensaje publicitario , una empresa debe decidir la imagen
corporativa que desea proyectar. El mensaje tiene que indicar como debe responder un
solicitante: presentarse de manera personal , llamar por telfono o enviar un currculum.
Tal vez el anuncio periodstico sea la forma menos costosa de publicidad que
proporciona la cobertura mas amplia.
Aunque nadie basa la decisin de cambiar de trabajo en la publicidad, un anuncio
crea conciencia, genera inters y estimula a un candidato potencial a buscar mas
informacin acerca de la compaa y las oportunidades de trabajo que proporciona.
Ciertos medios atraen auditorios que son mas homogneos en trminos de
calificacin, educacin y orientacin para los empleos. Casi todo grupo profesional
publica una revista que es leda ampliamente por sus miembros.
Los reclutadores suponen que los prospectos calificados que leen anuncios de
ofertas de trabajo en peridicos y revistas profesionales y comerciales estn lo bastante
insatisfechos con sus puestos actuales para buscar oportunidades que se anuncian.
Otros medios que se pueden utilizar incluyen radio, carteleras, televisin e internet.
Es probable que la mayor parte de estos mtodos sean mas caros que los peridicos o las
revistas ,pero se los ha utilizado con buenos resultados en situaciones especificas.
Gary Dessler, menciona como una forma de reclutamiento el uso de las agencias y de
ayuda temporal (medio tiempo), al respecto pensamos que esto se da principalmente en los
Estados Unidos y pases del primer mundo; pero que no es aplicable a Mxico de momento;
sin embargo, tal y como se vislumbra el futuro econmico nacional, esto se dar
acentuadamente en los prximos aos.
Menciona tambin que los trabajadores veteranos son una fuente de candidatos laborales;
esto ser en Norteamrica y en otras latitudes; pero en Mxico, desafortunadamente no se
aprecia la experiencia del senecto y no se le da una oportunidad real de empleo.
Por otro lado, si se entiende que los verdaderos generadores de la riqueza de un pas son los
trabajadores, y adoptando una apostura nacionalista al respecto, creemos que es valioso
consultar al tratadista Agustn Reyes Ponce, quien seala en su obra Administracin de
Personal y Relaciones Humanas primera parte vigsima tercera edicin, al referirse a los
medios de reclutamiento, menciona entre ellos, que hay que procurar la reglamentacin
adecuada de la clusula de admisin exclusiva (requisicin al sindicato). Esto es
implcitamente hace notar que el estado debe buscar la defensa permanente del trabajador
va organizacin sindical y legislacin relativas.
Respecto al uso de la entrevista como mtodo para seleccionar ms utilizado, al que apoyan
casi todos los autores consultados, manifestamos nuestro acuerdo con el pensamiento de
Robert Dipboye, quien en su obra Selection Interviews : Procces Perspectives,
Cincinnatti. South-Western, ao 1992, pagina 1, que dice: Si se considera la amplia gama
de procedimientos disponibles, en la actualidad es irnico que las organizaciones dependan
todava de uno de los mtodos menos avanzados: la entrevista.
Los autores Werther y Davis mencionan que el proceso de seleccin se realiza en dos
sentidos: por una parte, la organizacin elige a sus empleados; por la otra los empleados
potenciales eligen entre varias empresas. Esto no es de todo cierto por que la realidad es
que el trabajador vende su fuerza de trabajo, alquila su persona, no siempre al mejor postor
sino al que lo contrata, aunque sea el peor, porque tiene que resolver su problema vital de
subsistencia, adems, de que generalmente es mayor la oferta de fuerza de trabajo a la
demanda requerida, ya que son muchos los trabajadores los que buscan empleo y son
relativamente pocas las fuentes donde encontrarlo.
En lo referente a este tema, o sea la seleccin, creemos que siempre se presenta el problema
de que mientras no se de una adecuada y tcnica formacin a los seleccionadores, estos a su
vez no estarn dotados de la suficiente autoridad para determinar quines son las personas
idneas para un puesto, esto nos lleva a la pregunta de quin selecciona a los
seleccionadores? esto ltimo, sabemos se da a niveles gerenciales, jefes o dueos de la
empresa, que no tienen la formacin suficiente para escoger el personal adecuado, que lo
hacen tomando diversos criterios, no siempre los ms adecuados. La solucin a lo antes
planteado deber ser la imparticin de materias relacionadas con la administracin de
personal y recursos humanos aunadas a la formacin propia de cada carrera profesional,
buscando dar una formacin integral al profesionista para que est capacitado en el aspecto
de poder seleccionar adecuada y profesionalmente al personal que se requiera.
Artculo 3
No podrn establecerse distinciones entre los trabajadores por motivo de raza,
sexo, edad, credo religioso, doctrina poltica o condicin social.
Artculo 4
No se podr impedir el trabajo a ninguna persona ni que se dedique a la profesin,
industria o comercio que le acomode, siendo lcitos.
Artculo 7
En toda empresa o establecimiento, el patrn deber emplear un noventa porciento
de trabajadores mexicanos, por lo menos. En las categoras de tcnicos y profesionales, los
trabajadores debern ser mexicanos, salvo que no los haya en una especialidad
determinada, en cuyo caso el patrn podr emplear temporalmente a trabajadores
extranjeros, en un proporcin que no exceda del diez por ciento de los de la especialidad.
El patrn y los trabajadores extranjeros tendrn la obligacin solidaria de capacitar a
trabajadores mexicanos en la especialidad de que se trate. Los mdicos al servicios de las
empresas debern ser mexicanos.
No es aplicable lo dispuesto en este articulo a los directores, administradores y
gerentes generales.
Artculo 12
Intermediario es la persona que contrata o interviene en la contratacin de otra u
otras para que presten servicios a un patrn.
Artculo 13
No sern considerados intermediarios, sino patrones, las empresa establecidas que
contraten trabajos para ejecutarlos con elementos propios suficientes para cumplir las
obligaciones que deriven de las relaciones con sus trabajadores. En caso contrario sern
solidariamente responsables con los beneficiarios directos de las obras o servicios, por las
obligaciones contradas con los trabajadores.
Artculo 14
Las personas que utilicen intermediarios para la contratacin de trabajadores sern
responsables de las obligaciones que deriven de esta ley y de los servicios prestados.
Los trabajadores tendrn los derechos siguientes:
I. Prestarn sus servicios en las misma condiciones de trabajo y tendrn los mismos
derechos que correspondan a los trabajadores que ejecuten trabajos similares en la
empresa o establecimiento, y
II. Los intermediarios nos podrn recibir ninguna retribucin o comisin con cargo a los
salarios de los trabajadores.
Artculo 20
Se entiende por relacin de trabajo, cualquiera que sea el acto que le de origen, la
prestacin de un trabajo personal subordinada una persona, mediante el pago de un salario.
Contrato individual de trabajo, cualquiera que sea su forma o denominacin, es
aqul por virtud del cual una persona se obliga a prestar a otra un trajo personal
subordinado, mediante el pago de un salario.
La prestacin de un trabajo a que se refiere el prrafo primero y el contrato
celebrado producen los mismos efectos.
Artculo 21
Se presumen la existencia del contrato y de la relacin de trabajo entre el que presta
un trabajo personal y el que lo recibe.
Artculo 24
Las condiciones de trabajo deben hacerse constar por escrito cuando no existan
contratos colectivos aplicables. Se harn dos ejemplares, por lo menos, de los cuales
quedar uno en poder de cada parte.
Artculo 25
El escrito en que consten las condiciones de trabajo deber contener:
Nombre, nacionalidad, edad, sexo, estado civil y domicilio del trabajador y del
patrn;
Si la relacin de trabajo es para obra o tiempo determinado o tiempo
indeterminado;
El servicio o servicios que deban prestarse, los que se determinarn con la mayor
precisin posible.
El lugar o los lugares donde deba prestase el trabajo.
La duracin de la jornada.
La forma y el monto del salario.
El da y el lugar de pago del salario.
La indicacin de que el trabajador ser capacitado o adiestrado en los trminos de los
planes y programas establecidos que se establezcan en la empresa, conforme a lo dispuesto
en esta ley; y
Otras condiciones de trabajo, tales como das de descanso, vacaciones y dems que
convengan el trabajador y el patrn.
Artculo 26
La falta del escrito a que se refieren los artculos 24 y 25 no priva al trabajador de
los derechos que deriven de las norma de trajo y delos servicios prestaros, pues se imputar
al patrn la falta de esa formalidad.
Artculo 27
Si no se hubiese determinado el servicio o servicios que deban prestarse, el
trabajador quedar obligado a desempear el trabajo que sea compatible con sus fuerzas,
aptitudes, estado o condicin y que sea del mismo gnero de los que formen el objeto de la
empresa o establecimiento.
Artculo 31
Los contratos y las relaciones de trabajo obligan a lo expresamente pactado y a las
consecuencias que sean conformes a las normas de trabajo, a la buena f y a la equidad.
Definicin de conceptos
Jerarqua y contactos. Suele aadirse el ttulo del funcionario a quien reporta, los
de los trabajadores a sus rdenes inmediatos, y los contactos permanentes que tiene
dentro de la empresa y fuera de ella.
Jornada de trabajo. Se incluye tanto el horario como los das en que debe
presentarse a desempear sus actividades, incluyendo jornada extra.
Direccin de personas. Grado de control y autoridad que se tiene sobre las acciones
de otras personas dentro de la organizacin.
Manejo de dinero. Responsabilidad en el manejo de dinero en efectivo o en
cheques.
Manejo de equipo. Bienes muebles y aparatos elctricos que tiene a su disposicin.
Manejo de materiales. Cantidad de suministros que estn a su cargo.
Ejemplo:
ORGANIGRAMA DE ACM
Gerente General
Gerente de Planta
DATOS GENERALES.
1. Denominacin del puesto. Gerente de planta
2. Departamento al que pertenece el puesto. Gerencia
3. Puesto inmediato superior. Gerente General
DESCRIPCIN RESUMIDA.
TAREAS Y RESPONSABILIDADES.
1. Las tareas de este puesto se clasifican principalmente como de carcter:
( * ) Gerencial ( ) De oficinas ( ) Operativo
2. Elabore una relacin de las tareas principales y el porcentaje de tiempo laboral dedicada a cada
una:
a) Supervisin de actividades 90%
b) Dar instrucciones a los trabajadores 5%
c) Hacer planeacin de actividades del siguiente da 5%
4. En trmites y procesos:
( ) Los errores u omisiones en el trabajo pueden afectar la marcha de la seccin.
( ) La marcha del departamento.
( * ) La marcha de la organizacin.
3. Idiomas:
IDIOMA
( ) Ingls
( ) Otro. Especificar
4. Experiencia:
( ) Necesaria ( * ) Deseable ( ) No necesaria
Debe tener 3 aos de experiencia en la funcin de Gerencia.
5. Iniciativa:
( ) Se requiere habilidad solamente para interpretar las rdenes recibidas y ejecutarles
adecuadamente, en condiciones normales de trabajo.
( ) Se requiere iniciativa para resolver algunos problemas sencillos que se presenten en el trabajo.
( ) Se requiere iniciativa para resolver problemas difciles que se presenten eventualmente en el
trabajo.
( ) Se requiere iniciativa para resolver problemas que se presenten constantemente en el trabajo.
( * ) Se requiere iniciativa para resolver problemas de gran complejidad y trascendencia que se
presenten en el trabajo.
CONDICIONES DE TRABAJO.
1. Esfuerzo.
a) Mental y/o visual
( * ) Solo se requiere la atencin normal que debe ponerse en todo trabajo.
( ) Requiere mucha atencin, pero solo durante periodos cortos; por ejemplo, al recibir dinero,
recibir instrucciones, etc.
( ) Se requiere que ponga atencin intensa durante periodos regulares, por ejemplo, al verificar
medidas, cantidades, etc.
( ) Se requiere una atencin constante y sostenida, por la delicadeza de los asuntos que controlan y
el peligro que existe de cometer errores graves.
( * ) El trabajo exige esfuerzo intelectual muy intenso al momento de tomar decisiones de gran
importancia, tanto para el departamento como para la empresa.
( ) El trabajo exige muy poco esfuerzo intelectual ya las actividades que realiza son sencillas.
2.Ambiente.
Aspectos Psima Deficiente Bueno Regular
Iluminacin *
Olores *
Humedad *
Resequedad *
Ventilacin *
Fro
Calor
Limpieza *
Ruido *
3. Est sometido el empleado a presiones psicolgicas especiales? Cules?
No
Proceso:
Anlisis de puesto Desafos P. de Seleccin Orientacin
Planes de Rec. Humanos Capacitacin
Candidatos Desarrollo
Planeacin del des.
Compensacin
Otros elementos que afectan en el proceso de seleccin y que deben ser considerados son:
1.- La oferta limitada de empleo
2.- Los aspectos, ticos, y las polticas de la organizacin
3.- y, el marco legal
Razn de seleccin:
La razn de seleccin es la relacin que existe entre el nmero de candidatos
finalmente contratados y el nmero total de solicitantes. Un puesto de alta razn de
seleccin, por ejemplo, puede mostrar un ndice de 1:25. Una de baja razn de seleccin
puede mostrar un ndice de 1:20
Esta se determina mediante la siguiente frmula:
Desafos de la organizacin:
La seleccin no es un fin en si mismo, es un medio para que la organizacin logre
sus objetivos. La organizacin impone lmites en sus procesos como presupuestos y
polticas que influyen en el proceso. Debido a las adversas condiciones econmicas en que
han tenido que desenvolverse la mayora de las empresas latinoamericanas, han aplicado
normas de seleccin que se han moldeado exclusivamente en el inters de las compaas.
Paso 1:
4.1.1 Recepcin Preliminar De Solicitudes
El proceso de seleccin se realiza en dos sentidos: la organizacin elige a sus
empleados y los empleados potenciales eligen entre varias empresas. La seleccin se inicia
con una cita entre el candidato y la oficina de personal o con la peticin de una solicitud de
empleo.
Paso 2:
4.1.2 Pruebas De Idoneidad
Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los
aspirantes y los requerimientos del puesto. Algunas de estas pruebas consisten en exmenes
psicolgicos; otras son ejercicios que simulan las condiciones de trabajo.
Validacin de pruebas: Validez de una prueba de inteligencia significa que las puntuaciones
obtenidas mantienen una relacin significativa con el desempeo de una funcin o con otro
aspecto relevante. Cuando la puntuacin y el desempeo no se relacionan, la prueba no es
vlida.
Para demostrar la validez de una prueba se pueden emplear dos enfoques: el de
demostracin prctica y el racional.
Demostracin prctica: se basa en el grado de validez de las predicciones que la prueba
permite establecer.
Enfoque racional: se basa en el contenido y desarrollo de la prueba.
Estas pruebas deben ser confiables, y se entiende que la prueba tenga la caractersticas de
que cada vez que se aplique al mismo individuo, se obtendrn resultados similares.
El especialista de RH debe tener en cuenta que no siempre puede aplicar todas las
pruebas deseables. No es absolutamente necesario que siempre se siga el mismo orden en
su aplicacin. Tampoco es indispensable que se apliquen a alguien que obviamente no llena
los requisitos para el puesto. Las pruebas de idoneidad que se emplean en el proceso de
seleccin, finalmente, solo constituyen una de las varias tcnicas empleadas.
Paso 3:
4.1.3 Entrevista De Seleccin
La entrevista consiste en una platica formal y en profundidad, conducida para
evaluar idoneidad para el puesto que tenga el solicitante. Aunque las entrevistas poseen
grandes ventajas, tambin muestran aspectos negativos, especialmente en cuanto a
confiabilidad y validez.
Tipos de entrevista:
Individual: Estas se llevan a cabo entre un solo representante y el candidato
Grupo: Consiste en reunir al solicitante con dos o mas entrevistadores. Esto permite que
todos los entrevistadores evalen a la persona basndose en las mismas preguntas y
respuestas.
Tanto si se opta por una entrevista individual o en grupo existen diferentes estructuras para
la conduccin de la entrevista. Las preguntas que formule el entrevistador pueden ser:
Estructuradas
NO estructuradas
Mixtas
Solucin de problema
o, provocacin de tensin
Solucin de problemas: Se centran en un asunto o en una serie de ellos que se espera que
resuelva el solicitante. Se evalan tanto la respuesta como el enfoque que adopte el
solicitante.
difcil demostracin ya que la presin real que se experimentar con el puesto puede
resultar muy diferente a la de la entrevista.
EVALUACION
TERMINACION
INTERCAMBIO DE INFORMACION
CREACION DE AMBIENTE DE CONFIANZA
PREPARACION DEL ENTREVISTADOR
El proceso de la entrevista:
Existen cinco etapas de una entrevista:
preparacin del entrevistador
creacin de un ambiente de confianza
intercambio de informacin
terminacin y evaluacin
Paso 4:
4.1.4 Verificacin de Datos Y Referencias.
EL profesional de los recursos humanos debe desarrollar una tcnica depurada que
depende en gran medida de dos hechos capitales: uno, el grado de confiabilidad de los
informes que reciba en el medio en que se encuentra; dos, el hecho de que la prctica de
solicitar referencias laborales se encuentra muy extendida en toda Latinoamrica.
Paso 5:
4.1.5 Exmen Mdico.
Existen poderosas razones para llevar a la empresa a verificar la salud de su futuro
personal: desde el deseo natural de evitar el ingreso de un individuo que padece una
enfermedad contagiosa y va a convivir con el resto de los empleados, hasta la prevencin
de accidentes, pasando por el caso de personas que se ausentarn con frecuencia debido a
sus constantes quebrantos de salud.
Paso 6:
4.1.6 Entrevista con el Supervisor.
Es el supervisor inmediato o el gerente del departamento interesado quien tiene en
ltimo trmino la responsabilidad de decidir. El supervisor es la persona mas idnea para
evaluar algunos aspectos (especialmente habilidades y conocimientos tcnicos).
Cuando el supervisor recomienda la contratacin de una persona a quien ha
entrevistado, contrae consigo mismo la obligacin psicolgica de ayudar al recin llegado.
Paso 7:
4.1.7 Descripcin Realista del Puesto
Cuando el solicitante tiene expectativas equivocadas sobre su futura posicin, el
resultado es, prcticamente en todos los casos, negativo. Para prevenir la reaccin de
ustedes nunca me lo advirtieron, siempre es de gran utilidad llevar a cabo una sesin de
familiarizacin con el equipo o con los instrumentos que se van a utilizar.
Paso 8:
RESUMEN
El proceso de seleccin depende de factores como el anlisis de puestos, el plan de
recursos humanos y la oferta y calidad del mercado de trabajo.
Los desafos escenciales que consisten en seleccionar el personal ms idneo para
cubrir las vacantes de la empresa.
Durante el proceso de seleccin se somete a una serie de pasos que permiten evaluar
su potencial. Los pasos varan de una organizacin a otra y de una funcin vacante a otra.
En general, el procedimiento de seleccin se basa en la administracin de pruebas de
habilidad y conocimientos, especialmente en los casos de puestos para trabajadores
calificados o semicalificados y en entrevistas, para los puestos con orientacin gerencial, o
bien mezcla de ambas tcnicas. La mayor parte de las organizaciones modernas recurren a
referencias laborales y a exmenes mdicos antes de decidir la contratacin de un
solicitante.
Seleccin interna
La evaluacin de los candidatos internos puede requerir das de labor o incluso
semanas. Y una vez identificada la persona a quien se desea contratar , es probable que
transcurran varias semanas adicionales antes de que ese segundo puesto pueda ser
desempeado por alguien mas. Cuando no se detectan candidatos internos adecuados
para el puesto el proceso externo de reclutamiento y seleccin puede aadir semanas o
incluso meses al objetivo de llenar la vacante.
Razn de la seleccin
La razn de la seleccin es la relacin que existe entre el numero de candidatos
finalmente contratados y el numero total de solicitantes.
El aspecto tico
El administrador de recursos humanos debe recordar que una contratacin obtenida
mediante un soborno introduce a la organizacin a una persona que no solamente no ser
idnea y que se mostrara refractaria a todas las polticas de personal , sino que tambin
se referir al administrador con el desprecio que merece un funcionario corrupto.
Desafos de la organizacin
Como es obvio , la empresa impondr limites, como sus presupuestos y polticas
que influyen en el proceso. Limitantes en ocasiones estos elementos contribuyen a largo
plazo a la efectividad de la seleccin. Las metas de la empresa se alcanzaran mejor
cuando se impongan pautas claras , propias de la circunstancia especifica en que se
desempea, y que contribuyan no solamente al xito financiero de la compaa , sino
tambin al bienestar general de la comunidad.
El mejor inters de la empresa plantear polticas flexibles , modernas e inteligentes
que contemplen factores diferentes al lucro a corto plazo. El profesional de la
administracin de recursos humanos enfrenta en este campo uno de los retos mas
significativos de su actividad y las empresas en que trabajara esperan que l aporte
enfoques mas sociales y humanos a sus polticas de seleccin.
Validacin de pruebas
La validez de una prueba de inteligencia significa que las puntuaciones obtenidas
mantienen una relacin significativa con el desempeo de una funcin o con otro
aspecto relevante
El enfoque de demostracin practica se basa en el grado de validez de las
predicciones que la prueba permite establecer. El enfoque racional se basa en el
contenido y el desarrollo de la prueba . por lo general el enfoque de demostracin
practica se prefiere siempre que puede aplicarse, por que elimina muchos elementos
subjetivos.
Adems de ser vlidas las pruebas deben ser confiables. Por confiabilidad se
entiende que la prueba tenga la caracterstica de que cada vez que se aplique al mismo
individuo, se obtendrn resultados similares.
Psicolgicas
Las pruebas psicolgicas se enfocan en la personalidad. Se cuentan entre las menos
confiables. Su validez es discutible, por que la relacin entre personalidad y desempeo
con frecuencia es muy vaga y subjetiva.
De conocimiento
Las pruebas de conocimiento son mas confiables, porque determina informacin o
conocimientos que posee el examinado.
De desempeo
La pruebas de desempeo miden la habilidad de los candidatos para ejecutar ciertas
funciones de su puesto; por ejemplo , un cocinero puede ser sometido a un examen de
habilidad para hornear un pastel.
De respuesta grfica
Las pruebas de respuesta grfica, miden las respuestas a determinados estmulos. La
prueba del polgrafo o detector de mentiras es la mas comn.
Flexibilidad
Incluso cuando se dispone de una batera de pruebas y resultados evidentemente la
conveniencia de suministrarlas a los solicitantes de un puesto es importante mantener
una actitud flexible.
candidato desempear el puesto?Como se compara con respecto a otras personas que han
solicitado el puesto?
Aunque las entrevistas poseen grandes ventajas, tambin muestran aspectos
negativos , especialmente en cuanto a confiabilidad y validez. Para que los resultados de la
entrevista sean confiables es necesario que sus conclusiones no varen de entrevistador
a entrevistador aunque es comn que diferentes entrevistadores expresen diferentes
opiniones. La validez es cuestionable porque son pocos los departamentos de personal
que llevan a cabo estudios de validacin sobre los resultados de sus entrevistas.
Tipos de entrevista.
Las entrevistas comnmente se llevan a cabo entre un solo representante de la
empresa y un solo solicitante. Sin embargo, tambin se pueden realizar en grupo, ya sea
reuniendo al solicitante con dos o ms entrevistadores, o bien, a dos o ms solicitantes con
un solo entrevistador.
Mixtas. En la prctica los entrevistadores despliegan una estrategia mixta, con preguntas
estructuradas y no estructuradas. La parte estructurada proporciona una base informativa
que permita las comparaciones entre candidatos; la no estructurada, aade inters al
proceso y permite un conocimiento inicial de las caractersticas especficas del solicitante.
De solucin de problemas. Se centran en un asunto o en una serie de ellos que se espera que
resuelva el solicitante.
El proceso de la entrevista
RESULTADOS Y RETROALIMENTACIN.
Es deseable que los gerentes de esta rama tengan un conocimiento extenso de los
aspectos legales de la seleccin, lo que incluye la determinacin de los criterios de
seleccin que se deben evitar.
El tiempo disponible para tomar una decisin de seleccin tambin puede tener un
efecto importante sobre el proceso de seleccin. Sin embargo, existen ocasiones en que la
presin del negocio dictara que se hagan excepciones.
Jerarqua Organizacional
Grupo de Solicitantes
Tipo de Organizacin
ENTREVISTA PRELIMINAR
Las pruebas de seleccin diseadas de manera correcta estn estandarizadas, son objetivas,
se basan en normas slidas, son confiables, y son validas.
Estandarizacin.-Se refiere a la uniformidad de los procedimientos y
condiciones relacionados con la administracin de pruebas.
Objetividad.- Se logra en las pruebas cuando todas las personas que
califican una prueba obtienen los mismos resultados.
Normas.- Proporciona un marco de referencia para comparar el desempeo
de un solicitante con el de otros.
Confiabilidad.- Es el grado en el cual una prueba de seleccin proporciona
resultados consistentes.
Validez.- Es el grado en que una prueba mide lo que se supone que debe
medir. El requisito bsico para una prueba de seleccin es que sea valida.
Validez de Contenido
Es un mtodo de validacin de la prueba por el cual una persona desempea ciertas tareas
que realmente exige el puesto o responda a una prueba de papel y lpiz que mide el
conocimiento relevante del puesto.
Validez Estructural
Calificaciones de corte
Es la calificacin por debajo de la cual no se seleccionara a un solicitante. Varan
con el tiempo porque estn relacionadas directamente con el ndice de seleccin.
Estn diseadas para medir los conocimientos que tiene un candidato de los deberes del
puesto que esta solicitando.
Prueba de muestreo en el trabajo. Exige que un solicitante desempee una tarea o una
serie de tareas representativas del puesto.
Prueba de inters vocacional. Indican la ocupacin en la que esta mas interesada la
persona y en que es mas probable que encuentre satisfaccin.
Prueba de personalidad. Son herramientas de seleccin, las pruebas de personalidad no
han sido tan tiles como otros tipos de pruebas.
Pruebas Antidrogas. Es donde es necesario afianzar la seguridad, estabilidad y
productividad en el lugar de trabajo. Tambin se les considera como una gran medida del
uso de drogas y un medio para desalentarlo.
Pruebas para el sndrome de Inmunodeficiencia Adquirida (Sida). Estos individuos
quedan protegidos por la ley de rehabilitacin vocacional como por la Ley de
Estadounidenses discapacitados.
ENTREVISTA DE EMPLEO
Contenido de la entrevista.
-Logros Acadmicos
-Experiencia ocupacional.- Disposicin para manejar responsabilidades.
-Cualidades personales.
-Habilidades Interpersonales
-Orientacin de la Carrera
Tipo de entrevistas.
Mtodos de entrevista.
1.-Entrevista Frente a Frente.
2.-Entrevista en Grupo.
3.-Entrevista Conjunta
4.-Entrevista con tensin
Planeacin de la entrevista.
Se debe elegir el lugar fsico de la entrevista donde sea agradable como privado y
garantizar un mnimo de interrupciones. El entrevistador debe familiarizarse con los
antecedentes del solicitante. Despus de haber hecho una lista con los requisitos del puesto,
es til tener una lista de verificacin de la entrevista que incluya estas posibles actividades.
-Comparar la solicitud y el currculo del solicitante con los requerimientos del puesto.
-Desarrollar preguntas relacionadas con las cualidades que se buscan.
Preparar un escenario paso a paso de cmo presentar el puesto, la compaa, la divisin y el
departamento.
-Determinar como pedir muestras del comportamiento anterior del solicitante, no lo que
pudiera se el comportamiento futuro.
Investigacin de antecedentes.
Busca principalmente datos a partir de las referencias que presento el solicitante, lo
que incluye a los patrones anteriores. La intensidad de la investigacin de antecedentes
depende del nivel de responsabilidad inherente a la vacante que se va a cubrir.
LA DECISIN DE SELECCIN.
Despus de obtener y evaluar la informacin de los finalistas en un proceso de
seleccin para un empleo, el gerente debe dar el paso mas importante : tomar la decisin de
contratacin.
EXAMEN FSICO.
El propsito es determinar si el solicitante tiene la capacidad fsica para
desempear el puesto.
Se puede rechazar a los solicitantes durante cualquier fase del proceso de seleccin.
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nlisis de las necesidades.
Diseo de la instruccin.
- Capacitacin y Aprendizaje.
Validacin.
Aplica
cin.
Evalua
cin.
Capacitaci Capacitaci
ny n en la prctica.
desarrollo (CEP)
Capacitacin de
aprendices.
El
aprendizaje informal.
Capacitaci
n para ensear el
trabajo. (CET)
- Tcnicas Las
clases.
para la
Aprendizaje rogramado.
capacitacin Tcnicas
audiovisuales.
La capacitacin de
vestbulo o
simulada.
Capacitacin por
computadora.
(CPC)
La capacitacin de CD-
ROOM e
Internet.
- Evaluacin de la Capacitacin y
desarrollo.
nuestra poca, llamado por los socilogos actuales explosin del conocimiento;
signo de que el siglo XXI experimenta una serie inagotable de conocimientos.
Se considera tres reas que se benefician al capacitar a los empleados:
Cmo beneficia la capacitacin al empleado.
Beneficios para el individuo que se reflejan en la organizacin.
Beneficios en las relaciones interpersonales y adopcin polticas.
6.2 Para administrar la Funcin de Capacitacin.
Se requiere cubrir los siguientes aspectos:
1. El aspecto Legal: Constitucin Mexicana, Ley Federal del Trabajo,
Secretara de trabajo y Previsin Social (reportando los formatos
respectivos y atendiendo a los Inspectores de Trabajo de dicha
dependencia), y Comisiones Mixtas de Capacitacin etc.
2. El aspecto Econmico: Presentar el Presupuesto: por Cursos, Instructores,
Materiales (Memorias, apuntes, Diplomas), Equipo (Medios
Audiovisuales), Lugares, etc.
3. El aspecto Administrativo: Elaborar el Proyecto del programa de
Capacitacin, describiendo reas prioritarias , Objetivo general, cdulas
didcticas, estadsticas, de costos directos y responsables de administrar la
Capacitacin y Elaborar el Programa de Capacitacin: incluyendo el
Presupuesto, reas prioritarias, Deteccin de Necesidades de Capacitacin,
Objetivo general, nmero de cursos y de instructores (internos o externos)
lugar, fechas, Horarios, materiales, equipos, etc.
4. Control: Llevar la Evaluacin por Participante, por Cursos y por
Programa. As como tambin un Seguimiento por Participante y por
Programa.
Capacitar a una persona para que aprenda un trabajo mientras los desempea. Hay varios
tipos de capacitacin en la prctica. El ms conocido es el mtodo de entrenamiento o
estudios bsicos, en este caso, un trabajador experto o supervisor de la persona en
entrenamiento capacitan al empleado.
Las CEP ofrece varias ventajas. Es relativamente barata; los educandos
aprenden mientras producen, el mtodo tambin facilita el aprendizaje, pues los
educandos aprenden desempeando su propio trabajo y reciben enseguida
retroalimentacin sobre si tuvieron un desempeo correcto o no.
La capacitacin de aprendices. Es un proceso estructurado mediante el cual las
personas se convierten en trabajadores capacitados gracias a una combinacin de
instruccin en el saln de clases y una capacitacin en la prctica. Se usa mucha
mucho para capacitar a las personas para muchas ocupaciones como por ejemplo
electricistas y plomeros.
El aprendizaje informal. Se puede definir como todo aprendizaje mediante un
proceso de aprendizaje que no esta definido ni diseado por la organizacin. Aun
cuando el aprendizaje informal no esta definido ni diseado previamente por la
organizacin, se puede hacer mucho para asegurarse de que se esta dando este
aprendizaje.
6.4.4.2 Capacitacin para ensear el trabajo (CET).
Lista de las tareas bsicas de cada puesto, as como los puntos clave necesarios
para ofrecer a los empleados una capacitacin que avance paso por paso. Los
pasos muestran qu se debe hacer, mientras que los puntos clave muestran cmo
se debe hacer y por qu.
Las clases. Son una forma rpida y sencilla para proporcionar conocimientos a
grupos grandes de educandos. Si bien stas se podran sustituir por material
Empleados capacitados.
Transferencia al puesto.
Seguimiento.
Los resultados o mejoras mensurables para cada miembro de la organizacin, como menor
taza de rotacin, de accidentes o ausentismos.
La Evaluacin del desempeo es una sistemtica apreciacin del desempeo del potencial
de desarrollo del individuo en el cargo. Toda evaluacin es un proceso para estimular o
juzgar el valor, la excelencia y las cualidades de una persona.
Mucha de la importancia de la evaluacin del desempeo es que sirve adems como un fiel
canal de retroalimentacin a lo que es el proceso de reclutamiento, seleccin y
orientacin, as como un buen factor de precisin para promociones internas.
1. - Metodolgicas.
2. - Conducta profesional.
3. - No definir claros los objetivos.
4. - No utilizar las tcnicas adecuadas.
Este mtodo obliga al evaluador a seleccionar la frase ms descriptiva del desempeo del
empleado.
Este mtodo se basa en la elaboracin de una bitcora con fechas y hechos. Este mtodo es
muy til para dar retroalimentacin al empleado, as mismo reduce el efecto de la distorsin
de la memoria de los acontecimientos recientes.
Este sistema utiliza la comparacin del desempeo del empleado con determinados
parmetros conductuales especficos.
En este mtodo el evaluador debe comparar al empleado contra todos los que estn
evaluando en el mismo grupo.
7.6.1 Autoevaluaciones.
Su objetivo es aumentar el desarrollo individual.
VALUACION DE PUESTOS
Entre otros mtodos de Valuacin de Puestos encontramos los siguientes:
FACTORES COMUNES
RESPONSABILIDAD POR
RESULTADOS
SOLUCION DE PROBLEMAS
HABILIDADES
PROCESO DE VALUACION
La base de proceso de valuacin es la comparacin de puestos entre si.
Solamente podemos apreciar diferencias CUANTITATIVAS entre dos puestos
cuando el contenido de uno de ellos sea a menos un 15% superior al otro (concepto
M.I.P.= mnimo incremento perceptible).
El mtodo HAY es un mtodo de consenso (organizacin y reglas de juego).
Es un proceso es cascada que arranca en la cspide de la organizacin.
Procedimiento:
1. Se harn juegos de tarjetas (tantos como miembros tenga el comit), en las que se
anotarn simplemente los puestos que se van a valuar.
2. Se Disean formas para el uso de cada comit.
3. Se entregarn las tarjetas procurando que no tengan un orden similar, deben
disponerse al azar.
4. Se solicitar a cada miembro del comit que ordene las tarjetas en la forma que
considere corresponda a la importancia de los puestos, distinguiendo el ms
importante e interpolando las dems.
5. Una vez hecho lo anterior, se pedir que anoten en la columna del esueleto que les
corresponda, el nmero de orden que hayan dado a cada puesto, y que repitan tal
anotacin en las hojas de sus compaeros.
6. Se sumarn los valores horizontales consignados y se anotarn en la penltima
columna.
7. Se dividirn tales valores entre los nmeros de columnas utilizadas; es decir, entre el
nmero de miembros del comit, para obtener as un promedio, que se consignar
en la ltima columna.
8. Se aclararn aquellos casos que puedan tener un valor igual.
9. Se ordenarn los puestos por su nmero progresivo.
10. Se autorizarn los ajustes de salarios correspondientes, ya sea por medio de cuadros
o mtodos estadsticos.
7.6.6 Mtodo de escalas o grados predeterminados:
Es un mtodo que consiste en:
a) Establecer una serie de categoras o grados de ocupacin.
b) Elaborar una definicin por cada una de ellas.
c) Clasificar y agrupar los puestos en forma correspondiente a los grados y
definiciones anteriores.
Los Comits, los anlisis y los puestos- tipo, se utilizarn y manejarn, igual que en la
forma especificad en el mtodo de alineamiento.
Procedimiento:
1. Deben agruparse las tareas en categoras muy generales y amplias, con base en la
ocupacin: de oficinas, de taller, de ventas, de direccin, etc.
2. De acuerdo con lo anterior, deber de fijarse el nmero d grados que se juzgue
conveniente. Esto se hace sin ninguna base tcnica, sino simplemente a juicio de
quienes intervienen en el comit de valuacin.
Este mtodo de valoracin, fue ideado por Eugene H. Benge en 1926, constituyendo ya una
verdadera tcnica para la correcta valuacin de los puestos.
Procedimiento.
1. Nombramiento de un comit.
2. Determinacin de los puestos tpicos.
3. Definicin de los factores que hayan de utilizar.
4. Ordenacin de los puestos tpicos en funcin de cada factor.
5. Registro de las series as formadas.
6. Prorrateo del salario de cada puesto, entre los distintos factores elegidos, en relacin
a su importancia.
7. Registro de las series obtenidas en el prorrateo de salarios, por su orden de
importancia.
8. Comparacin de las jerarquizaciones obtenidas en los nmeros 5 y 7.
9. Fijacin de la escala d valuacin.
10. Valuacin de los puestos restantes (obviamente de los que no fueron tomados como
puestos tpicos).
BIBLIOGRAFA
Administracin de Personal.
Gary Dessler.
Prentice Hall. Sexta Edicin.
Administracin de Personal.
Hernndez Sverblid, Churden, Sherman.
Grupo Editorial Iberoamrica. 1981.
8. Anexos:
ANLISIS DE PUESTO
DATOS DE IDENTIFICACIN
Reporta adems a:
________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________
5. Contactos permanentes:
DESCRIPCIN GENRICA
( No llenar )
______________________________________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
DESCRIPCIN ESPECFICA
______________________________________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________
Actividades peridicas:
______________________________________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________
Actividades eventuales:
______________________________________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________
b) Conocimientos necesarios:
( ) Leer y escribir
( ) Mecanografa
( ) Contabilidad
( ) Manejar paquetes computacionales. Especifique ________________________________________
( ) Idiomas. Especifique ________________________________________________________________
( ) Otros conocimientos. Especifique ____________________________________________________
c) Experiencia necesaria:
( ) No requiere
( ) Solo al inicio de su trabajo
( ) Peridicamente. Cada cundo_________________________________________________________
( ) Espordicamente. Cada cundo_________________________________________________________
( ) Constantemente. Cada cundo_________________________________________________________
e) Iniciativa:
Esfuerzo fsico
Responsabilidad
( ) Direccin de personas
( ) Manejo de dinero. Especifique________________________________________________________
( ) Equipo. Especifique_________________________________________________________________
( ) Materiales. Especifique______________________________________________________________
( ) Trmites y/o procesos. Cules________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
( ) Envo y recepcin. Especifique________________________________________________________
Condiciones de trabajo
A. Lugar de trabajo:
OBSERVACIONES:_________________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________________________________
7. En qu consiste?
8. En qu medida se cumple?
11. Existe un Cuadro de Sustitucin Potencial para el Personal de la Organizacin donde se especifiquen los
mejores Candidatos a ocupar los Puestos?
9. Cuales son los cursos de capacitacin que se ofrecen con mayor frecuencia? y por que?
13. Son elaborados y revisados estos programas conforme a los requisitos de la STPS?
18. De qu tipo?
9.1.Reclutamiento y Seleccin.
9.2 Anlisis y descripcin de puestos.
9.3 Induccin. (Orientacin)
9.4 Manual de Bienvenida.
9.5 Capacitacin y Desarrollo.
Capacitacin y Desarrollo.
Investigacin de Campo.
(Empresas de la Entidad)
Investigacin de Campo:
A finales de Octubre del ao 2000, se inaugura este Hospital. Sin embargo es a principios
de Mayo del 2001 cuando dan inicio las actividades de la Institucin.
Actualmente se encuentran funcionando la mayor parte de las reas, es decir, se cuenta con:
Todos estos servicios se ofrecen las 24 horas del da los 365 das del ao.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
La estructura organizacional del Hospital, se conforma por una Asociacin Civil, que tiene
por objeto realizar todo tipo de actividades a favor de la comunidad y especialmente a
personas de escasos recursos en los mbitos de asistencia, educacin, salud, ecologa y
derechos humanos.
Esta Asociacin est formada por personas que se han dado a la tarea de ofrecer su trabajo,
su tiempo y experiencia para unir esfuerzos en bien de la comunidad
De sta Asociacin dependen a su vez los Directores Mdico y Administrativo quines son
los encargados de llevar a cabo las funciones mdicas y administrativas del Hospital. A su
vez de ellos dependen todos los dems miembros de la Institucin como: Mdicos
Especialistas, Mdicos Generales, Enfermeras Generales, Auxiliares de Enfermera,
Tcnico en Radiologa, Encargada de Farmacia, Trabajadora Social, Secretarias, Auxiliares
de Admisin, Auxiliares Administrativos e Intendencia. En total una plantilla de 39
personas.
Empresa
EmpresaX,S.A
X,S.ADEL
DELNOROESTE
NOROESTEDEL
DELESTADO
ESTADODE
DE
CHIHUAHUA A.C.
CHIHUAHUA A.C.
DIRECTOR
DIRECTORADMVO.
ADMVO. DIRECTOR
DIRECTORMEDICO
MEDICO
AUX.
AUX.ADMVO.
ADMVO. TRABAJO
TRABAJOSOCIAL.
SOCIAL. ANESTESIOLOGA
ANESTESIOLOGA MDICOS
MDICOS TCNICO
TCNICORADILOGO
RADILOGO
SECRETARIA
SECRETARIA FARMACIA.
FARMACIA. CIRUGA
CIRUGA GENERALES
GENERALES ENFERMERA
ENFERMERAGRAL.
GRAL.
INTENDENCIA
INTENDENCIA GINECOLOGA.
GINECOLOGA. AUX.
AUX.ENFERMERA
ENFERMERA
PEDIATRA.
PEDIATRA.
Una vez concluido este anlisis, se propone darle un seguimiento adecuado a fin de
mantener actualizadas las funciones y los requerimientos de cada puesto.
Solo resta agradecer las facilidades y el apoyo brindado por la Asociacin, los Directivos y
los Trabajadores del Hospital para la realizacin de esta investigacin.
Justificacin:
El enfoque principal de este logo esta dirigido hacia la familia y su bienestar, enfocado
en el ramo de la salud.
VALORES:
Honestidad
Responsabilidad
Servicio
Salud
Calidez
OBJETIVOS:
Esta Institucin como sistema abierto, engloba todos y cada uno de sus elementos para
lograr el objetivo para lo cual fue creada.
ENTORNO
ENTRADAS
ENTRADAS TRANSFORMACIN SALIDAS
SALIDAS
TRANSFORMACIN
DESAFIOS
DESAFIOS
CONTRIBUCION
CONTRIBUCION DE
DE
ACTIVIDADES DE LOS
RECURSOS
RECURSOS
ACTIVIDADES
A.R.H.
DE LOSRECURSOS
RECURSOSAALA
LA
HUMANOS A.R.H. ORGANIZACION.
HUMANOS RECLUTAMIENTO ORGANIZACION.
RECLUTAMIENTO EMPLEADOS
PREPARACION
PREPARACION SELECCIN EMPLEADOS
SELECCIN CAPACES
ACADEMICA OTROS CAPACES
ACADEMICA OTROSPROCESOS
PROCESOS EMPLEADOS
EMPLEADOS
HABILIDADES
HABILIDADES MOTIVADOS
MOTIVADOS
Empleados
Proveedores
Poltica
Econmica
RETROALIMENTACIN
ENTORNO
Sistema porque:
Es un conjunto de elementos relacionados entre s que desarrollan una actividad para lograr
un objetivo.
RECLUTAMIENTO Y SELECCIN
Cuando ya se tienen todos los candidatos reunidos y toda la informacin necesaria sobre
ellos, generalmente llega una comisin del Departamento de Recursos Humanos de
Servicios de Salud al Hospital Integral y aplican los exmenes psicomtricos y de
conocimientos as como las entrevistas a todos los candidatos. La informacin reunida es
trasladada a la Ciudad de Chihuahua para ser procesada y analizada y en un plazo de 15
das aproximadamente, envan la informacin de los exmenes y el dictamen sobre las
personas que son aptas para contratarse.
CAPACITACIN Y DESARROLLO
En esta rea, aunque el Hospital tiene como objetivo principal el proporcionar una
capacitacin continua a todo su personal, tanto para el rea mdica como para el rea
administrativa, sin embargo, el departamento encargado no cuenta con un programa
formal y definido para llevar a cabo esta actividad.
PROPUESTAS
Dinmica de Entrevista.
Una persona que funja como entrevistador, otra como entrevistado Ideal y por ltimo el
entrevistado Negativo. Cada una se preparar acerca de su papel a dramatizar, ponindose
de acuerdo de que empresa es y que puesto es el vacante.
Las Entrevistas se llevarn a cabo en circuito cerrado de Televisin, con el fin de obtener
una retroalimentacin de los distintos papales representados y observar su actuacin y
retroalimentarse.
El resto del grupo participa observando las dramatizaciones y hace sus observaciones
para retroalimentar a los que estn representando su papel.
CONCEPTO Escoger entre los Filtrar y dejar pasar a Uso de conjuntos de medios
DE SELECCIN candidatos reclutados aquellos que renen los tcnicos para encontrar el
aquellos que tengan requisitos del puesto. hombre adecuado para el
mayores probabilidades puesto adecuado.
de adaptarse al cargo y
desempearlo bien. ( ver
anexo de la ficha
profesiogrfica )