Academia Integrada de Defesa Social

Campus de Ensino Metropolitano I

CURSOS DE FORMAO PMPE

DISCIPLINA: GESTO ADMINISTRATIVA

Apostila elaborada por: Joo Batista da Silva (Subtenente PM J. Silva)

GESTO DE LOGSTICA:
A Gesto de Logstica a parte da cadeia de abastecimento que planeja, implementa e controla de forma
eficiente e eficaz os fluxos diretos e os fluxos inversos, bem como os
pontos de paragem desses fluxos, quer se trate de bens, quer de servios
quer, ainda, de informao relacionada, desde os pontos de origem aos de
consumo, esperando-se, por meio desta gesto, um elevado servio ao
cliente. A Gesto Logstica, procura assim, gerir um conjunto de atividades
que permitem fazer chegar o produto certo, na quantidade certa, no local
certo (destino), no tempo certo e ao custo mnimo.
Inicialmente devemos apontar as diferenas bsicas que
determinam a forma como logstica prestada pela administrao privada
e pela administrao pblica, demonstrando seus objetivos e diferenas
na consecuo das misses desempenhadas.

A administrao privada possui como premissas, objetivos

corporativos com foco no lucro e na busca pelo domnio de mercado. Os
objetivos sociais so considerados secundrios. Seus recursos so
eminentemente oriundos da iniciativa privada. Sua conduta balizada pela
legalidade genrica definida no artigo 5, II da Constituio da Repblica de 19883, ou seja, so lcitos os atos que a lei
no proibir.

Em contraponto, a administrao pblica possui objetivos corporativos com foco no atendimento ao cidado, cujos
servios prestados no visam persecuo de lucro, salvo queles prestados por algumas Empresas Pblicas e
Sociedades de Economia Mista.

Todos os recursos que administra so pblicos, e deve cumprir as premissas constitucionais e legais, sendo
balizado pela reserva legal absoluta definido no artigo 37 CF/88, ou seja, deve executar tudo aquilo que a norma
determinar. Para tanto, a administrao pblica, para prover suas misses por meio da sua cadeia logstica deve atender o
que preconiza o REGIME JURDICO ADMINISTRATIVO, que composto pelo Princpio da supremacia do interesse
pblico sobre o privado e pelo Princpio da indisponibilidade do interesse pblico.

O primeiro princpio decorre do fato de que a administrao pblica deva gerir os bens coletivos, em razo da
distributividade e interesse da sociedade como um todo, devendo o Estado possuir prerrogativas (vantagens e privilgios)
sobre o particular, como observamos nos contratos administrativos (clusulas exorbitantes a exemplo dos aditivos e
supresses, rescises, penalidades), bem como os atributos dos atos administrativos (legitimidade, imperatividade, auto-
executoriedade), os atos de autotutela (anulao e revogao), o princpio da continuidade dos servios pblicos, dentre
outros.

O segundo princpio do regime jurdico administrativo reside no fato da administrao no ser proprietria da coisa
pblica, e por isso sofre restries para atuao, a exemplo da obrigatoriedade de admisso de pessoal por meio de
concurso pblico; as contrataes para compras, servios e obras exclusivamente atravs de processos de licitao
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pblica; a inafastabilidade do cumprimento da finalidade pblica pelos atos praticados; o cumprimento da ampla publicidade
e transparncia dos atos pblicos.

Tais princpios esto implicitamente contidos na constituio federal, observados em diversos dispositivos
normativos que convergem para tal conduta. Outrossim, a carta magna brasileira tambm contempla outros princpios que
obrigam a conduta do administrador pblico, conforme disciplina o artigo 37.

So denominados de Princpios Constitucionais Administrativos.

O princpio da legalidade confere ao agente pblico atuar nos limites da lei. a denominada reserva legal
absoluta. Ao tratar da coisa pblica no se aplica a autonomia das vontades, na maioria dos atos praticados pelo Estado.

O princpio da impessoalidade exige uma ao impessoal do agente, que atua em nome do Estado e no em
nome prprio, nunca atuar em benefcio prprio, bem como devendo dispensar a todo o tratamento isonmico.

O principio da moralidade se refere conduta de probidade administrativa dos agentes pblicos, cujos atos
devem atender sempre lei. denominado de moralidade qualificada, baseada na boa f administrativa.

O principio da publicidade impe a ao transparente aos atos pblicos, conferindo validade aos atos lcitos e
legais, bem como eficcia e moralidade atravs da publicao nos meios oficiais (dirio oficial, jornais, internet).

O principio da eficincia exige critrios tcnicos e profissionais da atuao estatal, que assegurem o melhor
resultado possvel. No basta prestar o servio pblico, deve atuar com os recursos disponveis, seja material, pessoal ou
financeiro, com a mxima celeridade e perfeita execuo, de forma satisfatria e completa, traduzindo-se pela eficcia, e
que promova uma efetiva mudana de comportamento ou prestao de servio, atendendo concretamente os anseios da
sociedade.

AES PRECPUAS DA ADMINISTRAO.

A administrao no um fim em si mesmo. Deve inafastavelmente sempre buscar os resultados efetivos no

cumprimento de suas responsabilidades e atribuies legais. Para tanto, a gesto pblica deve ser pautado nas premissas
de liderana, mtodo e processo, de sorte a alcanar os resultados estipulados.

Para tanto, a administrao deve implementar aes precpuas para obteno dos resultados, dentre eles a
racionalizao (tcnica para utilizao otimizada dos recursos objetivando diminuir o desperdcio); simplificao
(tcnica dirigida para eliminar o desnecessrio, atravs de etapas de fluxo ou rotina); e a padronizao (tcnica pela visa
reduzir a variao dos mtodos, processos e critrios aplicados, utilizando a reiterao documentada).

Todo esse conjunto de providencias exige do administrador pblico uma srie de atributos, sem os quais o
sucesso ser improvvel. Dentre esses atributos destacamos:

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 Saber planejar.
Saber lidar e liderar pessoas (comunicao eficiente, negociar, conduzir mudanas, obter cooperao,
decidir e solucionar conflitos).
Ter viso sistmica e global da estrutura organizacional.
Ser proativo, ousado e criativo.
Ser organizado.
Saber controlar e fiscalizar.
Saber utilizar os princpios, tcnicas e ferramentas administrativas.
Gerir com responsabilidade e profissionalismo.

ATRIBUIES E RESPONSABILIDADES DOS AUXILIARES PELA GESTO DE LOGSTICA NOS RGOS

OPERATIVOS DE DEFESA SOCIAL.

Os Subtenentes e Sargentos desempenham importante e fundamental trabalho na gesto de logstica das

corporaes militares estaduais, no auxlio direto aos Oficiais chefes de servios administrativos, como fiscal administrativo,
almoxarife, tesoureiro, encarregado de patrimnio, fiscal de contrato, dentre outros.

Os graduados e outras Praas das sees administrativas da OME so auxiliares diretos dos respectivos chefes
de seo, competindo-lhes:

Executar os trabalhos de escriturao nos servios de tesouraria, almoxarifado, rancho, servios gerais,
segurana predial e outros que lhes forem confiados, mantendo os permanentemente em ordem.
No servio da tesouraria, a execuo dos trabalhos de contabilidade, escriturao e arquivo que lhes forem
distribudos;
No servio do almoxarifado, a execuo dos trabalhos de escriturao, na guarda, na organizao e na
conservao dos bens armazenados e dos trabalhos de recebimento e distribuio do material.

A responsabilidade dos agentes da administrao decorre do princpio da prevalncia total do interesse pblico ou
coletivo sobre o particular, alm da previso constitucional elencada no art. 37, 6 da CF/88.

Todo servidor, militar ou civil, investido em funo, cargo ou encargo, que vier a causar prejuzos ao patrimnio
pblico, s pessoas fsicas e/ou jurdicas ou ao servio, ter sua responsabilidade administrativa, civil e/ou criminal,
vinculadas s omisses ou atos ilegais em que incorrer ou praticar.

A responsabilidade ser civil quando ocorrer prejuzos para o Estado ou para pessoa fsica ou jurdica. A
responsabilidade civil no isenta o responsvel da sano administrativa e/ou criminal relativa ao evento.

A responsabilidade civil imputada ao agente ou auxiliar culpado acarretar o ressarcimento dos danos ou prejuzos
causados ao Estado ou a terceiros, com as cominaes legais, em decorrncia da respectiva ao regressiva promovida
pelo Estado.

Os dbitos resultantes de responsabilidade civil no se anulam pela absolvio administrativa ou criminal do

agente, exceto quando, em ltima instncia, a ao civil correspondente for julgada improcedente.

O ressarcimento dos danos sob responsabilidade do agente pblico (civil ou militar) se dar de for administrativa
ou judicial.

Os auxiliares dos agentes da administrao respondem perante os respectivos chefes diretos.

A responsabilidade que resultar de perda, dano ou extravio de recursos, valores ou outros bens entregues aos
auxiliares do agente, ser a este imputada, exceto se ficar comprovada a culpa de seu chefe ou de outrem.

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 O Estado responder pelos danos que os agentes da administrao causar a terceiro, cabendo-lhe ao
regressiva contra os responsveis, nos casos de culpa ou dolo.

A responsabilidade do estado objetiva, estando presente o nexo de causalidade e o dano. A responsabilidade do

agente pblico subjetiva, devendo estar presente culpa, o dano e o nexo de causalidade.

A comprovao de ausncia ou excluso de nexo causal, dano ou culpa isenta a responsabilidade civil, quanto
esta for objetiva e subjetiva.

A fora maior, o causo fortuito, culpa da vtima e a culpa de terceiro so elementos de excluso do nexo causal.

Nos casos de roubo, furto, extorso, incndio ou dano material, a iseno de responsabilidade fica dependente da
ausncia de culpa do agente da administrao.

Nenhuma ordem emanada de autoridade superior ou responsvel que venha implicar em prejuzo para o Estado,
ou contrariem a legislao vigente, deve ser cumprida, sob pela de responsabilizao solidria do agente executor, salvo
as decorrentes de atos lcitos previstas na lei (art. 5, inc. XXV CRFB/88, art. 188 Cdigo civil, lei de licitaes).

Ordens decorrentes de atos ilcitos nunca podem ser cumpridas, devendo ser comunicadas para adoo das
medidas cabveis e necessrias a sua apurao.

A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DOS RGOS DE LOGSTICA DA PMPE.

O apoio tcnico-administrativo aos rgos integrantes do Sistema de Aquisio

de Bens e Servios da PMPE ser prestado pela Comisso Permanente de Auditoria,
Assessoria Jurdica, Diretoria de Apoio Logstico, Diretoria de Finanas e 6 Seo do
Estado Maior Geral, e/ou por outros rgos da Corporao, mediante determinao ou
delegao do Comandante Geral, atravs da execuo das seguintes atividades:

Comisso Permanente de Auditoria - CPA: correio ordinria em todos os processos

de licitao, em qualquer fase do procedimento e especialmente antes das deliberaes;
propondo, quando for o caso, retificaes, revogaes, anulaes, medidas de
modernizao de servios e todos os demais atos de competncia normativa.

Assessoria Jurdica - DEAJA: exame e aprovao de minutas dos editais de licitao, contratos, acordos convnios ou
ajustes, elaborados pelas respectivas Comisses, nos termos do pargrafo nico do artigo 38 da Lei Federal n 8.666/93;
emisso de pareceres e despachos nos processos de dispensa e inexigibilidade de licitao ou quando solicitado pelo
Presidente da Comisso Central, em matria referente s licitaes e contratos administrativos.

Diretoria de Apoio Logstico - DGA: coordenao e controle da execuo, no mbito das comisses, das atividades
relativas a material, patrimnio e servios, e todos os demais atos de competncia normativa.

A Diretoria de Apoio Logstico da PMPE (DAL) apia a superviso do Comandante Geral, como tambm: planeja,
coordena, fiscaliza, e controla as atividades de logstica da Corporao, alm de propor padronizao de normas,
prioridades, distribuio, e critrios para aquisio de diversos materiais e servios.

A Diretoria de Apoio Logstico composta pelos seguintes setores:

DAL/1 Seo de Suprimentos.

DAL/2 Seo de Patrimnio.
DAL/3 Seo de Materiais.
DAL/4 Seo de Expediente.
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 Os rgos de Apoio Logstico subordinados DAL tm a seu cargo o atendimento das necessidades de
suprimento e manuteno de todas as OMEs, em observncia as diretrizes e polticas baixadas pelo Comandante Geral,
sendo tambm responsvel pela aquisio de materiais, contratao de servios, controle dos materiais fornecidos como
tambm na prestao dos servios de logstica, inclusive o de processamento eletrnico de dados.

So os seguintes os rgos que compes a cadeia de apoio logstico da PMPE:

Centro de Suprimento e Manuteno Material Blico (CSM/MB):

Executa o suprimento e manuteno de todo o material de engenho blico.

Mantm o registro e controle do estoque de material blico da Corporao.
Controla a qualidade dos materiais adquiridos e da prestao dos servios.

Centro de Suprimento e Manuteno Intendncia (CSM/Int):

Executa o suprimento e manuteno de material de intendncia e de transporte e o apoio de subsistncia da

PMPE.
Controla a qualidade dos materiais adquiridos e dos servios prestados.

Centro de Suprimento e Manuteno Telefonia (CSM/Tel) - DTEC:

Executa as atividades de suprimento de materiais, instalao e manuteno do sistema telefnico.

Centro de Engenharia e Construo (CEC) - DTEC:

Controla a qualidade da execuo das obras e servios de manuteno, reforma e ampliao das edificaes da
PMPE.

Centro de Processamento de Dados (CPD) - DTEC:

Executa a coleta de dados numricos referentes ao funcionamento dos sistemas integrantes da Corporao.
Analisa estatisticamente os dados apurados.
Executa o processamento eletrnico de dados.
Elabora o anurio estatstico da PMPE.

Diretoria de Finanas: coordenao e controle da execuo, no mbito das Comisses, das atividades relativas a
finanas e todos os demais atos de competncia normativa.

6 Seo do Estado-Maior Geral: coordenao e controle da execuo, no mbito das Comisses, das atividades
relativas dotao oramentria e financeira e todos os demais atos de competncia normativa.

Comisses Permanentes de Licitao: rgos participantes do Sistema de Apoio Logstico da PMPE. So compostos
pelas seguintes comisses de licitao:

Comisso Permanente de Licitao Central CPL/CENTRAL;

Comisso Permanente de Licitao para Contratao de Servios e Obras CPL/CSO;
Comisso Permanente de Licitao do Agreste CPL/AGRESTE;
Comisso Permanente de Licitao do Serto CPL/SERTO;
Comisso Permanente de Licitao do Centro de Apoio ao Sistema de Sade CPL/CASIS;
Comisso Permanente de Licitao do Centro de Assistncia Social CPL/CAS; e
Comisso Permanente de Licitao do Colgio da Polcia Militar CPL/CPM-DGP.

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 De posse de todo esse arcabouo introdutrio, passaremos a discutir no prximo mdulo, os estgios da gesto
da logstica pblica, para consecuo das misses especficas de cada rgo da administrao pblica, em especial das
Corporaes militares do Estado de Pernambuco, a seguir elencados:

Planejamento Estratgico e Logstico.

Planejamento oramentrio e financeiro.
Requisio e Autorizao de despesas.
Licitaes.
Execuo de contratos.
Gesto de almoxarifados.
Gesto de Patrimnio.

GESTO DE ALMOXARIFADO E DE PATRIMNIO NO SERVIO PBLICO..

Recebido definitivamente o bem, seja de consumo ou permanente,

dever ser incorporado ao patrimnio da organizao, seja para a
manuteno das atividades dirias (materiais de consumo), seja para
agregar valor de capital (materiais permanentes). Material de Consumo
todo aquele que, em razo de seu uso corrente, perde normalmente sua
identidade fsica e/ou tem sua utilizao limitada h dois anos.

Material Permanente todo aquele que, em razo de seu uso corrente, no perde a sua identidade fsica, e/ou
tem uma durabilidade superior a dois anos, devendo ser tombado. Para a gesto dos bens adquiridos pela organizao, a
logstica de almoxarifados primordial, englobando as funes de Estoque, Armazenagem e Distribuio.

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ESTOQUE E ARMAZENAMENTO DE MATERIAIS.

Estoques so os elementos que constituem o suporte de qualquer organizao, considerando-se que, em geral,
quando uma demanda ocorre, nem sempre possvel o fornecimento imediato do item desejado. So quaisquer
quantidades de bens fsicos que sejam conservados, de forma improdutiva, por algum intervalo de tempo. Mesmo em
instituies em que podemos aplicar o conceito de just-in-time haver sempre a necessidade de que um pulmo alimente
as demandas no menor tempo possvel. Da a necessidade da existncia dos estoques. Em toda organizao que busca a
eficincia na prestao dos servios de sua misso, almejando cumprir os objetivos, as estratgias e as metas, no
horizonte temporal preconizado o papel da gesto de estoques altamente relevante, porque a qualidade dos servios
prestados e sua confiabilidade dependem, diretamente, dos materiais, que devem estar sempre disponveis.

So funes do Estoque:

Garantir o abastecimento de materiais organizao, neutralizando os efeitos de:

Demora ou atraso no fornecimento dos materiais.
Sazonalidade no fornecimento de suprimentos.
Riscos de dificuldade no fornecimento.
Proporcionar economias de escala:
Atravs da compra ou produo em lotes econmicos.
Pela flexibilidade do processo produtivo.
Pela rapidez e eficincia no atendimento as necessidades.

Os estoques so classificados em:

Estoque de produo matrias-primas, componentes, embalagens, etc.

Estoque MRO manuteno, reparo e operao.
Estoque de produtos acabados produo.
Estoque de suporte administrativo material de escritrio, de informtica, etc.

Os estoques determinam as seguintes vantagens:

Melhoram o nvel de servio.

Permitem produo e compra econmicas.
Agem como proteo contra aumentos de preos.
Protegem a organizao de incertezas na demanda e no fornecimento.
Servem como segurana contra eventualidades e fatalidades.

Todavia, apresentam as seguintes desvantagens:

Capital permanece inativo.

Os estoques podem se deteriorar e/ou se tornarem obsoletos.
Manter estoques envolvem diversos custos, como: aluguel do armazm, gastos com a manuteno e controle
(mo-de-obra, energia, materiais auxiliares etc.).

Funes da Gesto de Estoques.

Visa responder questionamentos e apresentar solues para:

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 Qual o saldo disponvel (em quantidade e valor) dos diversos itens de estoque?
Qual o consumo dos diversos itens de estoques?
Qual o prazo de ressuprimento?
Atualmente utilizado o Sistema Integrado de Gesto Pblica do Governo de Pernambuco (SIGEPE), no mdulo
de Administrao de Estoques e Suprimento (AES).

Locais de Armazenagem.

A instalao e organizao do almoxarifado subordinam-se a trs fatores: entrada em estoque, armazenagem,

permanncia e sada. A entrada em estoque s dever ocorrer aps o exame e recebimento definitivo do bem de consumo
ou permanente, processado atravs da conferncia da documentao, da quantidade do material e qualidade do material.
As operaes de armazenagem ocorrem, em geral, em instalaes especficas, que recebem diversas denominaes,
como armazm, depsito, almoxarifado, galpo e outras. Almoxarifado o setor responsvel pela guarda, armazenamento,
controle e distribuio de bens permanentes e de consumo, utilizados diariamente nas atividades administrativas e
operacionais da organizao, provenientes dos rgos de suprimento ou adquiridos com recursos financeiros da prpria
Organizao Militar.

Aprovisionamento tipo de almoxarifado especial, destinado guarda, armazenamento, controle e distribuio ao

armazenamento de gneros alimentcios, provenientes das compras por licitaes centralizadas, em nvel da Diretoria de
Apoio Logstico ou adquiridos com recursos financeiros destacados para a Organizao Militar.

Depsito tipo de almoxarifado destinado guarda de materiais em grande quantidade ou de baixa sada, tais
como material obsoleto, material de construo, sucatas e materiais aguardando a alienao (leilo). Centro de
Distribuio o Setor responsvel pelo recebimento de bens permanentes e bens de consumo, provenientes das compras
por licitaes centralizadas, a nvel da Diretoria de Apoio Logstico, e distribudos para atender a cadeia de suprimento da
Corporao. o principal componente da armazenagem, uma vez que foram atribudas maiores e mais nobres
responsabilidades inerentes aos modernos conceitos logsticos, em relao aos antigos almoxarifados.

No Centro de Distribuio so agrupadas diversas atividades do processo logstico, dentre as quais os

almoxarifados tambm executam algumas delas, dependendo da sua responsabilidade. As mais comuns so:

Recebimento, exame e conferncia.

Armazenagem.
Manuseio e a distribuio de material.
Controle de estoque.
Segurana.
Distribuio e Transporte.
Os almoxarifados, e principalmente os centros de distribuio, devem possuir a seguinte infraestrutura bsica:
rea de administrao.
rea de entrada e recebimento dos materiais.
rea de expedio.
rea de armazenagem.
rea fechada.
rea de circulao.
rea para expanso.

Cuidados e precaues na armazenagem de materiais.

_ Arrumao dos materiais nas prateleiras: Objetiva evitar deformaes; arrumao dos itens pesados nas partes
inferiores e os leves nas superiores; os itens de maior sada prximos a rea de expedio; Os produtos perigosos
(inflamveis, corrosivos) em rea isolada, protegida e sinalizada; os produtos lquidos afastados de papeis e tecidos.
_ Arrumao dos materiais no solo: Uso de Pallets ou Estrados; evitar o deterioramento, facilitar a remoo e transporte.
_ Controle de temperatura e umidade: Ventilao natural ou artificial; controle raios solares e da umidade.
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_ Remanejamento peridico: Evitar deformao, decantao de lquidos, proporcionar ventilao.
_ Controle de pragas, insetos e roedores: Evitar deteriorizao e transmisso de doenas.
_ Iluminao: Natural ou artificial; favorece a organizao, controle e segurana na rea de armazenagem.
_ Segurana: Controle de acesso, sistema de monitoramento por deteco de movimento, alarmes, cmaras de filmagem,
sistema preventivo contra incndio e pnico.
_ Tipo de Embalagem: O tipo de embalagem influencia o modo de armazenamento de materiais. Quando acondicionados
em caixas de tamanho pequenas e mdias, podem ser guardados nas prateleiras das estantes metlicas. Quando
estiverem em caixas de madeira, podero ser empilhadas uma sobre as outras, verificando o limite mximo permitido.

Controle de estoques.

A Administrao de estoques depende de um eficiente sistema de controle administrativo, cujo objetivo fornecer
respostas a algumas perguntas bsicas, tais como:

Qual o saldo disponvel (em quantidade e valor) dos diversos itens de estoque?
Qual o montante de entrada, sada e devoluo de cada item?
Qual o consumo dos diversos itens de estoques?

Vale ressaltar que cumpre ao administrador de materiais ou a um tcnico especializado, saber quais as fichas que
melhor se adaptam organizao, que indicam os melhores controles necessrios a que se auxiliem no levantamento geral
dos materiais estocados. Esse controle efetuado atravs de sistemas informatizados e planilhas ou fichas fsicas. O
controle atravs de planilhas ou fichas utiliza o mtodo das Fichas de Estoque, que consiste na tcnica de Duplo
Controle um sistema de controle de materiais simples e seguro, pois possibilita a conferncia rpida dos saldos em
estoque, sem haver necessidade de pesar, medir os saldos existentes, permitindo, por outro lado, localizar imediatamente
qualquer erro, esquecimento, inverses de lanamentos efetuados, etc.

Este sistema apia-se na movimentao de duas fichas:

Ficha de Prateleira ou Estoque Fsico.

Ficha de Controle Geral.

A Ficha de Prateleira o documento informativo em tempo real, do quantitativo fsico do material estocado na
prateleira. Destina-se a controlar o material no prprio local em que est estocado. O seu uso evita estar contando,
pesando, medindo ou calculando os materiais cada vez que desejamos nos certificar de sua real existncia fsica. A ficha
permanece junto ao material, quer esteja nas prateleiras ou em outros locais. A mesma ser movimentada cada vez que o
material retirado ou, de forma inversa, quando registramos novas entradas. Portanto, a Ficha de Prateleira se limita a
registrar os movimentos de entradas e sadas, bem como exibir automaticamente o saldo existente. Essa ficha de estoque
fsico registra todas as entradas e sadas, sem dvida alguma, um poderoso auxiliar para o pessoal que trabalha com os
estoques, em caso de dvida sobre um fornecimento ou entrada de um material.

Apesar de sua denominao Ficha de Prateleira, ela dever ser utilizada em todos os locais, onde existem
materiais estocados que sejam recebidos ou fornecidos parceladamente. A Ficha de Controle Geral a planilha escrita ou
digitada contendo relao quantitativa de suprimentos que esto estocados fisicamente no Centro de Distribuio ou
Almoxarifado da OME. Consolida todas as informaes das Fichas de Prateleiras (que so individuais para cada item de
material). uma espcie de arquivo ou backup das informaes contidas no sistema AES, ou seja, um arquivo virtual, no
palpvel. utilizada nos casos de indisponibilidade do sistema AES. Deve ser continuamente atualizada para manter
correlao com o sistema informatizado.

A Ficha Controladora deve conter as seguintes informaes:

Identificao do item (nome, cdigo, especificao, unidade de medida).

Controle do item (estoque mximo, mnimo, demanda de consumo mensal).
Entradas do material no estoque (quantidades, preo unitrio).

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 Sadas de material do estoque (em quantidades, preo unitrio).
Saldo em estoque (quantidade disponvel).
Valor do saldo em estoque (custo unitrio, custo unitrio mdio).
Rotao do estoque (soma das entradas, somo das sadas e porcentagem das entradas sobre as sadas).

Aprovisionamento.

Tipo de almoxarifado que se encarrega pelo recebimento, armazenamento e distribuio dos gneros alimentcios,
alm do gerenciamento do sistema de rancho e cozinha da instituio. O armazenamento de cosmetveis lquidos
apresentados de latas ou frascos de vidro ser sempre prefervel escolher reas de temperatura baixa, porm no
alcanando o ponto de congelao, bem arejada e com a mnima exposio aos raios do sol.Os gneros alimentcios
slidos, como farinha, pastas alimentcias etc, no sujeitos a congelao devem estocar-se em reas sem calefao ou, em
ltimo caso, em reas o menos quente possvel.

Os locais destinados ao armazenamento de comestveis no podero ter goteiras que permitam a passagem
dgua e, conseqentemente, da unidade. Os gneros alimentcios jamais devem estar em contato com os muros e as
paredes, quer sejam divisrias ou no. Os gneros alimentcios devero ser colocados em recintos fechados, fora do
alcance dos insetos ou roedores. As instrues do fabricante e os prazos de validade sempre devem ser observados e
controlados.

Os tcnicos em conservao de alimentos recomendam a existncia das seguintes zonas de estocagem:

_ rea seca comum: espaos onde o controle da temperatura se mantm pela ventilao e circulao de ar. Serve
para armazenar enlatados, cereais, frios e demais gneros que no necessitam resfriamento para sua
conservao.

_ rea de calefao: onde se pode aplicar calor, para evitar o esfriamento ou a congelao. Utilizados nas regies
onde o frio intenso.

_ rea de esfriamento onde se pode manter a temperatura entre 0 e 10 C. Para manter as frutas e verduras
mais sensveis, prolongando sua via til. Serve tambm para descongelar as carnes e peixes nas 24 horas aps o
congelamento, tornando a resfriada e prpria para a manipulao.

_ rea de refrigerao (congelamento) espao com temperatura corrente abaixo de O (gelo). Para congelar
carnes e peixes, e demais gneros que necessitarem.

Precaues com o armazenamento de cosmetveis.

Na rea de armazenagem de cosmetveis devero ser adotadas as seguintes precaues:

_ No podero ter goteiras ou unidade.

_ No podem estar em contato com os muros e paredes, inclusive divisrias.
_ Devero ser colocados em recintos fechados, fora do alcance dos insetos ou roedores.
_ As instrues do fabricante e os prazos de validade sempre devem ser observados e controlados.

As causas de deteriorizao de gneros alimentcios podem ser atribudas a um ou vrios dos seguintes fatores:

Biolgico: causa mais comum; provocada pela ao de bactrias, mofos e ferimentos; alimentos tornam-se
imprprios ao consumo humano.
Reaes Qumicas: ocorrem no interior dos tecidos, com colapso das estruturas de suas clulas devido
presena de microorganismo.
Contaminao: provocada pelos insetos ou roedores.
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 Temperaturas: inadequadas ou mudanas bruscas porem acelerar as determinaes.
Odores Estranhos: alguns gneros absorvem odores, o que os torna imprprios ao consumo humano.
Danos Fsicos: a movimentao e manipulao pouco cuidadosas, principalmente de frutas frescas ou legumes
causam importantes e freqentes determinaes.

A forma de proteo ou minimizao de perda de gneros alimentcios em razo do ataque de insetos, consiste
um se manter uma vigilncia contnua e adotar medidas rpidas. Os insetos podero perfeitamente se ocultar nas frinchas
dos assoalhos ou nas paredes de local de estocagem ou ento nos equipamentos de transporte e movimentao.
Inspees superficiais raramente revelar a presena de insetos porque se escondem em lugares escondem em
lugares escuros, fechados ou so microscpios. A contaminao, s vezes, se manifestam por teias de aranha, gorgulhos,
larvas, pequenas furos nos invlucros ou sacos. O melhor meio para exterminar insetos a Fulminao.
INVENTRIO FSICO.

Constituem o procedimento efetuado por uma comisso designada especialmente para efetuar a contagem fsica
dos itens de materiais armazenados.

O inventrio tem por objetivo:

Apurar as discrepncias em valor, entre o estoque fsico e o estoque contbil.

Apurar as discrepncias entre registros (fichas de controle de estoque e fichas de prateleiras).
Efetuar os ajustes e acertos necessrios nos dados contbeis e gerenciais.
Identificar as possveis falhas de rotina ou de sistema, corrigindo-as.
Identificar produtos obsoletos, vencidos ou avariados.
Apurao do valor contbil total dos itens de materiais em estoque, para efeito de balanos ou balancetes.

Os inventrios podem ser do tipo:

_ Inventrio Analtico - registro contbil por valor do material.

_ Inventrio Sinttico - registro quantitativo do saldo do material.
_ Inventrio Analtico/Sinttico - Registro contbil por valor e quantitativo do saldo do material.

As origens das divergncias de estoque decorrem entre outras causas de:

Pessoal mal treinado.

Procedimentos mal planejados.
Sistema de registro de transaes deficiente.
Desvio e Furto.
Perdas.

Distribuio ou fornecimento de materiais.

A distribuio a funo responsvel pela disponibilizao dos itens de material necessrios s operaes de
uma organizao, sendo necessria outra funo logstica, o transporte. Trata-se de uma atividade crucial na cadeia de
suprimentos porque envolve custos de transporte, diretamente proporcionais ao nvel de capilaridade da rede. Por exemplo,
se um Almoxarifado ou Centro de Distribuio supre muitos outros rgos de uma determinada regio, o custo de
distribuio envolvido est associado quantidade e freqncia de veculos e pessoas empregados para tal.

Como regra geral, devem ser distribudos os materiais que deram entrada h mais tempo no almoxarifado, ou
aqueles que cujos lotes tm o prazo de validade a vencer. Em nenhuma hiptese poder ser distribudo materiais
danificados, deteriorados ou com validade vencida. A distribuio de itens de materiais armazenados no Centro de
Distribuio ou almoxarifados procedida pela Guia de Remessa, que o documento que acompanha o material remetido
OME, em condies de uso imediato, no qual constam suas principais caractersticas. Aps a emisso da Guia de
Remessa e entrega do material, o processo finalizado com a publicao em boletim da Nota de Suprimento, que o
11
documento oficial expedido pelo rgo de suprimento de materiais ou Diretoria de Apoio Logstico, com objetivo de registrar
os bens de consumo ou permanentes distribudos, informando os principais dados para efeito de cadastro e incluso no
sistema informatizado de controle de estoque (AES), consistindo na especificao sucinta do bens, sua unidade
metrolgica, o quantitativo fornecido, o nmero do cdigo do EFISCO, o valor unitrio e total, a OME suprida.

GESTO DE PATRIMNIO.

Patrimnio Pblico o conjunto de bens, direitos e obrigaes suscetveis de apreciao econmica obtidos
atravs de compra, doao ou outra forma de aquisio devidamente identificado e registrado. Os procedimentos inerentes
a gesto do patrimnio pblico se constitui no conjunto de aes que mantm o controle sobre os Bens Patrimoniais
prprios e de terceiros no mbito da administrao pblica estadual. O Sistema de Administrao Patrimonial atuar nos
seguintes campos:_ No tombamento de bens mveis permanentes adquiridos, sob qualquer forma pela Corporao.

_ Na incluso dos bens tombados ao patrimnio do Estado, passando a constituir carga da Corporao.
_ No controle fsico dos bens patrimoniais prprios e de terceiros sob a responsabilidade do Estado, processado pelo
Inventrio
Patrimonial, objetivando a confirmao e atualizao.
_ Na responsabilizao do usurio pela guarda e conservao dos bens prprios e de terceiros em seu poder a partir do
menor nvel hierrquico.
_ Na gerao de clculos e subsdios contabilidade e custos.
_ Na movimentao dos bens mveis patrimoniados no mbito da Corporao e, quando autorizados, para outras
instituies pblicas ou privadas.
_ Na excluso dos bens mveis patrimoniados, quando considerados inservveis, ou quando movimentados da carga da
Corporao.

CLASSIFICAO DOS BENS PATRIMONIAIS.

Quanto ao tipo os bens patrimoniais podem ser classificados em:

_ Bens mveis: so todo mobilirio e equipamentos que compe o acervo patrimonial da Corporao. So tambm
chamado de bens inventariveis ou imobilizado do ativo permanente.
_ Bens Imveis: so os imveis em geral, tais como as terras, edificaes, obras em andamento, benfeitoria e instalaes
incorporadas, etc., quando adquiridos por compra ou doao, atravs de escritura pblica devidamente transcrita no
Registro de Imveis, pelo seu valor total.
_ De consumo: todo aquele que, em razo de seu uso corrente, perde normalmente sua identidade fsica e/ou tem sua
utilizao limitada h dois anos.
_ Permanentes: todo aquele que, em razo de seu uso corrente, no perde a sua identidade fsica, e/ou tem uma
durabilidade superior a dois anos, devendo ser tombado.

Quanto situao patrimonial, um bem classificado como:

_ Servvel: Quando estiver em perfeitas condies e em uso normal.

_ Ocioso: Quando, embora em perfeitas condies de uso, no estiver sendo aproveitado.
_ Recupervel: Quando sua recuperao for possvel e o oramento para a devida recuperao for inferior a 50%
(cinqenta por cento) de seu valor de mercado.
_ Antieconmico: Quando sua manuteno for onerosa, cuja recuperao orar mais do que 50% (cinqenta por cento)
de seu valor de mercado, ou seu rendimento precrio, em virtude de uso prolongado, desgaste prematuro ou
obsolescncia.
_ Inservvel: aquele que no mais puder ser utilizado para o fim a que se destina devido perda de suas caractersticas,
ou no for possvel sua manuteno corretiva (irrecupervel), ou se tornar antieconmico.

12
INCORPORAO, TOMBAMENTO E REGISTRO DE BENS AO PATRIMNIO PBLICO.

Incorporao o ato de incluso em carga dos bens patrimoniais adquiridos formalmente pela Corporao, que poder
decorrer de:

_ Compra: Aquisio remunerada de material com utilizao de recursos oramentrios.

_ Doao ou Cesso: Bens recebidos voluntariamente pela Corporao, com transferncia gratuita de posse e direito de
uso, por entidades pblicas ou privadas, seja pessoa fsica ou jurdica.
_ Comodato: Recebidos por emprstimo gratuito, formalizado por meio de contrato ou convnio, para ser restitudo aps
determinado prazo.
_ Produo interna: so aqueles bens confeccionados, produzidos no prprio rgo.

A INCORPORAO ao patrimnio dever ser efetivada somente aps o recebimento fsico dos bens e vista da
documentao correspondente, cumpridas as etapas do Recebimento Definitivo do bem, atravs de comisso especfica.
Portanto, a incorporao apenas estar concluda quando o bem existe fisicamente e contabilmente, sendo que na falta de
um desses fatores no estar concretizada a incorporao.

Os bens imveis devero, aps cumprirem os procedimentos de exame e aceitao para serem recebidos definitivamente,
devero possuir Escritura Pblica Registrada no Cartrio de Imveis competente.

O TOMBAMENTO o procedimento administrativo, que consiste em identificar cada material permanente com um nmero
nico de registro patrimonial, denominado Nmero de Tombamento (NT), Nmero de Patrimnio (NP) ou Registro Geral de
Patrimnio (RGP).

O nmero de patrimnio posto mediante gravao, fixao de plaqueta, etiqueta ou qualquer outro mtodo adequado s
caractersticas fsicas do bem e, ser definitivo e imutvel, durante sua existncia.

A afixao da plaqueta dever ocorrer preferencialmente logo aps o processo de tombamento, sendo executada pelo
responsvel do controle patrimonial na unidade detentora do bem.

Quando ocorrer o extravio de um bem patrimonial, independente da apurao atravs do processo administrativo, o bem
adquirido para reposio receber nova numerao. O antigo bem avariado ser descarregado.

GESTORES PATRIMONIAIS.

Na administrao de bens patrimoniais do Estado de Pernambuco, foram definidos os seguintes gestores responsveis
pelo controle, fiscalizao, uso, guarda e conservao dos bens patrimoniais:

_ Gerncia de Patrimnio do Estado: rgos da Secretaria de Administrao responsvel pelo controle geral do
patrimnio Estadual.
_ Gestor Setorial de Patrimnio: Diretoria de Logstica ou Apoio Logstico responsvel pelo controle geral do patrimnio
carga da Corporao.
_ Detentor da Carga: Comandante ou titular da OME responsvel pelo controle e fiscalizao de todo o patrimnio carda
da Unidade.
_ Encarregado de Patrimnio: Militar ou servidor formalmente designado pelo Detentor da Carga para auxili-lo na
fiscalizao, controle e demais assuntos correlatos sobre a carga patrimonial da OME. Geralmente designado o
Almoxarife da OME para tal encargo.
_ Usurio da Carga: Pessoa responsvel pelo uso, guarda e conservao da carga patrimonial de determinado local
especfico na OME, respondendo pelas irregularidades ocorridas. Deve firmar o Termo de Responsabilidade de Usurio
(TRU) conforme modelo em anexo.

Termo de Responsabilidade de Usurio o documento do qual identifica o material relacionado existente em um rgo
ou seo, e define o responsvel (usurio) pelo uso guarda e conservao do bem patrimonial. Para sua aplicao devem
ser observados os seguintes aspectos:
13
_ O Termo de Responsabilidade deve ser conferido pelo usurio da carga, e fiscalizado pelo Detentor da Carga.
_ Em caso de mudana de chefia, o substituto, aps a conferncia fsica dos bens, dever assinar o Termo de
Responsabilidade, assumindo plena responsabilidade sobre os mesmos.

MOVIMENTAO DE BENS.

Os bens patrimoniais podem movimentados, atendendo as necessidades apresentadas, e cumprido as alteraes de

registro no SIGEPE/ABP:

_ No mbito da Corporao, por determinao do rgo de apoio logstico, atravs de processo de remanejamento,
visando atender necessidade logstica da Corporao.
_ No mbito da OME, por determinao do Detentor de Carga.
_ Entre OME da Corporao desde que seja aprovado pelos respectivos titulares, atravs do preenchimento do Termo de
Movimentao de Bens (TMB), conforme modelo em anexo, e homologado pelo rgo logstico.
_ Entre rgos da Administrao Estadual, por autorizao da Gerncia de Patrimnio da Secretaria de Administrao.

INVENTRIO PATRIMONIAL.

Procedimento administrativo que consiste na contagem fsica dos bens patrimoniais da OME, como tambm, a
identificao do usurio responsvel. Possui como objetivos:

_ Confirmar a existncia fsica e localizao dos bens cadastrados.

_ Fornecer subsdios para a avaliao e controle gerenciais de materiais permanentes.
_ Sanar irregularidades relativas identificao e controle de bens patrimoniais.
_ Confirmar a responsabilidade dos usurios pelos bens sob sua guarda.
_ Manter atualizados os controles e registros do patrimnio.
_ Verificar se o bem est ocioso ou se apresenta qualquer avaria que o inutilize.
_ Verificar a integridade e afixao da plaqueta de tombamento.

Os inventrios podem ser do tipo:

_ Inventrio Analtico - registro contbil pelo valor de cada bem patrimonial.
_ Inventrio Sinttico - registro quantitativo dos bens patrimoniais localizados na OME.
_ Inventrio Analtico/Sinttico - Registro contbil pelo valor e quantitativo dos bens patrimoniais localizados na OME.

Os inventrios devem ser elaborados:

_ Anualmente para comprovar a exatido dos registros de controle patrimonial, de todo o patrimnio da OME,
demonstrando o acervo de cada Detentor de Carga, as variaes patrimoniais ocorridas no exerccio. O inventrio anual
ser realizado por uma comisso de inventrio, designada pelo Detentor de Carga, composta de no mnimo 03 (trs)
membros, que estabelecer prazo para concluso, devendo remeter, quando concluso, Diretoria de Apoio Logstico.

_ Pela Mudana de Detentor da Carga, em razo de transferncia pela troca de comando, direo ou chefia, cabendo a
quem assumir a nova funo averiguar a posio patrimonial da OME.

_ Pela extino ou transformao de uma OME.

Durante a realizao de qualquer tipo de inventrio, fica vedada toda e qualquer movimentao fsica de bens,
localizados nos endereos individuais abrangidos pelos trabalhos, exceto mediante autorizao especifica do Detentor de
Carga. A comisso de inventrio deve apresentar ao Detentor de Carga, um relatrio circunstanciando de todas as
irregularidades encontradas e demais aspectos observados nos trabalhos.
O relatrio conclusivo do processo dever conter, entre outras se julgadas necessrias, as seguintes informaes:

Descrio e nmero patrimonial dos bens inventariados.

14
 Indicao das alteraes quanto aos bens no localizados.
A Indicao de bens danificados, ociosos ou inservveis.
Indicao dos Usurios de Carga responsveis extravio dos bens.

BAIXA PATRIMONIAL.

O procedimento de baixa patrimonial, tambm denominada de descarga, consiste na retirada de bem do acervo
patrimonial do Estado, procedida por comisso especfica, com a alterao do registro no SIGEPE/ABP, e movimentao
do bem descarregado para o Depsito de Bens Inservveis (DBI).

As baixas dos bens patrimoniais decorrem de:

_ Parecer de Inservibilidade: quando o bem for considerado inservvel, atravs de parecer de comisso, por ser
considerado ocioso, irrecupervel ou antieconmico.
_ Baixa por Movimentao: Quando da excluso do bem do acervo patrimonial da Corporao, devido processo de
movimentao para outro rgo da Administrao Pblica Estadual.
_ Baixa por Extravio Dar-se- quando da ocorrncia de furto, roubo, perda ou sinistro (acidente, incndio ou catstrofe,
dentre outros), devidamente comprovada por processo investigatrio, administrativo ou penal, competente. A baixa de bens
patrimoniais decorrente de indicao de Inservibilidade ser conduzida por comisso formalmente designada, composta
no mnimo de 03 (trs) membros, e dever elaborar o Termo de Avaliao e Descarga, constando os seguintes dados:
Descrio do bem e nmero de tombamento.
Valor estimativo no perodo de descarga.
Laudo tcnico de servibilidade ou Inservibilidade.
Parecer favorvel, ou no, baixa do bem.

Concludo o processo, a Comisso o remeter ao Detentor da Carga para efetivao da baixa patrimonial e
encaminhamento ao rgo de apoio logstico, objetivando:

_ Publicao em boletim.
_ Informao a Secretaria de Administrao, objetivando a adoo de uma das medidas de destinao para o bem
descarregado. Para fins de atualizao de cadastro no sistema de patrimnio, o Detentor da Carga deve encaminhar o
Termo de Avaliao e Descarga ao rgo de controle logstico, anexando os seguintes documentos:
_ Portaria de nomeao da Comisso, para avaliao e descarga do material inservvel.
_ Documentos que auxiliaram na avaliao do bem (Cotaes de preos, laudos tcnicos de profissionais habilitados, etc).
_ Demais documentos, que comprovem os gastos anteriores com o material (Notas fiscais, empenhos, fichas do bem, etc).

S aps a atualizao no cadastro no sistema, pelo rgo de controle logstico e publicao em Boletim, o bem ser
considerado descarregado. O material descarregado ser transferido para local especifico dentro da OME, denominado de
Depsito de Bens Inservveis (DBI), e continuar sob a guarda e responsabilidade da OME, at que seja recolhido ao
depsito da Secretaria de Administrao do Estado.

DESTINAO DE BENS INSERVVEIS.

Os bens inservveis podero ter as seguintes destinaes:

_ Redistribuio
_ Descarte
_ Alienao por Permuta, Doao ou Leilo.

A Redistribuio ocorre pelo aproveitamento de bens patrimoniais ociosos ou inservveis, de forma a suprir as
necessidades de outro rgo da Administrao Pblica, que manifeste interesse pelo bem.

15
O Descarte consistir na destruio total ou parcial dos bens inservveis que ofeream risco de dano ecolgico, ameacem
integridade das pessoas ou que se demonstrem inaproveitveis, em razo de sua inviabilidade de redistribuio ou
alienao.

A alienao por permuta ocorrer quando o Estado de Pernambuco e outra pessoa, fsica ou jurdica, receberem e
transferirem, simultaneamente, bem do patrimnio de um para o do outro, apenas sendo admitida quando se tratar da troca
de bens mveis inservveis por bem novo. Como exemplo, temos o projeto da CELPE que possibilita a troca de aparelhos
condicionadores de ar antigos e antieconmicos, por aparelhos novos.

A alienao por doao ocorrer quando o Estado de Pernambuco, por liberalidade e em carter definitivo, transferir com
ou sem encargo, bens inservveis do seu patrimnio para o de terceiro, condicionada aceitao pelo donatrio. A
alienao por doao de bem inservvel se processar de acordo com o estabelecido na Portaria SAD n 2.406, de 28 de
setembro de 2007, publicada no DOE n 186 de 29 de setembro de 2007, permitida exclusivamente para fins e uso de
interesse social.

A alienao por doao de bens ser justificada pela autoridade competente, observados os seguintes critrios quanto
destinao do material:

_ OCIOSO E RECUPERVEL, para rgos ou entidades pblicas da esfera federal, estadual ou municipal, integrantes de
qualquer Poder, mediante registro da solicitao.

_ ANTIECONMICO E IRRECUPERVEL, para rgos ou entidades pblicas referidas anteriormente e para as

instituies filantrpicas. A doao dos bens ocioso, recupervel, antieconmico e irrecupervel ser feita, para os rgos
ou entidades pblicas da esfera estadual atravs do termo de Movimentao de Bens MB e, registro obrigatrio na
Gerncia de Patrimnio das respectivas entrada e sada.

GESTO FINANCEIRA

ADMINISTRAO FINANCEIRA PBLICA

Conceito: Em sentido formal, a Administrao Pblica, o conjunto de

rgos institudos para consecuo dos objetivos do Governo; em
sentido material, o conjunto das funes necessrias aos servios
pblicos em geral; em acepo operacional, o desempenho perene e
sistemtico, legal e tcnico, dos servios do prprio Estado ou por ele
assumidos em benefcio da coletividade. Numa viso global, a
Administrao Pblica , pois, todo o aparelhamento do Estado preordenado realizao de seus servios, visando
satisfao das necessidades coletivas (MEIRELLES).

Objeto

O objeto de qualquer contabilidade o PATRIMNIO. O da Contabilidade Pblica o PATRIMNIO PBLICO, exceto os

bens de domnio pblico, como: praas, estradas, ruas, etc., considerados no Cdigo Civil como bens de uso comum do
povo. A gerncia financeira do setor pblico possui funes e tarefas de caractersticas semelhantes s do setor privado,
dentre estas se destacam:

16
 A salvaguarda dos recursos, por meio de competentes controles financeiros;

Propicia relatrio e anlise dos resultados das atividades e operaes financeiras;

Promove a garantia do fluxo de caixa para o financiamento das atividades e operaes planejadas;

Administrao dos sistemas de transaes financeiras, de maneira a controlar as atividades e operaes

planejadas;

Anlise e avaliao financeira das decises gerenciais, antes e depois de sua aplicao.

Planejamento

Planejar de forma elementar e notria conduzir os acontecimentos e no ser conduzidos por eles. Na viso de
Ackoff1, Planejamento a definio de um futuro desejado e de meios eficazes para alcan-lo. Com planejamento a
organizao tem seus rumos orientados, possuindo estratgias para atingir os objetivos pr-definidos, que viabilizaro as
aes de forma integradas e coordenadas, necessrias s concluses dos resultados almejados.

Toda instituio pblica necessita de meios logsticos para alcanar suas atribuies organizacionais, de modo a
atender a finalidade pblica, como foco no interesse social, dentro da reserva legal. Os meios logsticos perpassam por
todas as reas em que a instituio demanda atividades, includo de forma geral, a necessidade de aquisio de diversos
itens de materiais, servios e obras. Portanto, elementar que os rgos de direo e execuo logstico, possuam plano
detalhado das necessidades que devero ocorrer ao longo do exerccio financeiro, de sorte a no permitir a interrupo no
fornecimento de bens e servios, necessrios consecuo das metas da Corporao.

As necessidades de gastos ocorrido com as atividades da instituio so denominadas despesas pblicas, que
devero estar devidamente previstas nas leis oramentrias, como pressuposto para sua efetivao, ou seja, Plano
Plurianual (PPA), Lei de Diretrizes Oramentrias (LDO) e Lei Oramentria Anual (LOA). O PPA Define as prioridades de
governo pelo perodo de 04 (quatro) anos, contendo o planejamento programtico de minimizao das diferenas
sociais existentes, almejado pela efetivao da poltica de desenvolvimento para objetiva gerar o equilbrio regional. A LDO
estabelece as premissas para construo da LOA, devendo manter estrita consonncia como PPA, e objetiva
eminentemente compatibilizar o oramento anual com o planejamento em mdio prazo revisto no PPA.

A LOA deve ser elaborada e aprovada em estrita consonncia e compatibilidade com o PPA e a LDO, conforme
preconizado no artigo 5 da Lei de Responsabilidade Fiscal (LRF), devendo prev todas as despesas que o ente estatal
executar no exerccio financeiro. Conhecendo tais premissas, o plano logstico anual para ser bem executado, deve
estabelecer utilizando as modernas tcnicas de previso, as despesas que devem ser efetuadas para que a Corporao
desempenhe com eficincia suas misses constitucionais. Como exemplo, dentre tantas outras, deve incluir as despesas
com:

_ Aquisies: materiais de expediente, limpeza, informtica, copa, cozinha, uniformes, materiais operacionais,
armamento, munies, gneros alimentcios, Equipamento de Proteo Individual, viaturas, embarcaes, rdio
comunicao, mobilirio, materiais de construo, eletroeletrnicos, combustvel, passagem area e rodoviria, etc.

_ Servios: manuteno de viaturas e embarcaes, manuteno de materiais operacionais e administrativos,

fornecimento de refeies preparadas, locao de mquinas e veculos, manuteno de edificaes, etc.

_ Obras: construo e reforma de prdios.

17
PLANEJAMENTO ORAMENTRIO E FINANCEIRO.

A instituio de posse de seu planejamento logstico, que contemple todas as demandas de compras de materiais,
servios e obras, dever no momento oportuno, adotar as providncias para que este conjunto de despesas, denominado
DESPESAS PBLICAS, seja analisado, aprovado e inserido nas leis oramentrias, permitindo sua execuo no momento
apropriado. Portanto, a despesa oramentria o gasto efetuado pela administrao na execuo da gesto
administrativa e investimento do rgo, devendo ser autorizadas na LOA.

O artigo 12 da Lei n 4.320/643 (Cdigo Financeiro) classifica a despesa oramentria com a seguinte estrutura
bsica:

Categorias Econmicas (3 e 4).

Grupo de Despesas (1, 2, 3 e 4).
Modalidade de Aplicao (90 Direta).
Elemento de Despesa (30, 39, 51, 52).

As DESPESAS CORRENTES, includas na categoria econmica 3 so despesas eminentemente de custeio, ou

seja, necessrias a manuteno do rgo. As principais despesas desta natureza so enquadradas no GRUPO 3 - Outras
Despesas Correntes.

As DESPESAS DE CAPITAL (4), includas na categoria econmica 4 so despesas voltadas aos

investimentos, ou seja, destinadas ao incremento patrimonial da instituio, tambm denominadas despesas de capital
As principais despesas desta natureza so enquadradas no GRUPO 4 Investimento.

Modalidade de Aplicao a forma da realizao ou modalidade de aplicao dos recursos a ela consignados, ou
seja, se a despesa vai ser realizada diretamente pela Unidade Oramentria de cuja programao faz parte, ou
indiretamente, mediante transferncia da ao a outro organismo ou entidade integrante ou no do Oramento. A
APLICAO DIRETA a forma de execuo pela unidade oramentria, dos crditos a ela alocados ou oriundos de
descentralizao de outras entidades integrantes ou no dos Oramentos Fiscal ou da Seguridade Social, no mbito da
mesma esfera de governo.

ELEMENTO DE DESPESA tem por finalidade identificar os objetos de gasto, tais como vencimentos e vantagens
fixas, juros, dirias, material de consumo, servios de terceiros prestados sob qualquer forma, subvenes sociais, obras e
instalaes, equipamentos e material permanente, auxlios, amortizao e outros que a administrao pblica utiliza para a
consecuo de seus fins, conforme cdigos definidos neste Manual.

Caso no esteja consignada no oramento, a despesa pblica no poder ser executada. Nas situaes em que
durante o exerccio financeiro ocorrer hipteses de despesas superiores ao limite estabelecido, o poder executivo pleiteia
ao poder legislativo aprovao de crdito adicional4. Poder, no entanto, haver os decretos de contingenciamento, onde o
Poder Executivo estabelece limites menores para os gastos autorizados pelo legislativo.

PREVISO DAS NECESSIDADES DE MATERIAIS E SERVIOS.

Pode decorrer das necessidades normais, atreladas ao exerccio das atividades meio e fim das misses
institucionais, ou decorrer de situaes anormais surgidas no cumprimento dessas atividades.

Na primeira situao, a Administrao deve possuir adequada estrutura e planejamento para consecuo das
medidas ordinrias para manuteno de suas atividades, sem que haja soluo de continuidade. No segundo caso,
independente das situaes fortuitas, decorrentes da imprevisibilidade, a Administrao deve manter as condies
suficientes de manuteno preventiva e corretiva das falhas, de forma a evitar a descontinuidade da prestao dos servios
pblicos.

Portanto, a previsibilidade das necessidades de compras e servios deve ocorrer com vistas as demandas
normais e extraordinrias, todavia, sempre com a preciso e celeridade adequadas.
18
REQUISIO (PEDIDO).

Diante da previso de necessidades de compras ou servios, a requisio deve atender uma srie de requisitos
para poder ser autorizada. Quando se tratar de compras ou servios comuns, nos termos do art. 2 da Lei n 12.986/065,
a requisio dever manter a compatibilidade com a finalidade institucional, cujo objeto ser processado por Prego
(eletrnico ou presencial), possuindo obrigatoriamente:

_ Termo de referncia, nos termos do 1 do art. 13 do Decreto n 32.539/086 e 1 do art. 12 do Decreto n 32.541/087.
_ Termo de Especificao Tcnica do objeto requerido, compondo diretamente o Termo de referncia, ou como seu anexo.
_ Planilha de custos estimados e cotaes de preos.
_ Solicitao de Aquisio obtida no E-FISCO.

O termo de referncia dever conter a especificao do objeto, de forma clara, concisa e objetiva, o prazo de execuo,
prazo e forma de pagamento, as sanes aplicveis, as obrigaes do contratado e do contratante e demais elementos
essenciais execuo do contrato.

A especificao completa do bem a ser adquirido ou servio a ser contratado, dever ser formulada sem indicao
de marca ou incluso de caractersticas ou especificaes exclusivas (sem similaridade), de forma a direcionar o objeto a
determinada marca ou o servio a uma empresa especfica, conforme disciplina o art. 7, 5 e Art. 15, 7, Inc. I da Lei
n. 8.666/938.

No caso de aquisies de bens e servios comuns, os itens a serem contratados devero estar obrigatoriamente
acompanhados dos cdigos de classificao do E-FISCO, obtidos no site
http://efisco.sefaz.pe.gov.br/sfi_com_sca/PRMontarMenuAcesso. No caso de aquisies de bens comuns, deve existir a
definio das unidades e quantidades a serem adquiridas em funo do consumo e utilizao provveis, conforme
preconiza o art. 15, 7, Inc. II da Lei n. 8.666/93.

Para as requisies de contratao de obras e servios de engenharia, para requisio devero ser observados
os seguintes requisitos, nos termos do art. 7, 2 da Lei n 8.666/93:

Projeto bsico aprovado pela autoridade competente, indicando as condies de contratao e execuo,
viabilidade e requisitos tcnicos, e Plantas e especificaes tcnicas.
Oramento detalhado em planilhas que expressem a composio de todos os seus custos unitrios. Deve ser
observado, tanto no termo de referncia quanto no projeto bsico, as seguintes premissas:
Definio do local e do prazo de entrega do bem a ser adquirido ou do prazo para concluso da obra ou servio a
ser executado, ou ainda do cronograma de execuo ou de entrega de cada item licitado no caso de fornecimento
de bens com entrega parcelada (Art. 40, Inc. II da Lei n. 8.666/93).
Registro do prazo de pagamento das despesas advindas do objeto a ser licitado, observados o disposto no Art. 5,
3 e Art. 40, Inc. XIV, alnea a da Lei 8.666/93.
Definio do prazo de garantia ou de validade, quando for o caso, de acordo com a natureza do objeto, alm das
condies de assistncia tcnica, fiscalizao contratual e sanses administrativas.
Outras informaes julgadas pertinentes, devendo ainda ser observado o disposto na Portaria SAD N 316, de 04
de Maro de 2008, ou outra que venha substitu-la.

A especificao tcnica correta do objeto pretendido (material, servio ou obra) de fundamental importncia
para uma contratao eficiente, uma vez que estar diretamente relacionada a qualidade requerida. Especificao tcnica
a descrio minuciosa do bem ou servio e possibilita melhor entendimento entre o consumidor e o fornecedor quando ao
tipo de material a ser requisitado, identificando-o e distinguindo-o de seus similares. Deve-se especificar o formato,
tamanho, peso, medidas, material em que fabricado.

19
 Quanto mais detalhada a especificao, mais informao sobre o item e menos dvidas se ter a respeito de sua
composio e caractersticas. No significar direcionar as caractersticas para determinada marca, o que vedado pela
norma vigente.

A especificao facilita as compras do item, pois permite ao fornecedor uma idia precisa do material a ser
adquirido. Facilita a inspeo e o exame do material no ato de recebimento. Na administrao pblica, a correta
especificao do objeto a ser contratado fator determinante para a eficincia dos servios ofertados populao, e deve
preencher os as seguintes regras bsicas:

Atender ao princpio constitucional9 da isonomia (igualdade de condies a todos os licitantes), no sentido de no

possibilitar o direcionamento das especificaes para determinado produto.
Deve ser completa, objetiva, sem indicar marca ou referncia do produto, salvo nos casos que for tecnicamente
necessrio (peas originais de reposio, durante o perodo de garantia).
Deve conter ao indicativo da funcionalidade do bem ou servio, no podendo restringir por caractersticas incuas
ou que no interfiram no padro de qualidade.
Deve ser exigido os laudos de conformidade com normas de qualidade e/ou construo, tais como: INMETRO,
Certificado de Aprovao (CA) do Ministrio do Trabalho e Emprego, CE, ISI, NFPA, OSHO, IMCI, dentre outros.
A denominao dever prender-se ao material especificamente e no a sua forma ou embalagem, apresentao
ou uso.

Aps devidamente especificado, o item de material, servio ou obra deve ser CODIFICADO e CADASTRADO, ou
seja, por meio de caracteres, e visa traduzir suas principais caractersticas, facilitando sua classificao ou identificao.

Segundo VIANA (2000), a representao por meio de um conjunto de smbolos alfanumricos ou simplesmente
numricos que traduzem as caractersticas dos materiais, de maneira racional, metdica e clara.

Os principais objetivos da codificao consistem possibilitar:

Rpida visualizao das caractersticas gerais dos materiais.

Simplificao da requisio do material quando permite que seja feita apenas pelo cdigo.
Utilizao de sistemas automatizados de controle que:

Facilitam a comunicao interna dentro da organizao.

Evitam a duplicidade de itens no estoque.
Facilitam a padronizao de materiais.
Facilitam o controle contbil.
Permite o pleno controle de estoque, de compras em andamento e de recebimento.

Nos rgos da administrao executiva do Estado de Pernambuco, o sistema de codificao decimal o utilizado
para cadastramento de materiais, servios e obras, contendo peculiaridades especficas.

A codificao de produtos e servios, precede a licitao e o empenhamento, efetuado por meio do Sistema E-
FISCO, atravs da Gesto de Banco de Preos (GBP).

No GBP os itens a serem cadastrados se dividem em:

GRUPO = nvel mximo de classificao de materiais e servios.

CLASSE = segundo nvel de classificao.
MATERIAL/SERVIO = Descrio genrica.
ITEM DE MATERIAL/SERVIO = Descrio detalhada.

Exemplo:
Grupo ---> 35 - Maquinas e Equipamentos para Servios Gerais

20
 Classe ---> 3520 - Equipamentos para Acondicionar e Embalar
Material ---> 3999 - 3 - Maquina para Embalagem
Item de Material ---> 27597 - 2 - Confeccionada em chapa de ao com pintura Epoxi, utilizada para
Embalagem de alimentos, 110/220 volts com seletor de voltagem, pesando 6kg, peso c/ embalagem 6,5 Kg, cubagem de
0,03m cbicos, dimenso 300mm x 150mm.

DO PROCESSAMENTO DA REQUISIO E AUTORIZAO DE DESPESA.

Efetuada a requisio e encaminhada a autoridade, em geral o Ordenador de Despesa, que atravs o rgo de
direo logstico efetuar o processamento prvio a autorizao de despesa. Tal processamento consiste em verificar os
requisitos de legalidade, necessidade, convenincia e disponibilidade oramentria e financeira. A deliberao final deve
ser precedida pela verificao da existncia do material em estoque no almoxarifado principal da Corporao, ou se h
possibilidade de remanejamento de alguma Unidade Administrativa que possua em quantidade excessiva. Superada tal
fase a autoridade competente dever se o processamento dar por Repasse Financeiro atravs de Nota de Proviso de
Crdito Oramentrio (NPCO) para uma Unidade Administrativa, ou ser processada centralizadamente por uma Comisso
de Licitao. Ordenador de Despesa ao definir o processamento da verba por licitao normal, atendida alguma das suas
modalidades, de acordo com o tipo de objeto, dever tambm definir se o processo licitatrio ser normal ou por Sistema
de Registro de Preos, nos termos do art. 15 da Lei n 8.666/93.

SISTEMA DE REGISTRO DE PREOS um tipo especial de licitao, que se processa atravs das modalidades
de concorrncia pblica, prego eletrnico ou prego presencial, e que visa registrar os preos mais vantajosos para
Administrao Pblica, e que atendam as especificaes e condies de fornecimento de bens ou execuo de servios
previamente estabelecidas no edital (baseado em um termo de referncia), destinado uma futura e eventual contratao
pela Administrao, quando assim ela necessitar, dentro do prazo de at um ano, ficando os preos fixos e irreajustveis, a
contar da assinatura da ATA DE REGISTRO DE PREOS.

No caso de processamento normal, dever a AUTORIZAO DE DESPESA possuir o enquadramento

oramentrio e declarao do Ordenador de Despesa como preceitua o art. 16 da Lei de Responsabilidade Fiscal. As
hipteses de Dispensas de Licitao previstas nos Incisos I e II do Artigo 24 da Lei Federal n. 8.666/93, e suas alteraes,
podero ser formalizadas pelas diversas OMEs da Polcia Militar, atravs de seus respectivos Setores de Fiscalizao
Administrativa.

Os rgos e unidades que integram a Corporao, e no possuam Comisses Permanentes de Licitao, devem
encaminhar suas requisies de bens e servios para a SUBCHEFIA DO ESTADO MAIOR GERAL, observando sempre a
necessidade de compilar os objetos idnticos e de mesma natureza para instaurao de um nico procedimento licitatrio,
com conseqente ganho de economia de escala. No caso das unidades requisitantes serem integrantes do Sistema de
Sade da Corporao, suas requisies devero ser encaminhadas diretamente CHEFIA DO CENTRO DE APOIO A
SISTEMA DE SADE, que tomar as providncias legais no sentido de atender o pleiteado.

LICITAO.

Licitar um comando constitucional, previsto no art. 37, inc. XXI, que

preconiza, ressalvados os casos especificados na legislao, as obras, servios,
compras e alienaes sero contratados mediante processo de licitao pblica que
assegure igualdade de condies a todos os concorrentes, com clusulas que
estabeleam obrigaes de pagamento, mantidas as condies efetivas da
proposta, nos termos da lei, o qual somente permitir as exigncias de qualificao
tcnica e econmica indispensveis garantia do cumprimento das obrigaes. No
Brasil, a Lei n 8.999/93 estipula as regras gerais sobre licitaes e contratos no
mbito da Unio, Estados, Distrito Federal e Municpios, dos poderes executivo,
legislativo e judicirio. A licitao destina-se a garantir a observncia do princpio
constitucional da isonomia e a selecionar a proposta mais vantajosa para a Administrao e ser processada e julgada em
estrita conformidade com os princpios bsicos da legalidade, da impessoalidade, da moralidade, da igualdade, da
publicidade, da probidade administrativa, da vinculao ao instrumento convocatrio, do julgamento objetivo e dos que lhes
21
so correlatos. So modalidades de licitao prevista na lei de licitao, convite, tomada de preos; concorrncia, concurso
e leilo. So aplicados de acordo com o tipo e o valor do objeto a ser pretendido contratar.

A lei 10.520/2002 criou uma nova modalidade de licitao, o Prego, que pode ocorrer na forma eletrnica ou
presencial. Este tipo de modalidade, que utilizado para licitar pretenses contratuais cujo objeto sejam bens e servios
comuns, independente do valor, trouxe celeridade, transparncia, economia e eficincia aos procedimentos licitatrios.

No Estado de Pernambuco o prego regido, alm das previses da lei n 10.520/2002, nos termos da Lei n
12.986, de 17 de maro de 2006, e regulamentado pelos Decretos n 32.539/2008 (prego eletrnico) e Decreto n
32.541/2008 (prego presencial) Quando se tratar de Sistema de Registro de Preos, observar-se- o disposto nos Decreto
n 34.314, de 27 de novembro de 2009.

Os casos de dispensa ou inexigibilidade de licitao, so regulados nos termos dos art. 24 e 25 da Lei n
8.666/93. Adjudicado o objeto em favor do licitante vencedor do certame e homologado o respectivo processo licitatrio, ou
mesmo ratificado a dispensa ou inexigibilidade de licitao, ser requisitado a emisso da Nota de Empenho, que nos
termos do artigo 58 da Lei n 4.320/64, o ato emanado de autoridade competente que cria para o Estado obrigao de
pagamento pendente ou no de implemento de condio.

A contratao do credor para adimplir o objeto licitado ocorrer apenas pela expedio da Nota de Empenho ou
atravs de Contrato Administrativo, conforme requisitos legais.

Em ambos, o contratado dever adimplir o objeto licitado, conforme condies e obrigaes inicialmente
estabelecidas no edital da licitao, que continuar vigido, em razo do princpio da vinculao ao instrumento
convocatrio. O instrumento de contrato obrigatrio nos casos de concorrncia e de tomada de preos, bem como nas
dispensas e inexigibilidades cujos preos estejam compreendidos nos limites destas duas modalidades de licitao, e
facultativo nos demais em que a Administrao puder substitu-lo por outros instrumentos hbeis, tais como carta-contrato,
nota de empenho de despesa, autorizao de compra ou ordem de execuo de servio. dispensvel o "termo de
contrato", a critrio da Administrao e independentemente de seu valor, nos casos de compra com entrega imediata e
integral dos bens adquiridos, dos quais no resultem obrigaes futuras, inclusive assistncia tcnica.

DA EXECUO CONTRATUAL.

De posse da Nota de Empenho e/ou Contrato Administrativo, a Corporao dever proceder a sua execuo,
utilizando o Fiscal do Contrato, que foi designado desde a aprovao do Termo de Referncia ou Projeto Bsico. Compete
ao Fiscal do Contrato, de posse da documentao hbil (contrato administrativo, nota de empenho, proposta comercial da
empresa e instrumento convocatrio da licitao, termo de referncia, termo de especificaes tcnicas), o
acompanhamento e fiscalizao da execuo do objeto contratado, devendo adotar, dentre outras medidas:

Manter permanente contato com a empresa contratada, inteirando-se da execuo do objeto, auxiliando no que
couber, para o fiel cumprimento das prescries contratuais.
Analisar e emitir parecer quanto s solicitaes para prorrogao do prazo de execuo dos contratos.
Registrar todas as ocorrncias relacionadas com a execuo do contrato, determinando o que for necessrio
regularizao das faltas ou defeitos observados, onde as decises e providncias que ultrapassarem a sua
competncia, solicitando aos escales competentes, em tempo hbil, a adoo das medidas convenientes;
Emitir parecer sobre a solicitao formal de aditamento contratual pela empresa contratada, com a finalidade de
prorrogao de prazo, acrscimos ou supresses financeiras.
Solicitar a instaurao de procedimento administrativo quando do descumprimento de clusulas do contrato, em
especial o inadimplemento contratual, parcial ou total, de entrega, execuo ou prazo.
Auxiliar, no que couber, a Comisso de Exame e Recebimento.
Nos contratos de prestao de servios ou obras, dever certificar a nota Fiscal-Fatura e remeter para o rgo
competente pelo pagamento.

22
 Nos contratos de servio continuado, comunicar formalmente o trmino da vigncia do contrato, sugerindo ou no,
a renovao ou nova contratao, sempre em tempo hbil, nos termos do regulamento especfico, ratificado pela
vantajosidade ou no da prorrogao.
Elaborar e remeter a autoridade competente, Relatrio de Fiscalizao Contratual.

PROCESSO DE EXAME E ACEITAO DO OBJETO.

Concluda a execuo do contrato, com a entrega do bem ou finalizao do servio ou obra, dever ser procedida
a anlise quantitativa e qualitativa do objeto, verificando sua conformidade com os termos do Instrumento Contratual ou
mesmo com o instrumento convocatrio da licitao. Conforme art. 73 da Lei de Licitaes, executado o contrato, em se
tratando de obras e servios, o objeto ser recebido Provisoriamente, pelo responsvel por seu acompanhamento e
fiscalizao, mediante termo circunstanciado, assinado pelas partes em at 15 (quinze) dias da comunicao escrita do
contratado. Ser recebido Definitivamente, por servidor ou comisso designada pela autoridade competente, mediante
termo circunstanciado, assinado pelas partes, aps o decurso do prazo de observao, ou vistoria que comprove a
adequao do objeto aos termos contratuais. Da mesma forma, conforme previso da lei especial de licitaes, em se
tratando de compras ou de locao de equipamentos, o objeto ser recebido Provisoriamente, para efeito de posterior
verificao da conformidade do material com a especificao, e Definitivamente, aps a verificao da qualidade e
quantidade do material e conseqente aceitao.

O recebimento provisrio ou definitivo no exclui a responsabilidade civil pela solidez e segurana da obra ou do
servio, nem tico-profissional pela perfeita execuo do contrato, dentro dos limites estabelecidos pela lei ou pelo
contrato. Conforme art. 74 da Lei de Licitaes, poder ser dispensado o recebimento provisrio nos casos de gneros
perecveis e alimentao preparada, servios profissionais, obras e servios contratadas no casos de dispensa de licitao
por valor inferior ao limite de licitao, desde que no se componham de aparelhos, equipamentos e instalaes sujeitos
verificao de funcionamento e produtividade. Recebimento o ato pelo qual o material licitado entregue no local
previamente designado, no implicando, necessariamente, em aceitao, transfere apenas a responsabilidade pela guarda
e conservao do material, do fornecedor Unidade recebedora. A prova do recebimento constituda pela assinatura da
autoridade competente, no documento fiscal e, serve apenas como ressalva ao fornecedor, para os efeitos de
comprovao da data de entrega. A Aceitao o ato pelo qual o servidor competente declara na Nota Fiscal ou em outro
documento hbil, haver recebido o bem que foi adquirido, tornando-se neste caso, responsvel pela quantidade e perfeita
identificao do mesmo, de acordo com as especificaes estabelecidas na Nota de Empenho, contrato de aquisio ou
outros instrumentos. A Comisso de exame e aceitao devem ser compostas por no mnimo 03 (trs) agentes pblicos
(militares e/ou civis), devendo ser considerado a especializao e capacitao profissional dos membros da Comisso,
relativa ao tipo de compra, servio ou obra. Conforme a especificidade do material, servio ou obra examinada, caso seja
comprovadamente necessrio, a Comisso de Exame e Recebimento poder, convidar empresas ou tcnicos, habilitados
para colaborar com todo o processo de exame.

Compete a Comisso de Exame e Aceitao, dentre outras atribuies:

Efetuar a anlise quantitativa e qualitativa do objeto, verificando sua conformidade com as especificaes
previstas no contrato ou instrumento convocatrio da licitao. A analise poder ser apenas fsica, por
comparao de amostras ou padres pr-estabelecidos, laudos ou certificaes de entidades tcnicas, ou atravs
de anlise laboratorial.
Em caso de conformidade com as especificaes exigidas, a Comisso dever atestar o recebimento definitivo
favorvel, firmando o respectivo Termo de Exame e Aceitao, remetendo-o ao escalo competente.
Certificar a nota fiscal-fatura, a cargo do Presidente da Comisso.
Encaminhar os objetos examinados ao responsvel pelo armazenamento.
Em caso de inadimplemento contratual, a Comisso dever, em princpio expedir Termo de Exigncia, devendo
solicitar as correes necessrias, em prazo determinado.

Persistindo as inconformidades a Comisso dever rejeitar o objeto analisado, firmando Termo especfico, que
possibilitar a instaurao do procedimento administrativo prprio para apurar as responsabilidades.

23
PROCESSO DE PAGAMENTO.

O rgo responsvel pelo pagamento das despesas, ao receber as notas fiscais devidamente certificadas,
procedem a Liquidao da Despesa, que consiste na verificao da legalidade e regularidade do contrato, ou seja, se o
objeto da despesa foi realmente prestado administrao, observando o valor exato e o credor deste recurso pblico,
conforme assevera os pargrafos 1 e 2 do artigo 63 da Lei n 4.320/64 abaixo indicado:

Art. 63. A liquidao da despesa consiste na verificao do direito adquirido pelo credor tendo por base os ttulos e
documentos comprobatrios do respectivo crdito.

1 Essa verificao tem por fim apurar:

I - a origem e o objeto do que se deve pagar;
II - a importncia exata a pagar;
III - a quem se deve pagar a importncia, para extinguir a obrigao.
2 A liquidao da despesa por fornecimentos feitos ou servios prestados ter por base:
I - o contrato, ajuste ou acordo respectivo;
II - a nota de empenho;
III - os comprovantes da entrega de material ou da prestao efetiva do servio.

Em seguida ocorrer a Previso de Desembolso (PD), o efetivo pagamento com a emisso da Ordem Bancria
(OB), e expedio da Relao Externa bancria (RE). Assim como nos processos licitatrios, bem como nas dispensas e
inexigibilidade de licitao, os processos de liquidao da despesa deve, obrigatoriamente, verificar a regularidade fiscal do
contratado, em especial quanto:

Regularidade com a fazenda Pblica (Nacional, Estadual ou Municipal) - Art. 193, Lei 5.172/66 do CTN.
Regularidade com o Instituto Nacional de Seguridade Social (INSS) - Art. 195, 3 da CRFB/88.
Regularidade com o Fundo de Garantia por Tempo de Servio (FGTS) - Art. 2 da Lei n 9.012/95.
Verificao de Impedimento ou Suspenso de licitar ou contratar com rgos da administrao pblica
(http://www.redecompras.pe.gov.br/) ou GBP/EFISCO.
Declarao de No Impregabilidade de Menor Art.27 V da Lei n 8.666/93 c/c Art. 7 XXXIII CF/88.
Regularidade perante a Justia do Trabalho Inc. V do art. 29 da Lei 8.666/93, c/c artigos 2 e 3 da Lei n
12.440/2011 (a partir de 05 de janeiro de 2012).

GESTO DE PESSOAS

A sociedade vem exigindo do poder pblico uma atuao cada vez mais voltada para o alcance de resultados,
isto , alm da eficincia to perseguida pelas organizaes nos
ltimos tempos, atualmente a eficcia e a efetividade da ao
governamental so as palavras de ordem. No basta atuar de
forma a obter a melhor relao custo-benefcio, se os resultados
almejados no forem alcanados e se no atenderem
necessidades legtimas.
Os usurios do servio pblico tm aumentado o nvel de exigncia em relao satisfao de demandas. A
qualidade e a adequao dos servios s necessidades dos usurios so hoje aspectos crticos para o bom desempenho
de qualquer rgo ou entidade da administrao pblica. Alm disso, a exigncia de transparncia e tica, a crescente
escassez de recursos em todas as esferas e a necessidade de aproximao do usurio, em relao aos servios pblicos,
reforam a abordagem por meio da eficcia e da descentralizao. Isso exige um aumento da flexibilidade, da prontido e
da capacidade de adaptao dessas organizaes, implicando o uso de novas tecnologias, especialmente o da tecnologia
da informao, e da modernizao da estrutura normativa, organizacional e de pessoal. Embora essas transformaes no
sejam novidade nas organizaes privadas, nas pblicas elas representam uma grande mudana no somente nas formas
24
de estrutura e funcionamento, mas na ressignificao dos sentidos que tanto o servidor quanto a sociedade atribuem ao
que pblico. Tal quadro tem conduzido s organizaes pblicas a repensar seus objetivos e a rever suas estruturas e
processos para o alcance do desempenho desejado.
A transformao dos rgos pblicos para a configurao de um modelo pautado por resultados pressupe a
ruptura com alguns dos padres gerenciais vigentes e o profundo repensar de outros. De fato, no se pode pensar em
transformaes substantivas na sociedade, e por extenso na administrao pblica, sem considerar os componentes da
formao histrica. Elementos da tradio legalista e formal da administrao pblica, combinados com traos culturais
como o patrimonialismo e o individualismo, quando contrastados com os atributos idealizados de uma burocracia
profissional como a impessoalidade e o mrito, entre outros, culminam na gerao de um ambiente complexo e desafiador
para a Gesto de Pessoas nas Organizaes Pblicas. Essa herana forjou um estilo gerencial com traos autoritrios,
permeado de relaes por vezes excessivamente formais e, paradoxalmente, carentes de padronizao. Nesse contexto
organizacional, em nome da eficincia, assume destaque um arranjo mecanicista ao estilo taylorista em que aqueles que
realizam atividades operacionais pouco so estimulados a pensar formas alternativas de gesto, provocando com isso uma
ciso entre o operacional e o intelectual. Alm disso, as barreiras mobilidade funcional e as estruturas organizacionais
rgidas reforam a forma de funcionar que no mais responde ao imperativo de uma realidade complexa e multifacetada,
tanto no que diz respeito s demandas sociais quanto quelas advindas do concerto dos servidores pblicos, notadamente
no que concerne a carreiras, realizao e reconhecimento profissional.
Nesse contexto, fenmenos disfuncionais extremos podem por vezes emergir, tais como a percepo de
acentuada valorizao do tempo de servio em detrimento das competncias, e a proteo dos cargos e funes,
configurando expresses de clientelismo, dficits meritocrticos e de transparncia na Gesto com Pessoas. A
exacerbao desses traos capaz de promover um mecanismo que opera na contramo da busca por resultados. Isso
porque no enfatiza o desempenho e nem incentiva a busca de aprimoramento e a aquisio de competncias a serem
aplicadas na organizao com o propsito de alcanar seus objetivos e metas estratgicas. Tal conjunto, entretanto, vem
sendo transformado no plano institucional; movimento para o qual concorrem as transformaes constitucionais operadas
desde o final da dcada de 1990. Essas transformaes tm promovido movimentos orientados para mudanas em alguns
traos caractersticos comumente associados organizao do servio pblico e ao conjunto dos servidores pblicos que
reclamam um repensar.

25
CHEFIA E LIDERANA

Um grupo, sem algum que o conduza torna-se fonte

de anarquia, de desunio e dificilmente chegar a qualquer
lugar ou concluir com xito qualquer trabalho. Sem um chefe,
o grupo um corpo sem cabea, que independente da boa
vontade de cada integrante, cujo esforo, inclusive poder ser
oposto ao de outrem, queima esforos desnecessariamente,
esforos que poderiam ser empregados proveitosamente em
benefcio do conjunto, bastando que algum do grupo adotasse
a iniciativa de coordenar o empenho comum na direo
desejada. evidente que, quanto maior o desafio no grupo,
quanto mais especfico for, maiores sero as exigncias para os
componentes do grupo e, portanto maiores e melhores qualificaes sero requeridas do seu chefe.

Quando abordamos a figura do chefe, como sendo aquele que deve interpretar, defender e realizar uma tarefa,
frente de um grupo, devemos entender sobre a autoridade daquele que o portador do direito de exercer um papel
proeminente na conduo do seu grupo.

Contudo, se o exerccio coloca em destaque, tal honra acompanhada pelo nus da responsabilidade, o que
exige da autoridade um nvel de compreenso quanto aos seus direitos e deveres.

O exerccio da chefia uma prerrogativa de um cargo, muitas vezes independe da capacidade de seu detentor,
visto que o direito de comandar um mandato recebido legalmente. Porm, claro que um chefe no cumprir bem o seu
papel, a no ser que desenvolva em si prprio, as qualidades que o tornar um indivduo digno do seu ttulo; que o tornar
um lder.

Em resumo, chefiar simplesmente, fazer um grupo funcionar para que sejam atingidos determinados objetivos.
Enquanto, que liderar, mais do que isso , a habilidade de exercer influncia e ser influenciado pelo grupo, atravs de
um processo de relaes interpessoais adequadas para a consecuo de um ou mais objetivos comuns a todos os
participantes. Liderar engajar-se em um ato que inicia uma estrutura nas interaes como parte do processo de
solucionar um problema mtuo.

Poder e Autoridade segundo Max Weber:

PODER: a faculdade de forar ou coagir algum a fazer sua vontade, por causa de sua posio ou fora, mesmo que a
pessoa preferisse no o fazer.

AUTORIDADE: a habilidade de levar as pessoas a fazerem de boa vontade o que voc quer por causa de sua
influncia pessoal.

CONCEITOS DE LIDERANA:

A palavra lder veio do antigo germnico lad, caminho. Um ladan, ou lder, era aquele que mostrava o caminho.

Era o guia, que conduzia caminhantes de um povoado a outro. Sua principal responsabilidade, durante a caminhada, era
cuidar de todos e de cada um.

26
_ Liderana o processo pelo qual se motiva e ajuda a trabalhar os outros, com entusiasmo para atingir seus objetivos.
o fator humano que ajuda um grupo a identificar o caminho a seguir, motivando-o para alcanar suas metas. (DAVIS e
NETSON, 1991);

_ A Liderana Militar a arte de influir nos soldados para que cumpram misses designadas s suas unidades (Military
Review, 1993);

_ A Liderana em todos os nveis a base do treinamento realista e agressivo, na qual resulta numa equipe com alto grau
de disposio que estimula os soldados a trabalharem sob circunstncias difceis e de perigo para vencer os adversrios.
(King, 1993);

_ Liderana a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir aos objetivos
identificados como sendo para o bem comum. (James Hunter, 2004).

ESTILOS DE LIDERANA:

Lderes Ressonantes

O lder ressonante emptico e expressa esse sentimento ao grupo. Esse tipo de ressonncia refora a sincronia
da equipe fazendo com que as pessoas sintam-se compreendidas (valorizadas) e compromissadas com suas atividades
profissionais compartilhando ideias, aprendendo uns com os outros, tomando decises de maneira colaborativa.

Exemplos de lderes ressonantes:

Visionrio
Conselheiro
Agregador
Empreendedor
Democrtico
Carismtico
Servidor

Lderes Dissonantes

O lder dissonante no s desprovido de empatia, como no transmite confiana nos atos e nas palavras que
professa, visa benefcio prprio e no coletivo. Pode parecer eficaz em curto prazo, mas suas atitudes desmentem seu
aparente sucesso. Esse lder ressoa exclusivamente o lado negativo do aspecto emocional, estimulando o lado negativo do
conflito e, mais cedo ou mais tarde acaba por contagiar e exaurir as pessoas, gerando conflitos ingerenciveis.

Um exemplo de lderes dissonantes so os chefes com os quais todos tm horror de trabalhar e resistem em trocar
ideias ou despachar o expediente.

Exemplos de lderes dissonantes:

Agressivo
Desptico
Autocrtico
Arrogante

O lder deve preocupar-se com aquilo que faz e o que diz,

pois ter forte impacto sobre seus subordinados.

27
FUNES DA LIDERANA

"A funo bsica dos lderes consiste em imprimir em seus liderados um sentimento positivo. Isso acontece
quando o lder cria ressonncia - um reservatrio de positividade que liberta o melhor que h em cada um. Em sua
essncia, pois, a misso bsica da liderana de cunho emocional". Daniel Goleman.

O poder da Inteligncia Emocional a experincia de liderar com sensibilidade e eficcia. Ao longo da histria e
em diferentes culturas, o lder de qualquer agrupamento humano sempre foi aquele a quem os demais recorrem em busca
de conforto e clareza diante de incertezas, do perigo ou na realizao de algum trabalho.

Na organizao moderna, essa tarefa emocional continua sendo a principal das muitas funes da liderana; a
competncia relativa inteligncia emocional, ou seja, como os lderes lidam consigo prprio e com seus relacionamentos.
Em consequncia, uma das tarefas do lder na organizao canalizar as emoes do grupo numa direo positiva e fiel
aos objetivos comuns de seus membros e retirar os nevoeiros produzidos pelas emoes txicas ocasionando rudos na
comunicao e desequilbrio nas relaes interpessoais.

Se as pessoas forem impelidas para o lado do entusiasmo, o desempenho aumentar. Se forem incitadas ao
rancor e ansiedade extremada, perdero o rumo do desempenho produtivo.

A capacidade do lder de administrar conflitos e direcionar os sentimentos de modo a ajudar o grupo a cumprir
suas metas depende de seu nvel de equilbrio emocional.

"Os grandes lderes nos mobilizam. Inflamam nossa paixo e inspiram o melhor dentro de ns. Quando tentamos
explicar a causa de tamanha eficcia, pensamos em estratgia, viso ou ideias poderosas. Na realidade, porm eles atuam
em um nvel mais fundamental: os grandes lderes agem por meio das emoes".

O lder tem a grande responsabilidade de motivar e estimular a equipe. Para isso, ele deve ter conscincia da
importncia de uma comunicao eficaz, deve desenvolver sua capacidade de lidar com as adversidades, saber
argumentar e ter boa estratgia de
negociao.

QUALIDADES DE LIDERANA

1. Entusiasmo Voc consegue pensar em algum lder que no tenha entusiasmo? difcil, no?

2. Integridade Essa a qualidade que faz com que as pessoas acreditem em voc. E confiana essencial em todos os
relacionamentos humanos, sejam profissionais ou pessoais. Integridade significa tanto inteireza pessoal quanto adeso a
valores externos
a voc, principalmente bondade e sinceridade.

3. Imparcialidade Lderes eficientes tratam indivduos diferentemente, porm, de forma igualitria. Eles no tm
favoritos. So imparciais ao darem recompensas ou penalidades pelo rendimento.

4. Firmeza Muitas vezes os lderes so pessoas exigentes, sendo incmodo t-los por
perto pelo fato de seus padres serem muito elevados. Eles so obstinados e persistentes. Lderes querem ser
respeitados, mas no necessariamente populares.

5. Zelo A insensibilidade no leva a bons lderes. A liderana envolve o corao, assim como a mente. Gostar do que
voc faz e importar-se com as pessoas igualmente
essencial.

6. Confiana essencial. As pessoas sentem a sua presena, e, portanto, o desenvolvimento de autoconfiana

sempre anterior ao exerccio da liderana. Mas no
se permita que a autoconfiana seja excessiva, atitude que o primeiro passo para o caminho da arrogncia.
28
7. Humildade Uma qualidade prpria dos grandes lderes. O oposto da humildade a arrogncia. Os sinais de um bom
lder so o desejo de ouvir as pessoas e a ausncia de egocentrismo.

Podemos citar ainda entre ouras tantas qualidades o Comprometimento, Altrusmo, Abnegao , Bom ouvinte,
Iniciativa, Ambio, Empatia, Maturidade, Sociabilidade, Bom senso, Conhecimento

OBS: Fundamentalmente o lder precisa gostar de PESSOAS.

CONCEITO DE CHEFIA:

aquele que tem a tarefa de fazer funcionar o pessoal, ou de tomar deliberaes e incorpor-los em ordens e
instrues gerais especficas. Chefiar e assumir a responsabilidade pelo resultado final da atividade de vrias pessoas que
operam em conjunto.

TIPOS DE CHEFIA

Democrtica ou persuasiva.

aquela cuja autoridade emana do seu exemplo, da sua habilidade, da sua capacidade e se alicera no elevado
padro de disciplina e eficincia, que exige de si e de seus subordinados.

Autoritria

predominantemente desptica. aquele que insiste na obedincia cega com completa subordinao sua
vontade; qualquer crtica ou indagao lhe parecer insolente e perigosa. Busca uma obedincia imposta por no ter
capacidade de discuti-la.

Liberal ou laissez-faire:

aquele que se limita a fazer o que o grupo pretende. Em geral uma pessoa muita insegura, que tem receio de
assumir responsabilidades; no d instruo nenhuma, cada um de seus subordinados faz o que quer, a confuso
completa.

Carismtica:

o dom natural de liderar. O grupo funciona submisso s suas ideias.

Paternalista:

o protetor, mas no inspirador como o democrtico. O grupo no desenvolve a livre iniciativa.

CHEFIA MILITAR:

a arte de influenciar e conduzir homens a um determinado objetivo obtendo sua obedincia, confiana, respeito
e leal cooperao.

A chefia militar em essncia, o prprio exerccio do comando.

O objetivo fazer da Corporao uma organizao capaz de cumprir fielmente qualquer misso e em condies
de agir convenientemente, mesmo na ausncia de ordens.

Comando a autoridade que o militar exerce legalmente sobre seus subordinados, em virtude do posto,
graduao ou funo.
29
LIDERANA E COMUNICAO

Comunicao a capacidade de transmitir e expressar ideias, feedback, pensamentos, imagens, emoes e

informaes de modo a gerar no outro um motivo para a ao. Em geral, as
pessoas do maior importncia transmisso de ideias porque atravs dela que
informamos, ensinamos e pensamos. No entanto,enta a base para um bom
relacionamento interpessoal est em saber comunicar emoes e sentimentos.

Cada vez mais a busca da excelncia nas comunicaes um desafio para quem
pretende atingir um alto nvel de profissionalismo. Em um mundo competitivo, onde
ond
um bom marketing pessoal pode ser a senha para o sucesso, h necessidade da
competncia tcnica, aliada s competncias comportamentais e emocionais, que
incluem relaes interpessoais mais enriquecedoras e sustentveis.

A COMUNICAO EFICAZ FORTALECE O RELACIONAMENTO INTERPESSOAL E PORTANTO, FACILITA A

ATUAO DO LDER

Para uma boa comunicao interpessoal, necessrio compreender alguns componentes crticos que distinguem
claramente os bons dos maus comunicadores.

So eles:

1- AUTO-IMAGEM OU AUTOCONCEITO
EITO

Um dos componentes mais importantes que afeta a comunicao entre as pessoas a sua autoimagem, ou seja,
a imagem que tem de si mesma e das situaes que vivenciam. Cada um tem um conceito de si mesmo: quem , o que
faz, o que representa, o que valoriza e no que acredita. E tem valores que atravs dos quais ele percebe, ouve, avalia e
compreende todas as coisas.

A autoimagem o seu filtro individual frente ao mundo que o cerca; e consequentemente afeta a maneira como este se
comunica com os outros.

2- SABER OUVIR

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 O ato de ouvir, naturalmente algo muito mais complicado do que se pensa. O ouvinte eficaz no s escuta as
palavras em si, como tambm seus significados subjacentes. Ele capaz de ouvir nas entrelinhas, ou seja, aquilo que no
dito por palavras, aquilo que se expressa silenciosamente. Ele interage com o interlocutor no sentido de desenvolver os
significados e chegar compreenso.

Escutar, sabendo ouvir, uma aptido que mantm as relaes interpessoais mais prximas.

3- CLAREZA DE EXPRESSO

Ouvir de forma eficaz uma habilidade necessria e negligenciada na comunicao, porm muitas pessoas
consideram igualmente difcil dizer aquilo que querem, pensam ou sentem.

Frequentemente as pessoas presumem simplesmente que o outro compreende a sua mensagem, mesmo que
sejam descuidadas ou confusas em sua fala. Esta suposio uma das maiores barreiras para a comunicao.

4- CAPACIDADE PARA LIDAR COM SENTIMENTOS DE CONTRARIEDADE

Normalmente as pessoas no tm capacidade para lidar com sentimentos de contrariedade, ocasionando grandes
curtos-circuitos na comunicao. Evitam confrontos por temerem os conflitos nas relaes interpessoais. Expor as
emoes mesmo negativas no significa destruir relaes.

5- TRANSPARNCIA

A capacidade de falar francamente a respeito de si mesmo necessria comunicao eficaz. Uma pessoa no
pode ter boa comunicao com outra sem buscar a transparncia nas comunicaes. Este processo recproco.

O comunicador eficaz aquele que consegue criar um clima de confiana em que a abertura recproca pode
florescer. Confiana gera confiana.

Se numa equipe de trabalho os sentimentos dos membros so claros e positivos (se existir simpatia, empatia e
respeito mtuo, por exemplo), os relacionamentos tendem a ser produtivo, gerando participao, cooperao e
envolvimento.

No entanto, se os sentimentos forem negativos (se existir antipatia, rejeio, medo, insegurana, por exemplo) os
relacionamentos tendem a ser improdutivos, gerando afastamento, rivalidade e agresso fsica e/ou verbal.

Utilize as tcnicas:

CCFF Compreenso, correo, flexibilidade e franqueza;

BBB Bom humor, bom senso e boa vontade.

ZIG-ZAG DA COMUNICAO = RUDOS NA COMUNICAO

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TIPOS DE COMUNICAO

A LINGUAGEM DO CORPO

_ At 90% do contedo de uma mensagem transmitido atravs do corpo.

_ Rugas na testa ateno.
_ Olhos permitem contato ou controle.
_ Nariz Superioridade ou Submisso.
_ Canto da boca
- Levantado Satisfao
- Horizontal Indiferena
- Baixo Insatisfao
_ Quanto mais prximo e mais aberto, mais chances de persuadir.

SABER OUVIR

A comunicao, em geral, consiste:

_ 45% Saber ouvir

_ 16% ler
_ 30% em falar
_ 9% em escrever

Outras questes importantes:

_ Saber perguntar
_ Saber persuadir

COMUNICAO VERBAL - Oral ou Escrita (atravs de palavras escritas ou faladas)

COMUNICAO NO VERBAL - Expresso corporal e facial (atravs dos gestos e das atitudes, ou mesmo atravs do
silncio).

A expresso corporal demonstra nitidamente as experincias vividas pelas pessoas, sejam pelo comportamento,
gestos, posturas ou pelas alteraes fisiolgicas (suor, tremor, etc).

A eficincia da comunicao passa pela coerncia e harmonia entre o que est sendo dito e o gestual.

COMUNICAO EM EQUIPE - Ns somos do tamanho da comunicao que conseguimos estabelecer no meio em que
atuamos. Ter a coragem para se comunicar estar disponvel ao contato social.

O sucesso do funcionamento de uma equipe ou um grupo est diretamente ligado com a eficcia da comunicao
entre seus membros. No basta falar bem, utilizando corretamente as regras gramaticais. H necessidade de muito mais!
preciso mobilizar nossos recursos internos e externos para facilitar a arte do dilogo, que no um simples despejar de
palavras, ir ao encontro, abster-se de julgamentos precipitados, dando chances para a troca democrtica de ideias,
propiciando um clima de confiana e bem estar, utilizando a empatia na busca do processo de sinergia.

Ter conscincia dessa imagem social faz parte da ao corajosa de quem busca uma comunicao plena.

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Feedback
Em nossas relaes interpessoais, estamos comunicando aos outros,
constantemente, como seus comportamentos e suas ideias nos afetam.
Essa comunicao se d atravs da nossa expresso verbal e no verbal, assim
como recebemos dos outros as mesmas informaes.
Feedback consiste em ver-se com os olhos dos outros. Mesmo que no
tenhamos inteno explicita de dar feedback, no podemos evitar que pessoas,
principalmente as mais sensveis, leiam na nossa comunicao no verbal a impresso que
elas nos causam.
Para torna-se realmente um processo til, o feedback precisa ser, tanto quanto possvel:
Descritivo em vez de avaliativo: Quando no h julgamento, e existe apenas o relato de um evento, reduz-se a
necessidade de reagir defensivamente; assim, o individuo pode ouvir e sentir-se vontade para utilizar aquele dado como
julgar conveniente.
Testemunho, sem julgamento: O feedback deve evitar o teor de censura, reprovao ou avaliao negativa
personalizada. Em: Voc tem mania de escrever rebuscadamente, tem-se um feedback avaliativo personalizado. J em:
Esta parte do documento est rebuscada; preciso tornar a linguagem mais direta, tem-se um feedback avaliativo neutro,
isto , no personalizado.
Especfico em vez de geral: Quando se diz a algum que ele dominador isso tem menos significado do que
indicar o seu comportamento numa determinada ocasio: ... nesta reunio, voc fez o que costuma fazer em outras vezes;
voc no ouviu a opinio dos demais e fomos forados a aceitar sua deciso para no receber suas crticas exaltadas.
Objetivo: Essa condio refere-se clareza da mensagem e utilizao de exemplos, reduzindo rodeios e
evasivas. Colocaes como talvez seja o caso de voc deixar este relatrio para que Fulano d uma olhada, ele cobra
neste assunto, deixam muito a desejar. Bem diferentes so abordagens como: Este seu relatrio precisa ser melhorado
nas partes X, Y e Z; voc pode e deve fazer uma boa reviso.
Compatvel com as necessidades (motivaes) tanto do comunicador como do receptor: O feedback pode
ser altamente destrutivo quando satisfaz somente s necessidades do comunicador, sem levar em conta as necessidades
do receptor.
Dirigido: Para comportamento que o receptor pode modificar, pois, caso contrrio, a frustrao incrementada
quando o receptor reconhece falhas naquilo que no tem condies de mudar.
Solicitado em vez de imposto: Ser mais til quando o receptor tiver formulado perguntas s quais os que
observam podem responder.
Oportuno: Em geral, o feedback mais til o mais prximo possvel do comportamento em questo, dependendo,
naturalmente, da prontido da pessoa para ouvi-lo, do clima emocional percebido no momento.
Esclarecido para assegurar comunicao precisa: Deve-se fazer com que o receptor repita o feedback
recebido para ver se corresponde ao que o comunicador quis dizer.
Aplicvel: O feedback deve ser utilizvel pelo receptor, ou seja, dirigido para comportamentos que ele
realisticamente possa modificar mediante reconhecimento do ponto falho e esforo individual no sentido de corrigir o
desvio.
Direto: O feedback deve ser oferecido pessoal e diretamente, principalmente quando a sua natureza for negativa,
de reprovao ou descontentamento. O feedback negativo pode ter o mais positivo dos efeitos, desde que transmitido
apropriadamente.

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Dimenses tica e Psicolgica do Feedback
H duas dimenses de avaliao do feedback:
Dimenso tica (preocupado com o fato)
ALTA Avaliaes que se baseiam na constatao de fatos observados (Busca-se a essncia do que
efetivamente ocorreu)
BAIXA Avaliaes so feitas tendo como base a interpretao emocional dos fatos, deixando-se levar pelos
sentimentos envolvidos na situao.
Dimenso psicolgica (preocupada com a pessoa)
ALTA Preocupao real em relao ao avaliado.
BAIXA A avaliao fria e distante e com interesses emocionais envolvidos, podendo distorcer ou
superestimar o dado observado em funo de interesse.
O cruzamento dessas dimenses pode resultar em quatro tipos de comportamentos avaliados:

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Descrio dos Estilos

MOTIVAO HUMANA

CONCEITOS:

A importncia da motivao e a compreenso do seu papel no

comportamento humano podem ser estudadas atravs das diversas teorias e
abordagens que se desenvolveram durante anos de estudos psicolgicos.

Em resumo, a motivao orienta e direciona o comportamento, a fora que

atua por trs de nossas necessidades bsicas - fome, sede e sexo, por exemplo. E
tambm a fora que vai atuar por trs das nossas outras necessidades, as psicossociais.

No incio do sculo XX, por influncia da teoria evolucionista de Charles Darwin, tornou-se
tornou comum classificar todos
os tipos de comportamentos como instintivos. Desta forma, os estudiosos no assunto perceberam que esta teoria teor no
explicava o comportamento humano, pelo contrrio, os rotulava apenas.

A Teoria dos Instintos nos revela que para se qualificar como instinto, um comportamento complexo deve ter um
padro fixo numa espcie e no ser adquirido. Essa definio poderia ser coerente para algumas espcies, mas no a
espcie humana.
O comportamento humano apresenta, na verdade, poucas caractersticas inatas porque a maioria das reaes
comportamentais do homem tem origem nos anseios psicolgicos e, alm disso, adquirida durante sua vida. Logo,

35
compreendeu-se que a Teoria dos Instintos no pode explicar os motivos humanos que levam o homem a se comportar em
seu meio ambiente.

Uma vez derrubada essa teoria para explicar a motivao, outra teoria se fortalece e vem substitu-la A Teoria
da Reduo dos Impulsos. Ela procura explicar a ideia de que a necessidade fisiolgica cria um estado psicolgico que
impulsiona o organismo a reduzir a necessidade. a busca da homeostase, ou seja, o equilbrio do organismo.

Por exemplo: Comendo ou bebendo saciaremos a fome ou a sede. No somos apenas impulsionados a reduzir
nossas necessidades internas, mas tambm a reagir aos incentivos externos que nos atraem ou repelem - estmulos
positivos e negativos.

Por exemplo: Quando se sente sede, esta necessidade fisiolgica interior nos leva a procurar algo para beber,
mas reagimos aos incentivos externos quando escolhemos, por exemplo, um refrigerante gostoso ou um suco, no lugar da
gua. Ento, um impulso pode nos levar a reduzir nossas necessidades internas, energizando e orientando nosso
comportamento. Tambm os incentivos externos funcionam como estmulos positivos ou negativos para este
comportamento.

No entanto, a teoria dos impulsos nos diz que alguns comportamentos motivados, em vez de reduzirem uma
necessidade fisiolgica ou atenuarem a tenso, aumentam a excitao. Com o excesso de estimulao, acabamos nos
sentindo estressados e procuramos uma maneira de diminuir a excitao.

Por exemplo: O BM faz o curso de aperfeioamento de Sargento para atender as necessidades e incentivos externos, com
isso busca caminhos que atravs de estmulos o direciona ao crescimento na sua carreira pelo dinheiro, pela segurana,
pela autoestima, pela realizao pessoal e tantos outros motivos que possam estar presentes.

A HIERARQUI DAS NECESSIDADES DE ABRAHAM MASLOW PIRMIDE

Segundo Abraham Maslow, dentro de todo ser humano existe uma hierarquia de necessidades (veja pirmide
acima). As primeiras trs so necessidades da carncia, porque devem ser satisfeitas para que os indivduos se sintam
saudveis e seguros. As duas ltimas so as necessidades do crescimento porque esto relacionadas ao desenvolvimento
e realizao do potencial de cada pessoa. medida que cada uma dessas necessidades substancialmente satisfeita, a
necessidade imediatamente superior se torna dominante.

Necessidades fisiolgicas Esto relacionadas s necessidades bsicas.

Fome, sede, abrigo, sexo e outras necessidades de sobrevivncia.

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 Necessidade de segurana Est relacionada tambm a aquisio de bens materiais; pode haver uma necessidade de
auto expressar-se atravs dos bens. Segurana, estabilidade e proteo contra danos fsicos e emocionais.

Necessidade de pertencimento/afiliao Necessidades que as pessoas tm de unirem-se uns aos outros e identificar-
se com um grupo determinado. Os vnculos sociais e a cooperao em grupos tambm possibilitam o aumento do ndice de
sobrevivncia no mundo. Interao social, afeio, companheirismo e amizade.

Necessidade de aceitao social Muito do nosso comportamento social visa a aumentar nossa afiliao, nossa
aceitao e incluso social. Para conquistar amizades e estimas, controlamos nosso comportamento, na esperana de criar
as impresses certas. auto respeito, amor prprio, autonomia, realizao, status, reconhecimento e considerao.

Necessidade de poder Necessidade de dirigir outras pessoas. Est relacionada com o desejo de aquisio, realizao
e conquistas para a auto realizao. Crescimento e auto-satisfao.

ASPECTOS FISIOLGICOS, PSICOLGICOS E DE REALIZAO NA MOTIVAO:

Aspectos fisiolgicos:

A fome, no homem, por exemplo, vemos refletida a interao da fisiologia (do organismo) e da aprendizagem. No
entanto, h mais do que isso na fome, pois h pessoas que reagem mais as sugestes externas de comida, enquanto
outras sofrem de distrbios alimentares (anorexia, bulimia).

O homem quando est sobre privao alimentar sofre efeitos significativos demonstrando-se aptico e alienado. A
fome excessiva durante a infncia pode lesionar e dificultar o amadurecimento do sistema nervoso, causando danos
irreparveis; assim como durante o perodo embrionrio fatalmente dificultar a formao saudvel do sistema nervoso
central.

As mudanas na qumica do organismo tambm afetam a fome, a sede, o sexo e as preferncias de gosto. As
emoes so capazes de alterar a fisiologia do corpo.
Por exemplo: As pessoas ansiosas no perdem a sensao de fome depois das refeies. Normalmente precisam
de alimentos doces ou ricos em carboidratos, para aumentar o nvel de serotonina, um neurotransmissor que tem efeitos
calmantes.

As pessoas extremamente ansiosas normalmente sofrem de ejaculao precoce. O sexo tem um motivo de base
fisiolgica, mas mais afetado pela aprendizagem e pelos valores pessoais.

Na maioria dos mamferos, a natureza sincroniza o sexo com a fertilidade de maneira impecvel. A fmea se torna
sexualmente receptiva "no cio" quando a produo do hormnio feminino estrognio atinge o auge na ovulao. Os
hormnios no controlam da mesma maneira o comportamento sexual humano, que respondem muito mais por estmulos e
incentivos externos.

Aspectos psicolgicos:

A ansiedade de comer estimula o estado fisiolgico - qumica do corpo que atrado pelas reaes adquiridas
por incentivos externos. Os incentivos externos, as preferncias tambm so determinadas pela cultura.

Por exemplo: Os Hindus no tocam em carne de vaca, mesmo que passem fome.

As emoes, entre elas, a raiva, o amor, a insegurana, o medo, a vergonha e especialmente a autoestima, so
um dos grandes motivos psicolgicos que afetam o comportamento humano.

O homem posto sobre privao alimentar sofre de super excitao com relao comida; uma vez obcecado,
conversa, sonha, l e guarda tudo a respeito. Enquanto isso vai perdendo o interesse por outras atividades sociais. A
37
psicologia da motivao sexual procura descrever e explicar os comportamentos sexualmente motivados e tratar os
distrbios sexuais.
A biologia nos informa que "os hormnios sexuais tem dois efeitos: controlam o desenvolvimento das
caractersticas sexuais masculinas e femininas e (especialmente em animais no humanos) ativam o comportamento
sexual". Logo, a interao entre hormnios (testosterona e estrognio) e os estmulos psicolgicos para a motivao sexual
so indispensveis para o comportamento sexual humano.

Por exemplo: O homem no atrado pelos estmulos fisiolgicos da mulher, o cio; mas sim, pelos incentivos
externos, o jeito do corpo, o rosto, o charme, etc.

Aspectos de realizao:

Com as necessidades bsicas atendidas, os seres humanos tambm sentem se motivados, em graus variados, a
demonstrar competncia e a alcanar objetivos, como foi demonstrado acima. H motivos que parecem no satisfazer
qualquer necessidade fsica. Por exemplo: Quanto mais dinheiro tem, mais quer ganhar. Quanto mais realizamos, mais
queremos realizar. As pessoas com forte necessidade de realizao so mais persistentes. Em contraste, que no
apresentam essa necessidade, no persistem nos seus objetivos. Pessoas que foram motivadas quando crianas na
maioria das vezes
tiveram pais que estimulavam sua independncia desde cedo, com elogios e recompensas por seus sucessos. Com isso
aprendem a associar realizao com emoes positivas e a prpria competncia e esforo.

MOTIVAO INTRNSECA E EXTRNSECA:

Em qualquer situao da vida do homem, haver sempre dois tipos de motivao para a realizao de uma tarefa:
A Motivao Intrnseca e a Motivao Extrnseca.

A motivao intrnseca o desejo de ser eficiente e de desempenhar um comportamento por si mesmo. As

pessoas com motivao intrnseca encaram o trabalho ou a diverso com prazer e interesse. A motivao intrnseca
estimula a realizao.

Como despertar a motivao intrnseca?

Evitando sufocar o senso de autodeterminao das pessoas com recompensas extrnsecas de forma exagerada.
Recompensas exageradas prejudicam o interesse intrnseco.

A motivao extrnseca procurar recompensas externas e evitar punies. Um lder estar sempre preocupado
em comandar atendendo a realizao do trabalho e a satisfao das pessoas de maneira tal que aumente a motivao.

Os lderes eficientes cultivam a motivao intrnseca, prestam ateno s motivaes das pessoas, fixam objetivos
e escolhem um estilo de liderana apropriada para cada grupo. As recompensas extrnsecas podem ser utilizadas para
determinar os comportamentos, como ex: Para controlar "Se fizer isso, ganhar aquilo.... "Caso quebre esse galho pra
mim, lhe facilitarei em....

Para informar ou reforar "Foi sensacional... parabns. "Voc realmente muito bom no que faz.

TIPOS DE MOTIVAO

Consciente: a motivao que voc sabe e entende que est lhe impulsionando para agir.

Inconsciente: Voc no sabe, no compreende o que o leva a agir.

Em longo prazo: caracteriza-se pela persistncia em realizar objetivos que esto no futuro mais distante, longe de serem
alcanados; uma das dificuldades vencer as resistncias iniciais e dispor de energia para alcan-los.

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Em curto prazo: caracteriza-se pela inteno em vencer os empecilhos que frequentemente surgem no caminho. Esse
comportamento ajuda a estar periodicamente motivado. A pessoa administra melhor sua tarefa e encontra energia
suficiente para "derrubar os muros". Cada etapa vencida traz a experincia e o sentimento de vitria, consequentemente
refora a motivao em longo prazo, deixando os objetivos cada vez mais prximos - o que antes era percebido como
distante e at inalcanvel.

Por exemplo: O mtodo utilizado pelos Annimos (AA, NA, etc.).

Fatores que favorecem ao trabalho de equipe:

Cooperao
Organizao
Comprometimento
Planejamento
Incentivo
Respeito
Disponibilidade
Conhecimento
Poder de negociao
Compreender as limitaes - as prprias e do outro.
Entre outros
Fatores que desfavorecem ao trabalho de equipe:

Alm da ausncia de todos os fatores desfavorveis

Os conflitos no gerenciados
Falta de tempo
Falta de interesse o
Objetivos no comuns a todos.

TRABALHANDO EM EQUIPE

Para melhorar o desempenho e aumentar a produtividade da equipe importante:

Levantar fatores: tcnico, poltico, psicolgico, sociolgico, jurdico, financeiro/econmico;

Definir claramente papis, perfis, metas e normas;
Ressaltar os conhecimentos - "informao poder";
Verificar se o objetivo geral onde a equipe est inserida compatvel com os
objetivos individuais;
Fazer com que haja interdependncia e sintonia com os indivduos;
Obter o comprometimento das pessoas - lidere pelo exemplo;
Evitar votao para resolver um problema, para no ter perdedores e
ganhadores;
Reconhea um bom desempenho, estimulando e motivando;
Compartilhar as responsabilidades;
Realizar periodicamente avaliaes:
Analisar a situao de forma geral.

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As seis palavras mais importantes de um lder:
Admito que o erro foi meu
As cinco palavras mais importantes:
Voc fez um bom trabalho
As quatro palavras mais importantes:
Qual a sua opinio?
As trs palavras mais importantes:
Faa por favor
As duas palavras mais importantes:
Muito obrigado
A palavra MENOS importante:
Eu
A palavra MAIS importante:
Ns

QUALIDADES ESSNCIAIS PARA A FUNO DE CMT

O comandante que nos momentos mais difceis conserva toda a calma e no se desorienta com facilidade,
controlar seus comandados e todos os acontecimentos que envolvam a sua OPM em quaisquer circunstncias.

Aquele que comanda precisa possuir faculdades coordenadoras para melhor poder avaliar os poderes relativos.
Saber jogar com esses elementos nos lugares prprios e distinguir as ocasies oportunas para organizar, disciplinar e
mostrar a eficincia do trabalho conjunto. Propicia a forma e a unidade de comando.
Um comandante deve ser malevel, isto , possuir poder de adaptao s circunstncias e s pessoas. Deve
saber mudar o processo, conforme os indivduos com quem tratar ou com as circunstncias com que se deparar.

Vale sintetizar o que de mais importante dever um comandante guardar como norma de procedimento em
relao sua equipe de trabalho. Quase sempre os fracassos de um comando advm, no da capacidade tcnica da
apreciao e soluo dos problemas ocorrentes, mas dos efeitos da inter-relaes pessoais. Por isso, recomenda-se
observar os seguintes princpios que so fundamentais:

1. O comandante elemento pblico e, como tal, deve agir;

2. As boas qualidades, quando exageradas, tornam-se ms;
3. A vaidade do mando acarreta dissabores;
4. As relaes de trabalho devem ser impessoais;
5. Hostilizar os possveis concorrentes ao cargo prova de fraqueza;
6. O prestgio deve provir das qualidades pessoais do chefe e nunca da fora legal de sua funo;
7. O receio evidente de perder o cargo, desmoraliza o comando;
8. prejudicial a preocupao exclusiva pelo trabalho, como o o alheamento dele;
9. O comandante que diz sua equipe ser o nico capaz de lev-la ao cumprimento dos deveres, inbil;
10. Diminuir o comando anterior, desprestigia o comando atual. Aos comandados que cabe fazer a comparao;
11. desmoralizante mostrar que a ao de Comando se faz sentir por medo, por influncia de terceiros ou para agradar
superiores;
12. prova de fraqueza invocar autoridade superior como justificativa de atos determinados o elo prprio comandante;
13. Os comandados no gostam de comandante desptico, mas desprezam o comandante frouxo;
14. Todos os atos devem estar em condies de receber justificativas, mas procurar justificar erros, racionalizando as
determinaes, caminhar para o desprestgio;
15. O comandante deve falar pouco e agir muito;
16. Os subordinados devem ser tratados com cordialidade, mas sempre sem intimidades excessivas;
17. A ironia e o sarcasmo diminuem o subordinado e dispes a rebelio;
18. Praticar a autoanlise e recorrer a amigos para reconhecer os prprios defeitos, conduz o comandante ao
aperfeioamento;
19. O comandante precisa manter seus conhecimentos gerais e tcnicos;

40
20. Estar bem informado pela imprensa citadina e ler bons livros sobre as tcnicas que desenvolvem sua OPM, auxiliam o
comandante a tomada de decises e no desenvolvimento de sua misso;
21. As tentaes sexuais so perigosas dentro da equipe de trabalho. O comandante deve acautelar-se contra elas;
22. Demonstrar interesse nas questes pessoais do subordinado til, mas o exagero pode prejudicar;
23. Conservar a compostura em qualquer situao prova de fora. O comandante deve agir sempre como se estivesse
num palco, representado sob as vistas de um pblico exigente;
24. importante auscultar as reaes das equipes de trabalho, a fim de corrigir senes e manter a harmonia e eficincia da
OPM; E
25. O CMT deve dar o exemplo de integridade, competncia profissional e coragem aos seus subordinados, passando a
eles mensagem de SERVIR SEMPRE E NO SE SERVIR DA INSTITUIO PM.

PROCEDIMENTOS DE UM VERDADEIRO CHEFE E LDER

1. A sua autoridade proporcional ao tamanho do seu conhecimento;

2. Comprometa-se em valorizar a qualidade e tente melhorar sempre;
3. Certifique-se de estar desenvolvendo a equipe na meta de buscar qualidade:
4. Esteja sempre aberto a aprender lies importantes;
5. Faa sempre cursos de capacitao, a fim de aprimorar suas habilidades.
6. Ao treinar outra pessoa, procure aprender tambm;
7. Seja um exemplo para a equipe. Treine a si mesmo;
8. Use projetos em equipe para aprender mais sobre outras reas;
9. Faa amizade com pessoas de outras sees e tente entender como elas trabalham;
10. Avalie com calma a melhor maneira de se comportar em cada situao;
11. Liste os deveres bsicos de um chefe, e de um lder, e verifique se voc os cumpre;
12. Sempre olhe para alm dos detalhes o lder deve ter uma viso geral;
13. Caso resista a mudanas, tente descobrir o porqu;
14. Trabalhe sempre seus pontos fortes, a fim de melhor-los;
15. Ponha todas as suas ambies no papel isso o ajuda a concretiz-las;
16. Identifique o que voc est fazendo para atingir seus objetivos;
17. Lembre-se: no existe ponto fraco, que no possa ser melhorado;
18. De um tempo para impor seu estilo no novo cargo, mas no espere demais;
19. Oua sempre o ponto de vista de sua equipe. Mas no esquea! A deciso final de sua inteira responsabilidade;
20. Ao recrutar colaboradores, avalie o potencial de cada um deles;
21. Diante de alguma resistncia, tente entender a razo;
22. Procure orientar os mais jovens. Eles precisam de muita ateno e observao;
23. Lembre-se: suas instrues devem ser claras e concisas;
24. Incentive todos a ir at voc, caso algo d errado;
25. Aja rpido ao notar qualquer problema;
26. Deixe claro que est aberto a boas e ms notcias;
27. Use as crises como oportunidade para aprimorar pessoas;
28. Ao delegar, voc fortalece o moral e estimula a confiana;
29. Mesmo fazendo melhor, no faa tudo sozinho;
30. Consulte seus comandados e a comunidade a ser protegida antes de fixar metas altas;
31. Se o tempo anda escasso, veja se voc est de fato delegando tarefas;
32. Informalmente, verifique o progresso das tarefas delegadas, ou seja, delegue, mas fiscalize;
33. Certifique-se de que todos sabem o que deve ser informado a voc;
34. Seja franco com sua equipe e voc receber de volta respostas honestas;
35. Procure obter relatos precisos da opinio da equipe;
36. Nunca confie na unanimidade de retornos positivos;
37. Prepare-se para ver sua mensagem interpretada equivocadamente;
38. Encoraje a equipe a buscar objetivos ambiciosos, mas realistas;
39. Lembre-se de que cada membro da equipe pensa de modo diferente;
40. Tratar todos igualmente, evita ressentimentos;
41. Tente serenar as emoes antes de resolver problemas;
41
42. Se as decises podem ser rpidas, tome-as de uma vez;
43. Se pedir opinio de um colega, procure usa-la;
44. Tente fazer do impossvel, um objeto a ser conquistado;
45. Esteja preparado para contratempos e tenha projetos alternativos;
46. Se o fracasso for inevitvel, minimize as perdas;
47. Verifique se a equipe compartilha das mesmas metas;
48. Incentive a competio de todos e no a de individualidade;
49. Se voc herdou uma equipe, procure conversar com cada pessoa individualmente, pergunte sobre as tarefas que
desenvolveram, troque impresses e verifique se eles comungam dos seus ideais. Caso afirmativo mantenha cada
membro, caso contrrio, troque-o;
50. Deixe que equipe e colaboradores provem de quanto so capazes;
51. No esconda que voc recompensa que merece, mas evite favoritismos;
52. Reserve tempo para reunies e, dentro do possvel, evite desmarca-las;
53. Faa discusses informais, para melhorar a relao com a equipe;
54. Nunca se esconda atrs da porta fechada de sua sala;
55. Use as reunies para agilizar as decises, e no para atras-las;
56. Tempo importante. Faa a reunio durar o tempo necessrio apenas soluo da pauta. No o perca com conversas
fteis e desnecessrias;
57. Seja simples para poder encontrar solues fceis;
58. Faa dos problemas oportunidades para a equipe aprender; 59. Considere uma questo sobre todos os ngulos;
60. Olhe o lado positivo de toda situao negativa. na crise, que se cresce;
61. Cheque se est ciente de todos os fatos antes de agir;
62. Mostre equipe que voc est confiante na eficcia dela;
63. Nunca diga no sem refletir antes, com cuidado;
64. Demonstre publicamente sua lealdade equipe;
65. Se tem que criticar algum, faa-o em particular;
66. Nunca tente obter resultados pela intimidao dos colaboradores;
67. Seja moderado ao disciplinar mas no hesite, quando for o caso;
68. Motive a equipe o tempo todo, sem que ela perceba;
69. Compartilhe a responsabilidade por erros e fracassos. Analise-os para evitar que se repitam;
70. Ponha suas ambies no papel e revise-as periodicamente;
71. Se sua meta parece inatingvel, intensifique os esforos;
72. Seja claro, breve e objetivo, quanto misso e s perspectivas;
73. Mostre s pessoas que gerar ideias, um trabalho dividido por todos;
74. Tente implantar as sugestes, desde que elas sejam viveis;
75. Certifique-se de que as ideias sero vistas com respeito, e no com desdm;
76. Certifique-se de que sua mensagem chegue a toda a equipe;
77. Encoraje a equipe a participar do processo de tomada de deciso;
78. No desvie dos resultados que deseja atingir;
79. Incentive as pessoas a buscar esclarecimentos, caso elas estejam inseguras quanto a seus objetivos;
80. Envolva a equipe completamente na conquista da meta mais ambiciosa;
81. faa a equipe saber exatamente o que voc espera dela;
82. Elogios servem para desenvolver a equipe use-os com sabedoria;
83. Seja tico ao julgar suas atitudes na busca por resultado; e
84. Seja justo, sabendo premiar e punir.

QUALIDADES E VIRTUDES PARA SE TORNAR UM VERDADEIRO CHEFE E LDER, OU SEJA, UM COMANDANTE

_ Conhecimento tcnico-profissional;
_ Entusiasmo;
_ Assiduidade;
_ Integridade;
_ Zelo;
_ Pontualidade;
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_ Comprometimento com o servio;
_ Organizao;
_ Dinamismo;
_ Criatividade;
_ Disposio;
_ Capacidade de ouvir (humildade);
_ Vontade de aprender;
_ Firmeza;
_ Sinceridade;
_ Honestidade;
_ Esprito de equipe;
_ Senso de justia (punir e premiar)
_ Boa apresentao;
_ Capacidade de falar;
_ Confiana em si mesmo; e
_ Coragem.

RESPEITABILIDADE IGUAL A:

CONHECIMENTO TCNICO-PROFISSIONAL = HONESTIDADE + CORAGEM

Obs.: A coragem tem muito a ver com a competncia profissional. O saber fazer.

A ARTE DA LIDERANA

H alguns anos atrs, a PSICOLOGIA E A ADMINISTRAO admitiam de que um LDER j nascia feito,
predestinado a LIDERAR. Hoje isto est desmistificado e qualquer pessoa pode tornar-se um lder em seu campo de
atuao, s bastando querer.

AS QUALIDADES DE UM LDER

1. ESPRITO DE INICIATIVA Deve prevalecer sempre, para quem quiser se tornar um grande lder. Diante de um
problema que surja, tome logo a iniciativa de resolv-lo, sabendo de antemo que nunca agradar a todos. Jesus Cristo o
maior lder da humanidade , desagradou tambm;

2. CONHECIMENTO Juntamente com o esprito de iniciativa, constituem a maior fonte de PODER e quem tem o PODER
lidera multides. E o conhecimento nada mais do que o saber fazer a competncia profissional;

3. CAPACIDADE DE UNIR PESSOAS O lder sempre uma pessoa que procura a unio das pessoas, em prol de um
objetivo e nunca a desunio;

4. EXTROVERTIDO Um lder nunca poder ser tmido, introspectivo. Se voc tem timidez, procure minimiz-la;

5. SABER EXOLICAR S assim os seus comandados podero entender aonde voc quer chegar;

6. BUSCAR O COMPROMETIMENTO Convena que a participao de todos indispensvel para o sucesso da misso,
da tarefa;

7. AJA COM RAPIDEZ A inrcia sempre to desastrosa quanto ao imprpria;

43
8. MANTENHA-SE FIRME Acreditar em sua prpria viso, ir assegurar que seus seguidores permaneam inabalveis na
busca de seus objetivos;

9. CORAGEM FSICA E MORAL Um lder nunca deve demonstrar medo;

10. ENTUSIASMO Voc consegue pensar em algum lder que no tenha entusiasmo? difcil no?

11. INTEGRIDADE Essa a qualidade que faz com que as pessoas acreditem em voc;

12. IMPARCIALIDADE Lderes eficientes tratam indivduos diferentemente, porm, de forma igualitria. Eles no tem
favoritos. So imparciais ao darem recompensas ou penalidades pelo rendimento;

13. FIRMEZA Muitas vezes os lderes so pessoas exigentes, sendo incmodo t-los por perto, pelo fato de seus padres
serem muito elevados. Eles so obstinados e persistentes. Lderes querem ser respeitados, mas no so necessariamente
populares;

14. ZELO A insensibilidade no leva a bons lderes. A liderana envolve o corao, assim como a mente. Gostar do que
voc faz e importar-se com as pessoas igualmente essencial;

15. AUTO CONFIANA O desenvolvimento da autoconfiana sempre anterior ao exerccio da liderana. A autoconfiana
o SABER FAZER.

16. HUMILDADE Os sinais de um bom lder so os desejos de ouvir as pessoas e a ausncia do EGOCENTRISMO;

17. ACREDITAR PROFUNDAMENTE NAQUILO QUE FAZ Certamente voc ter outros seguidores;

18. USAR DE SENSATEZ NUMA CRISE Os mais capazes diante dos riscos comearo a crescer;

19. PROCERAR QUE TODOS TRABALHEM EM EQUIPE Mostrar que cada um pea fundamental no sucesso da
coletividade;

20. REPARTIR TAREFAS DE MANEIRA COERRENTE Essa uma maneira de se fazer justia, e o lder antes de tudo
um justo;

21. SONHADOR Lder que no sonha no lder. Napoleo Bonaparte, um dos maiores lderes da Humanidade era um
visionrio, um sonhador. Uma das caractersticas do seu intelecto era uma combinao de IDEALISMO E REALISMO, que
o fez suplantar vrios obstculos;
22. ABOMINAO VINGANA No perde tempo com aqueles que no concordam com suas ideias ou a elas fazem
oposio sistemtica. Despindo-se da vingana, o lder colher cooperao e lealdade;

23. ORGANIZAO DO SEU TEMPO Uma vez perguntaram a Rui Barbosa, o que faria para ter a cultura que possua.
Respondeu o grande homem: Nunca o sol me encontra na cama. Uma forma de organizar o tempo acontece pela
organizao da vida atravs de uma agenda;

24. OUSADIA Um lder tem que ser antes de tudo, ousado, para atingir os seus objetivos e de seus lderes; e

25. O LDER NUNCA DESISTE Veja a trajetria de Abraham Lincoln, o maior estadista e presidente que os norte-
americanos tiveram ata hoje;

26. HONESTIDADE, INTELIGNCIA, VISO DO FUTURO E COMPETNCIA (Saber fazer) Isso gera confiana e voc
ter muitos seguidores.

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BIBIOGRAFIA GESTO DE LOGSTICA:

PERNAMBUCO. Decreto n 32.539, de 24 de outubro de 2008. Dispe sobre a modalidade de licitao, denominada
prego, na forma eletrnica, para aquisio de bens e servios comuns no mbito do Poder Executivo Estadual, e d
outras providncias. Dirio Oficial [do] Estado de Pernambuco, Poder Executivo, Recife, PE, 25 out. 2009.

PERNAMBUCO. Decreto n 32.541, de 24 de outubro de 2008. Dispe sobre a realizao de licitao na modalidade
Prego Presencial, para aquisio de bens e servios comuns no mbito do Poder Executivo Estadual, e d outras
providncias. Dirio Oficial [do] Estado de Pernambuco, Poder Executivo, Recife, PE, 25 out. 2009.

PERNAMBUCO. Decreto n 34.314, de 27 de novembro de 2009. Regulamenta, no mbito da administrao direta e

indireta do Estado de Pernambuco, o Sistema de Registro de Preos, previsto no artigo 15 da Lei Federal n 8.666, de 21
de junho de 1993, e alteraes. Dirio Oficial [do] Estado de Pernambuco, Poder Executivo, Recife, PE, 28 nov. 2009.

PERNAMBUCO. Lei n 12.986, de 17 de maro de 2006. Dispe sobre as aquisies de bens e

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MEDAUAR, Odete. O Direito Administrativo Moderno. 11. ed. res. e atual. So Paulo:
Revista dos Tribunais, 2007.

VIANA, Joo Jos. Administrao de Materiais Um Enfoque Prtico. So Paulo, Editora Atlas, 2000.
Logstica Militar : Bero da Logstica Empresarial. Disponvel em http://www.guialog.com.br/Y626.htm. Acesso em
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Apostila de Gesto de Logstica na Administrao Pblica CFS PM 2011 - Cel BM Clvis Fernandes Dias Ramalho.

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-KHAIR, A. A. Gesto Fiscal responsvel. Guia de Orientao para as Prefeituras. Conselho Regional de Contabilidade
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-LEI FED. n 4.320 - Estatui Normas Gerais de Direito Financeiro para Elaborao e Controle dos Oramentos e Balanos
da Unio, dos Estados, dos Municpios e do Distrito Federal;

-GIAVANNINI, D. A. O profissional da contabilidade e a Lei de Responsabilidade Fiscal. Jornal do Conselho Regional de

Contabilidade de Minas Gerais. Belo Horizonte, MG, p.18, out/nov.2001;

-Manual da Despesa Editado pela Secretaria da Fazenda-PE;

-VASCONCELOS FILHO, Bartolomeu Moraes. Recife: Escola Fazendria, 2002. Apostila distribuda para o Curso de
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