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UNIVERSIDADE DE SO PAULO
FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAO E CONTABILIDADE
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAO
PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ADMINISTRAO
SO PAULO
2011
0
Verso corrigida
SO PAULO
2011
ii
FICHA CATALOGRFICA
Elaborada pela Seo de Processamento Tcnico do SBD/FEA/USP
CDD 658.4013
iii
AGRADECIMENTOS
Ao professor doutor Hamilton Luiz Corra, sem o qual este sonho no teria sido possvel.
Aos meus colegas, em especial, Luciano Dalla Giacomassa, Nelson Zunino Duarte, Justina da
Costa Rodrigues, Ana Maria Cordeiro e Jos Roberto Altoff.
RESUMO
ABSTRACT
SUMRIO
LISTA DE ABREVIATURAS............................................................................................................................................ 9
LISTA DE QUADROS .................................................................................................................................................... 10
LISTA DE TABELAS ...................................................................................................................................................... 12
LISTA DE GRFICOS ................................................................................................................................................... 14
LISTA DE FIGURAS...................................................................................................................................................... 15
1 INTRODUO ........................................................................................................................................................ 17
1.1 O PROBLEMA DA PESQUISA ..................................................................................................................... 21
1.2 OBJETIVOS DA INVESTIGAO ................................................................................................................ 29
1.3 HIPTESES DA PESQUISA......................................................................................................................... 30
1.4 QUESTES NORTEADORAS DA PESQUISA .................................................................................................. 30
1.5 DEFINIES TERICAS E OPERACIONAIS .................................................................................................. 31
1.6 ESTRUTURA DA TESE ............................................................................................................................... 33
2 LINHA TERICO NORTEADORA ......................................................................................................................... 37
2.1 ESTRATGIA: CONSIDERAES TERICAS ................................................................................................ 37
2.1.1 Posio estratgica......................................................................................................................... 38
2.1.2 Escolhas estratgicas ...................................................................................................................... 39
2.1.3 Estratgia em ao ......................................................................................................................... 44
2.2 SISTEMA DE MENSURAO DE DESEMPENHO ........................................................................................... 47
LISTA DE ABREVIATURAS
LISTA DE QUADROS
LISTA DE TABELAS
TABELA 1 - CONSISTNCIA INTERNA PELO ALFA DE CRONBACH PARA GRUPOS DE ITENS DO QUESTIONRIO ....... 158
TABELA 2 - PRTICAS ORGANIZACIONAIS: DIMENSO ESTRATGIA ................................................................ 169
TABELA 3 - PRTICAS ORGANIZACIONAIS: DIMENSO ESTRUTURA, TOMADA DE DECISO E COMUNICAO ...... 170
TABELA 16 - RANKING DE MOTIVOS PARA EMPREGO DE INDICADORES E DIMENSO CORRESPONDENTE ............. 185
TABELA 17 - TOTAL DE RESPOSTAS PARA OS MOTIVOS PARA O EMPREGO DE INDICADORES, POR GRAU DE
TABELA 18- DISTRIBUIO DAS EMPRESAS POR NMERO DE COLABORADORES E SCORE DE UTILIZAO DE
TABELA 21- DISTRIBUIO DAS EMPRESAS POR FATURAMENTO/RECEITA E SCORE DE UTILIZAO DE INDICADORES
FINANCEIROS ................................................................................................................................................. 190
TABELA 22- DISTRIBUIO DAS EMPRESAS POR FATURAMENTO/RECEITA E SCORE DE UTILIZAO DE INDICADORES
NO- FINANCEIROS ........................................................................................................................................ 190
TABELA 24 - DISTRIBUIO DAS EMPRESAS POR GRAUS DE UTILIZAO DE PRTICAS DE GESTO E INDICADORES
FINANCEIROS. ................................................................................................................................................ 192
TABELA 25 - DISTRIBUIO DAS EMPRESAS POR GRAUS DE UTILIZAO DE PRTICAS DE GESTO E INDICADORES
NO- FINANCEIROS ......................................................................................................................................... 192
TABELA 27 - DISTRIBUIO DAS EMPRESAS POR GRAUS DE UTILIZAO DE PRTICAS DE GESTO DIMENSO:
TABELA 30 - DISTRIBUIO DAS EMPRESAS POR GRAUS DE UTILIZAO DE PRTICAS DE GESTO DE PESSOAS E
TABELA 31 - DISTRIBUIO DAS EMPRESAS POR GRAUS DE UTILIZAO DE PRTICAS DE GESTO DE PESSOAS E
LISTA DE GRFICOS
GRFICO 4 - OS DEZ PRINCIPAIS DESTINOS DAS EXPORTAES BRASILEIRAS DE CALADOS EM 2008........ 153
LISTA DE FIGURAS
1 INTRODUO
Estudar e propor solues que contribuam para melhorar o desempenho das empresas, em um
mundo descrito por alguns, como complexo, imprevisvel, incerto, plano, em descontrole
(TALEB, 2008; FRIEDMAN, 2005; GIDDENS, 2000) parece ser tarefa rdua. Essa nova
realidade tem contribudo para o surgimento de movimentos como: a globalizao, as
mudanas tecnolgicas, as mudanas climticas, a crescente concorrncia, tendo como
consequncia o aumento da ditadura do cliente; a presso dos stakeholders que obrigam as
empresas pensarem e agirem alm da maximizao dos lucros para os acionistas.
Esses movimentos, por sua vez, foram os gestores a melhorarem a qualidade, a reduzir
custos, a inovar, a eliminar ou mitigar impactos ambientais, a serem responsveis
socialmente. Registra-se, ainda que, as mudanas no contexto organizacional levam as
empresas, de forma proativa ou no, a repensarem a misso, a razo de ser e o valor agregado,
alm de definir seus critrios de sucesso e objetivos (LAVILLE, 2009, p.155).
preciso insistir que o cenrio descrito exige das empresas uma compreenso melhor de seus
negcios e um efetivo gerenciamento das atividades, o que demanda utilizar ferramentas de
gesto que integre planejamento e controle. Essa integrao faz-se necessrio tendo em vista
que o planejamento explicita os objetivos organizacionais e o controle monitora se os
objetivos esto sendo realizados. Alm disso, o desempenho organizacional depende de um
sistema de controle que permita detectar possveis desvios e corrigi-los em tempo hbil
(SOBRAL; PECI, 2008).
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O controle pode ser definido como um processo sistemtico de gerao de informaes sobre
a execuo das atividades organizacionais, de maneira a torn-las consistentes com os
propsitos de garantir o cumprimento da misso e dos objetivos, traados no planejamento
estratgico. Por ser o controle o ltimo elo do processo administrativo sua funo assegurar
que o ciclo (planejamento organizao direo - controle) se complete (SOBRAL; PECI,
2008).
Frisa-se que, o papel do controle, nas ltimas dcadas, tem ido alm de monitorar o ambiente
interno. A funo controle, tambm, auxilia no monitoramento das mudanas ambientais que
afetam a organizao e sugere mudanas que possibilitam alcanar os objetivos traados.
Diante disso, importante observar a evoluo do foco de uma perspectiva de desempenho
financeiro para uma perspectiva no financeira. Desde meados dos anos 80, na realidade, os
gestores manifestaram a necessidade crescente de controlar os negcios. Entenderam que
para competir em ambientes em constantes mudanas, necessrio acompanhar e
compreender o desempenho da empresa. A medio tem sido reconhecida, ento, como um
elemento crucial para melhorar o desempenho empresarial (SHARMA; BHAGWAT;
DANGAYACH, 2005; SOBRAL; PECI, 2008).
Visto desse modo, o controle um subsistema do sistema administrativo que tem a finalidade
de ajudar os gestores a cumprirem o que foi planejado. Para que o sistema de controle ocorra
precisa-se estabelecer parmetros de desempenho, medio de desempenho, comparao de
19
desempenho com o padro e tomar medidas corretivas (CERTO, 2003; BATEMAN; SNELL,
2006). Portanto, pode-se afirmar que ao adotar um conjunto de indicadores as organizaes
esto construndo um sistema que permite avaliar seu desempenho. So conjuntos de regras,
princpios e prticas que interagem de forma coordenada frequentes e previsveis para coletar
e divulgar dados. A falha em reconhecer isto pode levar a falhas graves no processo de
controle de gesto, principalmente, quando os componentes do processo no agem em
conjunto para ajudar a empresa cumprir sua misso (HAWKINS, 2005).
Cabe ressaltar, que apesar de muitos pesquisadores apontarem que o tema, sistemas de
avaliao, utilizando indicadores no financeiros, ocorrer somente nos ltimos 30 anos,
encontra-se estudos da dcada de 1950 que criticam o uso excessivo de medidas quantitativas.
Ridgeway em 1956 em um artigo intitulado Dysfunctional consequences of performance
measurements argumenta que as medidas quantitativas de desempenho so ferramentas teis,
mas o uso indiscriminado e indevido causa consequncias indesejveis. Antes disso, Peter
Drucker, em seu livro, The Practice of Management, escrito em 1954 defende o uso de
indicadores mltiplos como: posio no mercado, inovao, produtividade, recursos fsicos e
financeiros, rentabilidade, gesto de desempenho e desenvolvimento, desempenho e atitude
dos trabalhadores e da responsabilidade pblica (NEELY et al, 1998).
20
Passado todo esse tempo constata-se que essa discusso no tem prazo para terminar. A
justificativa para isso pode estar no fato de o ambiente organizacional ser cada vez mais
complexo e requerer das empresas um maior nmero de medidas de controle de desempenho
e que contemple uma viso mais global. Como resultado, surgem propostas no campo de
qualidade (modelos da qualidade total), no campo da estratgia (Balanced Scorecard,
Performance Prism), no campo do capital intelectual (Skandia, Monitor de Ativos
Intangveis) e no campo da sustentabilidade (Sigma Sustainability, Triple bottom Line), que
buscam obter melhores resultados para a organizao.
Em oposio, muitas vezes, nas pequenas empresas faltam estratgias de longo prazo ou,
quando estas existem, so fortemente vagas (KUENG et al, 2000). Destaca-se, ainda, que
muitas vezes, a comunicao formal, necessria nas pequenas empresas substituda por
sistemas alternativos informais trazendo para avaliaes subjetivas. So caracterizadas,
tambm pela ausncia de estabilidade financeira e por gesto familiar.
Em virtude desses fatores Jarvis et al (2000), argumentam que as pequenas empresas centram
suas atenes e esforos em termos de medidas de desempenho financeiro. Observa-se, ainda
que a pequena empresa, dificilmente, envolve-se em projetos de medio de desempenho
(TENHUNEN et al, 2001; BARNES et al, 1998), a medio de desempenho implementado
nas pequenas empresas raramente tem uma abordagem "holstica" (BARNES et al, 1998;
RANTANEN; HOLTARI, 2000), a abordagem para a medio de desempenho informal e
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Os argumentos anteriores permitem dizer que as pequenas empresas, pela sua estrutura
organizacional e, tambm pela forma como so gerenciadas, so muito vulnerveis s
mudanas do ambiente e, por isso, necessitam desenvolver ferramentas gerenciais que
permitam tornar mais gil processo decisrio. As pequenas empresas, muita vezes, perdem
competitividade porque demoram a perceber as mudanas tecnolgicas, sociais, econmicas,
ambientais e polticas por falta de mecanismo de monitorao.
Diante do quadro traado e considerando o relevante papel das pequenas e mdias empresas
para a economia e os desafios enfrentados por elas pela busca da sobrevivncia e da
competitividade que se prope estudar a relao entre prticas de gesto e sistemas de
avaliao de desempenho nesse conjunto de empresas.
Durante as ltimas duas dcadas, os pesquisadores de gesto tornaram-se cada vez mais
interessados em melhorar o projeto de medio de desempenho e sistemas de avaliao.
Como a competio se intensificou e a informao tornou-se mais facilmente disponvel, as
medidas financeiras de desempenho tm sido vistas como medidas de desempenho
insuficiente e as medidas no financeiras tornaram-se cada vez mais valiosas como novas
fontes de informao, pois facilitam aos gestores a tomada de decises estratgicas (FISHER,
1992; BANKER; JOHNSTON, 2000). Alm disso, ajudam a prever o desempenho a longo
prazo (SCHIEMANN; LINGLE, 1999), melhorando assim o planejamento e o controle.
LEMAK; REED, 1997), alm disso, devem ser orientados para longo prazo. Isso porque a
maioria das medidas financeiras reflete o desempenho passado, mas no antecipa o futuro
(SCHIEMANN; LINGLE, 1997). Portanto, os principais indicadores de desempenho do
negcio no podem ser encontrados somente em dados financeiros (ECCLES, 1991).
Outro estudo que busca transpor as fronteiras definidas pelos modelos baseados apenas em
indicadores financeiros o Balanced Scorecard (BSC). Conforme Kaplan e Norton (1997), o
desempenho empresarial deveria ser mensurado a partir da integrao das perspectivas
financeiras e no financeiras (clientes, processos internos e de aprendizado e crescimento),
procurando uma conexo com os objetivos e a estratgia empresarial.
Apesar das evidncias de que muitas empresas esto mudando o seu sistema de medio de
desempenho para acompanhar as medidas no financeiras e avaliar as novas estratgias
competitivas (KAPLAN; NORTON, 1997; OLVE; ROY; WETTER, 1999, EPSTEIN;
WESTBROOK, 2001) encontra-se outras que, ainda mantm sistemas de medio de
desempenho centrados nas medidas financeiras (MAISEL, 1992; LINGLE; SCHIEMANN,
23
1996). Para Lazere (1998) o peso dos relatrios financeiros e as medidas financeiras so
excessivos. Muitas empresas no tm medidas em vigor relativas aos empregados,
fornecedores, clientes e processos internos, tais como flexibilidade, adaptabilidade, inovao
e qualidade (SCHIEMANN; LINGLE, 1996; MONTGOMERY; LEMAK; REED, 1997).
Vrias explicaes so sugeridas para a falta de uso de indicadores no financeiros: (I) mais
complexo medir o desempenho no financeiro do que o desempenho financeiro (LINGLE;
SCHIEMANN, 1996), (II) depende de recursos organizacionais, (III) depende de prticas de
gesto utilizadas (planejamento estratgico, gesto da qualidade, filosofia de produo enxuta,
gesto ambiental, gesto da responsabilidade social, Balanced Scorecard) (GEROLAMO,
2003; CARPINETTI, 2000; CARPINETTI; MARTINS, 2001), (IV) depende de pessoas
qualificadas e infraestrutura organizacional (KAPLAN; NORTON, 1997; RENTES et al,
2002).
Estudos realizados no Brasil sugerem que essa viso de gesto de negcios dificilmente
implementada nas Pequenas e Mdias Empresas (PMEs) (SEBRAE, 2005; AMATO NETO,
2005; VERSCHOORE, 2004; CASSIOLATO; LASTRES 2003; PUGA, 2003; SUZIGAN,
2001). A ausncia de prticas de gesto, a falta de qualificao e infraestrutura nas PMEs
limitam o uso de sistemas de mensurao de desempenho que apresente em medidas no
financeiras.
Refora-se que estudos nas pequenas empresas so relevantes pelo fato desse grupo de
empresas constiturem mais de 90 % das empresas no mundo todo e representarem entre 50 e
60 % dos empregos. Na Amrica Latina, 95% das empresas so PMEs, e so responsveis por
40 e 60 % do PIB. Na Unio Europeia, estima-se que, a partir de 2003, mais de 20 milhes de
PMEs (com at 250 empregados) representavam mais de 80 milhes de empregos (VIVES,
2005). No Brasil pesquisas apontam que as PMEs so predominantemente familiares, de
sociedade limitada e esto sediadas nas proximidades dos grandes centros econmicos
(MACEDO, 2008). At 2002, conforme Tachizawa e Faria (2002), elas representavam um
universo de 4,5 milhes de estabelecimentos industriais, comerciais e de servios, eram
responsveis por 48% da produo nacional, 42% do pessoal ocupado na indstria; 80,2% dos
empregos no comrcio, 63,5% da mo-de-obra do setor de servios e cerca de 20% do
Produto Interno Bruto foram gerados por essas empresas.
Alm das questes levantadas, no pargrafo anterior cabe ressaltar que as pequenas e mdias
empresas tm dificuldade de identificar e entender como os indicadores de desempenho
afetam as suas atividades. Observa-se que muitas dessas empresas desconhecem a existncia
de indicadores que permitem monitorar suas aes e muito menos que elas podem ser afetadas
se seus fornecedores, clientes, concorrentes ou governos adot-las.
Os produtores de calados, no Brasil, contam com uma cadeia de suprimento composta por
mais de 2.400 indstrias de componentes, mais de 800 empresas especializadas no curtimento
e acabamento do couro, processando, anualmente, mais de 40 milhes de peles e cerca de 130
fbricas de mquinas e equipamentos. A indstria caladista especializada em todos os
tipos de calados: femininos, masculinos e infantis, alm de calados especiais, como
ortopdicos, de segurana do trabalhador e esportivos (ABICALADOS, 2009).
Cabe lembrar que, desde o incio da dcada de 1990, com a abertura do mercado o setor
caladista brasileiro enfrenta tempos de turbulncia com o aumento das vendas de produtos
chineses para o mercado mundial e, principalmente, para o mercado norte americano.
Conforme, estudo divulgado pelo BNDES em 2004 o preo mdio dos calados chineses
custava para os Estados Unidos US$ 6, 31 por par contra US$ 10,92 do Brasil (BNDES,
2006). Em virtude do domnio chins na produo de calados a baixo custo, os produtores
nacionais foram forados a buscar novos padres competitivos (VIEIRA; PAIVA, 2005).
A partir desse contexto, percebe-se que o setor caladista tem papel relevante na economia
nacional e internacional e contribui significativamente com a pauta de importao e
exportao. No Brasil o setor caladista constitudo, na sua maioria, por pequenas e mdias
empresas e como consequncia tem papel fundamental na gerao de emprego e renda.
Contudo, nas ltimas dcadas o setor tem passado por uma srie de dificuldades em funo
das mudanas na economia. Na dcada de 1990 as empresas foram afetadas com a abertura de
mercado, aps esse perodo a concorrncia se intensificou e surgiu a China como grande
competidor. Nessa onda de mudanas, no ambiente de negcios, recentemente a valorizao
do real frente ao dlar comprometeu significativamente o setor caladista. As empresas
brasileiras reduziram as exportaes e as estrangeiras, principalmente as chinesas,
aumentaram suas vendas por terem um produto mais competitivo.
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Contudo, sabe-se que, para as pequenas e mdias empresas medirem o desempenho ainda
um desafio, sobretudo em funo de suas caractersticas de gesto. Por tais razes
desenvolver um quadro que contribua para compreender como as pequenas e mdias
empresas, do setor caladista, lidam com os sistemas de mensurao de desempenho torna-se
relevante. Esse quadro deve ser construdo a partir de dados primrios, visto que no existem
dados dessa natureza publicados, e estes so importantes para compreender tal problemtica e
contribuir com a pesquisa cientfica.
Diante disso, para a presente tese foram formuladas as seguintes questes de pesquisa:
Pequenas e medias empresas do setor caladista de Santa Catarina empregam
indicadores de mensurao de desempenho? Suas prticas organizacionais tem relao
com o emprego de indicadores de mensurao de desempenho?.
As respostas aos questionamentos podem contribuir com estudos realizados sobre o tema no
sentido de corroborar e/ou refutar algumas afirmaes. Em particular os estudos que
apresentam os seguintes argumentos:
A partir das questes formuladas destacam-se algumas hipteses que nortearam a pesquisa de
campo.
As leituras realizadas chamam a ateno para questes fundamentais que nortearam a escolha
do tema. Ao longo das dcadas de 1970 e 1980 as medidas tradicionalmente utilizadas pelas
empresas foram alvo de crticas de figuras influentes, como o Berliner e Brimson (1988),
Hayes e Abernathy (1980), Johnson e Kaplan (1987); Kaplan (1984) e Skinner (1969). Essas
crticas resultaram em vrias inovaes. Novas medidas de avaliao (no financeiras),
complementar as tradicionais (financeiras) foram desenvolvidas (KAPLAN; NORTON, 1997;
DVINSSON; MALOENE, 1998; SVEIBY, 1998; ELKINGTON, 2001). A partir desse
perodo, as empresas passaram a entender que para competir, em ambientes em constante
mudana, necessrio monitorar e compreender o desempenho do negcio. Nesse sentido, a
medio acabou sendo reconhecida como um elemento crucial para melhorar o desempenho
empresarial.
Alm disso, pesquisas, preliminares, apontam que muitas pequenas e mdias empresas
(PMEs) utilizam algum tipo de indicador financeiro para medir o desempenho e este
representa a base da monitorao. No entanto, os limites do sistema tradicional tm sido
discutidos e PMEs parecem perceber a necessidade de adotarem medidas no financeiras,
complementares s medidas financeiras. Mas, hoje, ainda existem obstculos significativos na
implementao destas medidas. Pesquisadores argumentam que o uso de indicadores nas
PMEs informal (ADDY et al, 1994; HUDSON et al, 1999) e que a coordenao acontece
por meio de controle direto. Minimizando, dessa forma a necessidade de uma gesto formal
(planejamento e controle) (MINTZBERG, 1973).
Para resolver um problema ou encontrar evidncias para testar uma hiptese, o pesquisador
precisa esclarecer com exatido qual o significado dos principais termos, conceitos, definies
e constructos que sero adotados no estudo. A no utilizao desse procedimento pode
comprometer a validade e a confiabilidade dos achados da pesquisa, ocasionando
contradies e sobreposio de explicaes dos resultados encontrados, bem como de
possveis aplicaes. Diante disso, imperioso conceituar e definir os termos e variveis
principais que nortearo a pesquisa. Dessa maneira, permitir o compartilhamento dos
resultados do trabalho com outros estudiosos do assunto sobre os conceitos, as definies, os
possveis constructos e as variveis includas no estudo, compreendendo de maneira similar
os resultados, concluses e limitaes do estudo.
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Indicador de desempenho: medida construida com objetivos e metas realistas para facilitar
os processos de prognstico e/ou diagnstico e justificar decises e aes subseqentes para
criar valor ao negcio. Mtrica utilizada para quantificar a eficincia e/ou eficcia da ao
(NEELY et al, 1995 apud BOURNE; NEELY, 2003, p.3).
Prticas de gesto: aes realizadas que visam obteno da eficcia organizacional. Essas
aes tem razes nas funes administrativas (planejamento, organizao, direo e controle)
e sua eficcia sinalizada por certo nmero de indicadores financeiros e no financeiros.
Uso de indicadores: motivos que levam uma determinada empresa utilizar indicadores de
desempenho. As variveis foram estabelecidas conforme a proposta de Hawkins (2005) que
sugerem trs motivos para o uso de indicadores: tomada de deciso estratgica, controle e
educao e aprendizagem.
Parece natural, que uma reviso terica inicie com o tema do trabalho que, no caso especfico,
consiste em analisar a relao entre as prticas de gesto e os sistemas de mensurao de
desempenho em pequenas e mdias empresa do setor caladista de Santa Catarina. No
entanto, para compreender melhor o tema e ter uma viso mais integrada necessrio
comear dissertando sobre processo de estratgia. Qual a explicao para isso?
Para Kaplan e Norton (1997) os sistemas de avaliao no obtm xito porque, na maioria das
vezes, a equipe de gesto no consegue chegar a um consenso de como a viso deve ser
alcanada. Quando isso acontece continuam seguindo o velho e tradicional critrio de
desempenho, ou seja, o feedback concentrado, exclusivamente, em resultados de curto prazo
(medidas financeiras) e pouco tempo reservado para a reviso dos indicadores da estratgia .
oportuno lembrar, que a formulao de estratgia exerce um importante papel na gesto das
empresas. No entanto, encontram-se algumas evidncias de que as PMEs do pouca ateno
estratgia e formulao de estratgia (SNUIF; ZWART 1994a). Tambm, no existe um
quadro terico abrangente, capaz de explicar e orientar a gesto estratgica de pequenas
empresas (GIKINSKI et al., 2002).
estratgica um conceito que deve ser reservado para as grandes empresas com estruturas
adequadas para essa tarefa. PMEs, geralmente, esto ocupadas demais lidando com problemas
operacionais e no tm tempo para se dedicar a gesto estratgica (HANLON; SCOTT,
1995). Uma estratgia formal, por outro lado, pode melhorar o desempenho do negcio e
pode ser importante para as PMEs. Existem argumentos que o tamanho de uma empresa pode
influenciar a "estratgia" correta (PELHAM, 1999). Alm disso, estudos sugerem no existir
relao entre estratgia e desempenho (CAMPBELL - HUNT, 2000).
A gesto estratgica pode ser conceituada como um conjunto de decises e aes que
determinam o desempenho de uma empresa em longo prazo e para que isso acontea preciso
entender a posio estratgica, as escolhas estratgicas e transformar estratgia em ao
(HUNGER; WHEELEN, 2002; JOHNSON; SCHOLES; WHITTINGTON, 2007).
Posio
estratgica
estratgia Escolha
em aao estratgica
Para Hunger e Wheelen (2002) a gesto estratgica baseia-se em quatro elementos: anlise do
ambiente, formulao da estratgia, implementao da estratgia e avaliao e controle.
Para que seja possvel fazer escolhas estratgicas preciso distinguir entre a estratgia da
unidade de negcios e estratgia corporativa. Estratgia da unidade de negcios direcionada
para a empresa competir em um determinado negcio. A estratgia corporativa envolve
questes de alocao de recursos entre a empresa.
padro, uma posio ou uma perspectiva - os 5 Ps. o plano se constitui com um curso de ao
conscientemente engendrado, uma diretriz para lidar com uma determinada situao. Como
um plano a estratgia pode ser um pretexto ou manobra para enganar um adversrio ou
concorrente.
Resumidamente pode-se dizer, ento que estratgia um plano coordenado que oferece os
contornos para as decises e atividade de uma empresa. Sendo que essas decises so focadas
na aplicao dos recursos que a empresa tem sua disposio, de tal forma que as atividades
tenham um valor adicional para o mercado.
Em relao aos tipos de estratgia muitos estudos tm surgido com a inteno de classific-la.
No entanto, tal classificao bastante difcil em funo de sua complexidade. Nesse sentido,
necessrio fazer escolhas no momento de apresentar o assunto e a opo, neste texto, foi
pela tipologia Mintzberg et al (2001) de Chandler (1962) e Porter (1992).
Para uma estratgia ser puramente deliberada trs condies devem ser satisfeitas: (a) a
existncia das intenes precisas, articuladas em detalhes concretos (b), as intenes devem
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ser compartilhadas ou totalmente aceitas por todos os atores dentro da organizao e (c) o
ambiente deve ser perfeitamente previsvel ou capaz de ser totalmente controlado pela
empresa.
Mintzberg e Waters (apud MINTZBERG et al, 2001), apresentam oito estratgias entre as
estratgias deliberadas e as emergentes: planejada, empresarial, ideolgica, guarda-chuva,
processo, desconectada, consenso e imposta.
No caso da estratgia ideolgica a inteno existe como uma viso coletiva de todos os
membros de uma organizao, controladas por meio de normas compartilhadas. A quarta
estratgia denominada de guarda-chuva. Nessa estratgia os lderes que tm, apenas
parcialmente, o controle sobre os outros atores em uma organizao. Eles estabelecem as
42
A segunda tese sobre estratgia a ser apresentada de Chandler (1962). Depois de realizar
uma pesquisa com quase 100 grandes empresas v a estratgia em termos de crescimento e as
decises estratgicas esto preocupadas com a sade, em longo prazo, da empresa. Ele
distingue os seguintes tipos de estratgia: a expanso do volume de vendas, a expanso
geogrfica, a integrao vertical e diversificao de produtos.
A expanso de volume de vendas de acordo com Chandler (1962) significa produzir, vender e
distribuir mais de seus produtos ou servios aos clientes existentes. Na expanso geogrfica a
empresa continua o que j estava fazendo, porm em novas reas geogrficas. A expanso
geogrfica tambm pode incluir cobertura internacional. A integrao vertical uma tentativa
de aumentar o valor, comprando ou criando outras funes. As duas formas de integrao
vertical so: para frente, o que leva a empresa mais prxima dos seus clientes e para trs, o
que se aproxima mais de seus fornecedores. A ltima etapa a diversificao de produtos.
Isto significa que envolvem a empresa em novas indstrias quer atravs de fuso, aquisio
ou criao (desenvolvimento de produto).
43
necessrio ressaltar que como uma empresa se move por meio de cada estgio, o autor
recomenda alterar a estrutura organizacional, pois para ele as estruturas das organizaes
devem acompanhar as estratgias de crescimento.
A terceira proposta apresentada por Porter como estratgia competitiva. A teoria de Porter
sobre estratgia competitiva considerada a mais importante no campo do comportamento
estratgico e, tambm como o paradigma dominante da estratgia competitiva. O pressuposto
bsico da escola de posicionamento que o ambiente da indstria determina, em grande parte
a liberdade que a empresa tem para manobras. O ambiente tem muito mais influncia na
definio de estratgias das empresas do que o inverso, uma empresa deve colocar mais
nfase na adaptao da empresa ao seu ambiente (PORTER, 1992). Os trs tipos bsicos de
estratgia competitiva so: liderana em custo, diferenciao e enfoque.
Em uma estratgia de diferenciao, uma empresa procura ser nica em algumas dimenses
que so altamente valorizadas pelos compradores. Ela seleciona um ou mais atributos que
muitos compradores numa indstria percebem como importante e posiciona-se a atender a
essas necessidades. Passa ser, ento recompensado, pela sua singularidade com um preo
Premium (PORTER, 1992).
alcanar e sustentar a diferenciao ter uma posio de destaque superior, em sua indstria,
se a sua diferena de preo superior, aos custos extras incorridos, for nico. Um diferencial,
portanto, deve sempre procurar formas de diferenciao que levam a um preo superior ao
custo da diferenciao (GIBCUS; KEMP, 2003).
Contribuindo com o debate sobre tipos de estratgias adotadas pelas pequenas e mdias
empresas (PMEs), Gibcus e Kemp (2003) realizaram uma pesquisa com o propsito de
investigar o efeito da estratgia sobre o desempenho desse grupo de empresas e chegaram
concluso que: poucas tm estratgia formalizada, cinco estratgias distintas foram mais
destacadas na pesquisa (estratgia de diferenciao pela inovao, pelo marketing, pelo
servio, pelo processo e pela liderana de custos), a estratgia diferenciao considerada a
mais importante para PMEs. Em relao os feitos da estratgia sobre o desempenho, por meio
de um teste de regresso, os autores revelam que o desempenho das empresas pesquisadas no
est relacionado com a escolha estratgica.
2.1.3 Estratgia em ao
Contudo, colocar em prtica a estratgia um desafio para muitos gestores, pois a maioria das
empresas tem sido incapazes de programar o que foi planejado. Diante das dificuldades
enfrentadas pelas empresas, muitos pesquisadores passaram a propor ferramentas que
facilitasse a implementao da estratgia. Entre as ferramentas sugeridas encontra-se o
sistema de controle.
Simons (2000) apresenta cinco razes para o uso dos sistemas de controle:
Sink e Tuttle (1993) argumentam que o desempenho organizacional ocorre por meio de um
conjunto interrelacionado de diversas dimenses: eficcia, eficincia, qualidade,
produtividade, qualidade de vida, inovao e lucratividade. Em comentrio a essa questo
Lebas (1995) aponta que o desempenho pode ser compreendido como uma relao causal
entre uma srie de dimenses que contribuem para o resultado da organizao. Para ilustrar o
modelo causal de desempenho, Lebas (1995) utiliza uma rvore (ver Figura 3) para fazer
algumas analogias.
Para o autor a empresa dar frutos (receitas) se as razes forem slidas (representadas pela
qualificao, treinamento, fluxo de informaes, relaes com os fornecedores, manuteno,
entre outros). Por sua vez, as razes slidas (capacidades organizacionais) iro possibilitar
processos que refletem em objetivos como qualidade, custos, vendas, inovao, flexibilidade
e satisfao de clientes. O desempenho a soma de todos os processos que levaro os
gestores a tomarem medidas adequadas em relao ao presente e que refletiro no futuro
(LEBAS, 1995).
Mesmo com tais definies claras, percebe-se que o tema medio de desempenho extenso,
no existe um conceito objetivo e, tambm no se encontra uma afiliao terica. Diante
disso, para efeitos dessa tese nas prximas sees apresenta-se a evoluo histrica e os
conceitos sobre sistema de medio de desempenho e as ferramentas de mensurao
financeiras e no financeiras.
A medio de desempenho adquiriu papel fundamental dentro das organizaes, nas ltimas
dcadas. Fornecendo informaes cruciais para o bom gerenciamento das atividades
organizacionais mesmo estando alicerada, historicamente, na contabilidade e aplicada,
principalmente, no processo de manufatura. Indicadores como o ROI (retorno sobre o
investimento), custo de mo-de-obra, custos de processos, custos de materiais, entre outros
foram os primeiros indicadores utilizados.
Um estudo realizado por Bititci et al (2008), sobre a evoluo das medidas de desempenho
organizacional ao longo da histria da cincia da Administrao, aponta que o sistema de
medio de desempenho passou por quatro perodos: Just-in case, Lean, Agile e Networking.
Eles argumentam que as empresas atuais esto operando no perodo classificado como
49
Datas aprox.
1800 1950 1930 - 1980 1980 1990 1990 - at a data 1990 - at a data 1990 - at a data 1990 - at a data
atual atual atual atual
Foco principal Controle do Minimizao de MD modelos e Qual a melhor Qual a melhor Cadeias de Responsabilidade
oramento desperdcio frameworks forma de forma de suprimentos social e ambiental
programar e usar programar e usar corporativa
MD como um MD para controlar MD para gerenciar Empresas
sistema o desempenho o desempenho das colaborativas e
organizacional PMEs virtuais
Principais reas Oramento A melhoria da Qual a medida Os problemas de O que torna Coordenao das Medidas Verdes
de preocupao produtividade aplicao diferentes as PMEs operaes ao logo
atravs de mtodos Como integrar uma das cadeias de Medidas sociais
de engenharia srie de medidas As pessoas e os Adoo de sistema abastecimento
industrial multidimensional aspectos de medio do Visibilidade de Integrao das
organizacionais - desempenho nas desempenho para medidas ambientais
Como integrar as perspectivas PMEs clientes e e sociais
medidas individual e fornecedores
financeira, gerencial Capacidade de
operacional e gesto das PMEs Conflitos de
pessoas. Gesto da colaborao
mudana estratgica entre as
empresas
Cultura, estilos de
gesto e MD.
Fonte: Baseado em Bititci et al (2008)
51
Percebe-se, ento que desde o incio do perodo industrial, quando a preocupao com os
resultados operacionais eram suficientes, aos dias de hoje, quando no basta controlar os
resultados puramente internos, mas, tambm aqueles que impactam a sociedade, vrios
sistemas foram desenvolvidos. Da eficincia na produo, de Taylor, ao Triple Bottom Line,
passando pela MBO (Management by Objectives) de Drucker (BITITCI, et al, 2008).
Define-se, tambm como um processo que quantifica a eficincia e a eficcia das atividades
de um negcio por meio de mtricas ou indicadores de desempenho financeiros e no
financeiros. Para Niels (1998), a medio de desempenho em si no melhora o desempenho,
mas traz alguns efeitos benficos, pois as prioridades so comunicadas, os resultados medidos
so, frequentemente, relacionados a recompensas e medio torna o progresso explcito.
Acrescenta-se que para Sink e Tutle (1993), a medio o processo pelo qual se decide medir
e fazer a coleta, acompanhamento e anlise dos dados. O principal objetivo melhorar o
desempenho da empresa. Medir com o propsito de melhorar o desempenho empresarial
responder para a equipe gerencial por que a organizao consegue obter tal resultado e
possibilitar a todos uma reflexo sobre como e onde melhorar.
52
Cabe lembrar, tambm que um indicador pode ser considerado um fato, ou manifestao de
um fenmeno, expresso geralmente em nmero, e que orienta a explicao desse dado
fenmeno. A finalidade consiste em orientar a compreenso, o planejamento, a manuteno,
transformao, ou extino do fenmeno. Para Hronec (1994) os indicadores de desempenho
de uma empresa so considerados sinais vitais (grifo do autor). Destaca-se que os
indicadores podem ser reveladores da situao do meio ambiente e orientador das pautas de
interveno para garantir a sustentabilidade.
Para Bititci, et al (2009) existem alguns fatores que podem contribuir para o sucesso ou
fracasso no momento da implantao de medidas de desempenho listadas no Quadro 2.
Apesar de estas medidas financeiras serem as mais utilizadas, ainda no meio empresarial,
vrias so as limitaes. Manoochehri (1999) apresenta alguns argumentos que corroboram
com essa afirmao:
Percebe-se, ento que entre as ferramentas de avaliao financeira, mais empregadas, esto os
demonstrativos financeiros. Alicerado nesses demonstrativos possvel avaliar a liquidez da
empresa, seu equilbrio financeiro e a rentabilidade da empresa (SOBRAL; PECI, 2008).
Ademais os demonstrativos financeiros permitem que os gestores ou analistas verifiquem a
condio financeira e os resultados operacionais do negcio e ajudam a compreender os
padres de fluxo de capital em condies mais especficas (HELFERT, 2000).
Alm das medidas destacadas acima segundo Assaf Neto (2003), a contabilidade disponibiliza
ndices para avaliao da estrutura de capital como:
Ressalta-se que as medidas financeiras podem ser aplicadas em qualquer nvel hierrquico e
rea funcional, pois evidenciam determinados aspectos do desempenho da empresa e, tambm
servem de parmetros de comparao com os principais competidores (SOBRAL; PECI,
2008).
Competir com base em fatores no financeiros significa que essas organizaes necessitam de
informaes sobre a forma como lidam com um amplo espectro de dimenses. As medidas
tradicionais usadas para avaliar o desempenho das empresas no proporcionam insights. Em
vista disso, as empresas foram foradas a mudar as suas medidas, pois tm mudado suas
estratgias (NEELY, 1999).
Chama-se ateno que os instrumentos que adotam medidas no financeiras para avaliao de
desempenho organizacional, disponveis na literatura da rea de gesto, tm dois focos. O
primeiro diz respeito ao desempenho interno gerencial, j o segundo busca avaliar a empresa
em sua totalidade, sendo realizada por um agente externo. Os sistemas focados na qualidade,
apresentados a seguir, so oriundos de instituies externas, j os modelos de capital
intelectual, Balanced Scorecard, por exemplo, so modelos com foco gerencial.
A gesto pela qualidade total (TQM total quality management) tem sido definida como uma
filosofia "ou uma abordagem para a gesto". Composto por um conjunto de princpios, cada
um dos quais apoiado por um conjunto de prticas e tcnicas (DEAN; BOWEN, 1994).
A TQM teve origem no Japo do ps-guerra, tendo por base as ideias de William Edwards
Deming e Joseph Moses Juran. centrada em princpios que buscam o atendimento da das
necessidades e das expectativas dos clientes, o comprometimento de todos os membros da
organizao e a melhoria contnua (SOBRAL; PECI, 2008).
A partir da abordagem da qualidade total surgiram vrios prmios ao redor do mundo para
promover a qualidade. O Malcolm Baldrige nos Estados Unidos, o modelo de excelncia da
European Foundation for Quality Managemen (EFQM), modelo de excelncia da gesto
(MEG) no Brasil.
61
Qualidade
Total
a) Prmio Deming
O Prmio Deming dirigido pela Unio dos Cientistas e Engenheiros Japoneses. O modelo
centrado na implantao de princpios e tcnicas como anlise de processos, mtodos
estatsticos e crculos de qualidade. prescritivo formado por tcnicas e abordagens
especficas nos itens de controle (MOHALLEM; SILVA, 2003).
servios, pequenos negcios, educao, sade e organizaes sem fins lucrativos (BROWN,
1995).
1 Liderana.
2 Planejamento estratgico
3 Foco no cliente e mercado.
4 - Medio, anlise e gesto do conhecimento.
5 Foco na fora de trabalho.
6 Gerenciamento de processos.
7 Resultados
c) Prmio EFQM
A European Foundation for Quality Management (EFQM) uma associao sem fins
lucrativos fundada 1988 por 14 empresas lderes da Europa, com o propsito desenvolver a
excelncia sustentvel na Europa. Em 1991 a Fundao instituiu prmio de Excelncia da
EFQM, como uma ferramenta para a avaliao o desempenho das organizaes, permitindo
assim alcanar vantagem competitiva sustentvel (EFQM, 2008).
O Modelo EFQM uma ferramenta fundamentada em nove critrios (ver Figura 7). Cinco so
critrios de meios e abarcam as atividades e os esforos das organizaes, o que fazem e
como o fazem. Os outros critrios so de resultados e compreendem os resultados das
organizaes e o que estas conseguem. Existe uma relao entre estes dois critrios: os
resultados so causados pelos meios e os meios so melhorados utilizando o feedback dos
resultados. O modelo reconhece a existncia de vrias abordagens (meios) para alcanar a
Excelncia sustentvel em todos os aspectos do desempenho (resultados) (EFQM, 2008).
Inovao e aprendizagem
O Modelo de Excelncia EFQM est balizado nos seguintes critrios: resultados excelentes no
que diz respeito ao desempenho, clientes, pessoas e sociedade so alcanados por meio da
liderana na conduo da poltica estratgica, a qual transferida atravs das pessoas, das
64
d) PRMIO PNQ
O Prmio Nacional da Qualidade (PNQ) tem como propsito avaliar as empresas brasileiras
dentro do conceito de excelncia na gesto. Compete sua administrao Fundao Prmio
Nacional da Qualidade (FPNQ), uma entidade privada sem fins lucrativos criada em 1991.
Desde 2005, essa instituio passou a ser denominada de Fundao Nacional da Qualidade
(FNQ). Para instituir o prmio foi desenvolvido um modelo de excelncia em gesto (MEG)
com o propsito de avaliar o desempenho das organizaes. O modelo composto pelos
seguintes critrios: 1) Liderana; 2) Estratgias e planos; 3) Clientes; 4) Sociedade; 5)
Informaes e conhecimento; 6) Pessoas; 7) Processos; e 8) Resultados. A Figura 9, a seguir
delineia o modelo e seus critrios (FNQ, 2008).
responsabilidade social (FNQ, 2008). O Quadro 5 ilustra com melhores detalhes os princpios
que sustentam os critrios de excelncia.
Stewart (1998) defende que o capital intelectual no criado a partir de elementos distintos de
capital humano, estrutural e de cliente, todavia pela interao existente entre eles. Caracteriza-
se como um conjunto de conhecimentos e informaes localizados nas organizaes, que
68
Acrescenta-se que para Edvinsson e Malone (1998), o modo mais atual e objetivo de
mensurar o capital intelectual a diferena entre o Valor de Mercado (VM) e o Valor
Contbil (VC) de uma empresa (ver Figura 11).
Essas so as reas nas quais uma empresa focaliza sua ateno e a interao entre os focos
provm do valor de seu capital intelectual, no mbito de seu ambiente competitivo.
70
Tempo de
treinamento
(dias/anos)
Fonte: Baseado em Edvinsson e Malone (1998)
71
Com o mesmo propsito de Edvinsson e Malone e descontente com o fato de que a riqueza
das empresas no era demonstrada nos relatrios contbeis tradicionais, Sveiby (1998)
sugeriu a incluso de um novo grupo de itens patrimoniais. Advertiu que a contabilidade
estava centrada unicamente nos capitais fsicos e monetrios, ignorando um dos capitais mais
proeminentes dos empreendimentos contemporneos, o Capital Intelectual.
4. Valor Acrescentado e
resultado por profissional.
Indicadores de estabilidade Indicadores de estabilidade Indicadores de
estabilidade
1. Proporo de grandes 1. Idade da organizao. 1. Taxa de rotatividade dos
clientes.
2. Taxa de rotatividade do pessoal
2. Tempo de permanncia dos de staff. 2. Antiguidade dos
clientes. profissionais.
3. n de empregados com menos
3. Freqnica na repetio dos de 2 anos na empresa. 3. Salrio mdio
pedidos.
4. Antiguidade do pessoal de staff
4. Fidelizao dos clientes.
O monitor de ativos intangveis indicado com uma ferramenta de gesto, ou seja, sua
finalidade o uso interno. Sveiby (1998) aconselha que se deva selecionar apenas um ou dois
ndices para cada indicador, pois a utilizao de mais de dois ndices pode dificultar no
momento da implementao. O autor argumenta, ainda que o propsito da avaliao seja para
mostrar aos clientes, credores, acionistas e outros interessados, a qualidade da gesto e a
possibilidade de poder tratar um fornecedor ou credor como confivel e possibilitar aos
gestores conhecer a empresa, monitorar seu progresso e adotar medidas preventivas e
corretivas.
73
O Balanced Scorecard (BSC) desenvolvido por Kaplan e Norton em 1992 resultou das
necessidades de captar a complexidade do desempenho na organizao e tem sido
amplamente utilizado em empresas e organizaes (EPSTEIN; MANZONI, 1998). No incio
foi utilizado como instrumento de medio de desempenho, mas evoluiu para um sistema de
gesto operacional, ainda que com limitaes. O BSC um conjunto de medidas que permite
que a alta administrao tenha viso completa dos negcios (KAPLAN; NORTON, 1997).
Seu histrico passa por eventos relevantes como a perda de relevncia do sistema contbil
tradicional de custos e a preocupao maior em produzir para os clientes e no para os
estoques (JOHNSON; KAPLAN, 1987).
O Balanced Scorecard foi idealizado com o propsito de preencher uma lacuna nos sistemas
de avaliao de desempenho nas empresas. A justificativa dos autores (KAPLAN; NORTON,
1997) para o surgimento do modelo est no fato de as medidas financeiras tradicionais serem
insuficientes para orientar e avaliar a trajetria que as empresas, da era da informao, devem
seguir na gerao de valor futuro, investindo em clientes, fornecedores, funcionrios,
processos, tecnologia e inovao.
O BSC uma ferramenta que traduz a misso e a estratgia das empresas em um conjunto
abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medio e
gesto estratgica. A ferramenta estruturada a partir de quatro perspectivas: financeira, dos
clientes, dos processos internos e do aprendizado e crescimento (ver Figura 13), e busca
refletir o equilbrio entre objetivos de curto e longo prazos, entre medidas financeiras e no
financeiras, entre indicadores de tendncias e ocorrncias e entre perspectivas interna e
externa (KAPLAN; NORTON, 1997).
74
Kaplan e Norton (1997) esclarecem que um Balanced Scorecard (BSC) adequado sustenta-se
pela combinao adequada de resultados (indicadores de ocorrncias) e impulsionadores de
desempenho (indicadores de tendncias) alinhados estratgia da unidade de negcio.
Ressalta-se que os indicadores de resultado tendem a ser indicadores de ocorrncia, fatos
passados, como lucratividade, participao de mercado, satisfao dos clientes. Ao contrrio,
os indicadores de tendncias refletem a estratgia de uma unidade de negcio, como os
segmentos de mercado em que a unidade escolhe para competir, os processos internos
especficos e os objetivos de aprendizado e crescimento oferecero propostas de valor a
segmentos especficos de clientes e mercado (KAPLAN; NORTON, 2007).
76
De forma sintetizada pode-se dizer que os propsitos do BSC so: (I) traduzir os objetivos e a
estratgia de uma organizao em indicadores de desempenho, bem como sobre as causas que
provocam os resultados; (II) adotar uma perspectiva global, combinando objetivos de curto e
longo prazo, indicadores monetrios e no monetrios e informao prospectiva com
retrospectiva (AMAT SALAS; DOWDS, 1998); (III) permitir a comunicao e a reviso
constante da estratgia; (IV) possibilitar aos gestores a construo de indicadores, tendo por
base a estratgia da organizao (AMAT SALAS e DOWDS, 1998); (V) permitir que os
objetivos dos empregados sejam coerentes com os da organizao (CAMALEO SIMON,
1998); (VI) funcionar como um sistema integrado de comunicao, motivao e formao;
(VII) definir os fatores- chave de sucesso para cada perspectiva bem como os indicadores e as
relaes de causa-efeito entre eles (KAPLAN; NORTON, 1997).
Diante do exposto pode-se afirmar que o modelo do BSC consiste em um sistema de gesto
estratgica que oferece mais agilidade e transparncia da estratgia, melhor conhecimento do
ambiente e estmulo s aes e inter-relacionamento das reas para definio de objetivos e
indicadores. Isso porque o BSC tem a funo de esclarecer e traduzir a viso e a estratgia da
empresa, comunicar e vincular objetivos e medidas estratgicas, planejar e estabelecer metas e
melhorar o feedback e o aprendizado (ver Figura 14).
77
Esclarecimento e traduzindo a
viso e a estratgia
Esclarecendo a viso
Esclarecendo o consenso
Feedback e aprendizado
Comunicando e
estratgico
estabelecendo
Articulando a viso
vinculaes
compartilhada
Comunicando e Balanced
Fornecendo feedback
educando estratgico
Scorecard
Estabelecendo metas Facilitando a reviso e o
Vinculando aprendizado estratgico
recompensas a metas de Planejamento e estabelecimento
desempenho de metas
Estabelecimento de metas
Alinhando iniciativas
estratgicas
Alocando recursos
Estabelecendo marco de
referncia
Neely e Adams (2000) e Neely, Adams e Crowe (2001) defendem a aplicao de um modelo
tridimensional, com cinco faces, chamado de Performance Prism como soluo para a
medio de desempenho. uma medida de desempenho e um framework inovador, sendo
considerado como um sistema de avaliao da gesto da organizao, de segunda gerao.
Faz isto de duas maneiras: considerando o que quer e a necessidades dos stakeholders, e
excepcionalmente, o que a organizao quer e necessita dos seus stakeholders. Desta maneira
o relacionamento recproco.
79
Estratgias
(corporativa unidade de negcios marca, produto e
servio)
Processos
(desenvolvimento de produtos e servios, gerao de
demanda, cumprimento de demanda, planejamento e
gesto)
Competncias
(pessoas, tecnologias e infraestrutura)
O propsito do Performance Prism contribuir para o pensamento que procura integrar cinco
perspectivas relacionadas e fornecem uma estrutura que permite aos executivos pensarem
atravs das respostas a cinco questes fundamentais (ver Figura 16).
80
Satisfao dos
stakeholdrs
Contribuio dos
stakeholdrs
Neely, Adams e Kennerley (2002) argumentam que a primeira perspectiva satisfao das
partes interessadas importante, pois as organizaes existem para oferecer valor aos seus
principais interessados e que incluem, por exemplo, investidores, clientes, empregados,
fornecedores, reguladores, grupos de presso et al. O conceito de valor deve ser definido
considerando os diferentes grupos de interessados, por exemplo, aos clientes normalmente
iro querer entrega rpida e confivel de produtos de alta qualidade e servios que ofeream
uma boa relao qualidade preo. Os empregados querem coisas tais como pacotes de
remunerao, benefcios, treinamento e desenvolvimento, reconhecimento. J os acionistas
esto preocupados com o retorno do seu investimento.
81
A segunda perspectiva - contribuio dos interessados deve-se lembrar que existe uma
diferena entre o que a organizao quer e o que as partes interessadas desejam e necessitam.
H uma tenso dinmica e sutil entre os dois conjuntos de necessidades e desejos. Por
exemplo, enquanto os clientes exigem facilidade de acesso, rapidez de entrega, preo
competitivo e qualidade, a organizao gostaria que fossem fiis e rentveis. Do mesmo
modo, os trabalhadores gostariam de ter emprego que lhes do realizao, boa compensao,
as perspectivas de promoo e formao, enquanto os empregadores esto procura de
lealdade, flexibilidade, produtividade e criatividade (NEELY; ADAMS; KENNERLEY,
2002).
A estratgia escolhida deve ser apoiada por processos alinhados e para facilitar sua
realizao. Nesse sentido, preciso definir a perspectiva processos que permitem identificar
processos novos para oferecer valor para os stakeholders (NEELY; ADAMS; KENNERLEY,
2002; KAPLAN; NORTON, 1997).
Cabe alertar que cada uma dessas categorias tm determinadas subcategorias, por exemplo, a
estratgia pode ser corporativa, de unidade de negcio, de marcas, de produtos e servios e,
ainda estratgia operacional. De igual forma, processos podem ser refinados no
82
Vale ainda apontar que o Performance Prism tem uma viso muito mais abrangente dos
diferentes stakeholders (por exemplo, investidores, clientes, colaboradores, entidades
reguladoras e fornecedores) que outros modelos. Neely, Adams e Crowe (2001) argumentam
que a crena comum de que medidas de desempenho devem ser estritamente derivadas da
estratgia est errada. So os desejos e necessidades das partes interessadas que primeiro
devem ser considerados. Em seguida, as estratgias podem ser formuladas. No possvel
formar uma estratgia adequada antes da identificao de quem so os stakeholders. O
modelo leva em conta, tambm novos atores (tais como fornecedores, parceiros ou
intermedirios) que so normalmente negligenciados quando da formalizao de medidas de
desempenho.
oportuno ressalta que o SMART reala dois elementos organizacionais sobre os quais ele
est alicerado: estratgia e processos. A estratgia o meio capaz de promover um plano
balanceado para o gerenciamento das expectativas dos clientes e o desempenho necessrio
para atend-las, o que considerado o fator fundamental de sucesso da organizao (CROSS;
LYNCH, 1989). Para sustentar o desempenho necessrio ao plano estratgico, os autores
sugerem que os processos organizacionais sejam medidos e gerenciados com foco no apenas
hierrquico. Para isto, o desdobramento de medidas de desempenho em departamentos no
deve obedecer apenas estrutura funcional por departamentos, mas tambm a existncia dos
processos organizacionais, tais como desenvolvimento de produtos, produo, marketing
entre outros (CROSS; LYNCH, 1990).
84
O BOS o elemento principal do modelo do Performance Pyramid, pois por meio dele que
ocorre o relacionamento da estratgia do negcio com a medio do desempenho das
operaes em todos os nveis organizacionais alimentando a relao de causalidade vertical e
horizontal do modelo (CROOS; LYNCH, 1992).
Neste modelo, a avaliao contempla uma fase conceitual, que contm a descrio do
ambiente e da empresa, abrangendo caractersticas gerais, cultura organizacional, misso,
objetivos, estrutura, rea de atuao, clientela e estratgia, e a modelagem propriamente dita,
que consiste na definio dos mdulos, definio dos indicadores, definio dos padres,
avaliao e feedback.
85
As dimenses utilizadas (ver Figura 17) procuram eliminar a nfase em uma nica rea, e a
nfase no curto prazo, j que o autor considera que um bom desempenho em curto prazo pode
comprometer o de longo prazo e vice-versa. O mdulo um conceito genrico. Segundo
Corra (1986), para que o modelo possa ser operacional necessria a definio de
indicadores que permitam sua medio.
Ainda, segundo Corra (2007), aps a definio das dimenses, deve-se hierarquizar, de
modo a se estabelecer a ordem de importncia de cada um deles, tendo em vista sua
contribuio para a consecuo dos objetivos da empresa, e deve-se verificar o
relacionamento entre eles. H mtodos estatsticos que permitem identificar a contribuio de
uma determinada dimenso para o desempenho de um determinado rgo, porm tais
mtodos necessitam de dados de diversos anos, geralmente no disponveis, o que torna o uso
desta metodologia praticamente invivel. Desta forma, a hierarquizao dever ser feita de
forma qualitativa, pelos diretores da empresa e ou consultores especializados (ver Quadro 9).
Aps definidos os mdulos, devem ser definidos indicadores para cada um deles. atravs
dos indicadores que se torna possvel avaliar o desempenho da empresa em cada mdulo. As
anlises efetuadas devem considerar o histrico da empresa, ou seja, a evoluo de seu
desempenho ao longo dos ltimos anos e um comparativo com outras empresas e setores
(benchmarking).
Nesse sentido, a Agenda 21 originada na Conferncia das Naes Unidas sobre o Meio
Ambiente e o Desenvolvimento (CNUMAD), no seu captulo 40 aponta que necessrio
desenvolver indicadores apropriados que possibilitem a avaliao do desenvolvimento
88
De acordo com Elkington (2001, p. 77) os trs pilares no so estveis; eles esto em um
fluxo constante devido s presses sociais, polticas, econmicas e ambientais, aos ciclos e
89
Na viso de Elkington (2001) e Savitz e Weber (2007) o Triple Bottom Line captura a
essncia da sustentabilidade, ao medir o impacto das atividades da organizao considerando
os trs pilares:
I. Dimenso econmica: refere-se aos aspectos das interaes que podem existir entre
uma organizao e as suas partes interessadas, incluindo os resultados
tradicionalmente apresentados nos balanos financeiros. Estes balanos financeiros
destacam prioritariamente os indicadores relacionados com a rentabilidade da empresa
porque esto destinados a fornecer informaes para os gestores e os acionistas.
II. Dimenso ambiental: diz respeito aos impactos que os negcios provocam aos
sistemas naturais, compreendendo ecossistemas, solos, ar e gua. Empresas focadas na
sustentabilidade ambiental buscam empregar recursos naturais que so consumidos a
uma taxa inferior regenerao natural ou ao desenvolvimento de substitutos. No
causam emisses a uma taxa superior capacidade dos sistemas ambientais.
III. Dimenso social: tem como princpio a preocupao com as partes interessadas -
colaboradores, fornecedores, consumidores/clientes, comunidade, governo e sociedade
em geral - a nvel local, nacional e global. Empresas socialmente responsvel
acrescentam valor s comunidades onde operam, contribuindo para aumentar o seu
capital humano e social.
90
b) Sigma Sustainability
O SIGMA foi estruturado levando em considerao trs aspectos conforme Quadro 11.
91
SIGMA Management Framework Utiliza o PDCA ( Plan, Do, Check, Act) para propor a
implementao flexvel das diretrizes SIGMA. Suas fases so:
liderana e viso, planejamento, entrega e comentrios de
reviso e relatrios. As organizaes, dependendo das
circunstncias individuais, da disponibilidade de recursos e do
nvel de maturidade da poltica de sustentabilidade, podem
entrar e passar de uma fase em diferentes velocidades e dar
nfase as diferentes fases.
Olhando os princpios orientadores do SIGMA de fora para dentro depara-se com a dimenso
responsabilidade (Accountability) balizada por trs elementos: (1) transparncia - o dever de
uma organizao prestar contas a seus stakeholders, (2) capacidade de resposta aos
92
O capital financeiro reflete a fora produtiva e o valor dos outros quatro tipos de capital, e
abrange os ativos de uma organizao que existe sob a forma de moeda que podem ser detidos
ou negociados, incluindo aes, bnus e notas. (SIGMA PROJECT, 2003a)
O SIGMA, ainda pode prever a definio de objetivos estratgicos para cada tipo de capital
conforme Quadro 12.
94
Agir com tica em relaes aos fornecedores, aos clientes e aos cidados.
Continuao Quadro 12
Continuao Quadro 13
Fases da gesto Objetivos
Monitoamento, anlise crtica e relatrio (MRR). Monitorar o progresso em relao aos valores as
estratgias, os objetivos e as metas de desempenho.
MRR1 Monitoramento, medio, auditoria e
feedback. Envolver as partes interessadas internas e externas,
MRR2 Reviso ttica e estratgica atravs de relatrios incorporando feedback eficaz em
MRR3 Comunicando o progresso avaliaes estratgicas e tticas.
MRR4 Assegurando a comunicao
Fonte: Baseado no SIGMA Project (2003a)
oportuno dizer que o SIGMA Management Framework pode ser usado no todo ou em parte.
Pode integrar os sistemas de gesto existentes ou estabelecer um sistema de gesto autnoma
como orientao para aprofundar a atual prtica de gesto. Alm disso, para viabiliz-lo adota
o modelo PDCA (Plan, Do, Check, Act) por ser familiar s empresas e facilitar a melhoria do
desempenho organizacional (SIGMA PROJECT, 2003a).
ambiental, foram extradas de fontes externas, por serem consideradas abordagens mais
adequadas no momento.
Na perspectiva dos stakeholders externos deve-se identificar quais so esses grupos, como
devero ser servidos, quais interesses devem ser priorizados e como os interesses sero
equilibrados. Para Freeman (1984) stakeholder pode ser definido como qualquer grupo ou
indivduo que pode afetar ou afetado pela realizao dos objetivos organizacionais. Para o
modelo SIGMA so considerados stakeholders: proprietrios, administradores, empregados e
sindicatos, clientes, associados, parceiros comerciais, fornecedores, concorrentes, governo e
rgos reguladores, organizaes no governamentais (ONGs), grupos de presso e
influenciadores, comunidades locais e internacionais. Para identificar seus desejos e interesses
recomenda-se entrevistas individuais, grupos focais, oficinas e seminrios, reunies pblicas,
fruns de discusso baseados na web, etc (SIGMA PROJECT, 2003b).
98
Como dito em outros momentos, empresas que incorporam a dimenso sustentabilidade nos
seus negcios necessitam de sistemas de avaliao de desempenho que deixem transparente, a
todos os interessados, o comprometimento feito em nvel estratgico. Nesse sentido,
ferramentas gerenciais que contribuem para medir o desempenho ambiental ganharam foras
nas ltimas dcadas.
Entre as ferramentas de gesto que se destacam por buscar sistematizar aes necessrias para
a incorporao da responsabilidade social e ambiental nas operaes rotineiras da empresa
encontram-se as normas da srie ISO 14000 e as normas voltadas para a responsabilidade
social como a: SA 8000, NBR 16001, OHSAS 18001, ISO 26000.
Essas normas so formadas por diferentes dimenses e podem ser diferenciadas em funo da
natureza ou da finalidade (BARBIERI e CAJAZEIRA, 2009). No Quadro 14 apresenta-se
uma sntese das principais normas de responsabilidade social e ambiental que permitem a
compreenso e auxiliam na escolha do indicador, modelo ou padro considerado mais
apropriado realidade de cada organizao, alm de facilitar sua implementao.
Continuao Quadro 14
Cabe ressaltar que embora as normas de gesto ISO ou recomendadas por ela sejam
concebidas para atender objetivos especficos todas tm elementos comuns como por
exemplo: o PDCA (Plan, Do, Check e Act) em portugus planejar, desempenhar, verificar e
agir, a conformidade legal e a melhoria contnua. O PDCA utilizado para estruturar as
normas nos seguintes aspectos: poltica, planejamento, implementao, verificao e ao
corretiva e reviso crtica (ver Figura 23). A melhoria contnua faz parte desse processo, pois
medida que um ciclo termina, reinicia-se o outro a partir das melhorias realizadas
(BARBIERI; CAJAZEIRA, 2009; SAIFFERT, 2008).
Incio
Verificao
Monitoramento e medio. Planejamento
Melhoria Aspectos ambientais ou
Avaliao de atendimento a contnua
requisitos legais. sociais.
No-conformidade, ao Requisitos legais
corretiva e ao preventiva. Objetivos, metas e
Controle de registros. programas.
Auditoria interna.
Implementao
Recursos, funes, responsabilidades e
autoridades.
Competncia, treinamento e
conscientizao.
Comunicao.
Documentao.
Controles de documentos e
operacionais
Figura 23 - Desdobramento dos subsistemas das normas ISO e o ciclo do PDCA
Fonte: Seiffert (2008, p. 83)
Ao ensejo de concluso deste item destaca-se que o quadro acima no esgota os indicadores
contidos nas normas supracitadas. A finalidade aqui foi somente apontar alguns exemplos,
pois a escolha dos indicadores de desempenho a serem adotados por uma empresa deve
fundamentar-se em alguns aspectos, tais como: objetivos da avaliao, atividades da empresa
(produtos ou servios), aspectos legais, impactos ambientais e sociais gerados pelo negcio,
demandas da sociedade e capacidade de recursos financeiros, materiais e humanos para o
desenvolvimento das medies.
104
O ambiente de negcios no qual as empresas operam tornou-se cada vez mais complexo.
Oferecer produtos e servios de qualidade e a preo competitivo, obedecer as leis e pagar
impostos parece no ser mais suficiente (BORGER, 2006). As empresas precisam estabelecer
estratgias que considerem os impactos ambientais e sociais provocados pelas operaes de
seus negcios, precisam medir o desempenho na etapa de implementao da estratgia e
precisam tornar pblico as metas alcanadas.
O Quadro 16 apresenta uma viso geral da estrutura dos indicadores de desempenho do GRI.
Fornecedores
Funcionrios
Investidos
Setor pblico
Impactos ambientais Materiais
Energia
gua
Biodiversidade
Emisses e resduos
Ambiental
Fornecedores
Produtos e servios
Adequao legislao
Transporte
Prticas trabalhistas Emprego
Relaes com funcionrios
Sade e segurana
Treinamento e educao
Diversidade e oportunidade
Direitos humanos Estratgia e gesto
No discriminalizao
Liberdade de associao e de
negociao coletiva
Trabalho infantil
Trabalho forado e compulsrio
Social
Procedimentos disciplinares
Procedimentos de segurana
Direitos indgenas
Sociedade Comunidade
Suborno e corrupo
Contribuies polticas
Competio e poltica de preos
Responsabilidade sobre produtos e servios Sade e segurana dos
consumidores
Produtos e servios
Propaganda
Respeito privacidade
Fonte: Dias et al (2009, p. 137).
Cabe destacar que em cada uma das trs dimenses apresentadas no quadro acima se encontra
vrios indicadores de desempenho, que por sua vez so divididos em essenciais e em
adicionais. Os indicadores essenciais so identificados como de interesse da maioria dos
stakeholders e considerados relevantes. Os indicadores adicionais so uma prtica tradicional
de medio econmica, ambiental e social, porm usados por poucas organizaes, fornecem
informaes relevantes para as partes interessadas e no futuro podem ser aspirantes ao
conjunto de indicadores essenciais (DIAS et al, 2009).
106
Vale ressaltar que cada indicador formado por uma questo de aprofundamento, questes
binrias e questes quantitativas. A questo de profundidade possibilita avaliar o atual
estgio da gesto da empresa em relao determinada prtica. As questes binrias buscam
qualificar a resposta escolhida no indicador de profundidade. As questes quantitativas
sugerem o levantamento sistemtico de determinados dados, que podem ser avaliados
segundos sries anuais e cruzados com outros (INSTITUTO ETHOS, 2007, p.5-6).
Para finalizar esse tpico convm dizer que os modelos de relatrios citados contribuem para
que as empresas divulguem informaes que vo alm das dimenses econmico-financeiras.
Apresentam como alternativa o Balano Social que consiste em tornar mais transparente a
forma de atuao das empresas. O foco a qualidade das relaes com os empregados, a
participao dos empregados nos resultados econmicos da empresa e as possibilidades de
108
desenvolvimento pessoal, bem como a forma de sua interao com a comunidade e sua
relao com o meio ambiente (DIAS et al., 2009).
Os modelos de relatrios podem tambm ser utilizados como padro de referncia e avaliao
do desempenho de sustentabilidade com respeito a leis, normas, cdigos, padres de
desempenho e iniciativas voluntrias, alm de servir para comparar o desempenho dentro da
organizao e entre organizaes diferentes ao longo do tempo (GRI, 2008). Cabe ainda dizer
que apesar de as empresas, no Brasil, no serem obrigadas a publicar o Balano Social, um
relatrio que fornece informao contbil baseada em indicadores de desempenho
econmicos, sociais e ambientais e que alarga o dilogo com todos os stakeholders
(CARVALHO; SIQUEIRA, 2009).
Nesse tpico apresenta-se uma sntese das principais dimenses/perspectivas (Quadro 18)
contidas nos principais modelos estudados e suas caractersticas (Quadro 19). Constata-se que
os sistemas de mensurao de desempenho no financeiros apresentam similaridades ou
diferenas em funo das mudanas no ambiente organizacional tais como: globalizao dos
mercados; inovaes tecnolgicas; aumento da concorrncia; escassez de matria-prima,
recursos financeiros e humanos; exigncias dos clientes e stakeholders. Por tais razes
surgem modelos que contemplam aspectos internos e/ou externos, tangveis e/ou intangveis,
operacionais e/ou estratgicos.
109
Dimenses Malcolm EFQM PNQ Capital BSC Performanc SMART Corra 3BL Sigma
Baldrige intelectual e Prism Sustainability
Financeiras
Dimenso Satisfao dos Clientes Capital de Clientes Contempla Satisfao Mercado No Contempla
cliente e clientes clientes na dimenso dos contempl na dimenso
mercado stakeholders consumidores a stakeholders
No No No No No Stakeholders No No No Stakeholders
Stakeholders
109
110
Quadro 19 - Principais caractersticas dos modelos no financeiros
Malcolm EFQM PNQ Capital Balanced Performance Smart Modelo de 3BL Sigma
Baldrige intelectual Scorecard Prism Performance Corra Sustainability
Pyramid
Foco em Resultados em A excelncia O valor de Os gestores A medio de modelo Avaliar o Os aspectos Foco na
resultados-chave. relao aos resultado do mercado de devem controlar desempenho desempenho ambientais e sustentabilidade
Usados para criar clientes, pessoas pensamento uma empresa o negcio a orientado ao sociais
deve organizacional
e equilbrar e sociedade sistmico. decorrncia partir de quatro considerar as cliente e ligado incluindo todas influenciam no
Premissa
desejos e caractersticas
estratgias, entregues para alcanar a implantada. objetivos, necessidades promover um da empresa e de com a objetivos,
sistemas e atravs de excelncia. medidas e estratgia. medidas e metas.
dos sua estratgia.
mtodos para pessoas, metas. plano
alcanar a parcerias, stakeholders
excelncia. recursos e sejam atendidas. balanceado para
processos. o gerenciamento
das expectativas
dos clientes.
Formado por Os resultados Sistema Estabelece a Causa e Estratgias, Traduz os Relao de Relao de Causa e efeito:
Relao entre os critrios
requisitos so causados orgnico existncia Efeito: processos e objetivos causa e feito causa e feito Aprendizado e
orientados para por orientado para relao entre Aprendizado recursos estratgicos entre os entre aspectos crescimento;
os resultados "Facilitadores" os resultados. valor de e crescimento; devem estar baseados nas aspectos financeiros, Processos
e mercado e Processos alinhados necessidades externos e ambientais e internos,
Facilitadores capital internos; para entregar dos internos. sociais. stakeholders e
so intelectual. Clientes; valor real s consumidores. sustentabilidade.
melhorados Resultados as partes
por meio de financeiros. interessadas.
feedback dos
resultados.
110
Continuao Quadro 19 111
Malcolm EFQM PNQ Capital Balanced Performance Smart Perform Modelo de 3BL Sigma
Baldrige intelectual Scorecard Prism Pyramid Corra Sustainability
Ferramenta de Estrutura para Avaliar as Estruturado Fornece uma Ferramenta para Ferramenta que Permite que a Medir o Ferramenta para
trabalho para a organizao empresas para medir o estrutura, para ajudar a gesto a Traduz os empresa desempenho medir o
compreenso e do brasileiras desempenho comunicar a influenciar o objetivos antecipe das desempenho
gesto do sistema de dentro do a partir do misso e a pensando em estratgicos a problemas, organizaes considerando a
Funes propostas
partir das
desempenho, gesto conceito de capital estratgia. relao s riscos e dentro do sustentabilidade
necessidades dos
orientar o excelncia na intelectual. questes-chave consumidores, de oportunidades enfoque de do negcio.
planejamento gesto. para gerir os cima para baixo, (avaliao como sustentabilidad
organizacional e negcios atravs da instrumento e
a aprendizagem pirmide gerencial de
organizacional. hierrquica da controle
organizao e as interno).
medidas
operacionais, de
baixo para cima.
Uma estrutura Criado para Criao de um Busca de Modelo de Para superar as Insatisfao Criao de um Criao de um Modelo baseado
de qualidade julgar as modelo para modelos mensurao de deficincias do com as modelo para modelo para no BSC que
Motivao para o
para o Prmio empresas avaliar o para medir o sempenho BSC, o tradicionais avaliar o avaliar a contempla as
surgimento
da American candidatas ao desempenho capital para superar a Performance medidas de desempenho das sustentabilidad dimenses
fraqueza das
National Quality Prmio das intelectual. prism inclui a desempenho. organizaes. e do negcio. stakeholders e
tradicionais
Europeu de organizaes. medidas perspectiva dos sustentabilidade
Qualidade. financeiras. stakeholders
Apresenta sete Formado por Sistema O modelo Formada por Cinco dimenses Estabelece O modelo O modelo O modelo
categorias oito conceitos orgnico e Skandia quatro inter-relacionadas: quatro nveis de formado por estabelece trs formado por
divididas em fundamentais adaptvel ao apresta seis perspectivas: satisfao dos objetivos e oito mdulos. dimenses: quatro
Estrutura
duas dimenses: que incluem ambiente dimenses e financeira, stakeholders, medidas. econmico, perspectivas:
clientes, estratgias, social e sustentabilidade,
liderana e nove critrios externo o modelo de processos processos, ambiental. stakeholders,
resultados de avaliao. formados por Sveiby trs internos competncias e processos internos
oito critrios. dimenses. e aprendizado e contribuio dos e aprendizado e
crescimento.. stakeholders.. crescimento.
111
112
113
3 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS
A estrutura desse captulo composta pelo mtodo da pesquisa, pelo modelo terico, pelo
universo da pesquisa e amostra, pela estratgia de coleta de dados, pela operacionalizao das
variveis da pesquisa e pela estratgia de tratamento e anlise dos dados.
Alm disso, para ter validade cientfica o mtodo deve apresentar um problema de pesquisa de
forma precisa e objetiva, empregar conhecimentos vlidos sobre o assunto, utilizar material e
tcnicas para a resoluo do problema e propor hipteses que sejam testveis e relevantes.
Para Gil (1999, p. 49) um problema de pesquisa consiste em qualquer questo no resolvida
e que objeto de discusso, em qualquer domnio do conhecimento. Para escolher um
problema de pesquisa devem-se levar em considerao alguns critrios como: o problema
114
deve ser estabelecido com pergunta, sua formulao precisa ser clara, deve possibilitar um
teste emprico, deve ser suscetvel de soluo e delimitado para que seja vivel sua execuo
(GIL, 2002; OLIVEIRA NETTO, 2005). Destaca-se, ainda que um problema precise ser
relevante (obteno de novos conhecimentos) e deva oferecer condies de desenvolvimento
da pesquisa (GIL, 1999).
Traadas as consideraoes acima se assinala que o presente estudo adota, como tipo de
pesquisa, a conclusiva descritiva, pois a proposta foi levantar opinies de gestores a respeito
da aplicao de indicadores no financeiros em pequenas empresas do setor caladista,
estabelecer algumas relaes e associaes entre variveis e teste de hiptese.
Estabelecer o caminho terico que conduz a pesquisa faz-se necessrio, pois permite que o
pesquisador oriente seu pensamento por determinadas formulaes conceituais que integram
as teorias [...] quando procura obter concluses [...] sobre determinados fenmenos. Alm
disso, os conceitos tericos so norteadores dos instrumentos de coleta de dados (TRIVINS,
1987, p. 101), do significados aos fatos investigados, elucidam os aspectos da realidade em
estudo e possibilitam a interpretao dos fatos observados (BELTH apud TRIVINS). A
116
Figura 25 apresenta a sntese da reviso terica que conduziu a coleta de dados e a anlise
interpretao dos dados.
117
Questo da pesquisa
As pequenas e medias empresas do setor caladista de Santa Catarina empregam indicadores de mensurao de desempenho? Suas prticas
organizacionais tem relao com o emprego de indicadores de mensurao de desempenho?.
Ano de
CARACTERSTICAS fundao
DAS EMPRESAS Tamanho
Mercado de
QUALIDADE atuao
INDICADORES DE Produtos
SISTEMA DE MENSURAO DE DESEMPENHO
fabricados
DESEMPENHO
CAPITAL
FINANCEIROS INTELECTUAL Estratgia
CARACTERSTICAS Deciso
Estrutura
DE GESTO
BALANCED Pessoas
SCORECARD
Ferramentas
de gesto
PERFORMENCE
PRISM
EMPREGO DE Financeiros
MODELOS
INDICADORES Clientes
INDICADORES DE SMART Processos
PERFORMENCE Pessoas
DESEMPENHO NO- PYRAMID Sociais
FINANCEIROS Ambientais
CORRA Tomada de
FINALIDADE DE deciso
USO DE estratgica
SUSTENTABILIDADE Controle
INDICADORES Educao e
aprendizagem
Figura 25 - Caminho terico da pesquisa
117
118
O estado de Santa Catarina faz fronteira, ao norte com o estado do Paran, ao sul com o
estado do Rio Grande do Sul, a leste com o Oceano Atlntico e a oeste com a Repblica
Argentina. A capital, Florianpolis, est a 1.850 km de Buenos Aires (Argentina), a 1.350 km
de Assuno (Paraguai), 1.360 km de Montevidu (Uruguai), a 705 km de So Paulo, a 1.144
km do Rio de Janeiro e a 1.673 km de Braslia.
Regio do polo
caladista
possuem emprego com vnculo atravs do regime da Consolidao das Leis do Trabalho
(CLT), a mdia nacional de 16,6%. O estado que mais se aproxima de Santa Catarina So
Paulo, com ndice de 25,2% (FIESC, 2010).
Entre os polos destaca-se o caladista fundado por volta de 1926. Atualmente, a indstria
caladista formada, sobretudo, por micro, pequenas e mdias empresas, predominantemente
familiares e de capital nacional (SECCHI, 1992).
Situado no Vale do Rio Tijucas, abrange 450 empresas ligadas ao setor (curtume, reparadores
de ferramentas, componentes para calados, fabricantes de calados, fabricantes de bolsas e
cintos, fabricantes embalagens, atelis). O polo focado na produo de calados femininos
adultos e infantis. Informaes da ABICALADOS mostra que em 2009 gerava 7.370 mil
empregos. O polo caladista catarinense destaca-se como um dos cinco maiores do Pas.
Cinco municpios envolvidos so: Canelinha, Major Gercino, Nova Trento, So Joo Batista e
Tijucas (ABICALADOS, 2010).
Com uma produo diversificada - desde calados populares at os de alto valor agregado -, o
polo produz atualmente 2 milhes de pares/ms e exporta cerca de 10% de sua produo, que
fica em 25 milhes de pares por ano, principalmente para a Amrica do Sul, os Estados
Unidos e a Europa (ABICALADOS, 2010; SINCASJB, 2011).
Nesse vrtice, na presente pesquisa o universo definido para a realizao da pesquisa abrange
Micro Pequenas e Mdias Empresas (MPMEs) do setor caladista situadas nos cinco
municpios mencionados acima. Conceitua-se universo ou populao como o conjunto
definido de elementos que possuem determinadas caractersticas (GIL, 1999, p.99) ou ainda
a soma de todos os elementos que compartilham algum conjunto de caractersticas,
conformando o universo para o problema de pesquisa (MALHOTRA, 201, p. 301).
Considerou-se a populao as 450 empresas caladistas reconhecidas pela a
ABICALADOS.
No caso especfico dessa tese a amostra pode ser caracterizada como no probabilstica
intencional. A justificativa para adotar uma amostra e no censo deu-se, principalmente, pela
pouca varincia das caractersticas da populao. As empresas selecionadas pertencem ao
mesmo setor, so micro, pequenas ou mdia com patrimnio e gesto familiar. Esto
geograficamente prximas e os sujeitos da pesquisa ocupam cargo de gesto. Neste sentido,
julga-se que existe certa homogeneidade nas caractersticas de gesto e no emprego de
indicadores de desempenho.
Universo da Formao da
pesquisa: 450 amostra: 87
empresas do empresas
setor caladista
catarinense
Vale lembrar que o tipo intencional ocorre quanto o pesquisador seleciona sujeitos da amostra
para atender alguns critrios (COOPER; SCHINDLER, 2003). No presente estudo julgou-se
que os sujeitos mais relevantes para responderem a questo de pesquisa seriam os gestores por
terem uma viso global da empresa. Cabe ressaltar que aps a identificao das empresas
enviou-se carta convite por e-mail e o link para os gestores acessarem o formulrio de
pesquisa de forma on-line.
Cabe destacar que para a coleta dos dados utilizou-se a survey auto administrada enviada por
internet em funo de permitir maior cobertura geogrfica, contato com respondentes
inacessveis (gestores das empresas) e menor custo. Porm, percebeu-se que essa tcnica
apresenta baixo ndice de resposta, no possvel a interveno do pesquisador, o
122
questionrio longo faz com que o respondente no complete a pesquisa e muitos instrumentos
enviados para endereos eletrnicos retornam incompletos (MALHOTRA, 2001). O
instrumento de coleta de dados foi estruturado no site survey monkey e enviado o link para o
respondente via e-mail juntamente com uma carta convite. Contudo, antes de encaminhar os
e-mails entrou-se em contato com as empresas via telefone ou pessoalmente para explicar o
objetivo da pesquisa.
Para coletar os dados primrios elaborou-se um questionrio com base na reviso terica
apresentada no captulo 2 e no instrumento elaborado por Hourneaux Junior (2010) em sua
tese de doutorado. Os objetivos principais para o uso do questionrio so: traduzir a
informao necessria em um conjunto de questes especficas, motivar os respondentes a
completarem o questionrio e tornar mnimo o erro na resposta (MALHOTRA, 2001). O
instrumento foi estruturado em duas partes: a primeira composta por perguntas fechadas que
apresentavam aos respondentes um conjunto de alternativas a respeito do perfil das empresas
pesquisadas, como porte, origem, faturamento, nmero de funcionrios e caractersticas de
gesto; e a segunda parte em forma de Escala Likert que permitiu definir um grande nmero
de enunciados sobre o tema em questo. A Escala Likert uma escala de medida com cinco
categorias de respostas no qual o respondente indica o grau de concordncia ou discordncia
em relao a uma srie de afirmaes relacionadas com os objetivos de estmulos
(MALHOTRA, 2001). Para cada resposta atribui-se uma classificao numrica para que seja
possvel refletir o grau de concordncia ou discordncia a respeito da questo investigada
(COOPER; SCHINDLER, 2003).
Etapas do Dimenses Variveis contidas em Cdigo da Tipo de Questo Quantidade de Escala Fonte
instrumento analisadas cada dimenso varivel varivel variveis
Ano de fundao ANOF_ Controle 1 - -
Nmero de colaboradores COLAB_ Controle 2 - SEBRAE
Faturamento FATUR_ Controle 3 - Lei geral das MPEs
Tipo de produto fabricado TIPOPF_ Controle 4 - SINCASJB
Parte I Organizao
Mercado de atuao MERAT_ Controle 5 7 - -
Atuao no mercado ATMI_ Controle 6 - -
interno
Atuao no mercado ATME_ Controle 7 - -
externo
Gesto estratgia GESTESTR_ Preditora 8 (1 a 6) 6 1a5 EFQM ( 2008); Sharma et al (2005); Hawkins
(2005); Garengo et al (2005);
Hudson, et.al. (2001); Campbell Hunt (2000) e
Kaplan e Norton (1997)
Estrutura e processo de ESTRTODE_ Preditora 8 (7 a 12 e 9 1a5 Bititci, et.al (2008); Sobral e Peci (2008); Hawkins
Parte 2 Caractersticas tomada de deciso 22 a 24) (2005); Kueng et al (2000) e Kaplan e Norton
da gesto (1997).
Prticas de gesto de GESTPESS_ Preditora 8 (13 a 20) 8 1a5 Balachandran (2007); Hawkins (2005) EFQM
pessoas (2008); Kueng et al (2000); Kaplan e Norton
(1997) e Rentes et al., 2002).
Ferramentas de gesto FERGES_ Preditora 9 13 - Gerolamo (2003); Carpinetti e Martins (2001) e
Kueng et al (2000).
Dimenso financeira *** Resposta 10 (1 a 10) 10 1a5 Helfert (2000); Kaplan e Norton (1997) e Sigma
Project (2003).
Parte 3 Emprego de Dimenso processos *** Resposta 10 (11 a 25) 15 1a5 Kaplan e Norton (1997); FNQ (2007); Edvinsson e
indicadores internos Malone (1998); Adams e Neely (2002) e Sigma
Project (2003).
Dimenso clientes *** Resposta 10 (26 a 32) 12 1a5 Kaplan e Norton (1997); FNQ (2007); Edvinsson e
Malone (1998) e Ethos (2007).
124
125
Continuao do Quadro 20
*** A lista completa das variveis encontra-se no item (4.5) operacionalizao das variveis
Etapas do Dimenses Variveis contidas em Cdigo da Tipo de Questo Quantidade de Escala Fonte
instrumento analisadas cada dimenso varivel varivel variveis
Dimenso pessoas *** Resposta 10 (33 a 38) 13 1a5 Kaplan e Norton (1997); FNQ (2003); Edvinsson e
11 (1,11, 17, 18, Malone (1998); Adams e Neely (2002) e Sigma Project
19, 21 e 22) (2003).
Dimenso social *** Resposta 11 (1, 3, 7, 8, 14 1a5 FNQ (2003); Elikington (2001); Sigma Project (2003);
9,11, 13, 14, 16, ISO 26000; GRI (2006) e Ethos (2007).
17, 18, 19,21 e
22)
Dimenso ambiental *** Resposta 10 (14, 12 1a5 Elikington (2001); Sigma Project (2003); ISO 2006;
15,16, 22) FNQ (2007); GRI (2006) e Ethos (2007).
11 (2, 4, 5, 6,
10, 12,15 e 20
Tomada de deciso *** Resposta 12 (3,7, 8,10, 7 1a5 Simons (1995 e 2000); Hawkins (2005) e Sobral e Peci
Parte 4 Finalidade no estratgica 14,17, 18, 19 e (2008).
uso de 20)
indicadores Controle *** Resposta 12 (1, 2, 5, 6, 6 1a5 Simons (1995 e 2000); Hawkins (2005) e Sobral e Peci
11 e 13 (2008).
Educao e Resposta 12 (4 9, 12, 15 e 2 1a5 Simons (1995 e 2000); Hawkins (2005) e Sobral e Peci
aprendizagem 16) (2008).
Parte 5 Pessoas **** Resposta 13 10 1a5 Kaplan e Norton (1997); FNQ (2003); Edvinsson e
Malone (1998); Adams e Neely (2002) e Sigma Project
(2003).
Indicadores Clientes **** Resposta 14 10 - Kaplan e Norton (1997); FNQ (2007); Edvinsson e
que poderiam Malone (1998) e Ethos (2007).
ser adotados Financeiros **** Resposta 15 12 - Helfert (2000); Kaplan e Norton (1997) e Sigma
pelas Project (2003).
empresas Operaes **** Resposta 16 12 - Kaplan e Norton (1997); FNQ (2007); Edvinsson e
Malone (1998); Adams e Neely (2002) e Sigma Project
(2003).
Socioambiental **** Resposta 17 14 - FNQ (2003); Elikington (2001); Sigma Project (2003);
ISO 26000; GRI (2006) e Ethos (2007).
Fonte: Baseado Hourneaux Junior (2010)
125
126
Depois da redao do questionrio foi aplicado um pr-teste que permitiu evidenciar possveis
falhas tais como: complexidade das questes, impreciso na redao e questes
desnecessrias (Gil, 1999). Os participantes do pr-teste foram: profissionais que atuam como
consultores, empresrios e sindicado do setor caladista.
Continuao do Quadro 21
Interno e externo
ATMI_ Atuao no Sul
mercado interno Sudeste
Nordeste
Centro-Oeste
Norte
ATME_ Atuao no Amrica do Sul
mercado externo Amrica do Norte
Amrica central
Europa
sia
Fonte: Baseado em Hourneaux Junior (2010)
As variveis preditoras permitem predizer uma resposta, ou seja, indica que uma varivel
influencia outra. Cabe dizer, contudo que em Cincias Sociais, em funo de sua
complexidade, as hipteses construdas no so rigorosamente causais, apenas sugerem a
existncia de algum tipo de relao entre as variveis (GIL, 1999).
Levando em considerao o que foi dito, estabelecem-se como variveis preditoras aquelas
relacionadas com as caractersticas da gesto e que podem influenciar no emprego de
indicadores no financeiros. Vrios estudiosos apontam que o uso de indicadores no
financeiros esto relacionados com: gesto estratgica (HUDSON, et.al. 2001; CAMPBELL
HUNT, 2000; KAPLAN; NORTON, 1997); estrutura e processo de tomada de deciso
(BITITCI, et.al, 2008; SOBRAL; PECI, 2008; HAWKINS, 2005; KUENG et al, 2000;
KAPLAN; NORTON, 1997); prticas de gesto de pessoas (BALACHANDRAN, 2007;
HAWKINS, 2005; EFQM, 2008; KUENG et al, 2000; KAPLAN; NORTON, 1997; RENTES
et al., 2002) e ferramentas de gesto (GEROLAMO, 2003; CARPINETTI; MARTINS, 2001;
KUENG et al, 2000).
128
Continuao Quadro 22
As variveis respostas so o evento que se pretende estudar. No caso desta tese o grupo de
variveis institudas como respostas foi: (I) o emprego de indicadores no financeiros, (II)
finalidade do uso de indicadores e (III) indicadores que podem ser adotados pelas empresas.
Media dos
FIN_E5 Retorno sobre o patrimnio lquido (ROE) Valores na
FIN_F6 Fluxo de caixa lquido Escala de 1
FIN_G7 Aumento da receita por clientes (Nunca) a 5
FIN_H8 Custo por unidade produzida (Sempre)
FIN_J9 Lucro lquido operacional
FIN_K10 Gasto geral de produo
Fonte: Baseado em Hourneaux Junior (2010)
valores na
CLI_E5 Volume de vendas por cliente escala de 1
CLI_F6 Faturamento por cliente (Nunca) a 5
CLI_G7 Lucratividade por cliente (Sempre)
CLI_H8 Nmero de novos clientes
CLI_I9 Indicadores relativos a sade e segurana dos
clientes quando do uso do produto.
Fonte: Baseado em Hourneaux Junior (2010)
131
escala de 1
PESS_G7 Indicadores de acidente de trabalho (Nunca) a 5
PESS_H8 Indicadores relativos aos incentivos oferecidos para (Sempre)
os empregados
PESS_I9 Indicadores relativos rotatividade da mo-de-obra
PESS_J10 Indicadores relativos sade e segurana no
trabalho
PESS_K11 Indicadores relativos aos gastos com educao do
trabalhador
Fonte: Baseado em Hourneaux Junior (2010)
132
trabalhadores valores na
SOC_F6 Indicadores relativos sade e segurana dos clientes escala de 1
quando do uso do produto. (Nunca) a 5
SOC_G7 Indicadores relativos a multas e sanes (Sempre)
SOC_H8 Indicadores relativos aos impactos causados
comunidade
SOC_I9 Indicadores para monitorar o engajamento com os
interessados (clientes, concorrentes, fornecedores,
comunidade, sindicatos).
SOC_J10 Indicadores relativos aos incentivos oferecidos para os
empregados
Fonte: Baseado em Hourneaux Junior (2010)
escala de 1
reciclada ou reutilizada (Nunca) a 5
AMB_F6 58) Indicadores relativos aos resduos gerados (Sempre)
AMB_G7 59) Indicadores relativos ao combustvel consumido
nos veculos da empresa
AMB_H8 60) Indicadores de rudos no processo produtivo
AMB_I9 61) Indicadores relativos ao consumo de embalagens
AMB_J10 62) Indicadores relativos ao consumo de gua
Fonte: Baseado em Hourneaux Junior (2010)
Dessa forma, o valor total do emprego de indicadores foi a mdia das cinco dimenses
consideradas mais relevantes para o estudo.
133
Levando em conta esse quadro, o valor total da finalidade do uso de indicadores formado
pela mdia das quatro categorias.
O Quadro 30 apresenta as variveis que permitiram responder quais indicadores poderiam ser
adotados pelas empresas pesquisadas, considerando as dimenses: pessoas, clientes,
financeiras, operaes e socioambientais. As variveis foram estabelecidas conforme
dimenses elencadas pela maioria dos estudiosos como sendo relevantes em um sistema de
avaliao de desempenho empresarial (SADE).
134
Continuao Quadro 30
Assim, a partir do levantamento de quais indicadores poderiam ser utilizados pelas empresas
propor um sistema de avaliao de desempenho empresarial (SADE) baseado nas dimenses:
financeira, clientes, operaes, pessoas e responsabilidade socioambiental.
Uma primeira reflexo a fazer sobre as Ms diz respeito forma de classificao e suas
caractersticas. A dificuldade em encontrar um denominador comum que permita diferenciar,
classificar e caracterizar as PMEs pode estar relacionada com o atraso nos estudos e pesquisas
dirigidos a esse grupo de empresas, bem como a dificuldade de propor teorias e concluses
apropriadas e distintas das utilizadas para estudos de grandes empresas (LEONE, 1999).
Corroborando com a autora supracitada, Morelli (1994) argumenta que, para se agrupar as
empresas em micro, pequenas ou mdias necessrio, primeiro, definir critrios quantitativos
ou qualitativos.
Assim, reconhecendo ento que existem dificuldades em classificar as PMEs, neste captulo
apresentado uma srie de debates, de autores importantes e de instituies reconhecidas,
considerando os aspectos, tanto qualitativos quanto quantitativos.
Desta maneira, para Daft (2002), as empresas de grande porte podem ser reconhecidas pela
quantidade de recursos e economia de escala necessria, para que possam competir em mbito
global. So padronizadas, muitas vezes, agem de forma mecanicista e complexa. J as
pequenas empresas so reconhecidas pela capacidade de resposta e flexibilidade em atender
ao mercado. No Quadro 32 possvel identificar as caractersticas que diferenciam uma
pequena empresa de uma grande empresa.
138
Outras leituras sugerem que as PMEs podem ser diferenciadas, das grandes
empresas, por uma srie de caractersticas-chave. Estas so geralmente descritas conforme
(ADDY et al, 1994; BURNS; DEWHURST, 1996; GHOBADIAN; GALLEAR, 1997;
APPIAH-ADU; SINGH, 1998; BERRY, 1998; O'REGAN et al, 1995) como: gesto
personalizada, limitaes de recursos em termos de gesto e recursos humanos, dependncia
de um pequeno nmero de clientes e operando em mercado limitado, estruturas flexveis,
elevado potencial inovador, mentalidade reativa e estratgia informal.
Desse modo, convm evidenciar que esse segmento caracteriza-se pela capilaridade, pela
capacidade de adaptao s mudanas econmicas e polticas e s particularidades regionais,
desempenhando, ainda, relevante papel nos avanos tecnolgicos alcanados pelo pas, no
estmulo ao empreendedorismo e na promoo do desenvolvimento local sustentvel
(CARDOSO; MENDONA, 2008).
Assim, similar ao que acontece no Brasil, nos pases da OCDE, as PMEs so responsveis por
cerca de 60% a 70% dos empregos da economia, com destaque para a Itlia e o Japo. Entre
30% e 60% destas empresas podem ser caracterizadas como inovadoras, dentre as quais 10%
so consideradas de base tecnolgica. Essas empresas apresentam uma participao central no
desenvolvimento de novos mercados (OCDE, 2006). Contudo, elas enfrentam problemas
anlogos aos das empresas brasileiras, tais como elevadas taxas de juros no acesso s linhas
de financiamento, alta variabilidade nos rendimentos e, principalmente, obstculos ligados s
questes de regulao (referentes s novas tecnologias, acesso informao etc).
exercem influncia sobre o mercado de trabalho. Em pases com elevado percentual de PMEs,
a sustentabilidade social mais presente. As PMEs so um recurso importante para a
inovao em nichos de mercado que exigem alta flexibilidade e produtos personalizados, e
por ltimo, as PMEs contribuem para a dinmica de crescimento em longo prazo e para o
desenvolvimento das grandes empresas.
Na viso de Resnik (1990), no existe uma definio prpria de pequena empresa. O melhor
critrio, talvez seja o funcional, no qual o proprietrio/gerente detm o controle na tomada de
deciso. As pequenas empresas podem ser conceituadas como aquelas que no ocupam uma
posio de domnio no mercado, assumem o risco do negcio e no esto vinculadas a outras
grandes empresas ou grupos financeiros (GONALVES; KOPROWSKI, 1995).
Porm, as classificaes mais utilizadas para caracterizar e distinguir uma empresa so pelo
faturamento anual, pelo nmero de funcionrios ou, ainda, pelo patrimnio lquido. Em
contrapartida, vale salientar que qualquer que seja a varivel utilizada para classificao
quanto ao porte, no h um padro, pois esses critrios variam de pas para pas. Destaca-se,
ainda, que existem variaes dentro do prprio pas, como o caso do Brasil, que adota
diferentes critrios para setores, para apoio de polticas pblicas, entre outros.
Deste modo, cumpre assinalar que os valores so atualizados anualmente pela variao do
Produto Interno Bruto (PIB). Alm disso, ressalta-se que existem diferenciaes em relao a
valores para estados e municpios. Os estados e municpios com participao em at
1% do PIB (RO, AC, RR, AP, TO, MA, PI, RN, PB, AL, SE) podero adotar o limite de.
R$ 1.200.000,00; os estados e municpios com participao em at 5% do PIB (AM, PA, CE,
PE, BA, ES, SC, MT, MS, GO e DF) podero adotar o limite de R$ 1.800.000,00; e os
estados e municpios com participao acima de 5% do PIB (MG, RJ, SP, PR e RS) tero o
limite de R$ 2.400.000,00 (CARDOSO; MENDONA, 2008).
Sendo assim, as leituras realizadas levam a algumas reflexes que valem a pena destacar.
Primeiro, observa-se que o critrio para a classificao das empresas quanto ao porte so
diversos. No Brasil, instituies governamentais ou no adotam critrios diferenciados ou
mesmo outros elementos para classificar as empresas. Segundo, as novas configuraes de
mercado impulsionadas pelas mudanas tecnolgicas e pela globalizao, levaram as
empresas formao de novas trajetrias que impossibilita, muitas vezes, criar critrios
homogneos para classific-las em micro, pequeno, mdio ou grande empresa. Em terceiro, a
urgncia em criar valor para os indivduos e sociedade tem desafiado as empresas de pequeno,
mdio porte a se integrarem entre si e com grandes empresas, com o propsito de inovar
(CASTELLS, 1999; FRIEDMAN, 2005) dificultando, ainda mais classific-las ou
caracteriz-las. As discusses apresentadas, tambm permitem apontar, em termos
qualitativos, as caractersticas apresentadas no Quadro 37.
143
Do mesmo modo, oportuno dizer que em funo do avano tecnolgico, nas ltimas
dcadas, tm surgido outras empresas com caractersticas distintas das abordadas nessa tese.
So as startups de base tecnolgicas que atuam em setores de biotecnologia, de computao,
de automao industrial, de software, de telecomunicaes, entre outros. As caractersticas
principais das startups esto relacionadas com os altos investimentos em P&D, emprego de
cientistas e engenheiros nas suas foras de trabalho, as estratgias de negcio so focadas na
inovao e competem em mercados globalizados e de ciclo de produto curto (MILKOVICH,
1987; HAYTON, 2005).
144
Dessa maneira, as evidncias empricas apontam que nas PMEs no se formaliza estratgia,
ou no so explicitadas (BROUTHERS et al, 1998; GHOBADIAN; GALLER, 1997;
MCADAM, 2000; BURNS, 1996); a capacidade de gesto limitada e alimentada,
principalmente, pelo conhecimento tcito (JENNINGS; BEAVER, 1997; MARCHINI, 1995);
o foco operacional, participao limitada em atividades estratgicas e gerenciais
(ROBINSON; PEARCE, 1984; TENHUNEN et al, 2001); recursos humanos limitados para
atividades gerenciais e estratgicas (BARNES et al. 1998; MCADAM, 2000; TENHUNEN et
al, 2001) e capital financeiro insuficiente (BARNES et al, 1998; BURNS; DEWHURST,
1996; GHOBADIAN; GALLEAR, 1997; HUDSON et al, 2001).
Nesse contexto, os estudos realizados por Taticchi, et al (2009), com pequenas e mdias
empresas italianas apontam que na dcada de 2000, a pesquisa sobre avaliao de
desempenho em relao s PMEs seguem duas trajetrias. A primeira a adoo de modelos
desenvolvidos para grandes empresas. A segunda o desenvolvimento de modelos
especficos para PMEs. Porm, mesmo nos trabalhos, desses autores, mostrando certa adeso
s medidas de indicadores, percebe-se, ainda uma prtica pouco comum (GARENGO, et al,
2005; HUDSON, 2001; NEELY et al, 1997). Alm disso, estudos preliminares apontam para
a necessidade de se propor sistemas considerando as caractersticas das PMEs. Pesquisadores
como Hudson (2001), Hankinson et al (1997), Jocusem (2004), Sousa et al (2006) apresentam
caractersticas encontradas nas PMEs que justificam pensar em medidas de desempenho de
forma distinta. Tais caractersticas podem ser visualizadas no Quadro 38.
Ambiente competitivo
Ambiente organizacional
Prticas de gesto
Continuao Quadro 38
No utilizam mtodos formais de anlise para Jacusem (2004) buscou identificar como o
tomada de deciso. processo de tomada de deciso e como os fatores
Fatores que mais influenciam a tomada de externos e internos influenciam a tomada de
deciso so: tamanho, estrutura e o nvel deciso.
educacional.
Fonte: Baseado em Hudson (2001); Hankison et al (1997); Jacusem (2004); Sousa et al (2006).
Do mesmo modo, o trabalho de Hudson (2001) mostra que as principais caractersticas que
favorece a medio do desempenho so: a visibilidade da gesto para todos os nveis; o
reduzido nmero de empregados pode beneficiar a comunicao e a participao de todos; a
tomada de deciso mais rpida; necessidade de promover a inovao e a necessidade de
realizar diagnstico da empresa.
Quadro 38 - Pontos fortes e fracos para implantao de sistema de avaliao de desempenho em PMEs.
Pontos fortes Pontos fracos
Tarefa 1. Boa compreenso do mercado local. 1. Combate a incndios.
2. Conhecem as necessidades do 2.Estratgias de longo prazo, geralmente, so
cliente. inexistentes ou muito vagas.
3. Relacionamento com clientes PMEs, 3. Os gestores se envolvem muito
muitas vezes mais intenso que nas intensamente com questes operacionais.
Grandes empresas. 4. Difcil realizar projetos.
5. Projetos so avaliados em relao ao curto
prazo.
Estrutura 1. Grau de burocracia menor 1. Comunicao informal pode conduzir a
(VINTEN, 1999). uma apreciao subjetiva e especulaes.
2. Linhas internas de comunicao so 2. Recursos financeiros so limitados.
mais curtas. 3. Empresas familiares e de propriedade na
3. Agilidade para resolver problemas mo de algumas pessoas.
maior do que em grandes corporaes. 4. Acesso ao mercado de capitais limitado.
4. Comunicao informal pode ampliar
o intercmbio de informaes e acelerar
a tomada de decises.
Tecnologia 1. As PMEs no implantam tecnologia de
forma intensiva como as grandes empresas.
2. O uso de TI para a gesto da informao e
de apoio deciso tem uma prioridade baixa.
Nesse mesmo trabalho, os autores construram uma tipologia para avaliar de forma estratgica
o desenvolvimento de indicadores de desempenho para as PMEs, considerando trs aspectos:
requisitos para o processo de desenvolvimento das medidas, caractersticas das medidas de
desempenho e dimenses do desempenho. A tipologia pode ser observada no Quadro 41
Quadro 40: Tipologia de avaliao estratgica para desenvolvimento de medidas de desempenho PMEs
Requisitos para o processo de Caractersticas das medidas de Dimenses do desempenho
desenvolvimento das medidas desempenho
Necessidade de avaliao Derivadas da estratgia Qualidade
Identificao de objetivos Claramente definidos Tempo
estratgicos propsito explcito Flexibilidade
Desenvolvimento de Relevantes e de fcil Finanas
medida de performance manuteno Satisfao do cliente
Estrutura de manuteno Simples de entender e usa Recursos humanos
peridica Fornecer feedback rpido e
Apoio da gesto preciso
Suporte total ao empregado Link com operaes,
objetivos claros e explcitos objetivos e estratgia
Definio de prazos Estimular a melhoria
contnua
Assim, cabe destacar que essa tipologia foi construda a partir de estudos de outros autores
(KAPLAN, 1983; LYNCH; CROSS, 1991; SCHMENNER; VOLLMANN, 1994; NEELY et
149
al, 1995; COLLIER, 1995; WHITE, 1996; LAITINEN, 1996) realizados, em parte, nas
grandes empresas. Nesse sentido, para adotar essa tipologia nas PMEs necessrio uma maior
investigao.
Para reforar o que foi dito Garengo et al (2005); Laitinen (2002) e Hudson (2001)
argumentam que o sistema de avaliao de desempenho nas PMEs deve ser construdo de
forma sistemtica e dentro de um processo de melhoria contnua. Alm disso, preciso
considerar aspectos como: disponibilidade de recursos financeiros, habilidades dos
empreendedores para lidar com o desempenho da empresa, os fatores do ambiente externo
que interferem no negcio, habilidade dos gestores/empreendedores em lidar com estratgia e
objetivos de longo prazo. Tambm complementando essa questo Galdmez (2007) diz que
necessrio, para desenvolver o sistema de avaliao de desempenho realizar brainstorming,
identificar um responsvel para o projeto, identificar fatores que podero afetar o projeto
(pessoas, recursos financeiros, tecnologia, processo de gesto), realizar formao continuada
para reduzir barreiras quando da implantao do projeto.
O setor caladista brasileiro iniciou seu desenvolvimento na primeira metade do sculo XIX,
com a chegada dos primeiros imigrantes alemes ao Rio Grande do Sul. O comeo da
produo deu-se com a fabricao de arreios de montaria e ganhou fora com a Guerra do
Paraguai. A primeira fbrica de calados no Brasil foi instalada em 1888, no Vale dos Sinos.
Com o decorrer dos anos, o estado gacho passou a aumentar a demanda por calados,
fazendo com que a produo expandisse. Isso levou, ao longo do tempo, a formao de um
dos maiores clusters caladista mundial da atualidade. A necessidade de ampliar a
comercializao de calados para fora do pas ocorreu nos primeiros anos da dcada de 1960,
em paralelo com a exportao de couro salgado. A primeira exportao brasileira em larga
escala aconteceu em 1968. A produo nacional, naquela dcada, era de 80 milhes de pares
anuais. Novos mercados comearam a surgir no exterior e os negcios prosperaram
(ABICALADOS, 2009).
No entanto, o setor caladista brasileiro, bem como outros setores da economia, ficou fechado
ao mercado internacional por um longo perodo, em virtude de polticas econmicas
anteriores, relacionadas ao desenvolvimento de indstrias que substitussem as importaes.
150
Esse episdio contribuiu para que a entrada deste setor no mercado internacional fosse
demorada. Somente com o incio do Plano Real, o setor passou a competir com produtos
concorrentes importados, principalmente, os de origem asitica. Paralelamente, a
competitividade externa dos produtos nacionais vem diminuindo em funo da valorizao do
real ante o dlar e o euro (MILANEZE; BATALHA, 2008; CORRA, 2001; GORINI;
CORRA; SILVA, 2000; GARCIA, 1996).
Deste modo, no Brasil, os critrios para classificao dos produtos caladistas so: Injetados
que do origem aos calados full-plastic; plsticos montados so os elaborados no processo
tradicional de montagem em formas, com emprego de material sinttico; cabedal de couro que
so fabricados com emprego de couro na parte superior (cabedal) e qualquer tipo de material
no solado; cabedal txtil so os fabricados com emprego de materiais txteis no cabedal e
qualquer tipo de material no solado (RELATRIO ANUAL GRANDENE, 2007).
O setor tambm formado por um grande nmero de micro e pequenas empresas (97,6% com
at 249 empregados), ficando as mdias com 2,0% (de 250 a 999 empregados), enquanto as
grandes (mais de 999 empregados) no passam de 0,4% do total. Segundo pesquisa efetuada
151
no setor pelo IEMI (Instituto de Estudos de Marketing Industrial), 42,3% das indstrias esto
voltadas apenas para o mercado interno e 54,1% produzem e exportam. O setor ainda detm o
terceiro lugar no ranking dos maiores produtores mundiais, tendo importante participao no
mercado produtor e consumidor de calados que aliam qualidade e design a preos
competitivos (ABICALADOS, 2009). Essas empresas geram em torno de 300 mil
empregos diretos. No Quadro 42 apresentam-se os principais estados que, em 2007, tinham a
maior quantidade de empresas e geraram o maior nmero de empregos, segundo dados da
RAIS.
Com isso, percebe-se que o Rio Grande do Sul responsvel por 37% do total de pessoas
ocupadas assalariadas na fabricao de calados, seguido de Cear e So Paulo com 17%
cada, Bahia 9% e Minas Gerais 8%, Paraba com 4,2% e Santa Catarina com 2,3%%.
Alm disso, a cadeia produtiva do calado tem uma variedade de fornecedores de matria
prima, mquinas e componentes. So mais de 2.400 indstrias de componentes instaladas no
Brasil, mais de 800 empresas especializadas no curtimento e acabamento do couro,
152
Os principais compradores dos produtos nacionais em 2008 foram os EUA, seguido do Reino
Unido, Argentina, Itlia e Venezuela. Abaixo segue o Grfico 4 com as exportaes para os
dez principais destinos.
Ainda para apoiar o assunto convm citar a pesquisa realizada por Staikos e Rahimifard
(2007), na qual apontam que de 1990 a 2004, a produo mundial de calados atingiu a marca
17 milhes de sapatos por ano. Acrescentam que, em todo o mundo, a produo de calados e
o consumo tm dobrado a cada vinte anos, de 2,5 bilhes de pares em 1950 para uma
expectativa 20 milhes de pares de calados em 2010. Na Unio Europeia, o consumo de
calados chegou a 2,3 bilhes de pares entre 2002-2005 (acrscimo de 22%). Alm disso, o
consumo mundial per capita de calados tem aumentado, consideravelmente, de um par de
sapatos para cada pessoa no mundo em 1950 para quase 2,6 pares de calados em 2005.
Apesar disso, os autores constatam que o consumo de calado difere, significativamente, entre
os pases. Embora a China, devido sua grande populao, apresente o maior consumo de
calados no mundo, os Estados Unidos o pas com maior consumo per capita de calados, j
que cada habitante compra em mdia 6,9 pares de sapatos por ano. Na Europa o consumo
anual per capita de calados, em 2003, foi de 4,5 pares de sapatos, enquanto no Reino Unido,
a mdia foi, ligeiramente, superior a 5,3 pares. No outro extremo, nos pases menos
desenvolvidos, o consumo per capita de calados de 0,6 pares para a ndia e 0,5 pares de
sapatos para o Vietn (STAIKOS e RAHIMIFARD, 2007).
Assim, o municpio responde por aproximadamente 93% das empresas caladistas, o nmero
de trabalhadores est em torno de 3,5 mil, dos quais 2.159 trabalham nas micro e pequenas
empresas (MPEs) (61%) e 1.360 nas mdias (39%). O nmero mdio de emprego por
empresa aproximadamente de 19,5. Segundo a Classificao Nacional de Atividade
Econmica (CNAE), as empresas caladistas localizadas no Vale do Rio Tijucas apresentam a
seguinte distribuio produtiva: 88,4% especializadas na fabricao de calados de couro,
11,0% especializadas na fabricao de calados de outros materiais. A fabricao de tnis de
qualquer material e a fabricao de calados de plstico, juntas, apresenta participao menor
que 1% (GUERRERO; FRASSETTO; CARIO, 2008).
Deste modo, os principais destinos so Amrica Central, EUA, Emirados rabes, Amrica do
Sul e Europa. A indstria de calados possui uma diviso importante quanto segmentao
dos seus mercados. Os produtos so usualmente divididos entre calados abertos: sandlias,
tamancos e chinelos. E fechados: botas, tnis, abotinados, entre outros. importante ressaltar
que, de acordo com informaes do SINCASJB, aproximadamente 92% dos calados
produzidos, em So Joo Batista, so femininos para adultos, e 8% so femininos infantis. O
design dos calados elaborado com base em tendncias advindas da Europa, e o nmero de
colees desenvolvidas durante o ano aumentou. Atualmente, segundo os empresrios, so
elaborados de trs a quatro colees por ano (FLORIANO; SOUZA, 2007).
Refora-se, ainda que similar a maioria das pequenas empresas, as empresas do setor
caladista catarinense se caracterizam pela ausncia de planejamento estratgico, gesto
centralizada, fraca especializao, sistema de informao simples, atuao local, baixo
inovao tecnolgica, foco no curto prazo e influncia do proprietrio na gesto
(FLORIANO; SOUZA, 2007).
Cabe destacar que antes de iniciar a apresentao dos resultados jugou-se necessrio verificar
a validade e a confiabilidade do instrumento e dos constructos.
O coeficiente Alfa de Cronbach foi apresentado por Lee J. Cronbach, em 1951, como uma
forma de medir a consistncia interna e estimar a confiabilidade de um questionrio aplicado
em uma pesquisa. O alfa mede a correlao entre respostas em um questionrio atravs da
anlise do perfil das respostas dadas pelos respondentes (FIELD, 2009). Trata-se de uma
correlao mdia entre perguntas.
158
Portanto, o seu resultado corresponde correlao mdia entre todos os possveis pares de
itens de uma escala, ajustada para o nmero de itens da mesma. possvel aumentar a
consistncia interna atravs do aumento do nmero de itens e do descarte dos itens que
estejam pouco correlacionados com os demais.
Tambm no h um valor mnimo definido para o coeficiente Alfa de Cronbach ser aceito
como bom, mas acha-se na literatura o valor de 0,70, como mnimo aceitvel (FREITAS;
RODRIGUS, 2005; URDAN, 2001; OVIEDO; CAMPO-ARIAS, 2005; MILAN; TREZ,
2005). Valores acima de 0,80 so considerados ideais. Para o estudo em questo, o coeficiente
Alfa de Cronbach variou entre 0,727 e 0,979 para os grupos de itens que formam os
constructos apresentados na Tabela 1.
Tabela 1 - Consistncia Interna pelo Alfa de Cronbach para grupos de Itens do questionrio
Em razo do que foi apontado acima e representado na tabela 1, percebe-se que os resultados
mostram-se ideal consistncia interna da escala, para os trs blocos do questionrio.
Esta seo destinada anlise das variveis identificadoras das empresas pesquisadas
quanto ao ano de fundao, ao tamanho, aos tipos de produtos fabricados e ao mercado de
atuao.
159
Nesse sentido, o Grfico 5 apresenta o perodo de fundao das empresas, por dcadas. Essa
questo, no questionrio aberta, mas para analisar os resultados optou-se por agrupar as
empresas por perodo, em dcadas. Ao fazer o estudo do setor caladista (captulo 3) tem-se
registro que a indstria de calados do Vale do Rio Tijucas surgiu na dcada de 1920. Porm,
considerando a amostra pesquisada percebe-se que, a maioria das empresas (87%) nasceu
entre os anos de 1990 a 2009. A pesquisa evidencia, ainda que 45% das empresas foram
fundadas nos anos 2000, revelando assim um grupo de empresas bastante jovem,
considerando o ano de nascimento.
1%
3%
9% 1960 a 1969
1970 a 1979
45%
1980 a 1989
1990 a 1999
42%
2000 a 2009
Sim
No
Assim, a presente pesquisa evidencia que as empresas, inseridas no setor caladista do Vale
do Rio Tijucas, podem ser classificadas (96%) como micro, pequenas e mdias empresas
(MPMEs), sendo que 72% so de PMEs.
O resultado da pesquisa ainda corrobora com informaes divulgadas por entidades setoriais
como ABICALADOS, FIESC e SINCASJB e estudos realizados por Floriano e Souza
(2007); Secchi (1992), os quais apontam que o setor de calados de Santa Catarina formado
por pequenos empreendimentos.
161
6%
22%
At 19
23%
De 20 a 99
De 100 a 499
Acima de 500
49%
Outra forma de determinar o tamanho das empresas pelo seu faturamento anual. O seguinte
Grfico 8 apresenta o tamanho das empresas, levando em conta o faturamento revelado pelos
gestores questionados. Para essa classificao utilizou-se a Lei Geral das Micro e Pequenas
Empresas. Esta lei diz ser micro empresa aquela cujo faturamento anual seja igual ou inferior
a R$ 240 mil, a pequena empresa aquela que tenha faturamento anual superior a R$ 240 mil
e igual ou inferior a R $ 2,4 milhes. Cabe destacar, porm que esses valores podem
diferenciar em funo do PIB de cada estado brasileiro.
Devido a isso, a pesquisa aponta que, das empresas pesquisadas 15% tm faturamento inferior
a R$ 240 mil, 32 % igual a R$ 240 mil, caracterizando como microempresas 47% da amostra.
As pequenas empresas com faturamento superior a R$ 240 mil (27%) e igual ou inferior a R$
2,4 milhes (12%) somam 39% da amostra. Ao contrrio da classificao pelo nmero de
empregados que revela ser a maioria das empresas de mdio e pequeno porte, a classificao
pelo faturamento aponta um nmero maior de micro e pequenas empresas. Cabe ressaltar que
essa diferena pode ter duas explicaes: primeiro falar em faturamento em pequenas
empresas, ainda um problema para alguns gestores; segundo as empresas pesquisadas fazem
parte de um setor (caladista) na qual a mo-de-obra intensiva.
162
A seguir, o Grfico 9 apresenta os resultados referentes aos tipos de produtos fabricados pelas
empresas que compem a amostra. Destaca-se que a cadeia produtiva de calados brasileira
abrange grande variedade de fornecedores de matria-prima, mquinas e componentes,
empresas especializadas no curtimento e acabamento do couro. O setor caladista do Vale do
Rio Tijucas, de acordo com dados da ABICALADOS e do SINCASJB, produz cerca de
90% dos calados para segmento adulto feminino e 8% para o segmento infantil feminino.
Considerando-se a amostra pesquisada o que se percebe que 60% das empresas produzem
calados para o segmento feminino, 16 % para o pblico infantil, 15 % produzem
componentes para calados e os 9 % restantes so empresas de mquinas e equipamentos,
acessrios para calados e prestadores de servios (Atelis).
2%
5%
Mquinas e equipamentos
15%
Calados femininos
Atelis
16% Calados infantis
60% Componentes para calados
Acessrios para calados
2%
Por isso, vale lembrar que, na atual conjuntura econmica mundial, o setor caladista de Santa
Catarina enfrenta dificuldades para competir com os produtos chineses e s no pior porque
a produo de calados na regio voltada para o mercado interno (ABICALADOS, 2010).
31%
Mercado interno
Mercado externo
Interno e externo
1% 68%
com SEBRAE, o SINCASJB tem realizado algumas aes para atrair novos parceiros
comerciais como, por exemplo, a Rodada de Negcios da Moda e com isso ampliar a atuao
no mercado nacional (SINCASJB, 2011).
7%
10%
Sul
37%
Sudeste
Nordeste
22%
Centro-Oeste
Norte
24%
6%
11%
Amrica do Sul
Amrica do Norte
Amrica central
21% 50%
Europa
Asia
12%
A amostra pesquisada est caracterizada por empresas que surgiram a partir da dcada
de 1990, apesar de os dados secundrios mostrarem que a constituio do setor ter
iniciado na dcada de 1920 e a formao de estrutura de polo industrial ocorrer nos
ltimos trinta anos (ANBA, 2010);
Nesta seo, versa-se sobre as questes listadas na parte 2 do instrumento de coleta de dados
(ver apndice A) que objetivou identificar a opinio dos respondentes sobre as caractersticas
organizacionais das empresas.
Diante disso, entende-se que a gesto das empresas caracteriza-se pelo uso de prticas e de
ferramentas que, em conjunto, buscam a eficincia e a eficcia organizacional. Para sinalizar a
eficincia e a eficcia, os gestores precisam incorporar, na gesto, indicadores de ordem
financeira e no financeira [...] contrabalanados com exigncias sociais, jurdicas,
ambientais, fiscais, sindicais, governamentais e que foram a direo de uma empresa a lev-
las em considerao em sua gesto [...] (CHANLAT, 2000, p. 33; CLEGG et al, 2001).
167
Cabe aqui, ento destacar os principais pontos das leituras apresentadas no captulo 2 e os
autores que sustentam a existncia de relao entre as prticas de gesto e os sistemas de
mensurao de desempenho:
Em virtude dos argumentos apresentados, inicia-se a anlise das prticas de gesto adotadas
pelas empresas pesquisadas e considerando as dimenses: estratgia, estrutura, tomada de
deciso, comunicao e pessoas.
A Tabela 2 mostra, levando-se em conta a mdia de avaliao, que poucas empresas adotam
estratgias planejadas. Os resultados apontam que as estratgias so adotadas conforme as
mudanas do ambiente (mdia 3,43 e 3,19), enquanto o planejamento estratgico, a
formalizao da misso e da viso e as estratgias formalizadas de longo prazo so menos
privilegiadas pelas empresas (mdia de 2,46, 2,27 e 2,54 respectivamente).
Porm, cabe reforar que a amostra no probabilstica e por esse motivo no se pode afirmar
que o setor caladista do Vale do Rio Tijucas (populao da pesquisa) no adota estratgia de
169
Outra explicao pode ser atribuda estrutura da indstria caladista. Estudos evidenciam
que muitas empresas dessa indstria so seguidoras e utilizam estratgia de imitao (LEMOS
et al, 2008). No polo caladista catarinense observa-se que esse fenmeno tambm acontece.
As empresas constituem-se como seguidoras e a competio ocorre por imitao. O
aprendizado, na maioria das vezes, acontece externamente por meio da mobilidade de
funcionrios, participao em rodadas de negcios e feiras do setor, formao de arranjo
produtivo local (APL) e viagens a pases lderes em inovao e design. O investimento em
qualificao, treinamento, polticas de recursos humanos (ver Tabela 4) que favorecem o
aprendizado interno so poucos privilegiados pelas empresas pesquisadas.
Como o setor caladista muito 27,2% 6,2% (5) 4,9% 44,4% 17,3% 3,19
dinmico no possvel estabelecer (22) (4) (36) (14)
estratgia de longo prazo.
Entre os gestores questionados, a maioria (mdia de 4,35) afirma que a estrutura forma e
dividida por funes, as decises (mdia de 3,88) so centralizadas e a comunicao formal
(mdia de 3,21). No entanto, cabe ressaltar que nas empresas, de modo geral, no existem
canais de comunicao para ouvir os empregados, clientes e fornecedores.
Muito embora, tenha-se chamado a ateno para o fato de algumas caractersticas das
pequenas empresas favorecerem a implementao de sistemas de mensurao de desempenho,
acredita-se ser importante pensar em duas questes reveladas pela pesquisa: a centralizao
das decises e a ausncia de canais de comunicao. Um sistema de mensurao de
desempenho precisa ser alimentado com informaes provenientes de diversas fontes como
clientes, fornecedores, empregados e, para isso, preciso estabelecer canais de comunicao,
alm do mais, descentralizar as decises pode contribuir para a motivao dos empregados.
Argumenta-se, ainda que a formalizao das prticas de gesto permite melhor coordenao
das atividades, procedimentos mais eficientes e padronizao das formas de comunicar-se
com clientes, fornecedores e empregados. Dito de outra forma, a formalizao beneficia o
monitoramento e controle das aes de maneira mais eficiente e eficaz.
Por fim, os sistemas de mensurao de desempenho precisam ser alinhados com os objetivos
estratgicos, tticos e operacionais. Nesse sentido, requerem informaes de diferentes reas e
para isso faz-se necessrio que a tomada deciso no fique restrita a um nico ponto da
organizao.
A pesquisa aponta que 74,7% das empresas pesquisadas utilizam sistemas de informao,
21,7% gesto da qualidade total e 19,3% sade e segurana ocupacional, enquanto as ISOs
(14001, 8000) e a OHSAS 18001 no so utilizadas por nenhuma das empresas amostradas.
Nesta seo buscou-se responder os objetivos propostos que permitiram levantar o emprego
de indicadores de desempenho e levantar quais os tipos de indicadores so privilegiados pelas
empresas. Para anlise desses dois objetivos o primeiro passo foi classificar os indicadores
dentro de duas categorias: financeiros e no financeiros.
Para finalizar, frisa-se que apesar dos indicadores financeiros apresentarem certas limitaes,
no sentido de contarem apenas parte das aces passadas e no orientarem aces futuras
(KAPLAN; NORTON,1997), os gestores precisam us-los com o propsito de avaliar a
eficincia e rentabilidade das operaes, bem como julgar o uso eficiente dos recursos na
empresa. Alm disso, importante para as pequenas empresas aplicarem indicadores
financeiros, pois permite acesso s fontes de investimentos e financiamentos de seus
negcios.
Deste modo, foi possvel perceber ainda, que a maioria dos sistemas de mensurao de
desempenho focados em medidas no financeiras apresenta as seguintes dimenses: clientes,
pessoas, crescimento e aprendizagem, processos internos, sustentabilidade (econmico,
ambiental e social) e stakeholders.
Nessa dimenso, os indicadores mais utilizados, porm com frequncia baixa, destacam-se: o
nmero de reclamaes dos clientes (3,33) e na sequncia o nmero de novos clientes (2,97),
e os indicadores menos utilizados so: lucratividade por cliente (1,77) e fidelizao dos
clientes (1,80).
178
preciso destacar nessa dimenso o baixo uso de indicadores na dimenso clientes. Alm
disso, aqueles indicadores que permitem oferecer informaes para a tomada de deciso
estratgica parecem ser menos utilizados, conforme as evidncias empricas.
Nmero de reclamaes dos clientes 17,1% 17,1% 1,3% 44,7% 19,7% 3,33
(13) (13) (1) (34) (15)
Satisfao do cliente 41,6% 9,1% 2,6% 33,8% 13,0% 2,68
(32) (7) (2) (26) (10)
Fidelizao do cliente 69,7% 6,6% 2,6% 15,8% 5,3% 1,80
(53) (5) (2) (12) (4)
Volume de vendas por cliente 53,9% 2,6% 2,6% 23,7% 17,1% 2,47
(41) (2) (2) (18) (13)
Faturamento por cliente 63,6% 3,9% 1,3% 15,6% 15,6% 2,16
(49) (3) (1) (12) (12)
Lucratividade por cliente 70,1% 7,8% 2,6% 14,3% 5,2% 1,77
(54) (6) (2) (11) (4)
Nmero de novos clientes 34,2% 3,9% 1,3% 51,3% 9,2% 2,97
(26) (3) (1) (39) (7)
O resultado dessa questo pode ter relao direta com o pouco uso de prticas de gesto. A
pesquisa mostrou que baixa a prtica de gesto na dimenso pessoas. E parece lgico que se
as empresas no adotam prticas de gesto, tambm no apresentam indicadores de
desempenho.
A pesquisa aponta que a maioria, das empresas pesquisadas, utiliza pouco indicadores sociais.
Em uma escala de 1 a 5, a maior preocupao com os indicadores de acidente de trabalho
(3,29) e sade e segurana no trabalho (3,34). Essa uma dimenso interna da
responsabilidade social e que pode ter relao com as prticas de gesto relativas dimenso
de pessoas.
A pesquisa aponta que as empresas amostradas adotam com maior frequncia prticas de
segurana no trabalho. As dimenses externas da responsabilidade social ligadas aos
stakeholders tm baixa frequncia de aplicao.
Na dimenso ambiental (ver Tabela 11) a maior frequncia de uso de indicadores diz respeito
aos resduos gerados (mdia de avaliao de 2,9). A explicao para a utilizao, com maior
frequncia, desse indicador pode ter relao com as aes de fiscalizao realizadas por
rgos governamentais na regio, por conta da lei nacional de resduos slidos, sancionada no
final de 2010.
interessante que outros indicadores, como exemplo, o uso de matria-prima reciclada, que
contribuiria para a reduo de custos e diminuiria a quantidade de resduos no processo
produtivos parece no serem empregados pela maioria das empresas, segundo os
questionados.
Cabe aqui fazer uma ressalva quanto ao uso de indicadores relativos ao consumo de gua. Nas
questes que aparecem essa pergunta a frequncia de resposta bastante baixa. A explicao
para isso pode estar no fato de as empresas produtoras de calados utilizarem pouca gua no
processo produtivo ou no utilizarem. Na cadeia produtiva do calado, as empresas que usam
uma quantidade significativa de gua so as empresas de curtume e essas no contam da
amostragem.
Para finalizar essa seo foi feito um ranqueamento dos principais indicadores empregados e
das dimenses corespondentes (a lista completa consta no Apndice). Nesse sentido, a Tabela
12 apresenta um ranking do emprego dos indicadores apresentados nas questes 10 e 11,
181
ordenado com base na proporo de empresas amostradas que sempre utilizam aquele
indicador. A Tabela, alm de permitir visualizar o percentual de empresas amostradas que
sempre utiliza e que sempre ou quase sempre utiliza, permite perceber a dimenso dos
indicadores mais utilizados.
Sempre Sempre
ou Quase
Sempre
Com base na escala de mensurao numrica de 1 a 5 para o grau de emprego dos indicadores
(questes 10 e 11 do questionrio), a Tabela 13 apresenta o grau mdio de emprego de todos
os indicadores, dos indicadores financeiros e os no financeiros, assim como de cada tipo de
indicador no financeiro.
182
Nunca 1 244 31,0 398 47,4 365 52,8 409 48,8 524 62,4 583 69,0 2279 56,2 2523 52,1
Quase
2 82 10,4 98 11,7
nunca 58 8,4 96 11,5 94 11,2 80 9,5 426 10,5 508 10,5
No sei 3 15 1,9 11 1,3 13 1,9 15 1,8 17 2,0 25 3,0 81 2,0 96 2,0
Quase
4 220 28,0 202 24,0
sempre 178 25,8 242 28,9 132 15,7 106 12,5 860 21,2 1080 22,3
Sempre 5 225 28,6 131 15,6 77 11,1 76 9,1 73 8,7 51 6,0 408 10,1 633 13,1
Mdia de
Emprego 3,1 2,5 2,3 2,4 2,0 1,8 2,2 2,3
Assim, entre as cinco dimenses apresentadas, por este autor, utilizou-se trs para examinar
os resultados da pesquisa. A escolha das dimenses foi por consider-las bastante
abrangentes. Sob o guarda-chuva da dimenso tomada de deciso encontra-se a informao
183
A dimenso de maior frequncia global foi a de controle (ver Tabela 15). Para os
questionados entre os principais motivos para adotar indicadores destacam-se: mmonitorar os
resultados com mdia de avaliao de 4,20 e monitorar o desempenho de atividades e
processos operacionais como mdia de avaliao de 4,13. Os motivos menos destacados
foram: garantir que todas as atividades da organizao sejam realizadas conforme o planejado
(3,38) e monitorar as mudanas do ambiente (3,51).
Nesta seo, tambm se realizou um ranqueamento dos principais motivos para o uso de
indicadores e as dimenses correspondentes (ver lista completa no Apndice C). Nesse
sentido, a Tabela 16 mostra um ranking dos motivos para o uso de indicadores, apresentados
na parte 4 do questionrio, ordenado com base na proporo de empresas amostradas que
concordam totalmente com a afirmao. A Tabela, alm de permitir visualizar o percentual de
empresas amostradas que concordam totalmente e que concordam ou concordam totalmente,
possibilita observar a dimenso e os motivos destacados pelos questionados.
A Tabela 16 revela ainda que entre os 10 primeiros motivos listados, cinco encontram- se na
dimenso controle (C), trs na dimenso tomada de deciso (D) e dois na dimenso (E)
educao e aprendizagem. O ranking apresentado corrobora com a anlise da mdia de
185
avaliao destacada, anteriormente e que aponta ser o controle o motivo principal para se
adotar indicadores.
Cabe dizer que, considerando a amostra, as empresas adotam indicadores de desempenho com
o propsito de controlar suas atividades. Deixam em segundo plano os motivos de tomada de
deciso estratgica, educao e aprendizagem.
Portanto, relevante fazer uma reflexo no que se refere assertiva para justificar as decises.
A pesquisa aponta que as empresas so familiares e controladas pelos fundadores e, nesse
sentido, no teriam necessidade de justificar as decises. Contudo, constata-se nessa indstria
a presena de uma governana local, formada pelos agentes governamentais (estaduais e
municipais), pelas entidades de classes (SEBRAE, SINDICATOS, FIESC) e pelos bancos que
oferecem linhas de crditos, o que leva necessidade de justificar as decises. Alm disso, os
proprietrios dessas empresas podem ter que justificar as decises para a famlia ou para eles
prprios.
A Tabela 17 apresenta a relao entre motivos para o emprego de indicadores, por grau de
concordncia com base na escala de mensurao numrica de 1 a 5 para os motivos de
empregar indicadores (questo 12 do questionrio).
186
Percebe-se que, a partir da amostra pesquisada, o motivo principal para adotar indicadores,
com mdia de grau de concordncia de 3,8, o controle. A relao realizada confirma os
resultados anteriores. Os principais motivos para utilizar indicadores de desempenho so os
relacionados com o monitoramento das atividades.
Tabela 17 - Total de resposta para os motivos para o emprego de indicadores, por grau de concordncia
Motivos
Grau de Tomada de Deciso Educao e
Escala Controle Total
Concordncia Estratgica Aprendizagem
N % N % n % N %
Discordo
1 133 19,2
totalmente 37 8,0 70 18,2 240 15,6
Discordo 2 146 21,1 47 10,2 90 23,4 283 18,4
Nem discordo nem
3 39 5,6
concordo 17 3,7 20 5,2 76 4,9
Concordo 4 254 36,8 226 48,9 148 38,4 628 40,8
Concordo
5 119 17,2
totalmente 135 29,2 57 14,8 311 20,2
Mdia de
Concordncia 3,1 3,8 3,1 3,3
Adotando esse preceito, almeja-se que para as hipteses da pesquisa sejam confirmadas, os
coeficientes de correlao tenham valores numricos positivos e que apresentem significncia
estatstica.
Cabe ressaltar que no estudo estabeleceram-se dois critrios para medir o tamanho das
empresas: nmero de empregados e faturamento. Portanto, para associar a relao entre
tamanho e utilizao de indicadores de desempenho aplicou-se as mesmas tcnicas
estatsticas.
Tabela 18- Distribuio das empresas por nmero de colaboradores e score de utilizao de indicadores
financeiros.
Indicadores Financeiros
Nmero de Colaboradores
Pouca Mdia Alta Total
At 19 7 7 2 16
De 20 a 99 18 13 7 38
De 100 a 499 1 7 12 20
Acima de 500 0 0 5 5
Total de respondentes 26 27 26 79
No respondentes 08
Os resultados da anlise assinalam que distribuio das empresas por nmero de colaborados
se altera quando se refere utilizao de indicadores financeiros. O grupo de empresas que
utiliza pouco ou mdio nmero de indicadores financeiros classificado como pequenas
empresas (Classificao SEBRAE). O oposto surge ao se olhar para o grupo com alta
utilizao de indicadores financeiros. Percebe-se que empresas com 100 a 499 empregados
(mdias empresas) tendem utilizar mais indicadores financeiros.
O mesmo raciocnio pode-se estender para a anlise da distribuio das empresas por nmero
de colaboradores e score de utilizao de indicadores no financeiros.
189
Tabela 19 - Distribuio das empresas por nmero de colaboradores e score de utilizao de indicadores
no financeiros.
Indicadores No Financeiros
Nmero de Colaboradores
Pouca Mdia Alta Total
At 19 5 6 5 16
De 20 a 99 16 14 8 38
De 100 a 499 4 7 9 20
Acima de 500 1 0 4 5
Total 26 27 26 79
No respondentes 08
A Tabela 19 mostra que a maioria das pequenas empresas utiliza pouco ou mdio nmero de
indicadores no financeiros e entre as mdias empresas a maioria apresenta utilizao de
indicadores no financeiros, mdio ou alto.
Tabela 20- Anlise da associao entre o nmero de colaboradores da empresa e score de utilizao de
indicadores, por tipo de indicador.
Estatstica Indicadores
Financeiros No Financeiros
Nota:
*Significativo ao nvel de significncia de 0,001.
Utilizado a classificao das correlaes em fracas, moderadas e fortes a Tabela 20, mostra
que existe uma associao moderada (valores entre 0,30 e 0,60) entre nmero de
colaboradores e utilizao de indicadores financeiros.
Tabela 21- Distribuio das empresas por faturamento/receita e score de utilizao de indicadores
financeiros
Indicadores Financeiros
Faturamento/Receita
Pouca Mdia Alta Total
Observa-se que empresas com faturamento mais alto tendem a utilizar mais indicadores
financeiros. O inverso verdadeiro, empresas com menor faturamento utilizam pouco
indicadores financeiros.
Diante disso, possvel afirmar, considerando o grupo de empresas pesquisadas, que existe
uma relao entre o tamanho das empresas e a utilizao de indicadores. As micro e pequenas
empresas ento utilizam menos indicadores financeiros.
Tabela 22- Distribuio das empresas por faturamento/receita e score de utilizao de indicadores no
financeiros
Indicadores No Financeiros
Faturamento/Receita
Pouca Mdia Alta Total
Aplicou-se, tambm o teste de hiptese para essa questo. A tcnica estatstica utilizada foi
Coeficiente de Spearman, adequado para variveis categricas ordinais.
191
Tabela 23- Associao entre faturamento/receita das empresas e score de utilizao de indicadores, por
tipo de indicador.
Indicadores
Estatstica
Financeiros No Financeiros
Nota:
*Significativo ao nvel de significncia de 0,001.
Para testar essa hiptese, tambm se utilizou o Coeficiente de Spearman. Porm, antes de
aplicar o teste buscou-se estabelecer uma relao entre prticas de gesto e grau de utilizao
de indicadores. Cabe dizer que para relacionar prticas de gesto e grau de utilizao de
indicadores utilizou-se a mesma lgica da hiptese 1.
Tabela 24 - Distribuio das empresas por graus de utilizao de prticas organizacionais e indicadores
financeiros.
Indicadores Financeiros
Prticas de Gesto
Pouca Mdia Alta Total
Pouca 21 5 0 26
Mdia 4 18 5 27
Alta 1 4 21 26
Total 26 27 26 79
Tabela 25 - Distribuio das empresas por graus de utilizao de prticas organizacionais e indicadores
no financeiros
Indicadores No Financeiros
Prticas de Gesto
Pouca Mdia Alta Total
Pouca 17 8 1 26
Mdia 5 15 7 27
Alta 4 4 18 26
Total 26 27 26 79
A Tabela 25 mostra a relao entre as duas variveis, ou seja, empresas que utilizam poucas
prticas de gesto so as que adotam poucos indicadores no financeiros e as empresas que
apresentam prticas de gesto alta, tambm utilizam mais indicadores no financeiros.
Tabela 26 - Anlise da associao entre score de utilizao de prticas de gesto e score de utilizao de
indicadores, por tipo de indicador.
Indicadores
Estatstica No
Financeiros Financeiros
Nota:
*Significativo ao nvel de significncia de 0,001.
As empresas que empregam mais prticas de gesto tendem a utilizar indicadores financeiros,
comparando com aquelas que no utilizam e, da mesma forma, empresas que utilizam mais
prticas de gesto tendem a adotar mais indicadores no financeiros. Ressalta-se que a
associao feita entre as variveis confirmam os resultados apresentados nas tabelas 25 e 26.
Assim, cabe destacar que existe uma correlao positiva forte entre as prticas de gesto e o
emprego de indicadores financeiros e no financeiros. Considera-se esta correlao positiva
forte quando P-Valor varia entre 0,60 a 1,00.
Tabela 27 - Distribuio das empresas por graus de utilizao de prticas de gesto dimenso: estratgia
e indicadores financeiros
Indicadores Financeiros
Prticas de Gesto Estratgica
Pouca Mdia Alta Total
Pouca 19 5 2 26
Mdia 6 13 3 22
Alta 0 7 17 24
Total 25 25 22 72
Os resultados apurados, observando a amostra, apontam que as empresas que adotam prticas
de gesto estratgica tendem a aplicar mais indicadores financeiros, e empresas que adotam
poucas prticas de gesto estratgica utilizam menos indicadores financeiros.
Tabela 28 - Distribuio das empresas por graus de utilizao de prticas de gesto dimenso:
estratgica e indicadores no financeiros
Pouca 15 5 6 26
Mdia 8 13 2 23
Alta 2 7 14 23
Total 25 25 22 72
Os resultados, considerando a amostra, apontam para uma relao entre as duas variveis. As
empresas que utilizam com maior intensidade prticas de gesto estratgica fazem uso de
195
indicadores no financeiros com maior amplitude. De outra face, empresas que empregam
pouco indicadores no financeiros so aquelas que utilizam com menor frequncia prticas de
gesto na dimenso estratgia.
Terceiro passo foi associar as prticas de gesto dimenso, estratgica como indicadores
financeiros e no financeiros. Para estabelecer a associao aplicou-se o Coeficiente de
Spearman.
Tabela 29 - Associao entre score de utilizao prticas de gesto estratgica e score de utilizao de
indicadores, por tipo de indicador.
Indicadores
Estatstica
Financeiros No Financeiros
Nota:
*Significativo ao nvel de significncia de 0,001.
Os resultados indicam existir associao, tanto para os indicadores financeiros quanto para os
no financeiros. Entretanto, assinala-se que a associao entre prticas de gesto dimenso
estratgica - e indicadores financeiros apresentam correlao positiva forte (considerando
valores entre 0,60 e 1,00), enquanto que a mesma associao feita com indicadores no
financeiros sugeriu a existncia de correlao moderada (valores entre 0,30 e 0,60).
Buscou-se, ainda analisar a relao entre prticas de gesto dimenso pessoas e emprego de
indicadores de desempenho.
Como resultado a tabela 30 mostra a relao entre prticas de gesto de pessoas e indicadores
financeiros.
Tabela 30 - Distribuio das empresas por graus de utilizao de prticas de gesto de pessoas e
indicadores financeiros
Prticas de Gesto de Indicadores Financeiros
Pessoas Pouca Mdia Alta Total
Pouca 19 6 0 25
Mdia 7 14 5 26
Alta 0 5 19 24
Total 26 25 24 75
Prticas de gesto de pessoas esto relacionadas da seguinte forma: empresas que utilizam
poucas prticas de gesto de pessoas, tambm fazem uso de poucos indicadores financeiros,
inversamente verdadeiro para as empresas que adotam com frequncia prticas de gesto de
pessoas.
Tabela 31 - Distribuio das empresas por graus de utilizao de prticas de gesto de pessoas e
indicadores no financeiros
Prticas de Gesto Indicadores No Financeiros
de Pessoas Pouca Mdia Alta Total
Pouca 15 8 3 26
Mdia 9 10 6 25
Alta 2 7 15 24
Total 26 25 24 75
Para confirmar os resultados acima, com maior preciso, aplicou-se novamente o teste de
hiptese.
197
Tabela 32 - Associao entre score de utilizao prticas de gesto de pessoas e score de utilizao de
indicadores, por tipo de indicador.
Indicadores
Estatstica
Financeiros No Financeiros
Nota:
*Significativo ao nvel de significncia de 0,001.
A Tabela 32 apresenta valores numricos que confirmam existir associao entre a utilizao
de prticas de gesto de pessoas com o emprego de indicadores financeiros e no financeiros.
No caso da associao entre a varivel gesto de pessoas e indicadores financeiros, a
correlao positiva forte, j na segunda associao a correlao positiva moderada.
Tabela 33 - Distribuio das empresas por graus de utilizao de ferramentas de gesto e indicadores
financeiros
Indicadores Financeiros
Ferramentas de Gesto
Pouca Mdia Alta Total
Pouca 22 21 11 54
Mdia 4 6 9 19
Alta 0 0 6 6
Total 26 27 26 79
A Tabela 33 indica que 22 empresas utilizam poucas ferramentas de gesto e aplicam poucos
indicadores financeiros e 21 empresas que adotam poucas ferramentas de gesto apresentam
um grau mdio de frequncia de uso de indicadores financeiros. J 11 empresas que utilizam
poucas ferramentas de gesto tem frequncia alta no uso de indicadores financeiros. Parece a
partir dessa anlise que existe pouca relao entre as duas variveis.
O mesmo teste foi aplicado para empresas que utilizam indicadores no financeiros. Em vista
disso, associaram-se ferramentas de gesto com o emprego de indicadores no financeiros
como se pode observar na Tabela 34.
Tabela 34 - Distribuio das empresas por graus de utilizao de ferramentas de gesto e indicadores no
financeiros
Indicadores No Financeiros
Ferramentas de Gesto
Pouca Mdia Alta Total
Pouca 25 19 10 54
Mdia 1 8 10 19
Alta 0 0 6 6
Total 26 27 26 79
Assim, como na questo anterior, percebe-se que 25 empresas que utilizam poucas
ferramentas de gesto, tambm utilizam poucos indicadores no financeiros e 19 empresas
com poucas ferramentas de gesto apresentam mdio grau de uso de indicadores no
financeiros. Em contrapartida seis empresas que apresentam alto grau de utilizao de
ferramentas de gesto, tambm adotam indicadores no financeiros.
199
Tabela 35 - Anlise da associao entre score de utilizao de ferramentas de gesto e score de utilizao
de indicadores, por tipo de indicador.
Estatstica Indicadores
Financeiros No Financeiros
Nota:
*Significativo ao nvel de significncia de 0,001.
Como se nota o teste de hiptese indica que existe associao entre as variveis, porm
levando em conta o nvel da correlao, percebe-se que tanto a relao entre ferramentas de
gesto e indicadores financeiros, quanto a relao entre ferramentas de gesto e indicadores
no financeiros tm correlaes moderadas (valores entre 0,30 e 0,60).
A hiptese consiste em uma previso sobre o estado de algo no mundo ou uma proposio
no comprovada a respeito de um fato ou fenmeno que de interesse do pesquisador
(MALHOTRA, 2003, p.78).
No que concerne a essa questo, ao longo da reviso terica, vrios argumentos ligavam o
tema sistema de mensurao de desempenho s caractersticas de gesto das pequenas
empresas.
As pesquisas que abordam o tema dessa tese apontam que os sistemas de mensurao de
desempenho so ferramentas de gesto necessrias, nos dias atuais. Contudo, preciso utilizar
outras formas de mensurao de desempenho, diferentes daquelas propostas pela
contabilidade gerencial. Alm disso, os sistemas de medio de desempenho devem
estabelecer indicadores que priorizem o equilbrio entre indicadores interno e externo.
Partindo, ento desse ponto percebeu-se a necessidade de realizar um estudo que abordasse as
questes levantadas pelos pesquisadores e que contribusse para ampliar o debate e o
aprendizado nesse campo. Surgiram assim a seguintes questes de pesquisa: as micro,
pequenas e mdias empresas do setor caladista de Santa Catarina empregam indicadores de
mensurao de desempenho? Suas prticas organizacionais tm relaco com o emprego de
indicadores de mensurao de desempenho?.
201
Para responder tais questes passou-se, ento buscar o caminho mais adequado para
atender o objetivo. O primeiro passo foi encontrar um grupo de empresas para aplicar a
pesquisa. Em funo da aproximao da pesquisadora com o universo das pequenas empresas
do setor caladista optou-se em selecionar esse grupo como participantes da pesquisa.
Para deixar mais evidente os resultados da pesquisa apresenta-se a seguir uma sntese das
hipteses testadas.
Essa hiptese foi respondida de duas formas: estabelecendo-se a associao entre indicadores
financeiros e no financeiros e tamanho das empresas considerando o nmero de empregados
e o faturamento.
Portanto, para associao entre indicadores financeiros e tamanho das empresas de acordo
com o nmero de empregados a hiptese foi confirmada. De fato, as empresas que utilizam
mais indicadores financeiros so a de maior porte.
Para indicadores
no financeiros
nvel de
significncia
(0,434)
Correlao
moderada.
204
Continuao Quadro 44
5 CONCLUSO DO ESTUDO
Inicialmente, para unir as pontas desse trabalho vale dizer que, o ponto crucial para as
empresas como aumentar a eficincia e a eficcia de seus negcios, em funo das
mudanas provocadas pela globalizao do mercado e consequentemente, o acirramento da
concorrncia. Esse contexto conduz as empresas para respostas estratgicas, medida que
exploram as oportunidades e adaptam-se s mudanas. Para isso, inovar em produtos,
processos e gesto torna-se uma competncia chave para qualquer tipo de empresa, seja ela
grande mdia ou micro.
Nesse sentido, monitorar se os propsitos esto sendo atingidos passa ser prioridade nas
agendas dos administradores. Para que ocorra o monitoramento necessrio um conjunto
coordenado de regras, princpios e prticas possveis de aplicao em diferentes nveis
organizacionais sejam estratgico, ttico ou operacional. A finalidade consiste em orientar a
organizao no cumprimento da misso, da viso, da estratgia e dos objetivos. Avaliar o
desempenho global da empresa e fornecer informaes para novos processos de
planejamento, monitorar as mudanas ambientais e fornecer feedback acerca do desempenho
organizacional. Alm disso, auxiliar os gerentes na resoluo de problemas especficos e no
desempenho de atividades e processos operacionais. Em ltima instncia, o monitoramento
contribui ainda para a tomada de deciso, o controle, a educao e o aprendizado, e a
comunicao com os stakeholders.
E por fim, no que tange aos sistemas de mensurao de desempenho, no decorrer da pesquisa
terica, resgatou-se uma srie de ferramentas de gesto e sistemas de mensurao cujo
207
Foi assim a partir dessas constataes que originou a proposta da tese que buscou levantar o
emprego de indicadores de mensurao de desempenho em pequenas e mdias empresas do
setor caladista. Alm de testar a existncia de relao entre prticas organizacionais adotadas
pelas empresas e o uso de indicadores de mensurao de desempenho financeiros e no
financeiros.
Nesse sentido, o tipo de pesquisa adotado foi quantitativo por levantamento com uma amostra
no probabilstica. Fato esse que compromete a generalizao dos resultados para outros
universos, porm podem-se elencar algumas contribuies do estudo. A pesquisa foi realizada
no setor caladista de Santa Catarina.
participao dos filhos. Atuam na produo de calados para o segmento feminino adulto e
infantil. A produo atende ao mercado interno, porm com alguma atuao no mercado
externo. As vendas no mercado interno so realizadas no Sul, Sudeste e Nordeste do Brasil e
para o mercado externo concentram-se na Amrica do Sul, Amrica do Norte e Amrica
Central.
Por outro lado, pode-se inferir que as caractersticas das empresas em relao ao tamanho e o
controle de propriedade e gesto dificultam a implementao de medidas de desempenho,
baseadas em indicadores no financeiros. Como j mencionado nas PMEs as estratgias de
longo prazo, geralmente, so inexistentes ou muito vagas. Os gestores se envolvem muito
intensamente com questes operacionais, tm dificuldades em realizar projetos e os projetos
so avaliados em relao ao curto prazo.
Assim, vrios so os motivos que levam uma empresa a utilizar indicadores de mensurao de
desempenho. Do ponto de vista estratgico, a inteno monitorar o desempenho da empresa
como um todo e acompanhar as mudanas do ambiente externo. Alm disso, busca avaliar o
grau de realizao da viso e da estratgia e o desempenho global da empresa. Pode-se
destacar, ainda que o emprego de indicadores de mensurao de desempenho permite
antecipar problemas, corrigir problemas, promover a educao e aprendizado e a comunicao
externa. Sobre essa questo, a pesquisa revela que o motivo para o emprego de indicadores de
mensurao de desempenho se concentra na dimenso controle, em segundo plano destaca a
tomada de deciso, a educao e o aprendizado. Em ltima instncia, pode-se dizer que os
motivos para a aplicao de indicadores de mensurao de desempenho esto relacionados
com a postura de curto prazo das empresas pesquisadas.
Emprego de indicadores
- Indicadores financeiros utilizados com mais frequncia: receita operacional,
gasto geral de produo, lucro lquido operacional e Crescimento das vendas.
- Indicadores no financeiros so empregados com menos frequncia e esto
ligados s questes de segurana no trabalho, nmero de devolues, consumo de
matria- prima, nmero de reclamaes dos clientes, indicadores relativos aos
resduos gerados.
evidncias empricas corroboram com estudos citados nessa tese e nos quais apontam que as
pequenas e mdias empresas no utilizam indicadores de desempenho ou quando utilizam
priorizam os indicadores que medem o curto prazo. Alm disso, confirmam outras pesquisas
que apontam que o emprego de medio de desempenho no financeiros est relacionado com
as prticas organizacionais. Empresas que no tm viso de longo prazo, que no investem em
gesto de pessoas, que no adotam ferramentas de gesto tendem no usar medidas de
desempenho que apresentem dimenses voltadas para longo prazo.
Por isso e para que possam acontecer as empresas precisam implementar objetivos
estratgicos, estabelecer estruturas que favoream a comunicao entre todos os envolvidos
na organizao com o objetivo de conscientizar, de oferecer feedback e de orientar para o
cumprimento das metas. Alm de tudo isso, estabelecer uma estrutura de gesto de pessoas
que estimule a participao e o comprometimento dos empregados.
5.1 Contribuies
Nesta pesquisa, algumas limitaes podem ser associadas s caractersticas apresentadas pela
amostra (no probabilstica), os resultados obtidos no permitem generalizaes para todas as
empresas pertencentes ao setor caladista de Santa Catarina. Destacam-se, ainda, como
limitaes as informaes disponveis sobre o tamanho da populao pesquisada. Houve certa
dificuldade em encontrar, com preciso o nmero de empresas no setor caladista. A
aplicao de testes no paramtricos, tambm pode ser considerada uma limitao do
214
estudo, por extrair menos informao da amostra em funo de ter-se reduzido em dados
quantitativos uma escala qualitativa ordenvel.
Os estudos sobre o tema apontam para a necessidade de novas pesquisas sobre sistemas de
mensurao de desempenho. Nesse sentido, recomenda-se que sejam realizados estudos
quantitativos com amostras probabilistica, pois garante maiores generalizaes. Em
contrapartida, necessrio realizar estudos qualitativos para conhecer melhor as
especificidades de cada empresa, isso porque sistemas de mensurao de desempenho
precisam ser adaptados s caractersticas de cada empresa.
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