EL POLTICO DE EMPRESA

Hasta ahora se ha tratado el bagaje conceptual de la Poltica de Empresa. En esta clase se tratar
la cuestin desde el punto de vista del actor: del poltico de empresa, del que dirige o gobierna. Si
antes se deca que todo era discutible, ahora, en mayor grado. A pesar de esta advertencia, lo que
se expone es fruto de la prctica de muchos directores, con aos de xitos en el gobierno de
empresas de negocios detrs. De otra parte, los contenidos conceptuales tratados, son fruto de
analizar la direccin partiendo de lo que hacen los buenos directivos que ahora se expone.

Dirigir la accin

A estas alturas de la pelcula, el lector ya se habr dado cuenta de

que huimos de las modas como de la peste; que hacer negocio es
una cosa m uy seria y real. Si se q uiere buscar algn p rogreso y
avance, la moda resulta peligrosa.

La moda llev a a tener u na mentalidad entendida como cie rto sesgo

cognitivo a favor o en contra de al go; tener sen sibilidad para cierto
tipo de argumentos y no para ot ros, un exceso de subj etivismo
colectivo que lleva a estar como bajo un encantamiento por el que se
llega a pensar que todo se explica con la teo ra de moda, slo con
ellas, que no hay vida inteligente fuera de ella.
Para llegar a resultados
Otra cosa es e l negocio de la moda, o e l revestir los contenidos de que exigen accin, se
cierto color a fin de no aumentar la aridez de lo repetitivo. No es que precisa ejercitar la virtud
despreciemos la esttica, al contrario, tratamo s de encontrar el gusto de la prudencia; sta se
por lo armnico en un oficio que busca la accin. ejerce en tres pasos:
pedir consejo; analizar,
No pretendemos ser originales en el sentido u sual, buscamos el enjuiciar y decidir; y
origen, lo nu clear, la raz; en este se ntido s no s gustara vernos mantenerse en lo
calificados. decidido

Tratamos la cuestin de dirigir la accin ardua que es la em presa,

sin afn e speculativo alguno, de mod o que cu ando hablemos de
pensar ser con la intencin de hacer, estar en el orden prctico
real, no del cartesi ano pienso, luego existo, ni del hegelian o, ni de la
kantiana dualidad entre la razn pu ra y la prctica; es decir, salirnos
del idealismo y entrar e n la activitas, que si gnifica accin
prolongada y eficaz, de forma que exige una cierta violencia (ardua
agredi sustinueri, decan los romanos).

Para llegar a realidades, a resultados que exigen accin, se precisa

poner los medios adecuados. La virtud que trata de ello es la
prudencia; sta se ejerce en tres pasos:
1) Pedir consejo
2) Analizar, enjuiciar y decidir
3) Mantenerse en lo decidido; llevarlo a cabo

pg. 1

CLASE EJECUTIVA
Para decidir se necesita el concurso de la inteligencia ayudada por
la memoria, luego, mover la voluntad a h acerlo ayudada por el
empuje de las pasiones, y no al revs. El sentimiento va despus y
se excita para que ayude, pero no se piensa ni decide con l.

Conviene no olvidar esto, tanto para uno mismo como directivo, como
para los dems al diri girles; ltimamente, se acu de a mover a los
dems con el sentimiento y esto es lo ltimo: hay que dar razones. A
veces no ha y tiempo para eso, es el momento d e tirar a ba se de
liderazgo, pero sugerimos no prolongar esa situacin. Otras veces la
personas no atendemos a razones, o n o estamos totalmente de
acuerdono se puede esperar al consenso universal para decidir y
Pedir consejo es una
actuar; se h a de d ejar un espacio discrecional al que g obierne y
cuestin de sentido
tambin dotarle de medios coactivos suficientes.
comn y de humildad
directiva
Pedir consejo es una cu estin de se ntido comn y de humildad
directiva. Que uno no sabe todo no es noticia ni tampoco lo es el que
las pasiones oscurecen la inteligencia y la visin, por eso tendra xito
un libro que se titulara La humildad directiva como fuente de
ventajas competitivas sostenibles en el tiempo.

Un directivo humilde es capaz de convertir los Consejos de

Administracin de centros de costes, en centros de beneficio. Por otra
parte, al pedir consejo a los dem s directivos se les da participacin
y, siguiendo con la humildad, como el que ejecuta est cerca de los
problemas reales, si se le deja autonoma los resolvera mejor.

Curiosamente la participacin y la autonoma son las do s cosas

que ms motivan y agrad ecen los ejecutivos, de dnde deducimos
que la humildad directiva es un factor estratgico, es parte de la
prudencia que es la principal virtud del gobernante.

Dirigir la accin supone dirigir a los actores y esto sup one con
frecuencia saber ir tirando de la g ente con p aciencia, afecto y
exigencia; para ello sirve de ayuda tener formalizado un pla n de
futuro con expresado en trminos de objetivos, polticas, planes no As como la prudencia
necesariamente estratgico de tal modo que el argumento ltimo es la principal virtud del
de direccin sea el plan. gobernante, la paciencia
es la virtud ms
Dirigir tiene muchas reglillas prcticas y conviene que cada uno tenga necesaria para el
las suyas; por ejemplo: hacer; dar que hacer y dejar hacer. gobernado y conviene
no jugar con ella
Por ltimo, as como la p rudencia es la principal virtud del
gobernante, la pa ciencia es la virtud m s necesaria para el
gobernado y conviene no jugar con ella.

La tarea poltica de quien gobierna se podra caracterizar tambin por

realizar junto con otras personas y para otras personas:
I. El diagnstico
II. La eleccin del futuro
III. La implementacin
pg. 2

CLASE EJECUTIVA
Lo ms e specfico resulta ser la impla ntacin; si no se esta ra ante
una tarea de asesora, consultora, pedagoga, etc., no de a ccin.
Remedando a Ortega y Gasset: o haces poltica o haces
definiciones.

Para llevarlo a cabo, pod ramos desglosar las tare as II y III, en las
siguientes reas, llamadas reas de Gobierno:
1. Eleccin del futuro: el negocio y su formulacin
2. La estructuracin u organizacin de los encargos de que se
compone el negocio y de las relaciones personales
3. Disponer de los procedimientos de avance o sistemas de
direccin como ayudas para que las personas de la estructura
realicen los trabajos conviviendo humanamente
4. La configuracin Institucional: la conjugacin de dineros, los El directivo de cumplir
poderes y la iniciativa emprendedora. simultneamente con los
fines de la empresa:
La tarea consiste tambin en armo nizarlas, acompasarlas y da rles ofrecer bienes y
sentido en cada momento. Pero el ncleo de la tarea se puede servicios, crear VEA y
sintetizar en el fenmeno de la iniciativa accin para conseguir algo- procurar la continuidad
y el de la direccin p ropiamente dicha, en cu anto a ordenacin del de la empresa
conjunto para conseguir objetivos previstos.

De modo ms finalista, el directivo de cumplir simultneamente con

los fines de la empresa que, al menos son tres:
A. Ofrecer bienes y servicios
B. Crear valor econmico y no econmico, para los accionistas,
los empleados y la sociedad en general
C. Procurar la continuidad de la empresa (que no implica vida
permanente y, mucho menos, en las manos de los mismos
propietarios)

El directivo: caractersticas

Aristteles deca en su Poltica, que para ser buen gobernante se

tena que ser:
Inteligente
Prudente
Afecto al rgimen.

Inteligencia
De la inteligencia, poco que decir; se trata de tener un cierto mnimo y
de carcter prctico. De la Prudencia, slo aadir que se basa en el
sentido comn, en los principios bsicos tales como:
El todo es mayor que la parte
Una cosa no puede ser y no ser a la vez
Distinguir causas de efectos. pg. 3

CLASE EJECUTIVA
Sobre las causas, conviene recordar que para que algo lo sea, debe
cumplir que:
si se da la causa, se da el efecto
si no se da la causa, no se da el efecto
la causa siempre es anterior al efecto.

Por otra parte, el se ntido comn nos lleva a distinguir hechos de

opiniones y hechos normales de relevantes y stos de los
acontecimientos. La objetividad, la capacidad de relacionar hechos,
causas y efectos, forman parte de las bases para dirigir bien.

Hay muchos tipos de i nteligencia: conceptual, prctica, poltica,

emocional, etc. Puede resultar til m encionar que en la s tareas
directivas y de gobierno se pueden encontrar y ser tiles tres tipos: La prudencia lleva en
Los que piensan primero antes de hacer cada caso, situacin y
circunstancia, a plantear
Los que ven primero y luego hacen y piensan qu es lo ms
Los que hacen para pensar conveniente, oportuno,
posible que se puede
hacer y hacerlo
El primer tip o correspondera al directi vo organizador, administrador
en una empresa consolidada; el segundo es propio de los
innovadores y el tercero lo es de l os emprendedores. En cada
empresa se pueden encontrar mezclas de los tres.

Prudencia
Para acabar con la virtud de la prudencia (virtud = hbito operativo
bueno) mencionamos una serie de virtudes que la acompaan, que
son sntoma y garanta de ella: la cautela, la circunspeccin, la
discrecin. Esta ltima est en franca crisis, lo que aadido a la
soberbia y a la falta de se ncillez, nos sugiere que no es ste u no de
los mejores momentos de la histori a en trmino s de capa cidades
directivas a pesar de todas las tcnicas y modelos al uso sobre el
management.

La prudencia lleva en cada caso, situacin y circunstancia, a plantear

qu es lo ms conveniente, oportuno, posible que se puede hacery
hacerlo.

Afeccin al rgimen
Sobre la afeccin al rgimen, caben comentarios obvios pero lo que
nos sugiere es que en los niveles directivo-institucionales, es bsica
tal afeccin, tal grado de confianza que es la condicin sine qua non
para ser alto carg o directivo. As lo recoge acertadamente el Real
Decreto 1382/85 por el que se regula la relacin laboral especial de la
alta direccin. Para desistir (despedir) a un directivo, basta con haber
perdido la co nfianza en l y no por ra zones penales o de efi cacia
directiva; se l e comunica por escrito agradeciendo los servicios y
no es necesario nada ms.
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CLASE EJECUTIVA
Aun as, hay diferencia entre la afeccin y el amiguismo y no
todos los directivos tienen que tener ese carcter de afectos. Incluso
los de la masa crtica, pueden no tener ms puntos en comn que los
relativos a l a buena ma rcha de la empresa de ntro del m bito
institucional.

Los tres deberes del Directivo

El trabajo de cada da de u n directivo, empresario, etc., nos

encontramos con los p rogramas comerciales, las inversiones, las
operaciones de las fbricas, los sistemas de informacin, la logstica,
las relaciones laborales, la vigila ncia de la bolsa o el trato con las
familias propietariastodo puede ser extenuante pero al final hay que
llegar a un resumen sobre lo que se ha conseguido y sobre lo que no
se ha logrado, sobre los xitos y los fracasos y sobre las posibilidades
de los nuevos proyectos.

Es, pues, al go complejo, no funcion al, prudencial, en suma, p ero

podemos sintetizar didcticamente en trminos de d erechos y La participacin en el
deberes: poder en la empresa,
vena dado por la
Derechos de una persona en su trabajo
propiedad y por eleccin
Si los tres primeros derechos de una persona en su trabajo son: los sindicatos, pero
comienza a surgir la
Derecho a que se le diga qu tiene que hacer
participacin por
Derecho a que se le diga cmo lo va haciendo competencia
profesional
Derecho a que se le ayude y ensee a hacerlo.

Deberes del Directivo

... parece obvio que los tres primeros deberes del Directivo sean:
Deber de decir qu tiene que hacer
Deber de decir cmo lo va haciendo
Deber de ayudar y ensear a hacerlo.

Comenzamos a ha blar ya de deberes; de las cargas del cargo,

que coinciden con lo visto en la primera parte sobre la estrategia y los
procedimientos de avance. Cuando alguien tiene mu chas
obligaciones y las cum ple un piropo inmediato e s el de llam arle
responsable.

El responsable oficial tiene una autoridad y un poder que le viene de

otras instancias. Tal Poder es una de las motivaciones ms fuertes,
bien para poder llevar a cab o algo con otras p ersonas, bien e n s
mismo.

La participacin en el poder en la empresa, hasta ahora vena

dado por la propiedad y por eleccin los sindicatos, pero comienza
a surgir la participacin por competencia profesional de modo casi
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CLASE EJECUTIVA
institucional, por haber intervenido en la el aboracin del Plan
Estratgico.

El que pa rticipa activamente, tiene un poder proveniente de la

informacin, conocimiento y recono cimiento. Por esta va vendrn
quizs los mejores avances en participacin industrial, ms que por
los crculos de calida d, etc.; que son de un rango de influencia y
responsabilidad varias veces menor y, con frecuencia, es un mt odo
de embaucar a los que trabajan en la empresa.

Hay tres cuestiones que los empresarios pueden tener desarrolladas

en grado ms alto que el resto de la gente: la ambicin de poder, o
del dinero o el espritu de iniciativa. Lo que verdaderamente los
distingue, no es tanto la capacidad de riesgo; un alba il en un
andamio, un alpinista y un jugador, la tienen mayor... lo que distingue
la empresa privada de la pblica no es que en sta no haya dueo
que lo hay, es cuestin de Iniciativa y vocacin empresarial.
Lo que verdaderamente
Cmo es un buen Directivo? distingue a un
empresario no es tanto
Se puede afirmar que hay infinitas m aneras de ser competente; no la capacidad de
hay un perfil como sucede e n los mbitos tcnicos. Tambin hay riesgo, sino el espritu
muchas maneras de describirlo: emprendedor, organizador y de iniciativa
ejecutor; o tambin, describiendo tipos de a ctividades: coordina,
planifica, motiva y asigna; otro, negocia, toma decisiones,
ilusiona, empuja, arbitra y serena a su gente... en fin, hay muchas,
pero nosotros trataremos de describir qu es lo que en el da a da
hace mejor el que es mejor:

Tiene un plan de trabajo agenda aparentemente catica; va y

viene del largo al corto plazo, parece que picotea sin rumbo...
est en los detalles sin perderse en los detalles.

Tiene una red de contactos informales muy fuerte tanto con

empleados, proveedores clientes... sabe pedir favores y
devolverlos.

Pregunta mucho, concreto y bien; baja al terreno a hacer

frecuentes calas, sin puentear.

Cada cosa que hace o decide es tal que mata ms de un pjaro

de un tiro; toca lo importante, las causas.

Realmente, el directivo tiene que tomar decisiones complejas con

mucha incertidumbre y a la vez torear cuatro tipos de toros: los
clientes y proveedores; los Jefes; los iguales y los
subordinados, la cl ave est en torearlos de uno en uno. Sabe qu
parte desoptimizar para obtener el mejor resultado global.

Personalmente creemos que donde se ve el buen dire ctivo es e n el

proceso de delegacin y al e char broncas; es importante saber

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CLASE EJECUTIVA
cundo y como enfadarse y todo teniendo claro cual es el Proceso de
Negocio.

Desde hace unos aos, se ha pasado de fom entar los a spectos de

tcnicas de management a ensal zar los a spectos de liderazgo;
parece como si la princi pal caracterstica del directivo fuera ser lder,
pero hay unas 243 caracterizaciones de lide razgo, a cu l se
refieren? La connotacin ms frecuente es la d el que tiene un gran
carisma, encanto, gancho o arrastre, una gran auctoritas, pero como
qued claro se p recisa dotar de potestas, poderes, medios
coercitivos, mando adems de ir ganndose ese prestigio del liderato.
El exceso de auctoritas de liderazgo lleva a abusar de la
potestas, es una especie de personalismo narcisista que es lo
ms lejano del proceso institucional de la empresa a fin de
perdurar ms all de la vida del lder en ella.

Pues bien, cualquiera que conozca buenos empresarios y directivos

observar que esa es una cualidad secundaria aunque sea
conveniente. Que en algunas situaciones y empresas, puede ser
muy necesaria, pero que no es lo ms frecuente.
El exceso de auctoritas
Encontramos ms di rectivos buenos que no son lderes en el de liderazgo lleva a
sentido al uso; hay muchos liderazgos eficaces que no tienen que ver abusar de la potestas, es
con el ai re arrollador. En todo caso, el lidera zgo til se va ha ciendo una especie de
con el tiempo, con el oficio y con los resultados. personalismo narcisista
que es lo ms lejano del
El liderazgo til, tiene ms que ver con ci ertos valores humanos proceso institucional de
como prestigio, profesionalidad, resultados, lealtad, capacidad de la empresa a fin de
esfuerzo, serenidad y se ntido de la equidad; lo d ems raya en la perdurar ms all de la
demagogia, la gente se da cuenta de inmediato y se ge nera un vida del lder
oculto, profundo y real desprecio por tales directivos.

No hay directivos universales o comodn para cualquier tipo de

sector o situacin, se precisan distintas capacidades y experiencias
para algo que crece que algo que decrece; para un negocio de alta
tecnologa que para uno tradicional, etc.; la cuestin estriba en unos
mnimos de oficio y conocimiento de la tcnica e specfica de cada
negocio. An cuando alguien dijera: es slo para dar polticas
generales, ya que en ellas se condiciona a todo el resto.

Si en una empresa hubiera que cambiar la estrategia o el Proceso de

Negocio muy fuertemente, seguro que hay que cambiar al DG o al
Presidente: a estrategias distintas, directivos distintos. La
capacidad de cambio de los di rectivos es mucho menor de l a que
parece: uno sirve para una serie de cosas bajo ciertas circunstancias.

Por razn del peso del que dirige y a quien dirige, se dice que el xito
de una empresa es un 50% estrategia y un 50% de factor humano
y este porcentaje se mantiene incluso en trminos de distribucin del
tiempo en el trabajo.

Con todo, no se trata de convertir la empresa en un paraso (paraso

= conjunto de todos los bienes sin mezcla de mal alg uno, dnde todo
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CLASE EJECUTIVA
sacia sin saciar) basta con cumplir honestamente los fines y con los
modos mnimos.

A veces omos de los directivos expresiones como yo no he ve nido

aqu para esto , por pro blemas de p ersonal o de relacin con el
consejo o el presidente; o yo he venido a trabajar, no a templar
gaitas. Pues bien, el oficio de dirigir, incluye esto de forma
especfica, son los gajes del oficio, forman pa rte de su trabajo y en
esto poco valen los conocimientos tcnicos y ms valen los polticos.

Subrayamos que el 70% de los desistimientos de altos directivos, son

motivados por problemas polticos, no por ineficiencias tcnicas o por
muy malos resultados.

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CLASE EJECUTIVA