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ELS 2014
Editado por:
Mario Lpez de vila Muoz (@nodosenlared)
Jose Antonio de Miguel (@yoemprendo)
Diseo y maquetacin:
Jos Lpez Gonzlvez (@jofralogo)
de las fotografas:
Ben Spark, flickr.com: p1
Lee Cullivan, flickr.com: p28
Jacinta Lluch Valero, flickr.com: p112
Katherine Lim, flickr.com: p142
#EVENTO
Sobre el evento 7
Enlaces 9
#CONTENIDOS
1 Introduccin por Jose A. de Miguel y Mario Lpez de vila 10
#COMUNIDAD
Reconocimientos 216
#EVENTO - #TrueLeanEntrepreneurs
#TrueLeanEntrepreneurs
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#ELS2014 Prefacio
PREFACIO
por Manuel Cao
Me ha pedido Mario Lpez de vila que escriba el prefacio del libro colaborativo Espaa
Lean Startup 2014. Se lo agradezco de corazn, y de forma breve voy a tratar de comentar que
significado tiene para m este libro colaborativo en el contexto del emprendimiento en espaol.
Creo que un emprendedor tiene, en sntesis, tres medios propios con los que tiene que
conseguir sus objetivos:
Estas tres caractersticas no tienen el mismo peso. Las dos ltimas (competencias y
relaciones) son acumulables, y con el tiempo pueden llegar a ser considerables. Sin embargo es
la primera la que moviliza el resto. La primera, con matices, viene de fbrica, aunque se puede
mejorar. Pero los conocimientos y las relaciones necesarios para emprender requieren tiempo y
esfuerzo. No son inmediatos y el emprendimiento y la innovacin requieren velocidad... mucha.
Un emprendedor, suele iniciar su emprendimiento en algn rea que conoce o con la que
est familiarizado. Pero pronto descubre que necesita nuevos conocimientos en otras reas.
Un proceso de descubrimientos continuos que deben ser rpidos y seguros. Equivocarse tiene
consecuencias. Siempre. El conocimiento validado y conocer las etapas de su viaje, son aspectos
crticos, y casi nunca disponibles al inicio.
Pero la rapidez produce errores, desequilibrios. Hay que saber que tengo que conocer y hay
que saber cuales son y como se hacen las buenas relaciones. Y eso en parte, lo proporcionan los
libros colaborativos de Espaa Lean Startup.
Los captulos del libro ELS2014 forman un cuerpo de conocimiento considerable y ms que
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#ELS2014 Prefacio
suficiente con intencin de mejorase ao tras ao, y adems me permiten establecer relaciones
ptimas en cada una de las reas de inters o captulos, con las personas ms representativas e
interesadas en esos temas.
As pues, este libro representa una buena herramienta para adquirir conocimiento y
buscar y conseguir relaciones en las reas que un emprendedor no sabe an que necesita. Para
ser honestos, probablemente lo primero que un emprendedor har seguramente es conseguir
identificar que reas son las que necesita tener en cuenta, y cuales son las personas relevantes en
ese rea, que le van a llevar a toda velocidad en la adquisicin (sin riesgos) del conocimiento
previo necesario antes de pasar a la accin.
Y todo ello con la velocidad que cada uno quiera imprimir al proceso.
Espero que Mario Lpez de vila, desde la Asociacin Agile Entrepreneurship Spain,
siga utilizando su personalidad para ofrecer conocimiento y relaciones a las personas de habla
hispana que quieran emprender. Algunos vamos a seguir ayudndole a ello en lo que podamos...
y muchas gracias a los que, a pesar de todo, segus intentndolo.
Espero de todo corazn que haya una nueva edicin en ELS2015, mejorada y aumentada,
tanto en contenidos tiles como en lectores.
Manuel Cao
Madrid, enero de 2015
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#EVENTO - Sobre el evento
SOBRE EL EVENTO
por Mario Lpez de vila Muoz
El evento fue diseado con el mismo espritu, valores y metodologas que aplicamos en el
desarrollo de nuestras iniciativas emprendedoras. Sabamos que trabajbamos en un prototipo
[de mierda, aadira Nstor Guerra] y que tendramos que estar preparados para responder
sobre la marcha a los problemas, previstos o imprevistos, que intuamos se nos iban a presentar.
Tendramos que ser flexibles. Tambin tenamos muy claro que no queramos hacer otro evento
ms de emprendedores. Queramos que los asistentes no se limitaran a consumir de manera
pasiva el conocimiento experto aportado por los ponentes, como ocurre en la mayora de foros
y congresos. De hecho, tenamos claro que ms bien sera al revs: los ponentes traeran las
preguntas y los asistentes aportaran las respuestas. Diseamos un evento en que todos los
asistentes trabajaran en los temas de su eleccin junto con los autores de los captulos, todava
por escribir, de la nueva edicin del libro ELS. Queramos que la comunidad propusiera y
ayudara a seleccionar las ideas clave que se desarrollaran en cada uno de ellos. La palabra
ms repetida durante el diseo fue Co-Creacin.
Para ayudar a los asistentes a la hora de decidir en qu temas participar, acordamos que los
ponentes haramos un pitch de 4 minutos a manera de resumen de lo que queramos trabajar en la
sesin de Co-Creacin. Fue durante los pitches que Murphy nos record que el Universo obedece
puntualmente sus leyes y que todo lo que pueda salir mal, saldr mal en algn momento. Los
retrasos en que incurrimos, a pesar de estar preparados, descalabraron la agenda hasta el punto
que algunos autores nos vimos obligados a renunciar a nuestro pitch. Los trasiegos entre aulas
situadas en diferentes edificios de la Escuela nos hicieron perder un tiempo precioso e irritaron
a ms de un asistente. Pero fue en esos momentos en el que el verdadero espritu del evento y
de los participantes brill con luz propia. Rediseamos el evento, comunicamos los cambios y
se implantaron sobre la marcha, al ms puro estilo #TrueLeanEntrepreneur. Como resultado, el
evento cumpli con el horario previsto y con el 95% de los contenidos programados. Pivotamos,
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#EVENTO - Sobre el evento
En un evento como este hay muchas ancdotas que compartir. Por ejemplo, conseguimos
que #ELS2014 fuera trending topic en nuestro pas durante 6 horas consecutivas. Tuvimos la
oportunidad de reconocer pblicamente la inventiva y el esfuerzo de los #TrueLeanEntrepreneurs
de este pas en las personas de Enrique Mendoza, Antonio Huerta y Santiago Casado. Hubo
tambin un reconocimiento a la labor que Carmen Bermejo est desarrollando al frente de Tetun
Valley. Y anunciamos los resultados preliminares del Estudio de Ecosistemas Emprendedores
Urbanos en nuestro pas [y s, Oviedo nos dio la sorpresa].
En efecto, el evento fue un Caos. Pero fue NUESTRO Caos. Y eso supuso un mundo de
diferencia.
Gracias a todos los que hicisteis posible una experiencia maravillosa. Nos vemos en
#ELS2015.
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#EVENTO Enlaces
ENLACES
PRESENTACIONES
nn http://j.mp/els2014-presentaciones
VDEOS
nn http://j.mp/els2014-presentaciones
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Introduccin
#ELS2014: El experimento contina
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1. Introduccin - Jose A. De Miguel & Mario Lpez de vila
Quedaba por tanto un largo camino desde ese compromiso hasta su ejecucin en el que
hemos aprendido algunas cosas que nos van a servir de hilo conductor de esta introduccin.
Del lado de los autores tenamos dos grandes retos. El primero, identificar temas de inters
en el emprendimiento lean que no hubiesen sido abordados en el primer libro o que diesen pie
a una ampliacin de contenidos y el segundo identificar a profesionales que dominasen esos
temas y tuviesen la generosidad necesaria como para compartirlos con la comunidad y luego
trabajar en iteraciones quincenales con entregas de sus captulos.
El lector de esta edicin de enero de 2015 podr comprobar que no contiene diecisis
captulos sino siete. Aqu es donde nos gustara hablar de algunas lecciones aprendidas.
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Puedes descargar el libro Espaa Lean Startup 2013 en https://app.box.com/s/4go0lk4zi1eb6kgxp7y4/
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Puedes ver el listado inicial de autores en http://els2014.com/
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1. Introduccin - Jose A. De Miguel & Mario Lpez de vila
edicin.
La primera leccin aprendida es la dificultad de conseguir que los deseos, las buenas
intenciones y compromiso por seguir el proceso de construccin iterativa del libro chocan de
frente con la realidad de los autores es decir, con su agenda.
En el diseo del calendario del libro asumimos como un hecho cierto que el ltimo trimestre
del ao era el mejor momento para que los autores tuviesen tiempo para escribir. Sin embargo no
tuvimos en cuenta la estacionalidad de su agenda. La mayora de los autores son profesionales y
los tres ltimos meses del ao su agenda est sometida a la tensin del cierre de proyectos.
La tercera leccin aprendida es que hace falta un presupuesto mnimo para editar un libro
como este. La primera edicin se hizo con presupuesto cero que suplimos con entusiasmo y
muchas ganas pero con manifiesta falta de pericia en algunas reas como el diseo o maquetacin
que se vieron reflejadas en el resultado final.
Con respecto a los contenidos que vas a poder encontrar en esta edicin son los siguientes:
Hiptesis: en el que Jess Candn revisa las diferentes tcnicas y herramientas que nos
ayudan a identificar las hiptesis clave y a priorizarlas.
Traccin: en el que Marta Domnguez nos habla de los signos que nos indican que
existe traccin real en nuestra startup (ingresos, usuarios, clientes, etc.) aportando interesantes
reflexiones y alguna herramienta.
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1. Introduccin - Jose A. De Miguel & Mario Lpez de vila
Todos ellos ya incluidos en la primera edicin de enero de 2015 y a los que debemos aadir
dos captulos nuevos que completan los contenidos y dan origen a la versin ampliada de
Espaa Lean Startup 2014.
Desgin Thinking vs. Lean Startup: el diseo como generar y catalizador de ideas de
negocio en el que Juan Gasca nos habla del diseo como elemento clave en la generacin de
modelos de negocio.
Y para finalizar, esto no habra sido posible sin vosotros, los asistentes al evento y aquellas
personas que no asistiendo han participado activamente en las iteraciones aportando sus
reflexiones, y sin vosotros los autores que habis dedicado vuestro tiempo y conocimiento y a los
trueleansupporters del evento. Gracias a todos por acompaarnos en este proyecto.
Y ya estamos diseando el futuro Espaa Lean Startup 2015 en el que esperamos poner en
prcticas las lecciones aprendidas.
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Hiptesis
Soy una hiptesis prubame!
Jess Candn
@jesus_candon
jesuscandon.com
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2. Hiptesis - Jess Candn
Estas asunciones no son hechos probados, sino meras hiptesis. Y puesto que el xito de
nuestro negocio depende de ellas, sera bueno poder identificarlas de cara a descubrir si son
ciertas o no, antes de invertir tiempo y recursos en lanzar el negocio a ciegas.
Durante este captulo revisaremos diferentes tcnicas y herramientas que nos ayudan
a definir estas hiptesis y a priorizarlas. Identificar bien nuestras hiptesis es un paso
indispensable para acelerar el ciclo de aprendizaje en el que se basa Lean Startup, ya que permite
que posteriormente podamos disear de manera adecuada nuestros experimentos, extraer
valiosas conclusiones y en consecuencia aumentar la probabilidad de tomar buenas decisiones
fundamentadas en datos.
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2. Hiptesis - Jess Candn
EL MOMENTO 0
Con Lean Startup surge como con otras metodologas (sean giles o no): hay una fase inicial
y especial de enamoramiento en la que oyes y lees hablar maravillas del enfoque, te encuentras
con gente que lo aplica y est encantada, te presentan resultados abrumadores, y se comienza
a divisar una luz al final de ese oscuro tnel que a veces parece nuestro proyecto de negocio
innovador. Y en un momento dado la evangelizacin da sus frutos, la decisin se produce y te
planteas comenzar a aplicar Lean Startup.
Eso le pasa a Alex. Pero entonces llega el momento de la verdad. Se sienta a trabajar y
aparece un enorme signo de interrogacin sobre su cabeza. Por dnde empiezo?
Vamos a poner sobre la mesa algunas premisas de partida que Alex conoce:
Ahora bien, al inicio Alex tiene una idea de negocio y las cosas que imagina sobre ella
tienen diferentes niveles de abstraccin y estn relacionadas con diferentes reas del negocio:
La cuestin es que:
Entonces, tenemos que usar de manera eficiente nuestros recursos (de los que el ms crtico
suele ser el tiempo) para aprender lo mximo posible y crear un negocio que funcione antes que
nos quedemos sin ellos.
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2. Hiptesis - Jess Candn
Tendemos a pensar que existe negocio si tenemos una buena idea de producto. Sin embargo,
slo existe negocio si existe oportunidad y esto es cierto antes, durante y despus de que ese
producto exista.
Entonces tiene sentido que Alex plantee una SOLUCIN que resuelva el PROBLEMA
/ NECESIDAD a su CLIENTE y que necesariamente ha de aportar un valor aadido a las
ALTERNATIVAS que actualmente tienen a su disposicin.
Ojito con esto porque, aunque parece evidente, esconde un matiz que se suele pasar por
alto. Imagnate que Alex tiene una tecnologa que permite diagnosticar la causa del llanto de un
beb procesando el sonido. En su mente tiene crear una app para Android y iPhone que con un
clic pueda captar unos segundos de llanto y dar una respuesta con la causa de forma inmediata.
Planea llamar a su producto TransBabyX9000. Suena bien, verdad?
Vale, ahora vamos a tratar de abstraernos de las dulces mieles del enamoramiento del
producto para analizar la oportunidad un poco ms en detalle:
Quin podra ser su cliente? Bien, l piensa que los padres primerizos (son relativamente
fciles de identificar y el tamao de este mercado parece considerable y creciente).
Cul es el problema / necesidad? Esos padres primerizos tienen que cuidar y procurar
bienestar al beb y lo cierto es que en muchas ocasiones el beb llora y no saben qu le ocurre.
Esto les lleva a la frustracin y a veces hasta a la desesperacin. Responder a la necesidad del
beb y que est feliz es algo de primera prioridad para ellos.
Hasta aqu todo perfecto. Y verdaderamente podra ser una oportunidad de negocio
estupenda siempre que no nos olvidemos de pensar en las alternativas.
Siempre habr quin le diga: Ey, Alex! Este proyecto es estupendo!! No tiene
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2. Hiptesis - Jess Candn
competencia!! No hay ninguna app que haga esto Vamos a suponer que efectivamente no
hay ninguna app que haga lo que pretende hacer la de Alex. Significa esto que va a tener un
xito abrumador? No, no y mil veces no. Este tipo de conclusiones precipitadas y sin ningn
fundamento se suelen hacer sin tener en cuenta el verdadero espritu del concepto de alternativa.
Las alternativas no est relacionadas con la solucin que queremos darle al problema, las
alternativas estn ntimamente ligadas al problema y son formas que actualmente tienen los
clientes de resolver o reducir el problema/necesidad que queremos atacar. Y estas alternativas
no tienen por qu ser anlogas tecnolgicamente a nuestra solucin.
Piensa esto: qu alternativas tienen los padres actualmente (sin que exista la app de lex)
para resolver la necesidad de saber dar una respuesta adecuada al llanto del beb? A m se me
ocurren algunas:
nn Las abuelas
nn Amigos y familiares con nios
nn Foros de padres en internet
nn Grupos de lactancia / maternidad
nn Libros especializados
nn Consultar a un profesional
Si por un solo instante pensamos que competimos slo con otras apps, estamos perdidos.
Competimos contra todas las alternativas! Por tanto, nuestra solucin, adems de resolver el
problema, tiene que ofrecer un VALOR DIFERENCIAL respecto a todas estas alternativas,
que hagan que nuestra solucin sea sustancialmente ms valiosa a ojos del cliente (esto no
necesariamente implica ser tcnicamente mejor).
El termostato que tena antes era sencilla una rueda con los grados pintados en ella. Cuando
se encenda y apagaba haca clic (como la rueda de volumen de un transistor) y lo colocabas a la
temperatura que queras que la calefaccin saltara.
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2. Hiptesis - Jess Candn
que te muestra informacin sobre el estado de la caldera, un centro de mando desde el saln
para encenderla y apagarla, regular la temperatura del ACS (agua caliente sanitaria) y de la
calefaccin, etc. Valores que son diferenciales para el fabricante y para el instalador. Para mis
suegros (los clientes) no lo son en absoluto. La nueva solucin les genera un problema muy
grande y es que han cambiado la extrema sencillez del termostato antiguo por una cosa que no
saben ni por dnde meterle mano.
En general, una buena oportunidad de negocio se basa en estas premisas, aprendidas con
dolor por muchos emprendedores (entre los que me incluyo):
As que seamos realmente Lean y ocupmonos de las cosas que verdaderamente tienen
valor en cada momento. Prioricemos con criterio y seamos rigurosos con este principio. Nuestro
foco en ese momento 0 est en testear la oportunidad de negocio. Si no hay oportunidad, no hay
negocio. Si hay oportunidad, puede haber negocio si aprendemos rpido cmo aprovecharla.
Cito a Ash Maurya (autor de Running Lean): La vida es demasiado corta para construir algo
que nadie quiere. Nuestra misin principal es asegurarnos que alguien quiere lo que estamos
dispuestos a construir.
DEFINICIN DE HIPTESIS
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2. Hiptesis - Jess Candn
Las hiptesis son asunciones, cosas que creemos pero que no estn probadas. La forma ms
sencilla de formularlas es la siguiente:
nn Nosotros: hace referencia al equipo directivo de la Startup, quien debe tomar decisiones
las estratgicas.
nn Creemos: hay una diferencia psicolgica abismal entre creemos y sabemos. Explicitar
que una asuncin es algo que creemos es aceptar la incertidumbre y predisponerse a
hacer algo para probar o descartar esa creencia.
nn Asuncin: es el cuerpo de la hiptesis, ese supuesto hecho que debemos probar.
Voy a repetir uno de los mantras LeanStartupero: nuestras ideas son hiptesis y por tanto
tenemos que probarlas. Esto tiene dos derivadas muy simples y exageradamente importantes
que sin embargo se pasan por alto de forma sistemtica y que tiene un impacto brutal en la
eficacia y eficiencia del resto del proceso:
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2. Hiptesis - Jess Candn
nn Creo que los padres aman a sus hijos y quieren procurarles bienestar.
nn Creo que los padres con hijos de 0 a 3 aos tienen el problema de que se frustran cuando
el beb llora y no saben qu le pasa.
Podemos hacer 4000 entrevistas para probar la primera de las hiptesis y las conclusiones
que sacramos no nos serviran para nada.
Es normal que al inicio del proyecto no tengamos ni conocimiento ni capacidad para llegar
a esta concrecin, pero a raz de las primeras entrevistas se obtiene informacin relevante para
afinar mucho ms nuestras hiptesis y conseguir un mayor rendimiento de nuestros experimentos.
Pongamos sobre la mesa la idea de Alex y esta suposicin: Creo que los padres aman a
sus hijos y quieren procurar bienestar. Esta hiptesis es crtica, porque si fuera falsa, el negocio
dejara de tener sentido. Sin embargo, crees que es necesario demostrar que los padres aman a
sus hijos? No tienes suficientes evidencias reales de personas dentro de ese segmento de clientes
como para considerar que esto no es necesario probarlo? Puedes continuar con tu planteamiento
de negocio y el riesgo asociado a que esta hiptesis pueda ser falsa? Evidentemente disponemos
de muchas evidencias empricas en nuestro entorno, el mnimo riesgo de que sea falsa hace que
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2. Hiptesis - Jess Candn
Herramientas Visuales
Cuando asumimos ese Nosotros creemos qu, inherente en la definicin de las hiptesis
y no es necesario escribirlo para entender y asumir que son asunciones, podemos utilizar
herramientas visuales que nos permitan ir definiendo y desgranando nuestras hiptesis.
Estas herramientas tienen el gran reto y la enorme capacidad de hacer fcil lo difcil, es decir,
de ayudarnos a pensar, a cuestionar y a evolucionar nuestras hiptesis, y sobre ellas podemos
ir viendo cmo van cambiando a medida que vamos haciendo experimentos y adquiriendo
conocimiento y aprendizaje del mercado.
Son herramientas muy potentes, pero hay muchas y a veces el emprendedor novel (y el no
tan novel) se pierden en el mar de lienzos, en las arenas movedizas de querer comenzar a trabajar
con mucha energa y quedarse embarrado con la decisin de con cul trabajar y por qu.
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2. Hiptesis - Jess Candn
Caracterizacin de clientes
En este mbito, las hiptesis hacen referencia a las asunciones que hacemos respecto a las
caractersticas y comportamiento de nuestros clientes.
nn Con una filosofa parecida, tambin con la idea de conocer sus motivaciones, problemas
y comportamientos, podemos encontrar otras herramientas visuales cuyo uso est
mucho menos extendido, como Personas Canvas o Persona Development.
Oportunidad de Negocio
Modelo de Negocio
Las herramientas en este mbito te ayudan a definir y a explicar los mecanismo que harn
que tu negocio cree, entregue y capture valor (gane dinero).
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2. Hiptesis - Jess Candn
nn Business Model Canvas: Creado por Alex Osterwalder y su equipo, explicado en la obra
Business Model Generation, es el precursor de todos estos lienzos y prcticamente se ha
convertido en un estndar a la hora de disear, evolucionar y comunicar los mecanismos
de cualquier negocio. Es una herramienta de uso libre. Est compuesta por 9 bloques
que se corresponden con las 9 reas claves del negocio.
nn Lean Canvas: Con la idea de adaptar el Business Model Canvas al enfoque Lean Startup,
Ash Maurya, autor de Running Lean, cre un lienzo inspirado en el Business Model
Canvas, cambiando y aadiendo algunos bloques. Lean Canvas lo podemos situar a
caballo entre el mbito del Modelo de Negocio y de la Oportunidad de Negocio. El
proceso de construccin de este canvas es muy metdico y ayuda a seguir un camino
lgico a la hora de definir las hiptesis de tu modelo.
Estas claves que vamos a ver a continuacin a modo de checklist son cuestiones relevantes
que se repiten independientemente del tipo y del sector de la startup. Me centro en el mbito de
la oportunidad de negocio como eje central e inicial del trabajo con hiptesis y que a buen seguro
forman parte de cualquier buen conjunto de hiptesis de partida.
Sobre el problema
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2. Hiptesis - Jess Candn
Sobre la solucin
nn Cul es el conjunto de caractersticas mnimas que aportara valor al cliente y por las
que estra dispuesto a pagar?
nn Cul es el valor diferencial que el cliente quiere percibir de mi solucin respecto a las
alternativas?
nn CRITICIDAD: Es el grado por el que una hiptesis es esencial para el negocio. Si una
hiptesis es crtica, si se demostrara que es falsa, peligrara nuestro negocio.
nn Respecto a las hiptesis CRTICAS con una ALTA INCERTIDUMBRE: En este caso, no
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2. Hiptesis - Jess Candn
hay duda posible, hay que atacarlas, tratando de plantear experimentos que nos permita
obtener la informacin necesaria para probarlas o descartarlas.
En este caso el VALOR hace referencia al valor de aprendizaje. De forma intuitiva podemos
definirlo como CRITICIDAD * INCERTIDUMBRE.
Quiero hacer mencin especial a las hiptesis que tienen que ver con la segmentacin de
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2. Hiptesis - Jess Candn
clientes. A continuacin te planteo algunos criterios que te ayudarn a priorizar entre varios
segmentos:
COLOFN
Creo que es extraordinariamente sano cuestionar las asunciones que damos por ciertas,
preguntarnos por qu y tratar de testearlas, y lo creo firmemente aplicable a todos los mbitos
de la vida.
27
#
3
Entrevistas
Ttulo
Conversando con los
Subttulo
clientes. Ms all de las
entrevistas en Customer Development
ANEXO:
Una aproximacin al enfoque antropolgico en
el proceso de entrevistas
por lvaro M. Rodrguez Rodrguez
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3. Entrevistas - Jose Antonio de Miguel
ABSTRACT
Las entrevistas se conforman como una de las herramientas ms potentes para validar o
rechazar las hiptesis de problema y solucin de nuestros proyectos.
Nos permiten salir rpido del edificio y tener esos primeros contactos con los que suponemos
que van a ser nuestros clientes.
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3. Entrevistas - Jose Antonio de Miguel
Me gusta trabajar en un formato de tres columnas para poder visualizar toda la informacin
de una manera cmoda.
1
Mario Murillo me ha planteado un comentario en post de la primera iteracin de este captulo que dice:
creo que sera interesante que el emprendedor intentase, a la hora de plantearse una entrevista, llevarla a
cabo a travs de una conversacin guiada y no de una batera de preguntas no crees?
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3. Entrevistas - Jose Antonio de Miguel
El segundo paso es someter este primer cuestionario a la revisin de personas que no hayan
participado en su diseo para comprobar dos cosas:
nn Que las preguntas se entienden. Tienen una formulacin fcil de contar y de entender
por el entrevistado
nn Que las preguntas nos van a permitir aprender lo que hemos puesto en la columna de
la derecha. En muchas ocasiones me encuentro con desajustes entre las preguntas y lo
que queremos aprender.
Estas preguntas siempre van orientadas a conocer si ha puesto medios para solucionar el
problema.
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3. Entrevistas - Jose Antonio de Miguel
Por otro lado, siempre debemos intentar averiguar la frecuencia con la que se presenta el
problema. Este dato es clave a la hora de definir nuestro modelo de negocio. Por norma general
buscamos solucionar problemas importantes y frecuentes de nuestros clientes.
Un ejemplo:
En los ltimos proyectos con lo que he colaborado hemos introducido una pregunta o ms
bien abierto la conversacin hacia la rememoracin del entrevistado hacia el ltimo momento en
el que sufri el problema.
Intentar ponerlo en un momento concreto ya sea hace unas horas, das o meses- ayuda
a que el entrevistado con cuente su experiencia y nos da pie a ir preguntando y obteniendo
informacin que puede ser muy valiosa para nuestros proyecto.
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3. Entrevistas - Jose Antonio de Miguel
Con el cuestionario revisado en la siguiente fase asignamos a cada miembro del equipo
un rol. A continuacin os planteo la estructura de un equipo ideal pero soy consciente de que
no siempre somos cuatro o ms personas. Por tanto, tendremos que adaptar esta estructura a
nuestra realidad.
nn Entrevistador
nn Entrevistado
nn Tomador de notas
nn Un observador
No os voy a explicar aqu cmo funciona un role play 2 pero s que os quiero recalcar la
importancia de hacer bien este trabajo. S que es divertido o incmodo segn los casos pero sobre
todo debemos hacerlo de manera seria. Si no, no vamos a aprender nada y no conseguiremos
transformar nuestro cuestionario en una conversacin.
En muchas ocasiones veo una asignacin del rol de entrevistador a la persona que los
miembros del equipo consideran ms comunicativa o abierta y la de tomador de notas a aquella
que no quiere estar en primera lnea. Probad varias configuraciones y recordad que el trabajo de
tomar notas es tan importante y difcil como el de entrevistador.
Es muy recomendable que registremos en audio o mejor incluso si es posible en vdeo cada
una de las sesiones de rol play para ir puliendo detalles. Tenemos que automatizar la entrevista
para que:
2
Remito al lector que quiera saber ms sobre las tcnicas de role playing a esta entrada de la Wikipedia
http://en.wikipedia.org/wiki/Role-playing
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3. Entrevistas - Jose Antonio de Miguel
LA TOMA DE NOTAS
En las siguientes lneas voy a intentar compartir con el lector algunas lecciones aprendidas
durante los ltimos aos de mi experiencia con startups.
La primera de ellas tiene que ver con la actitud y es el leitmotiv de este captulo; debemos
pensar ms en modo conversacin que en modo entrevista.
Este enfoque tiene una relacin directa con el modo en el que vamos a plantearla, de hecho
siempre mi recomendacin es que vamos a escuchar ms que a hablar y de ah surgen algunas
3
Para m, las entrevistas son un tipo especial de experimentos y, por tanto, constan de las siguientes fases:
diseo, ejecucin, medicin y toma de decisiones.
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3. Entrevistas - Jose Antonio de Miguel
pautas de las que habl ya el ao pasado entre las que destaco que; en una entrevista nunca
hacemos un interrogatorio o lanzamos un pitch.
Una entrevista tiene que ser fluida, tiene o debera converger hacia una conversacin en la
que dos personas hablan de un tema concreto que les preocupa en el caso de las entrevistas de
problema y en la que el emprendedor toma el rol de conductor de la conversacin.
Esto no es fcil, nada fcil y mi nico consejo es aplicar la reglas de las 3Ps (practicar,
practicar y practicar).
Y qu pasa con las notas, cmo las tomo si estoy conversando con la otra persona?. Si por
cada insight que recibo me paro y tomo nota rompo el flujo de la conversacin, si introduzco
elementos como una grabadora o cmara de vdeo, entonces coarto la libertad de mi interlocutor.
Mi consejo es claro, no vayas solo a hacer las entrevistas. Ve con un miembro de tu equipo y si no
lo tienes engaa a alguien para que te acompae.
Para m, la estructura ideal es: una persona conversa y la otra va tomando las notas.
Pues, aunque te parezca raro, cambia el chip porque hacer resmenes significa hacer
elecciones de lo que es ms importante y lo que no y esto est asociado a un sesgo de percepcin
y t, como emprendedor ansioso por validar tus hiptesis eres un serio candidato a tener sesgos
de percepcin.
Como digo siempre, una de las reglas de oro de las entrevistas es salir a la calle a escuchar
cosas que no nos van a gustar sobre el problema que creemos que hemos identificado o sobre
nuestra propuesta de solucin. Esto es fcil de decir pero muy difcil de hacer correctamente y si
no lo hacemos bien no vamos a escuchar bien, escucharemos slo lo que queramos y buscaremos
inconscientemente reafirmar nuestras hiptesis de partida. Un error muy grave en el proceso de
entrevistas.
Enfrntate a una toma de notas de una entrevista con la mente en blanco sin tener ninguna
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3. Entrevistas - Jose Antonio de Miguel
No sabes que algo es importante para tus clientes hasta que ese algo sale a la luz una y
otra vez en tus conversaciones con ellos.
Pero como no vamos a grabar ni a hacer un curso de taquigrafa para transcribir todo lo que
nos cuentan entonces tenemos que tener un buen diseo de la conversacin y unos objetivos muy
claros prestando atencin a aquellas cosas que validan o invalidan nuestras hiptesis, aquellas
cosas que nos sorprenden nosotros no habamos pensado desde ese enfoque y, por ltimo en
las partes emocionales de la entrevista cambios de entonacin, palabras desde el sentimiento,
etc.
La emocin sea positiva o negativa es una de las claves para saber que eso es
importante y tiene que estar en nuestras notas.
Y toda las notas las vamos a pasar a un formato estructurado que nos permita trabajar de
una forma cmoda en la siguiente fase, en la de toma de decisiones. Si no tengo la informacin
estructurada me va a costar mucho recopilarla y, adems seguro que pierdo insights clave por el
camino.
El conversation timeline
Recientemente estoy probando lo que yo llamo el conversation timeline con el cual intento
reflejar de manera grfica la evolucin de la conversacin.
4
Contestando a la pregunta realizada en el proceso de iteracin 02 por parte de Jos Javier Puga.
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3. Entrevistas - Jose Antonio de Miguel
Como podemos observar este es un caso tpico en el que el entrevistado nos dice que tiene
un problema (manifiesta que lo tiene con mucha frecuencia y que adems no le gusta y se repite
con las mismas personas) pero, sin embargo no hace nada para solucionarlo porque le da pereza.
Las preguntas de control 3 y 4 nos permiten descartarlo como persona que realmente tiene
el problema que queremos solucionar.
Aunque lo uso en fase experimental creo que trazar grficas a partir de las conversaciones
puede ser de gran ayuda a la hora de identificar arquetipos de comportamientos y de tomar
decisiones.
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3. Entrevistas - Jose Antonio de Miguel
Los insights del proceso de entrevistas deben ser recogidos por el equipo emprendedor
de primera mano ya que esta es la nica forma de construir el aprendizaje validado una de las
palancas del enfoque leanstartup -.
Cuando trabajo con emprendedores siempre les pido que hagamos un anlisis previo del
proceso tras las cinco primeras entrevistas e incluso, si alguna de ellas va a ser realizada con una
persona de confianza pedirle autorizacin para grabar el audio. Soy consciente de que con la
entrevista grabada en audio vamos a perder espontaneidad pero la uso para otras cuestiones que
os voy a contar a continuacin.
Por qu las cinco primeras entrevistas? Porque considero que es un nmero suficiente para
que los emprendedores puedan darse cuenta de las preguntas que funcionan, de aquellas que
no son bien entendidas por los entrevistados y de otros aspectos relacionados con el desarrollo
de la conversacin. De hecho, lo ms habitual es que tras estas primeras entrevistas hagamos
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3. Entrevistas - Jose Antonio de Miguel
una revisin del cuestionario y obtengamos un salto cualitativo tanto en el fondo del mismo
(preguntas que queremos hacer), como en los objetivos (hiptesis que queremos validar) y en la
forma (flujo de la conversacin).
Por qu pido que graben una entrevista en audio? Porque escuchar una entrevista grabada
mientras tenemos las notas delante nos permite dos cosas importantes en este momento: ver la
fidelidad de las mismas y comprobar el flujo de la conversacin.
Cuando se nos de este caso, con mucha educacin volvemos a encarrilar la conversacin
hacia donde nos interesa. No hay que ser brusco, hay que hacerlo con suavidad, como si
condujsemos sobre una pista de hielo, suave pero hacia nuestra direccin.
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3. Entrevistas - Jose Antonio de Miguel
ANALIZANDO LA INFORMACIN
Para m, uno de los momentos claves del proceso de entrevistas es cuando tenemos que
empezar a analizar la informacin que hemos recopilado en la fase de ejecucin.
La primera es ser conscientes de que trabajamos en mucho casos con informacin cualitativa
y sta no es susceptible en muchas ocasiones de ser tabulada y tratada como una hoja de clculo.
Por tanto, debemos buscar otras soluciones.
Me gusta trabajar con tableros o pizarras que permitan ver a todo el equipo la informacin
a un golpe de vista para poder reflexionar de manera grupal.
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3. Entrevistas - Jose Antonio de Miguel
En la siguiente imagen muestro la secuencia que uso y que explico con detalle en los
siguientes prrafos. Para simplificar trabajo slo con dos arquetipos de clientes.
En el paso 1 vamos a leer cada una de las fichas y a darles un nmero o referencia para poder
trazar si hace falta de dnde vino la informacin. En la lectura vamos a ir extrayendo los insights
y los vamos a escribir en postits que colocaremos alrededor del arquetipo al que correspondan.
Podemos usar postits de diversos colores para distinguir tipos de hiptesis, etc,..
El paso 2 muestra el hecho de que algunos de los insights se van a repetir. Para no tener que
poner muchos postits que digan lo mismo o casi lo mismo yo uso puntos de los que se pegan que
pongo en los postits iniciales.
Me gusta que este trabajo se haga en equipo. Que haya consenso al considerar que una
respuesta es muy similar o asimilable a otras. Recordad que los matices son muy importantes!!
Y en el paso 3 dejamos nicamente los insights que se han revelado como ms frecuentes
o importantes para trabajar con ellos.
Una recomendacin prctica es hacer fotos de todos estos tableros y guardarlas para poder
recuperarlas en un momento dado.
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3. Entrevistas - Jose Antonio de Miguel
Hay tcnicas para priorizar como las vistas en la seccin anterior pero esto, como digo en
algunas ocasiones, es ms arte que tcnica, es ms experiencia que algo que podamos leer en un
libro.
Mi recomendacin bsica insisto de nuevo- es hacerlo siempre que sea posible de manera
guiada y en grupo de tal manera que podamos ir aprendiendo en cada iteracin cules son esas
escapatorias, esos atajos que nos van a permitir evitar el atasco de la informacin.
Pero, podemos hacer algo ms en la fase de diseo que nos ayude a evitar el exceso de
informacin desde la fase de diseo. En el texto de Espaa Lean Startup de 2013 hablaba de una
serie de reglas de oro para conseguir buenas entrevistas y una de ellas es la necesidad de poner
foco y priorizar la conversacin en lo que realmente es importante y sobre lo que queremos
aprender. Si somos capaces de hacer esto, priorizar y poner foco, de entrada vamos a filtrar una
gran cantidad de informacin. S que no es fcil. Es un error comn de muchos de los equipos
con los que trabajo. Pasad una y otra vez la regla bsica de que menos es ms por vuestros
cuestionarios. Mi experiencia me dice que en la simplicidad tanto de forma como de objetivos
est la primera piedra para conseguir aprender de los clientes.
Mi recomendacin de nuevo es practicad una y otra vez, someted a estrs a esos primeros
cuestionarios, priorizad desde el principio aquellos aspectos clave para vuestro modelo de
negocio para evitar esa congestin derivada de la sobreinformacin.
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3. Entrevistas - Jose Antonio de Miguel
LA TOMA DE DECISIONES
Somos ms propensos a minimizar los hechos que a contradecir nuestras creencias (Cindy
Alvarez) y debemos ser conscientes de que esto es as. Es lo que se llama confirmation bias o
sesgo de la confirmacin.
Hemos puesto nuestro corazn, nuestra ilusin, en algunos casos tiempo y dinero en
esas hiptesis que vamos a someter a juicio. Mezclamos as aspectos emocionales con hechos
objetivos como los costes hundidos y nos resulta difcil contradecir nuestras propias creencias.
Es normal, somos humanos!!
Siempre les digo a los emprendedores que piensen en un viejo proverbio jinete, no
confundas el latir de tu corazn con el cabalgar de tu caballo. Intenta objetivizar, compartir,
debatir, racionalizar las decisiones que vas a tomar con la informacin que has obtenido hasta
este momento.
Es duro ver cmo aquellas hiptesis que creamos que iban a cambiar el mundo no salen
bien paradas de un proceso de entrevistas pero es ms duro malgastar nuestra vida en cosas que
no le interesan a nadie.
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3. Entrevistas - Jose Antonio de Miguel
ANTES DE ACABAR
Soy consciente de que me dejo muchas cosas por contar y de que las cosas que he
compartido no son siempre fciles de ejecutar. Hablar desde la distancia, desde la asepsia al
hablar de procesos genricos en los que no tengo una implicacin personal es mucho ms fcil
que cuando estamos involucrados en ellos.
Para m es un placer poder compartir con todos vosotros algunas de las experiencias que
he vivido estos aos con el objetivo de que os puedan ayudar a ser ms eficientes en la bsqueda
de vuestro modelo de negocio.
Ya sabis dnde encontrarme para seguir la conversacin. Gracias a todos por participar
en este proyecto.
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3. Entrevistas - Jose Antonio de Miguel
ANEXO
UNA APROXIMACIN AL ENFOQUE ANTROPOLGICO EN EL
PROCESO DE ENTREVISTAS
por Alvaro Manuel Rodrguez Rodrguez
Ingeniero Superior Industrial con 9 aos de experiencia en sectores industriales. Doctorando en Organizacin de
Empresas y tambin licenciado en Antropologa Social y Cultural. CEO de Tip Tea (tiptea.com).
As, los conceptos de Estructura Social y Organizacin Social son distintos pero se
entremezclan de forma continua. La Organizacin forma parte de la Estructura Social y, a travs
del comportamiento en la Estructura Social, se puede llegar a conocer mejor el perfil psico-social
del individuo y su respeto y adscripcin al comportamiento que de l se espera como miembro
de ese grupo que es.
El cliente, objetivo final de toda empresa y/o StartUp, es aquella persona fsica o jurdica
a la que estn orientados todos los esfuerzos con el fin de lograr vender algn tipo de producto
o servicio. As, el conocimiento del cliente es ms que bsico y primordial debido a la gran
importancia que ste adquiere en el diseo de todo el entramado de la empresa.
Por todo lo anterior, el cliente ha de pertenecer y pertenece a un grupo social con unas reglas
marcadas de comportamiento esperables para cada individuo del grupo asociadas a un status
dentro del mismo. Salvo que el cliente de una empresa sea nico, situacin estadsticamente
inusual, el objetivo pasa por definir las caractersticas del grupo que componen los clientes de
la empresa para as, poder llegar a ellos y ofrecerles aquello que realmente estn buscando y
necesitando, aunque an no lo sepan. As, la definicin del grupo puede ser, tal vez, ms compleja
de lo que pueda aparentar en un inicio pues, en no pocas ocasiones, un cliente pertenece a un
grupo social sin saberlo. Esto es, aquellas personas que son usuarios de un determinado software,
de un determinado medio de transporte o de una especial app de sus telfonos o tablets adquieren,
todos ellos, unas caractersticas comunes por el mero hecho de sus usos y costumbres cotidianas
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3. Entrevistas - Jose Antonio de Miguel
que logran una integracin en un grupo social sin hacerlo de forma consciente. Cuntas veces
has entablado una conversacin con alguna persona que le gusta tu mismo equipo de ftbol,
utiliza tu mismo telfono mvil, tiene tu misma marca de coche, es originario de tu mismo
pueblo o le gusta practicar tu deporte favorito y, consecuentemente, surge una cierta sensacin
de agrupamiento con esa persona que no sucede con otras? Cada ser humano es parte de un
tejido de relaciones interpersonales. Estas pueden ser categorizadas de acuerdo con los tipos de
organizaciones a las que pertenece. (Pelto, 1978).
As, se generan diferentes tipos de culturas dentro de una misma sociedad. Es importante
no confundir la cultura con la sociedad pues una sociedad se refiere a un grupo de personas
que actan entre s en mayor grado que con otros individuos y que cooperan unas con otras
para alcanzar determinados fines. Una cultura se refiere a los modos de vida de ese grupo de
personas. Una cultura es un almacn de los conocimientos reunidos de un grupo (Kluckhohn,
1949).
Existen muchas formas de clasificar y analizar a los diferentes grupos segn diferentes
rasgos que los caracterizan (funcin, identidad, reclutamiento, admisin, cohesin, duracin,
formalidad, identificacin, grado de integracin, orden interno, orden externo, subgrupos,
segmentos y sectores, acciones, tradiciones, rituales, comportamientos, grupidad o groupness,
componentes simblicos, etc.) pero para lograrlo se ha de llegar a establecer una relacin con
ellos con el objetivo de extraer la mayor y ms fiable informacin posible de los mismos.
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3. Entrevistas - Jose Antonio de Miguel
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3. Entrevistas - Jose Antonio de Miguel
Los primeros momentos de la entrevista suelen ser los ms complicados y, como suele
leerse con frecuencia, estn caracterizados por una cierta dosis de angustia que hay que resolver,
aunque la forma de hacerlo no est pautada. La estrategia que ofrece mejores resultados en estos
momentos conflictivos es la de procurar que el entrevistado hable y perciba que lo que est
diciendo es interesante y responde a lo que el entrevistador est buscando.
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3. Entrevistas - Jose Antonio de Miguel
para realizar las entrevistas y la eleccin del tiempo y el lugar ms apropiado para la realizacin
de la entrevista.
nn Claves: Son informantes ms que entrevistados; esto es, no aportan informacin sobre
los objetivos de la entrevistas sino que dan informacin sobre la situacin local donde
se realiza el estudio.
nn Especiales: cualquier persona que da informacin relevante sobre los objetivos del
estudio y que es seleccionado porque ocupa una posicin nica dentro de la comunidad,
grupo de estudio o institucin.
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3. Entrevistas - Jose Antonio de Miguel
nn Fase final.- Se recomienda dejar para esta parte las preguntas ms concretas que se
puedan contestar con un s o un no, que permitan obtener informacin adicional o
contrastar datos ya mencionados. Tambin en esta parte final de la entrevista se pueden
hacer preguntas de control sobre fechas, y sobre aquellos otros aspectos que aunque
sean coherentes, no hayan sido explicados con suficiente claridad y precisin.
Una vez finalizada la entrevista formal resulta conveniente mantener una conversacin
informal con el entrevistado. Esta conversacin resulta til por varias razones: para agradecer
su colaboracin y comunicar al entrevistado que la entrevista se ha desarrollado de forma
conveniente y que su informacin ha sido de gran utilidad, para explicarle, si as lo desea el
entrevistado, ms detalladamente los propsitos y el alcance de la investigacin, para recoger
algn tipo de informacin adicional que el entrevistado no haya mencionado durante la entrevista
y para que el entrevistado se sienta satisfecho con su participacin en la investigacin y facilite
el acceso si es necesario a otros posibles entrevistados.
Obvia aadir que la actitud del entrevistador es de vital importancia para lograr los
objetivos marcados en la entrevista de modo que ha de crear un clima en el cual las personas se
sientan cmodas para expresar libremente sus opiniones. Su actitud durante toda la entrevista
podra ser calificada como de escucha-comprensiva. Aunque no hay ninguna frmula simple que
garantice el xito de la entrevista, s que hay una serie de actitudes que el entrevistador debe
atender. Siguiendo el esquema propuesto por Taylor y Bogdan, se pueden resumir del modo
siguiente: Permitir que la gente hable libremente, no emitir juicios sobre el entrevistado ni sobre
sus comentarios, prestar atencin y transmitir al entrevistado la sensacin de que lo que est
diciendo es muy interesante (pues realmente lo es) y ser sensible, amable, atento pero sin tratar
al entrevistado con condescendencia (Taylor y Bogdan, 1990).
El empleo de esta tcnica presupone que el objeto temtico de la investigacin, sea cual
fuere, ser analizado a travs de la experiencia que de l poseen un cierto nmero de individuos
(Blanchet et al, 1989). Con respecto a otras tcnicas de investigacin, la entrevista presenta
algunas ventajas y tambin algunas limitaciones que es preciso conocer y tener en cuenta:
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3. Entrevistas - Jose Antonio de Miguel
Potencialidades
nn Es una tcnica que resulta muy til en los momentos iniciales de cualquier investigacin
porque permite recoger informacin vlida para formular hiptesis y plantear el diseo
de la investigacin.
Limitaciones
En ciencias sociales, los estudios cualitativos poseen caractersticas que los hacen
especialmente susceptibles de ser abordados desde una mirada tica. El desafo del abordaje tico
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3. Entrevistas - Jose Antonio de Miguel
en la investigacin cualitativa est dado por la manera en que puedan establecerse puentes entre
la tica procedural (determinada por los grandes problemas ticos o bioticos) y la microtica
de la prctica investigativa considerando los cdigos y valores del investigador. Por lo tanto, la
dimensin tica de la investigacin cualitativa no debiera considerarse slo como un elemento
externo dependiente de las opiniones de un comit y ajeno al proceso mismo, sino ms bien
como un factor constitutivo del diseo, es decir: la tica entendida tambin como parte esencial
de la metodologa. Consecuentemente, se han de tener en cuenta siempre los aspectos ticos
mnimos en el diseo de la investigacin acerca de nuestros clientes por su propia situacin
ticamente pragmtica.
BIBLIOGRAFA
52
#
4
Prototipado
Ttulo
Construir
Subttulo
para descubrir
Nestor Guerra
@nestor_guerra
nestorguerra.com
53
4. Prototipado - Nestor Guerra
ABSTRACT
Hoy sabemos que era camino equivocado. La clave es descubrir de la manera ms rpida
qu es lo que realmente resuelve el problema del cliente.
54
4. Prototipado - Nestor Guerra
El mayor reto que tenemos como emprendedores en este punto es no confundir el prototipado
con el camino para validar tcnicamente nuestro producto. Prototipar es una herramienta o grupo
de herramientas que forma parte del proceso de aprendizaje. El objetivo del prototipo es acabar
construyendo un experimento para validar nuestras hiptesis o supuesto.
En cada paso que damos para buscar nuestro modelo de negocio es importante no perder
este foco. Si esto ocurre pasaremos de buscar un modelo a ejecutarlo. Pasaremos de realizar
experimentos con prototipos a desarrollar un producto. Entender esto es importante para no
confundir prototipar con empezar a construir nuestra visin del producto. En ocasiones puede
serlo, en otras no, depende de nuestras hiptesis.
Si entendemos esto como nuestro camino para buscar el modelo de negocio de nuestra
idea, prototipar tienen sentido.
En definitivas los prototipos podemos englobarlos dentro de las piezas que necesitamos
para experimentar. As que para concretar qu es lo que pretendemos en este captulo vamos
a plantear primero la definicin que ms nos puede ayudar en este contexto. Se que existen
muchas otra definiciones, y la nuestra no se escapa mucho del resto, pero tiene matices que dan
sentido dentro del enfoque Lean Startup.
55
4. Prototipado - Nestor Guerra
As que con esta definicin en la cabeza, vamos a proponer algunos puntos que nos marcan
el contexto del prototipado, algunas reglas que nos ayudarn a desarrollar nuestro primeros
prototipos.
3. No te enamores de tus prototipos: Y esto es difcil, ya que ser la primera vez que veas
tu idea tangible. Sentirs que en poco tiempo has avanzado mucho, pero esta es una falsa
sensacin. Si no aprendes, no avanzas. Tener pasin por tu idea pero al mismo tiempo
no enamorarte de ella es una paradoja en s misma. Yo no he encontrado la solucin, as
que mi recomendacin es: se asptico, usa tu prototipo para hacer experimentos con
el fin de aprender, pero no, repito, no para engaarte a ti mismo con tu primera versin
del producto. Lo ms probable es que entre manos tengas algo que no quiera nadie.
56
4. Prototipado - Nestor Guerra
6. Prototipa solo lo que necesites: No seas perfeccionista, pero tampoco cutre. No quiero
decir con esto que tenga que ser bonito o feo el prototipo. Un prototipo cutre es aquel
del cual no he aprendido nada. Ser cutre es una actitud que impregna todo, ser barato
es una opcin, as que elige ser barato. Pero aunque pueda parecer raro, con barato
no quiero decir gastar poco dinero, sino aprender rapido. Si para aprender rpido
necesitamos gastar ms dinero tendremos que hacerlo, la buena noticia es que no lo
tenemos. Si tardamos mucho en aprender el gasto ser infinitamente mayor. Aprender
pronto y rpido da como consecuencia eliminar desperdicios y reducir nuestros costes.
7. Se ordenado en los prototipos: Es fcil caer en el caos, sobre todo en las primeras fases,
no te vengas abajo por que salgan mal los primeros, es normal. Esto es una curva de
aprendizaje en s mismo. Se metdico para aprender y contabilizar ese aprendizaje para
utilizarlo en tu modelo.
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4. Prototipado - Nestor Guerra
Prototipar no es ponerse a hacer prototipos sin ton ni son. Es necesario un orden, unos pasos
que ayuden a obtener el mximo aprendizaje. Bajo mi experiencia realizando prototipos en mis
startup y en otras siendo mentor, he podido resumir el proceso de prototipado en siete pasos :
1. Entendimiento del problema: Tenemos que tener hechos con respecto al problema del
cliente, ya sea por observacin, inversin o entrevistas en profundidad. Este es el punto
de partida. Entendiendo el problema podremos pivotar o iterar a la solucin. Salir sin
haber hablado antes con los posibles clientes acaba siendo, generalmente, una prdida
de tiempo.
3. Desarrollar el prototipo:
(a) Sabiendo que solucin mnima vamos a prototipar elegimos una tcnica de prototipado,
o como vamos a construir el prototipo.
(b) Reunimos material, recursos, herramientas y personas que necesitamos para desarrollar
el prototipo. Empieza primero contigo y con tu equipo de fundadores, despus si quieres
busca gente que te pueda ayudar, mentores, desarrolladores de interaccin, UX...
(c) Planificamos que vamos a realizar en una tabla Excel, donde pongamos qu recursos
necesitamos para desarrollarlo en un plazo mximo de 2 dias y con un presupuesto
mximo de 100 euros.
(d) Cada tcnica tiene sus pasos, aprender sobre cada una te dar mayor capacidad para
prototipar.
5. Preparar entrevistas con tus prototipos: Una vez que tengas acabado el prototipo,
salo en el experimento diseado en funcin de las hiptesis a validar. Haz un listado
de clientes o personas que requieras para interactuar con el prototipo. Prepara la agenda
y el espacio donde ser mostrado el prototipo: en vuestras oficinas, online, en casa del
cliente, en su oficina deja lo menos posible al azar. Despus, eso s, veremos que salen
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4. Prototipado - Nestor Guerra
8. Volver al punto 3 y mantener este proceso hasta que validemos o invalidemos las
hiptesis requeridas. Pero recuerdo que hay un momento en el cual tenemos que
empezar a dar funcionalidades al prototipo y moverlo en fidelidad. Es el momento de
empezar a conocer las tecnologas que requerimos para seguir iterando. En este ejemplo
podemos ver como evoluciona el famoso prototipo de las Google Glass
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4. Prototipado - Nestor Guerra
Un prototipo nos ayuda a pensar, comunicar y validar, lo cual se vuelve indispensable para
ser certero con nuestro producto y resolver un problema real del cliente.
Prototipar nos ayuda a pensar sobre nosotros mismos, nuestro producto, qu queremos
conseguir, cmo lo queremos conseguir y con quin. Un prototipo nos ayudar a cuestionarnos
cada paso pero tambin nos ayudar a obtener respuestas que posteriormente validaremos.
Prototipar para pensar es algo que podemos hacer solos o con nuestro equipo. Nos surgirn
dudas acerca de nuestro producto, descubriremos cuales son nuestros puntos fuertes, nuestras
flaquezas, e incluso descubriremos lo que no sabemos hacer, qu debemos aprender y cmo nos
organizaremos.
Otro objetivo del prototipado es comunicar, mostrar nuestra idea a los clientes, contarles
nuestro fn, los beneficios, el funcionamiento, las ventajas que obtendrn y cmo les resolver
su problema. Es aqu donde comprobaremos ciertas hiptesis, escucharemos al cliente y nos
ayudar a mejorar nuestro producto, adaptarlo y ajustarlo a las necesidades reales, y no supuestas,
planteadas por el cliente. El objetivo principal es obtener un dilogo con el cliente que nos ayudar
a tener feedbacks sobre nuestro producto, aunque debemos tener claro que este dilogo est
basado principalmente en percepciones, por eso es importante tener una comunicacin fluida y
mantenida en el tiempo con el fin de convertir las percepciones en hechos.
Un prototipo nos tiene que ayudar a pensar, comunicar y validar nuestra solucin
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4. Prototipado - Nestor Guerra
Prototipar tambin nos ayudar a validar hiptesis que han surgido tras pensar y comunicar
nuestra idea. La validacin debe centrarse no tanto en palabras como en hechos. Debemos
centrarnos en los comportamientos del cliente en relacin con nuestro producto y no tanto en
las promesas y propsitos. Iremos observando segn vayamos recibiendo feedbacks y mtricas,
y modificando nuestro prototipo al cliente segn su comportamiento se acerca a sus promesas,
hasta unificar las dos en un hecho: la venta. En caso de no ser as, quiz debamos iterar o incluso
plantearnos pivotaje en nuestro modelo de negocio.
Es importante que cuando estemos prototipando, entendamos cual es el fin ltimo que
planteamos. El objetivo es descubrir, aprender, pero en este camino el enfoque que queramos dar
al prototipo va a mostrarnos la validez o no de nuestros supuestos.
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4. Prototipado - Nestor Guerra
Las tres piezas claves durante cualquier proceso de pensamiento, conversacin o validacin
para prototipar son:
3. Prototipante: persona que hemos identificado que tiene el problema, que nuestra
solucin pensamos que resuelve y vamos a interactuar con l para buscar los hechos
que nos gue hacia la construccin de nuestra siguiente iteracin. Generalmente los
prototipantes son clientes, usuarios o consumidores, pero en otras ocasiones pueden
ser parte del equipo, socios, inversores, canales, etc.
Vigila, coordina y acuerda quien es quien durante tus validaciones. En ocasiones esta parte
nos llevar tiempo para preparar los escenarios donde queremos validar nuestros prototipos.
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4. Prototipado - Nestor Guerra
63
4. Prototipado - Nestor Guerra
Construir nuestro primer prototipo no es algo que debamos externalizar, o por lo menos
en la primeras iteraciones. Por eso todas las tcnicas de prototipado de este captulo son lo
suficientemente sencillas como para que cualquier emprendedor, sea cual sea su producto o
servicio, pueda prototipar sin conocimiento a priori de las tecnologas de construccin finales.
El objetivo es aprender nosotros mismos. Ver como responde el cliente ante nuestra solucin.
Pero mucho ojo, con eso no quiero decir que el prototipo sea suficiente. No slo es clave
el proceso de Desarrollo de Clientes sino tambin el proceso de Desarrollo gil. Es importante
para esto que el equipo fundador dedique tiempo en conocer la tecnologa sobre la cual se quiere
basar la construccin de su solucin, ya sean productos o servicios. Steve Blank1 aconseja a los
fundadores que sean capaces de evolucionar los primeros prototipos de MVPs de baja fidelidad
en MVPs de alta fidelidad.
Es un problema que he podido ver en varias ocasiones en startups: construir una solucin
usando tcnicas de prototipado pero no ser capaz de evolucionar gilmente en un MVP por no
conocer la tecnologa que necesitan.
Con esto no quiero decir que no podamos empezar a validar cosas, lo que digo es que es
importante conocer algo ms que la propias tcnicas de prototipado que vamos a presentar.
Adems, stas no son todas la tcnicas de prototipado que existen, ni mucho menos,
pero son las que me han mostrado mejores resultados en mi experiencia para validar el encaje
problema-solucin.
1
http://steveblank.com/2014/09/03/should-founders-know-how-to-code/
64
4. Prototipado - Nestor Guerra
En esta seccin mostraremos algunas de la tcnicas para prototipar productos fsicos, fuera
del entorno online. Esta tcnicas vienen muy influidas por el prototipado industrial, pero caben
otras posibilidades muy interesantes:
Tcnica muy utilizada, sencilla y rpida que consiste en usar papel para prototipar. Sobre esto
no voy a hablar mucho ya que en la edicin #ELS2013 escrib un captulo entero de prototipado
en papel. Te recomiendo que hagas click y lo leas. Para m, sin lugar a duda, una de las tcnicas
de prototipado ms flexibles y tiles.
Pero aqu no hay nada nuevo, todo lo que es el dibujo o sketching esta dentro de esta tcnica
de prototipado y hay mucho escrito. Un libro que me ayud mucho en el tema del dibujo fue La
Clave es la Servilleta de Dan Roan2. Pero sectores como el del software o el de la arquitectura lo
llevan usando desde hace mucho tiempo.
Con los tcnicos nos tirbamos, literalmente, por el suelo y entre los edificios de cartn
proponamos soluciones usando figuras. En el mismo momento nos daban ideas sobre los
problemas que debamos resolver.
2
http://www.amazon.es/clave-servilleta-The-Back-Napkin/dp/9584520210
65
4. Prototipado - Nestor Guerra
El futuro es prometedor, pero el presente es una gran solucin para prototipar. Hoy ya existen
impresoras 3D por menos de 400, dentro de poco podremos comprar cualquier impresora 3D
en una gran superficie. Pero si no quieres gastar dinero en tu impresora 3D existen empresas3 y
startup que te lo hacen a un precio muy razonable.
3
http://www.fablabbcn.org/
http://makerspace.com/
66
4. Prototipado - Nestor Guerra
Recuerda que el objetivo de todo prototipo es realizar un experimento para validar hiptesis.
Antes de ponerse a imprimir en 3D hazte la pregunta de qu quieres aprender con todo esto. Se
que queda moln tener en nuestro mesa un modelo 3D de nuestra visin del producto, pero esto
amigos, sin aprendizajes se llama desperdicio.
En funcin del experimento a realizar y lo que queramos aprender, realizaremos un prototipo
ms realista, ms funcional, ms a escala o lo que corresponda.
Un buen ejemplo de como el prototipado en 3D nos puede ayudar a aprender sin que sea
la visin del producto final el prototipo, es el caso de Vinofarma, una startup del sector de la
salud, los cuales estaban sintetizando en laboratorio algunos de los principios activos del vino
muy beneficiosos para la salud. No era un medicamento sino un complemento nutricional
que protega de posible dolencias cardiacas. Dentro del programa de aceleracin de Lazarus
estuvimos validando el modelo de negocio.
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4. Prototipado - Nestor Guerra
Durante esta entrevista recibieron un feedback negativo con respecto a la caja y la frivolidad
de que fuera un corazn. El cliente esperaba una caja en formato clsico, a la hora de entender
que era importante.
El prototipo les ayud a entender mejor el problema y les di pie a realizar ms entrevistas
con respecto a la solucin, ya que tenan tangibilizado parte de su idea. Adems de aprender que
esperaban los clientes con respecto al formato del producto, lo hicieron en una semana. Un buen
ejemplo de aprendizaje rpido y barato.
Lego Serious Play es una las tcnicas ms de moda ltimamente. LSP es una herramienta
diseada para desarrollar productos o servicios basada en el uso de las piezas de Lego. Las piezas
que tienen LSP no son las tpicas de juegos convencionales, se dispone de piezas muy especificas
que ayudan al prototipado. Pero LSP no solo se usa para el prototipado, tambin se usa para la
mejora de trabajo en equipo, la resolucin de problemas, la definicin de estrategia, etc
Para prototipar productos o servicios lo que hacemos son los siguientes pasos:
68
4. Prototipado - Nestor Guerra
crea4 y se generoso...
6. Explica en grupo el producto o el servicio.
7. Busca clientes y muestra la solucin para recoger feedback.
Tcnica muy divertida que nos permite explorar de una manera radicalmente diferente al
resto: jugando. Nos sentimos nios durante una horas y siempre aparece grandes reflexiones en
los prototipos.
Recomiendo la pagina oficial de LSP5 donde podrs ver ms ejemplos. Adems los dos libros
que ms me gustan para estas tcnicas de prototipado son LEGO SERIOUS PLAY OpenSource
y Building a better business using the LEGO SERIOUS PLAY method.
4
Es tambin una opcin muy recomendable tener un cliente en la fase de creacin con LSP, no porque
tengamos que hacer caso de lo que dice que le gustara sino porque podemos aprender mucho de su
visin del problema.
5
http://www.lego.com/es-es/seriousplay/
69
4. Prototipado - Nestor Guerra
2. Prototipado de servicios
Se trata de un diagrama o esquema que muestra los puntos de contacto que existen entre el
cliente y nuestra startup antes del servicio, durante el servicio y despus del servicio. El objetivo
es visualizar la percepcin de la entrega de valor, as como las necesidades del servicio con las
expectativas del cliente en un nico lienzo.
Es quizs una las herramientas ms usada en los entregables de diseos de servicios y es
un prototipo para pensar y comunicar.
Es una tcnica perfecta para visualizar por primera vez nuestro servicio, los pasos son lo
siguientes:
1. Identifica quienes son tus clientes. Realiza entrevistas y ten ya validado el problema
que pretendes resolver con tu servicio.
2. Categoriza las diferentes fases de la relacin con el cliente. La fase del antes del
servicio, la fase del durante el servicio y la fase de despus del servicio.
3. Identifica los puntos de contacto donde tu startup (ya sea a travs de una app, web, o
personal) toca al cliente, por ejemplo llamadas, correos, atencin cara a cara, delivery
del servicio
4. Marca los momentos de la verdad durante el servicio. Puntos de contacto donde
te lo juegas todo con respecto al valor entregado al cliente, por ejemplo los primeros 30
segundos que el cliente usa mi app.
5. Describe el backend del servicio. Qu tienes que hacer de puertas para adentro para
entregar el valor al cliente.
6. Distingue y monitoriza los pains y los gains del cliente durante el servicios
La primera vez que lo hagas te recomiendo coger un gran lienzo o flipchart y aade los
puntos con post-its, te resultar infinitamente ms cmodo mover post its que llenar de borrones
el flipchart.
Tambin podemos usar los Service Blueprint, que son una variable tambin muy til donde
70
4. Prototipado - Nestor Guerra
cruzamos en este caso el eje de los puntos de contacto con el frontend (lo que hacemos de cara
al cliente) y el backend (lo que hacemos internamente para realizar el servicio). En ocasiones
podemos trabajar con ambos enfoques en el mismo lienzo.
Ejemplo de una adaptacin de un Customer Journey Map para entender cmo el cliente
resuelve el problema en una startup de sector de la alimentacin
Un ejemplo de esto es el caso que usamos para analizar los hbitos a la hora de comer del
segmento de cliente que queramos entregar una propuesta de valor completamente disruptiva.
Una de las herramientas que usamos mucho para realizar Customer Journey Maps es
TouchPoint Dashboard6 herramienta sencilla que te ayudar a cuadrar tu mapa y adems permite
un entregable bastante presentable.
6
http://www.touchpointdashboard.com/
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4. Prototipado - Nestor Guerra
Esta tcnica es rpida y sencilla y adems nos puede ayudar como guia para la mejora de
muestra soluciones.
A la hora de que construyas tu primer prototipo usando storyboards tienes que tener en
cuenta los siguientes puntos claves:
nn Escena: lo que dibujamos, es la accin que sucede en el dibujo con los objetos que
estamos animando. que se vern en cada vieta.
nn Secuencia: es la relacin que hay entre una vieta y la siguiente, es lo que da la lgica a
la historia, muestra el ritmo y el tiempo de cmo queremos que vaya la narrativa.
nn Comentarios: lo que cada personaje (o voz en off) dice durante las vietas para explicar
la narrativa.
Es posible que muchos de los que estis leyendo este captulo pensis: esto esta muy bien
pero a mi se me da falta dibujar.
Bueno para aquellos que no se animen a dibujar les ser muy til: https://www.storyboardthat.
com/
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4. Prototipado - Nestor Guerra
No hace falta saber dibujar para poder prototipar con esta herramienta ya que los
escenarios, personajes y objetos estn prediseados, lo nico que tenemos que hacer es
arrastrarlos e ir construyendo escena a escena.
Sin lugar a duda una herramienta de prototipado muy usada en diferentes contextos.
Un buen ejemplo de esto es el caso de Zeus Eyes una startup de Wayra (y que tambin ha
pasado por Lazarus) que se dedica al diseo de impresoras 3D.
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4. Prototipado - Nestor Guerra
Pero es posible que no tengas ni conocimientos ni recursos para coger una cmara
al hombro y ponerte a grabar tu video, para esta situacin te presento dos herramientas
muy interesantes:
Powtoon (http://www.powtoon.com/)
Te doy una recomendacin, primero graba el audio y despues monta el video, te vas a
ahorra horas para cuadrar las secuencias.
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4. Prototipado - Nestor Guerra
GoAnimate (http://www.goanimate.com/)
Un buen ejemplo de como usar un video como prototipo e iterar con el es el caso de billeta.
co una herramienta que permite poner alarmas en los vuelos para saber cuando bajan de precio.
El objetivo que se pretendia con el prototipo en vdeo era validar si las personas estaban
dispuestas a incluir alarmas de sus vuelos para seguir sus precios. Para el experimento, que se
bas en un Mago de Oz, se dise una landing page y un video explicando el servicio. Se lanz
con un poco de publicidad en Google Ads. El resultado fue razonablemente bueno, con un CTR
por encima de la mtrica que estimamos para dar por vlida la hiptesis. Pero en el experimento
se descubri algo inslito, muchos usuarios tambin incluian alarmas de otros productos y no
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4. Prototipado - Nestor Guerra
solo de vuelo de avin tales como televisores, ordenadores, electrodomsticos, zapatos, bolsos
Lo que realizamos en en el segundo experimento fue una iteracin muy sencilla sobre el
video, incluimos y ahora tambin para Amazon.
3. Prototipado de aplicaciones.
Te recomiendo que empieces por algunas con las que he trabajado y me han gustado mucho,
como Axure RP, Proto.io, Justinmind, Fluid software, Protoshare, Balsamiq o Prototyper.
Aqu tambin dispones de una gran oferta de aplicaciones para prototipar app pero en este
caso voy a profundizar en dos que me gustan especialmente y son radicalmente diferentes.
La primera es Como7 una herramienta online que te permite disear tu propia app sin
necesidad de saber programar nada, y encima soporta iOS y Android. Es de una extrema simpleza
y en cuestin de tres pasos puede tener una app funcionando. Pero como puedes imaginar tiene
inmensas limitaciones y no es posible hacer de todo.
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http://www.como.com/
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4. Prototipado - Nestor Guerra
Esta muy orientada a pequeos negocios que quieran tener presencia en mviles
como restaurantes, e-commerces, peluqueras.... Dispone de diferentes estilos y
navegaciones que puedes probar y ver como quedan en el emulador de movil. Tambin
tienen funcionalidades como, acceso a redes sociales, agenda, acceso a amazon, incluir
mens, cupones, formularios, m-commerce, fotos, videos, documentos, mapas y as un
largo etctera.
Pero, para qu nos puede ser til una herramienta como esta? pues,dentro de sus
limitaciones es posible tener un app sin tener ni idea de programar en muy poco tiempo, aunque
solo sea para mostrar lo que quieres hacer. Con paciencia, imaginacin y destreza se pueden
conseguir alguna cosas muy tiles para testar el inters de tu posible cliente.
Te recomiendo que veas la versin gratuita e intentes probar las diferentes opciones.
Lo bueno que tiene, es que acabas teniendo una app operativa en muy poco tiempo y la
puedes subir al app store y al google play.
Nos permiti en muy poco tiempo testar muchos de los supuestos que tenamos con
respecto a los problemas que tienen los emprendedores cuando aplicaban Lean Startup, que
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4. Prototipado - Nestor Guerra
Despus de varias interacciones hicimos despliegues continuos sin escribir una sola lnea
de cdigo.
Escanea el cdigo y mira por ti mismo lo que fuimos capaces de hacer en un par de das. Se
que no es gran cosa, pero nos ayud a validar muchos de los supuestos antes de empezar:
POP est pensado para prototipar en papel y es verdad que en muy poco tiempo puedes tener
algo para ensear a tus clientes, pero si le dedicas un poco ms podrs tener un prototipo ms
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https://popapp.in/
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4. Prototipado - Nestor Guerra
realista. Lo nico que tienes que hacer es coger el Photoshop, algunas capturas de pantalla de
otras app mviles y puedes montar tu apps con un nivel de realismo como en este ejemplo:
Se trata de Sapiens un proyecto de Alberto Gil Garca y Mara Calero Acua donde
quieren usar la proximidad para encontrar gente con gustos afines. Su prototipo en POP era de
tal realismo que en ocasiones resultaba difcil de diferenciar, segn para quien, si es un prototipo
o un producto final. En este caso hibridaron con otra tcnica de prototipado: Videos.
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4. Prototipado - Nestor Guerra
9
Tambin he tenido la suerte de impartir taller de prototipado en aceleradoras, MBA y compaas donde
he aprendido mucho sobre que tcnicas funcionan mejor para trabajar en el encaje problema-solucin.
Por si te puede servir de complemento al captulo, esta es la presentacin que uso durante estos talleres:
https://prezi.com/ftmtlosumi3u/taller-de-prototipado-y-diseno-de-mvp/
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4. Prototipado - Nestor Guerra
poder aprender con el feedback de los clientes. No debes olvidar que tu idea es una
hiptesis que tienes que validar.
11. Pidele al cliente que sea sincero, incluso ms brusco y directo de lo normal. No deben
asustarte las crticas, de hecho debes buscarlas, es la mejor forma de afinar con tu
producto, de tener la solucin que resuelve el problema del clientes. Para eso, necesitas
que el cliente sea sincero, scale toda la informacin que puedas y no dejes que sea
condescendiente contigo #ELS2014.
12. Siempre hazlo con cliente reales, no con tu madre o hermanos, cliente real es cliente
real #ELS2014. Si existe una implicacin emocional con tu cliente, lo ms probable es
que se distorsionen los feedbacks, obteniendo unos resultados mucho ms positivos de
lo que debieran, que agradecern nuestros odos y nos alejar de la realidad.
14. Itera de cada grupo de feedbacks que se repitan, si no iteras no tienen sentido lo que
haces #ELS2014. Si te obcecas con tu idea y no eres capaz de iterar tras un feedback,
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4. Prototipado - Nestor Guerra
15. Durante el uso del prototipo con el cliente mide, apunta y observa todo todo
todo #ELS2014. Con tu prototipo te has convertido en un investigador, y toda
buena investigacin parte de una hiptesis, sigue con un experimento y acaba con
la observacin y medicin de los resultados. Y no se te olvide documentar todo este
aprendizaje, esto es lo que Eric Ries llama la contabilidad de la innovacin ;-)
16. No confundas tus prototipos con campaas de marketing, son cosas diferente con
fines diferentes #ELS2014. Tu papel con un prototipo es aprender, en una campaa
de marketing es vender. Ten claro cul es tu fin en cada momento.
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4. Prototipado - Nestor Guerra
Un resumen de algunos de los libros que me inspiran y me ayudan, aunque ya sabes que no
hay nada como la vida misma para aprender ;-)
1. Snyder, C. (2003). Paper Prototyping: The Fast and Easy Way to Design and Refine User
Interface. Morgan Kaufnann Publishers.
4. Gothelf J. , Seiden J. (2013). Lean UX: Applying Lean Principles to Improve User
Experience. The Lean Series. CA: OReilly.
6. Sibbet, D. (2012). Visual Meetings: How Graphics, Sticky Notes and Idea Mapping Can
Transform Group Productivity. John Wiley & Sons, Inc.
7. Dan, R. (2009). The Back of the Napkin: Solving Problems and Selling Ideas with
Pictures. KWF Printing PTE Ltd.
8. Dan, R. (2011). Blah Blah Blah: What To Do When Words Dont Work. KWF Printing PTE
Ltd.
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#
5
Mtricas
Ttulo
Pon un CientificoSubttulo
de Datos en tu vida, o vete
cerrando tu startup
Justo Hidalgo
@justohidalgo
24symbols.com
Socio fundador de @24symbols. Antes en @denodo (Data Science).
Product Manager, Doctor en Informtica, profesor universitario. De
tecnologa a estrategia de negocio. Le encantan los libros ;)
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5. Mtricas - Justo Hidalgo
ABSTRACT
Has creado una startup con una gran idea. Y sabes que los datos son cruciales, as que ya
has llenado tus pginas web de etiquetas de Google Analytics, y has creado un precioso cuadro
de mandos desde el que controlas las visitas, el ratio de rebote, las conversiones macro y micro, ...
eres un crack, con esto ya lo tienes todo controlado. Hasta que te das cuenta de que eso ya lo hace
todo el mundo, y por tanto no te da ninguna ventaja competitiva. Hasta que observas que hay
un nuevo concepto-palabro, el Cientfico de Datos, del que habla todo el mundo, y con muchas
startups empezando a meterse en ello.
Los datos no acaban con la analtica web; los fundamentos de estadstica, matemtica
discreta o aprendizaje automtico se utilizan ms y ms en los negocios digitales para comprender
al detalle el comportamiento explcito e implcito de los usuarios, optimizar los procesos internos
de la compaa, y, en definitiva, tomar mejores decisiones a partir de la informacin y anlisis
producidos a partir de los miles o millones de eventos que se realizan sobre nuestros servicios
cada da. Lo que hasta hace poco solo era posible por parte de grandes corporaciones, se convierte
en una realidad -y por tanto en una obligacin-, para las pequeas startups del mundo. Este
artculo introduce algunos de los conceptos y procesos bsicos de la Ciencia de Datos, y, sobre
todo, intenta exponer los desafos y oportunidades que ello conlleva.
CO-AUTORES
Han colaborado con sus comentarios y crtica constructiva al artculo, y por tanto son co-
autores (en orden alfabtico por apellido):
nn Henry Hernndez
nn Diego Semprn
nn Juliett Surez
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5. Mtricas - Justo Hidalgo
En el artculo Mide o S Irrelevante publicado en el Espaa Lean Startup del 2013 [1],
resuma algunas metodologas y definiciones comnmente aceptadas por la comunidad de
empresas de base tecnolgicas. Qu es una mtrica, o cmo medirlas utilizando metodologas
iterativas e incrementales tales como la definida por Dave McClure, AARRR [2] son temas que
poco a poco se han convertido en lenguaje estndar. Mientras que hace dos o tres aos hablar de
AARRR era abrir una puerta a lo desconocido para muchas startups, me alegra ver cmo en la
actualidad cuando comienzo a definir cada uno de los puntos veo muchas caras de asentimiento,
y escucho muchos comentarios acerca de las experiencias de muchos de los asistentes.
Esto nos tendra que hacer sentir orgullo y satisfaccin. Pero lo cierto es que el mundo de
los negocios digitales va a toda velocidad. Y lo que ayer era innovador, hoy es algo obsoleto.
El marco AARRR no exige centrarse en servicios web. Y sin embargo, fue concebido casi
exclusivamente para este tipo de negocios, lo cul ha provocado que prcticamente todos los
ejemplos que uno puede encontrar (a menos que indague un poco) son sobre cmo medir datos
procedentes de las herramientas de analtica web ms tpicas, como Google Analytics, MixPanel,
o KissMetrics.
Es esto malo? En absoluto. Es necesario? Claro que s. Y suficiente? Pues no, amiguito,
pues no. No lo era en el 2012, mucho menos en el 2013, y en el 2014 hay muchas empresas para
las cules la analtica web es tan solo una pequea parte de todo el procesamiento analtico
realizado.
1. Existe una gran cantidad de datos web (es decir, piezas de datos obtenidas de
la interaccin web entre usuarios, proveedores y la propia empresa) que no se ha
considerado de manera habitual como parte de la analtica web. Es decir, aunque nada
en la analtica web terica impeda tener en cuenta esta informacin, el conocimiento
compartido y las herramientas disponibles restrigan implcita o explcitamente su
acceso. Por ejemplo, la creacin de cohortes (organizando usuarios a partir de su fecha
de registro) no suele ser una tarea fcil en muchas herramientas de analtica, por lo que
muchos usuarios se vean obligados a crear sus propias hojas de clculo para obtener
esta informacin. Hasta hace poco, muy pocas herramientas ofrecan capacidades de
marketing de atribucin, que permite asignar pesos a cada canal comercial para as
entender mejor la utilidad y xito de cada uno de ellos a la hora de captar potenciales
clientes. La medicin de KPIs no estndar como, en el caso de mi startup 24symbols,
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5. Mtricas - Justo Hidalgo
el nmero de pginas de libros ledas por lector activo y mes se antojaba en muchos
casos demasiado compleja como para realizarlo en una herramienta al uso, por lo que la
decisin final fue procesar esta informacin directamente desde nuestros sistemas de
data warehousing.
Pero adems, ya no hay otra posibilidad. Todos tus competidores estn hacindolo ya. Los
que no lo hagan, dejarn de competir en breve.
1
Descargo de responsabilidad: el autor principal de este artculo trabaj en Denodo durante bastantes
aos (1996-2002, 2004-2011). Ya no lo hace, pero an as cree que tienen un gran producto.
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5. Mtricas - Justo Hidalgo
Durante muchos aos (creo que desde que existe la humanidad ;) ), si decas en una fiesta
que eras estadstico o matemtico, tus posibilidades de ligar o de convertirte en el centro de la
fiesta eran nulas, o negativas. Sin embargo, desde hace apenas unos pocos aos, el Cientfico de
Datos (Data Scientist en ingls) se ha convertido en el trabajo ms sexy del siglo XXI [9]. Ms
all de las modas (las empresas tecnolgicas tienden a caer en esto), la Ciencia de Datos se ha
convertido en una oportunidad enorme para gran cantidad de expertos que pueden proveer un
valor inusitado a los nuevos negocios digitales2.
Existe alguien que domine todas estas reas? Lo dudo. Pero de la misma manera que un
Arquitecto Software ha de conocer multitud de disciplinas aunque no las domine todas, la idea es
que un cientfico de datos sea consciente de las diferentes formas en las que un conjunto de datos
puede ser adquirido, procesado, analizado y visualizado. Y contar con un equipo de cientficos
de datos que tengan conocimientos especficos de las reas de inters para nuestra empresa, y
puedan sacar jugo de esos datos.
2
Hasta cierto punto, me recuerda a cmo la aparicin del Design Thinking hacia 2004-2005 motiv un
inters inusitado por parte de la industria de internet y tecnolgica hacia los antroplogos de profesin.
3
Hay otro artculo muy interesante, de Vincent Granville, que enlaza la Ciencia de Datos con las disciplinas
acadmicas y tecnolgicas ms comunes: http://www.datasciencecentral.com/profiles/blogs/17-analytic-
disciplines-compared
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Una vez ms, se confirma que no es posible que una nica persona rena todas estas
caractersticas. Por ello, en el 2013, Harlan Harris, Sean Murphy y Marck Vaisman tras un anlisis
y entrevistas a diversos roles relacionados [12], llegaron a la conclusin de que existan cuatro
categoras principales de profesionales de datos:
2. Data creatives. Un perfil tcnico pero hbrido que son capaces de cacharrear con
diferentes herramientas y tcnicas.
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nn Estadstica y Matemticas. Del cientfico de datos se dice que sabe programar mejor
que un matemtico, y sabe ms estadstica que un ingeniero. Pues eso. Saber adquirir
datos y proponer modelos a partir del conjunto estndar de distribuciones existentes,
evaluar falsos positivos, o realizar inferencias estadsticas, son elementos mnimos
de la caja de herramientas de un cientfico de datos en la actualidad. Para modelos
estadsticos complejos se podr tirar de expertos en estadstica. Para todo lo dems...
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Hasta hace pocos aos, si tenamos una web y pensbamos en analtica, el resultado era
Analtica Web :) Buscaramos un Google Analytics, un Coremetrics, un Omniture o un WebTrends,
nos iramos a la Web Analytics Association (ahora Digital Analytics Association [18]) para
ver cules de las mtricas estndar necesitamos, y a trabajar. Esto era un avance con respecto
a aos anteriores en los que la mayor parte de las empresas web se vean obligadas a medir
comportamientos y tomar decisiones mirando las trazas de sus servidores. Pero ahora mismo
esto es insuficiente. La analtica web sigue siendo crucial, pero es parte de un todo mucho ms
grande, complejo, pero tambin emocionante y con un potencial no visto hasta ahora. Tal y como
se ha comentado anteriormente, los datos son cruciales a la hora de tomar decisiones de negocio
informadas.
El problema? Pues que hacen falta muchas ms herramientas para sacar jugo a los datos
que nos llegan. Desde herramientas muy tecnolgicas, hasta herramientas que habrn de ser
utilizadas por los ejecutivos de las empresas. Tras haber buscado infructuosamente un listado
con estas caractersticas, este apartado pretende, de manera humilde, mostrar algunas de las
herramientas de anlisis de datos que puede necesitar una startup en sus primeros aos de vida.
Aunque mencionar herramientas comerciales de calado, tambin incluyo otras herramientas
de empresas ms pequeas, SaaS o de bajo coste de licencia, o herramientas gratuitas. Para saber
ms sobre las grandes herramientas corporativas siempre es posible irse a consultoras o analistas
como Gartner y echar un vistazo a algunos de sus cuadrantes mgicos [19]. La organizacin,
siguiendo los comentarios de los asistentes al evento Espaa Lean Startup 2014, y haciendo
uso de la tipologa de expertos en datos descrita en el apartado interior, ser de menor a mayor
dificultad de uso... es decir: desde herramientas para el CEO, hasta herramientas para el friki de
datos... perdn, el Data Researcher ;)
He tenido que dejar muchas herramientas en el tintero. El razonamiento ha sido muy simple:
he intentado aadir siempre las herramientas, comerciales o de cdigo abierto, o gratuitas, ms
utilizadas. Para ello me he basado en mi propia experiencia en algunas de las reas, y en la
investigacin a travs de firmas de analistas (p.e. Gartner, IDC o Forrester), listas de sitios web de
prestigio, etc. Como me he podido equivocar, se me han podido pasar herramientas importantes,
y como adems aparecen nuevos productos constantemente, que el lector no dude en ponerse en
contacto conmigo si tiene informacin de utilidad para siguientes ediciones.
Por ltimo, pero no por ello menos importante, un Cientfico de Datos no ha de ser evaluado
por su conocimiento de herramientas sino, por encima de todo, por su conocimiento de las bases
acadmicas y tcnicas que le permiten poder seleccionar y utilizar aquellas herramientas y
productos que mejor se amolden a las necesidades de cada proyecto o investigacin.
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5. Mtricas - Justo Hidalgo
Tipos de usuarios
nn Herramientas para el CEO. Poco nivel tecnolgico, inters por los datos. Que ningn
CEO/Director General se sienta herido en su orgullo :)
nn Data Creative. Nivel tecnolgico alto, capacidad para utilizar herramientas de alto
nivel y cacharrear con herramientas de complejidad media.
nn Data Developer. Nivel tecnolgico alto/muy alto, sin miedo a utilizar cualquier tipo de
herramienta.
Dnde coloco cada herramienta? En el nivel ms alto que considero que se puede utilizar.
Por ejemplo, Excel es una herramienta con un potencial enorme, y que el ms friki puede
aprovechar. Pero tambin un CEO puede abrirla y tocar cuatro cosas. Por ello, va en el apartado
de Herramientas para el CEO. Sin embargo, el conjunto de paquetes SciPy para Python exigen
saber programar Python, conocer bien temas de aprendizaje automtico, ... as que decid meterlo
directamente en Para el friki de datos. Evidentemente todo es discutible, as que... feedback,
por favor! ;)
Tipos de herramientas
nn Adquisicin de Datos
nn Procesamiento y Anlisis de Datos
nn Visualizacin de Datos
Creo que en esto todos estaremos de acuerdo. Como sala una cantidad ingente de
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5. Mtricas - Justo Hidalgo
nn Adquisicin de Datos
nn Visualizacin de Datos
Reporting (informes)
Cuadros de Mando
Como podeis observar, no menciono ninguna solucin, sino herramientas que permiten
la creacin de servicios y productos que aprovechan los datos. Existen miles de empresas,
pequeas y grandes, que ofrecen soluciones utilizando estas y otras tecnologas y herramientas
internamente (Siri es un buen ejemplo de asistencia personal). Si ya es mucha pretensin por mi
parte elaborar la tabla de herramientas que tenis a continuacin, pretender mostrar soluciones
verticales sera ya una locura ;)
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5. Mtricas - Justo Hidalgo
Adquisicin de LabView,
Datos MATLAB
Denodo, Ab Initio,
ETL y
Composite, Apache Flume,
Virtualizacin de Pentaho Kettle
Microstrategy, Amazon Kinesis,
Datos
Talend Datastage, IBM
Denodo, import.io,
Web Scraping
Kapow Scrapy
Herramientas de Matlab,
Workbench Octave, R
Cortical.io, HP
AlchemyAPI, NLTK,
Procesamiento de Autonomy, Bitext,
Apache Stanford
Lenguaje Natural Oracle Endeca, Luminoso
OpenNLP CoreNLP
Smartlogic
Apache Chukwa,
Apache Storm,
BigQuery,
CitusDB,
Azure Stream
Interactive ELK stack
Analytics,
Analytics (Elasticsearch,
Intercom.io
Logstash,
Kibana),
HortonWorks,
Impala
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5. Mtricas - Justo Hidalgo
Adobe Analytics
(Omniture),
Google IBM Digital
Piwik,
Analtica Web/ Analytics, Analytics Segment.
WebTrekk,
Digital KISSMetrics, (Coremetrics), io
Webtrends
MixPanel OpenText Web
and Social
Analytics1
Liftigniter,
Personalizacin/
Colbenson,
Recomendacin
Strands
Hootsuite,
Nielsen
BuzzMetrics,
Social Media Salesforce
Monitoring / Marketing
Marketing Cloud,
SocialBro,
Spredfast,
SproutSocial
Google
Charts, D3.js,
Visualizacin de Microsoft InfoVis Toolkit,
Wolfram Alpha CartoDB, jQuery
Datos Excel OpenLayers
Kibana, R, Visualize
Weka
Eclipse BIRT,
Pentaho
Reporting
Visualization, Jasper Reports
(informes)
QlikView, SAP
Crystal Reports
Chartbeat,
Cuadros de Geckoboard,
Mandos Leftronic,
WebTrekk
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5. Mtricas - Justo Hidalgo
El sentido de esta pregunta est relacionado con la reflexin acerca de las diferencias
fundamentales entre el negocio y la tecnologa. Un diagrama del informe de Gartner Integrating
the Transformation of Business and IT, de Mayo de 2009 [20] desmuestra de una manera muy
grfica el problema inherente que existen entre estas dos grandes reas en cualquier industria.
El ritmo de cambio que exige el negocio a los departamentos tecnolgicos es mucho ms rpido
que el que esos departamentos pueden proveer. Aunque las nuevas metodologas y procesos
ligeros han ayudado, lo cierto es que las dinmicas externas siguen siendo caticas: nuevos
proyectos, necesidades cambiantes, modelos de negocio que hay que probar de un da para otro...
Hay cierto inters en resolver este problema [21] y parece que el dilema fundamental es
hacer la pregunta correcta. Incluso durante el evento ELS 2014, y aunque solo sirva de ancdota
no significativa estadsticamente, los cientficos de datos all presentes apuntaban que durante
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5. Mtricas - Justo Hidalgo
su trabajo diario s consideraban que, dada una pregunta correctamente planteada, ellos podan
ofrecer soluciones rpidas que iterativamente fuesen mejorando su calidad. De esa forma, se
podan tomar decisiones en cualquier momento aunque, obviamente, con cada vez menores
posibilidades de error. Mi propia experiencia en proyectos de integracin y anlisis de datos
apoyan esta postura.
Sin embargo, es aqu donde la formacin previa del Cientfico de Datos se antoja crucial.
Tal y como se describe acertadamente en el post de Cheng-Tao Chu, Why Building a Data
Science Team is Deceptively Hard [22], un cientfico de datos ha de (1) comprender y saber cmo
interactuar con complejos sistemas software ya existentes; (2) evitar errores de malinterpretacin
de los datos y de errneas asunciones a la hora de aplicar los cientos o miles de algoritmos
existentes en reas como Procesamiento de Lenguaje Natural, Aprendizaje Automtico, etc. y
(3) comprender lo suficiente de la naturaleza del producto que se est creando, y de su negocio
asociado, como para tomar las decisiones adecuadas. Es decir, volvemos al primer apartado de
este artculo: los cientficos de datos completos son UNICORNIOS. Habeis visto alguno? Yo
tampoco.
An as, creo que existen unos cuantos desafos que no son siempre fciles de resolver:
100
5. Mtricas - Justo Hidalgo
101
5. Mtricas - Justo Hidalgo
REFERENCIAS
[1] http://nodosenlared.com/espana-lean-startup-2013/
[2] http://500hats.typepad.com/500blogs/2007/06/internet-market.html
[3] http://aws.amazon.com/es/
[4] https://gigas.com/
[5] http://newrelic.com/
[6] http://scrapy.org/
[7] http://www.programmableweb.com/
[8] http://www.denodo.com
[9] http://hbr.org/2012/10/data-scientist-the-sexiest-job-of-the-21st-century/
[10] http://nirvacana.com/thoughts/becoming-a-data-scientist/
[11] Cleveland, W. S. (2001). Data science: an action plan for expanding the technical areas of
the field of statistics. International Statistical Review / Revue Internationale de Statistique, 21-
26
[12] http://www.oreilly.com/data/free/analyzing-the-analyzers.csp
[13] http://www.leanalyticsbook.com
[14] http://www.informationdiet.com
[15] http://www.gapminder.org
[16] http://www.informationisbeautiful.net
[17] http://www.ted.com/talks/hans_rosling_on_global_population_growth
[18] http://www.digitalanalyticsassociation.org/
[19] http://www.jenunderwood.com/2014/03/16/analyzing-gartners-2014-magic-quadrant-for-bi-
and-analytics-platforms/
[20] Gartner. Integrating the Transformation of Business and IT. John Mahoney, Ellen Kitzis.
ID#G00167927. 15 Mayo 2009
[21] M. Shcherbakov et al. Lean Data Science Research Life Cycle: A Concept for Data Analysis
Software Development. 11th Joint Conference, JCKBSE 2014 Volgograd, Russia, September 17-
20 2014 Proceedings, pp. 708-716.
[22] http://www.codecademy.com/blog/142-why-building-a-data-science-team-is-deceptively-
hard
102
5. Mtricas - Justo Hidalgo
nn http://www.allenai.org/Content/Publications/Etzioni--Data_Scientists_Guide_to_
Start-Ups.pdf
nn http://blog.gnip.com/data-scientist-vs-data-tools/
nn http://cds.nyu.edu/wp-content/uploads/2014/05/What-I-Learned-As-
Pandora%E2%80%99s-First-Data-Scientist.pdf
nn http://www.codecademy.com/blog/142-why-building-a-data-science-team-is-
deceptively-hard
nn Coursera /Johns Hopkins Specialization Track on Data Science: https://www.coursera.
org/specialization/jhudatascience/1
nn http://www.datasciencecentral.com/profiles/blogs/17-analytic-disciplines-compared
nn https://www.dynamicyield.com/2014/07/startup-data-science/
nn https://gigaom.com/2013/09/28/notice-to-startups-you-are-doing-data-science-wrong/
nn http://mlwave.com/ycombinator-2014-data-science-start-ups/
nn http://www.creativebloq.com/design-tools/data-visualization-712402
nn http://www.datasciencetoolkit.org/
nn https://github.com/okulbilisim/awesome-datascience
nn http://www.jenunderwood.com/2014/03/16/analyzing-gartners-2014-magic-quadrant-
for-bi-and-analytics-platforms/
nn http://www.kdnuggets.com/faq/learning-data-mining-data-science.html
nn https://medium.com/@shivon/the-current-state-of-machine-intelligence-f76c20db2fe1
nn http://www.predictiveanalyticstoday.com/top-15-free-data-mining-software/
nn http://www.predictiveanalyticstoday.com/top-data-mining-software/
nn http://www.quora.com/What-tools-do-you-find-the-most-useful-for-data-mining-data-
analysis-i-e-data-science
nn http://radar.oreilly.com/2013/03/fast-easy-to-use-scalable-data-science-tools.html
nn http://techcrunch.com/2013/01/25/yc-backed-segment-io-lets-developers-integrate-
with-multiple-analytics-providers-in-hours-not-weeks/
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#
6
Traccin
Ttulo
All you need is Traction
Subttulo
Marta Domnguez
@marta_dominguez
the-i-thread.com
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6. Traccin - Marta Domnguez
As, la traccin, en sentido amplio significa que la cosa se mueve, y en sentido concreto
que hay pruebas de que tu producto est siendo capaz (gerundio) de atraer suficientes clientes.
Ojo! no hablo de atisbos en tendencias (MVP), sino de evidencias cuantitativas de la existencia
de demanda de clientes.
El periplo de la traccin consta de varias etapas. En todas ellas hay un sinfn de subidas
engaosas y otro tanto de cadas descorazonadoras, algunas con peligro real de muerte de la
startup.
Hay varios lugares en los que pensara para entender la traccin. Cualquier situacin creativa
en la empresa o de puesta en marcha de algo, en la que se pase de cero (comienzo de la nada) a
uno (funciona y adems se mueve!), te llevar, ms tarde o ms temprano, a cuestionarte por la
traccin. En las startups ese ciclo es extremadamente corto. Imagnate qu ocurre si adems la
idea de negocio se somete a una criba de experimentacin y validacin en una aceleradora.
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La existencia de frases hechas acerca de la traccin es escasa. Considero que esta es una interesante
peculiaridad. Me top con ella en un libro de herramientas de traccin, Traction: A startup guide to
getting customers.
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6. Traccin - Marta Domnguez
Si tuviera que ofrecer un sinnimo del trmino traccin me acogera a la sabidura popular
del sector de Internet. Que dice: traccin es tirar para adelante. Y que uso, por ejemplo diciendo,
espero que mi marketplace de cursos formativos consiga situarse a la altura de Lynda.com en el
prximo trimestre.
Si atiendo a aspectos clave de negocio, los dos sinnimos de traccin que elegira seran:
crecimiento y escala bien.
Algunos emprendedores han pensado antes sobre la importancia que la traccin tiene o ha
tenido en sus proyectos de nueva creacin. Puedes analizar esta lista con tu co-fundador o hacer
que tu equipo obtenga la suya. Coinciden las respuestas?
Fuente: Respuestas a una encuesta informal que realic a los participantes a una de
mis conferencias una sesin colectiva de co-creacin- sobre el tema de traccin en el
marco de las herramientas lean. La encuesta tuvo lugar en Madrid, el 3 de octubre.
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6. Traccin - Marta Domnguez
HERRAMIENTAS DE TRACCIN
Parece ilgico aplicar acciones que no van a tener impacto. Si sirve de consuelo dir que el
sentido comn ms fuerte sucumbe ante el ingente nmero de herramientas de traccin.
Por eso es importante pensar en trminos de rendimiento. Estas son algunas claves para
mejorar tu efectividad en el uso de herramientas de traccin:
nn Opcin o,0: CAMBIOS IRRELEVANTES. A/B testing para probar el efecto del cambio
de un botn de azul a verde.
nn Opcin o,0: HACER CAMBIOS SIN USUARIOS. Estoy empleando el trabajo intenso
de dos semanas en hacer un A/B testing cuando tengo slo 60 clientes insuficientes
para mi negocio B2B. Hacer el equivalente con 300 o 400 usuarios para un producto de
consumo y usuarios en el rango de varios cientos de miles.
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6. Traccin - Marta Domnguez
MS HERRAMIENTAS
Hay una pregunta que marca de forma inequvoca el paso de una startup del laboratorio de
las hiptesis y los prototipos al siguiente nivel, la fase de traccin.
La pregunta es idntica sea cual sea el producto que quieras comercializar, siempre que
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6. Traccin - Marta Domnguez
sea una startup. La permanencia en la divisin, por usar un smil deportivo, se demuestra siendo
capaz de ir llevando a la puerta de tu innovador producto, de forma rpida, grupos de gente cada
vez mayores. Dejo aparte, por el momento, el grado de compromiso que estas personas pueden
tener con tu producto, para comprarlo o recomendarlo.
Sin embargo, el porcentaje es slo una respuesta parcial. Te habrs dado cuenta que falta
el numerador al que aplicarlo.
Al principio, tu producto no es conocido y es difcil que la gente asome por tu pgina web
en nmero superior al que forman el puado de curiosos espontneos y ese pequeo grupo de
gente, los early adopters, a los que con el producto mnimo viable y otros experimentos tu
novedosa idea ha conseguido interesar.
En SonarVentures, por ejemplo, he conocido una idea para un negocio B2B2C, que ofrece a
proveedores un canal de distribucin (marketplace) con el que llegar a un segmento de clientes
interesado en startups y tecnologa. Esta startup ha trabajado el contacto a travs de la bandeja
del correo, con newsletter peridicas y publicaciones en blog que usan para promocionar las
funciones ms interesantes del producto. Tales como servicios de hosting en la nube o kits de
creatividad.
El equipo de esta startup meda las estadsticas de apertura y lectura de la newsletter. Cada
semana saba as: la evolucin del compromiso de la cohorte de lectores, el incremento semanal
de nuevos lectores, la tasa de abandono de la suscripcin, etc. Tambin podan ver si las visitas
a la pgina web su canal principal- crecan o no.
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Como tantas otras cosas sobre el sector de las startups de Internet, este dato se ha convertido en una
especie de axioma. Su autor es Paul Graham, de YCombinator. Ubicada en Silicon Valley es quiz la mayor
y mejor aceleradora del mundo.
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6. Traccin - Marta Domnguez
nn Opcin o,0: QUE HAGAN LO QUE YO QUIERO. Quin no se ha preguntado (cada da),
cmo consigo que mis clientes hagan lo que yo quiero en esta pgina? El problema es
que la pregunta est equivocada. Por eso la poca actividad que puedas recoger en tu
pgina web.
nn Opcin o,0: LO QUE HACEN TODOS. Si has decidido seguir la corriente y medir
los mismos parmetros de actividad que recoge cualquier otra startup -ahora mismo
usuarios; ya ir viendo despus- el resultado de las mtricas dir poco de la salud de tu
idea.
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6. Traccin - Marta Domnguez
nn Alternativa: UNOS MS QUE OTROS. Es cierto que cada usuario cuenta, pero no
de igual forma. Al arrancar, cada negocio tiene una pequea cohorte de usuarios ms
interesante que las dems. Han hecho algo especial por ti. Le has pedido que te traiga
otras personas a ver lo magnfico que es tu nuevo producto y lo han hecho. Puede que
estn usando determinadas funciones de tu producto, que ni siquiera estaban en tu
prioridad promocionar. No esperes que este grupo sea muy numeroso inicialmente:
dentro del conjunto de todos tus usuarios es probable que apenas representen el 5%3.
CNTRATE EN TU 5%
En los siguientes pasos se trata de proponer nuevas interacciones, cosas que hagan que
el usuario pase cada vez ms tiempo disfrutando en tu proyecto. Es importante que los puedas
marcar de algn modo, como se hace con las aves durante su migracin, para ver qu han hecho
pasados tres o cuatro meses.
En las reuniones que mantengo con emprendedores sobre el futuro de las ideas de nuevos
productos que usan Internet y que prometen beneficios incontestables para el cliente, ya sea
cliente particular o empresa, detecto la tendencia que todo este talento tiene al productismo.
Una corriente de personas que veneran el producto que han creado con sus manos, que confan
3
La estimacin del 5 % se la escuch primero a Jean-Denis Greze, director de estrategias de
crecimiento en Dropbox. Esta cifra confirma los datos - sin objeto estadstico - que he podido reunir
de mis experiencias en la construccin de diversos tipos de proyectos startup, algunos similares
en su concepto a Dropbox, otros con modelos de ingresos radicalmente diferentes. En esta
conferencia en video grabada para la red de inversin 500Startups se explican algunos ejemplos
de la estrategia del 5% de usuarios que son aplicables a cualquier negocio freemium: Choosing
Metrics, Running Experiments & Deciding When To Charge (http://youtu.be/8p6pXtLSqn0)
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6. Traccin - Marta Domnguez
Cuando me preguntan a cerca del primer paso que habran de tomar para encarar la fase de
traccin, y les respondo que todo comienzo pasa por encontrar tu particular 5% de usuarios,
la mayora piensa en que existen frmulas estndar que aplicar a un servicio Premium, a un
Marketplace u otros tipos de modelos de producto. Les llama mucho la atencin que les cuente
que la respuesta est en otros temas que slo ellos, como creadores de la idea, deberan conocer:
saber cul es el problema al que corresponde su producto solucionador.
Este paso es complicado porque este ingeniero talentoso o ese innovador magnfico pierden
pie. Que te digan que debes aparcar el producto para conocer lo que tienes, la esencia del
negocio que has creado, es ms difcil de lo que se pueda pensar. Es como quitarse la ropa.
Y tiene un momento de temor: descubrir que tu idea es un fiasco; constatar que no es tan
buena como pensabais.
CRISIS DE IDENTIDAD?
Alex Grijelmo cuenta dos magnficos ejemplos acerca de la importancia de dar el nombre
preciso a las cosas; porque las consecuencias de vender un nombre u otro en la reaccin del
cliente usuario de los servicios ofrecidos por ese negocio no pueden tomarse a la ligera.
Si alquilamos un cuarto en una pensin y lo llamamos hotel, tarde o temprano (los clientes)
pediremos el desayuno en la cama; y si alquilamos una habitacin de hotel y la denominamos
pensin, en algn momento (como clientes) nos parecer excesivo el precio por noche (Alex
Grijelmo, La punta de la lengua, El Pas Domingo, 2.11.14, pg 12).
Soy una startup que ha llegado a varios miles de usuarios utilizando el servicio pre-
configurado para tiendas online de Shopify. Mi CTO todava no ha tenido que escribir lnea de
cdigo alguna. Cuando nos preguntan decimos que somos una tienda. Distribuimos productos
en varias secciones. Desde contratos de suministros a artculos de papelera para creativos. El
nmero de referencias en catlogo aumenta al ritmo que lo hace nuestra lista de proveedores.
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6. Traccin - Marta Domnguez
Pregntate: Conoces las cosas que hacen funcionar la idea? La startup de esta historia, la
conozco muy bien, experiment con todo tipo de bases de usuarios (las consegui a travs de
acuerdos con diversas entidades). Pens que el selecto segmento de personas se interesara por
los productos. Pero los resultados no dijeron lo mismo.
EL MOMENTO DE PIVOTAR?
La pivotacin es un trance por la que no todas las ideas deben pasar. La pivotacin es
un instrumento que guarda una estrecha relacin con la fase de traccin. Es el proceso de
crecimiento el que nos dar las pistas que necesitamos para saber si la mejor salida es pivotar o
cerrar. Aunque antes deberamos aprender cmo hacerlo. Una de mis escritoras favoritas acerca
de Internet y la actualidad de sus startups (algo que hace diariamente desde Silicon Valley),
Sarah Lacy, nos advierte sobre algunos aspectos menos conocidos: Critico eufemismos como
pivotar, por el hecho de que muy pocos lderes (de startups) son capaces de reconocer los errores
y decir que lo sienten.
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6. Traccin - Marta Domnguez
Para finalizar esta seccin he resumido dos situaciones relacionadas con la traccin y las
dudas de identidad. En primer lugar aparece la forma en la que inconscientemente actuamos, a
continuacin te indico una alternativa para que logres un mayor impacto:
nn Opcin 0,0: GANAR TIEMPO. Si piensas que ya has dedicado suficiente tiempo a tu
idea y consideras que revisar la idea en marcha -en la fase de crecimiento- slo sirve
para despistarte del objetivo de crecer.
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6. Traccin - Marta Domnguez
Veamos los lugares: Bsquedas de pago, SEM. Marketing de contenidos, sin duda. Mailing
y newsletters, van con lo anterior. Tambin blogs. White papers, ebooks gratuitos, guas tiles:
sin dudarlo, todo el mundo las ofrece. Redes sociales: s, qu otra herramienta amplifica mejor los
mensajes Estas cosas engrosan el tiempo de nuestras acciones sin impacto.
nn Opcin 0,0: BOCA A OREJA GLOBAL. Si confas en el boca a oreja mejor asegrate
que el canal que elijas tiene odos para el producto.
El mismo Marketplace del caso anterior utiliz envos peridicos de descuentos y ofertas
para los profesionales de su segmento. La tasa de apertura de los correos fue alta y las visitas a
la pgina aumentaron. Para convertir el inters en las noticias de ofertas en inters de compra,
su equipo de marketing cre en primer lugar packs de productos con cierta marca, que ofreca
como oferta. El canal principal era su web y todava no tenan mucha marca, as que los packs de
ofertas pasaron sin pena ni gloria. Despus optaron por seleccionar contenidos. De esta manera,
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6. Traccin - Marta Domnguez
ahora s, podan colocar el producto en los canales donde se mova su segmento de inters.
nn Opcin 0,0: CAF PARA TODOS. Piensas que en Internet existe una frmula global de
distribuir productos.
Una startup cuyo modelo de negocio est basado en publicidad probablemente encuentre
en Facebook un lugar apropiado para amplificar acciones, en las que congrega a fans,
promete regalos por hacer clic o mostrar a otro amigo, etc. Si este modelo vira hacia un
negocio de pago, las visitas de usuarios no son tan importantes, y, en cambio, s lo es
comprar clientes o trabajar los socios.
Airbnb y Dropbox
Por su parte Dropbox tena sus propios retos. Su producto no era el primero. Tampoco
el que ms nmero de funciones tena. Para distribuir el producto pens lo siguiente: la forma
de crecer era que cualquier usuario, aqul que no iba a comparar listas de especificaciones con
su competencia, usara el producto, viera lo que haca y fuera ste y la curiosidad de su red de
conocidos por ver qu era eso que haba usado para mandarle las fotos del ltimo fin de semana,
lo que haran el resto.
En esos ejemplos, est claro que la herramienta del boca a oreja (digital o en persona)
es algo que funciona. Siempre funciona. Pero lo que muestran es que la recomendacin social
funciona siempre dentro del canal de distribucin adecuado.
El canal que funcion para Dropbox (mailing), no es el mismo que funcion para AirBnb
(Craiglist). Todas las startups que han conseguido traccin han encontrado su propio canal de
distribucin. Cul es el tuyo?
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6. Traccin - Marta Domnguez
CONCLUSIN Y CONSEJOS
En este captulo no he pretendido exponer nuevas teoras que llenen el hueco que existe
en la traccin. La gestin de una etapa tan importante para la creacin de nuevas empresas. Es
una verdad incontestable la carencia de teoras y metodologas que hablan de traccin. Nuevas
tcnicas de las que el growthhacking, por ejemplo, es slo un recin llegado a una lista que est
por construir.
Lo que s s -por experiencia- es que el proceso de traccin trasciende ms all del uso de
una u otra herramienta que sirva para que aumente el nmero de clientes que abrazan felices tu
idea de producto. Dar luz a lo que hay detrs del proceso de traccin ha sido mi objetivo principal.
El resultado ha sido un texto eminentemente prctico.
Por un lado, una gua de viaje con las experiencias y los obstculos que puedes encontrar,
para ayudarte a ti y a tu equipo en la fase no de preparacin. Aunque estoy de acuerde con que
el crecimiento es una tarea en la que nunca acabas, el proceso de traccin es algo con un inicio
y un fin.
As est la etapa principiante, donde lo que importa es dar a conocer el producto entre
los clientes y por eso hay acciones de marketing. No tienes una marca pero empiezas a registrar
los primeros resultados. Lo que te conduce a la etapa de eleccin de mtricas: significa que
debes quedarte con unos y desechar otros porque no son relevantes con el tipo de actividad de
la idea. Luego viene una tercera etapa, que es la de la etapa de crisis de identidad. Quiz la idea
no sea tan buena. O tan original. La cuarta, y para m- ltima etapa, la etapa de escalar, donde
aparecen muchas tareas propias de canal de distribucin.
Y por otro lado, el texto incluye una lista de consejos que puedes utilizar durante el desarrollo
del proceso de traccin para ser ms eficaz.
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6. Traccin - Marta Domnguez
HERRAMIENTAS Y CONSEJOS
Utiliza esta lista durante la etapa de traccin e identifica cuntas de las acciones que
realizas son en realidad acciones que no reportan resultado positivo alguno o tan escaso que este
es despreciable, y por tanto, no traen nuevos usuarios.
Utiliza las filas en blanco de la lista para mejorar el resultado de tu proceso de crecimiento
anotando otras acciones o,0 -especficas a tu actividad, por ejemplo- que encuentres.
SI/NO
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6. Traccin - Marta Domnguez
Utiliza esta lista para preparar el inminente proceso de traccin de tu negocio emprendedor.
Comprtela con tu equipo en reuniones de estrategia conjunta.
Utiliza las filas en blanco de la lista para completar la lista de consejos que puedas encontrar.
S/NO
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Crecimiento
Aqu hay dragones
Javier Megas
@javiermegias
javiermegias.com
Experto en estrategia y modelos de negocio empeado en cambiar el
mundo. Consejero de varias startups y fondos de inversin. Asesor de
empresas y organismos. Business angel. CEO de Startupxplore.
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7. Crecimiento - Javier Megas
ABSTRACT
Mucho se ha escrito sobre las fases iniciales de una startup: cmo descubrir a los clientes
apropiados e identificar sus problemas, cmo disear el mejor modelo de negocio para resolverlos...
etc. pero. qu sucede despus? Cmo aceleramos y hacemos ms escalable el crecimiento de
nuestra startup?
El ELS2013 hicimos una introduccin a los diferentes motores de crecimiento que existan
y cmo funcionaban cada una de ellos pero este ao queremos ir un paso ms all: queremos
identificar, clasificar y compartir diferentes estrategias y tcnicas que ayudan a potenciar
el elemento ms importante en una startup cuyo modelo de negocio ya ha sido validado: el
CRECIMIENTO.
En este captulo vamos a adentrarnos en tierra desconocida (donde, segn los mapas
antiguos haba dragones - hic sunt dracones) y vamos a tratar de explorar tcnicas de crecimiento
evaluando diversas ideas para aplicar en cada una de las reas afectadas en la startup: producto
/ marketing / mtricas / analtica / trabajo offline / creatividad, etc.
COLABORADORES
nn Anah Carmody
nn Pedro Prez
nn Elena Benito Ruiz
nn Justo Hidalgo
nn Pedro Rincn
nn Manuel Agudo
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7. Crecimiento - Javier Megas
A menudo leemos sobre startups que, aplicando una tcnica creativa consiguen multiplicar
varias rdenes de magnitud su crecimiento y creemos que esto va de recetas mgicas. De
trucos, cuando nada ms alejado de la realidad:
Enfocarse al crecimiento en una startup no trata de encontrar una bala de plata, sino de una
forma de pensar con algunas caractersticas clave:
nn Decisiones basadas en datos, ya que para poder adoptar una u otra estrategia debemos
utilizar criterios cuantitativos es decir, necesitamos MEDIR.
nn Escalabilidad embebida, dado que cualquier decisin de producto debe tener en cuenta
el crecimiento, tanto para acelerarlo (referencia de usuarios, mejora de la velocidad de
crecimiento) como para eliminar aspectos que lo empeoran (procesos manuales o que
generan friccin).
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7. Crecimiento - Javier Megas
Este esquema evidencia algo que es la base para generar crecimiento en una startup: es
imprescindible que producto y marketing trabajen de la mano e integrados, y que todas las
decisiones relacionadas con estos mbitos estn soportados en nmeros medibles y comparables.
El objetivo no es conseguir usuarios, sino usuarios retenidos que acabarn trayendo a mas
usuarios
Valor
El objetivo es identificar qu es lo que ms valor aporta a los usuarios y poner el foco en ser
capaz de entregarlo de la forma que ellos quieren.
Retencin
El objetivo es identificar estrategias que mejoren el uso, valor y monetizacin mientras los
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7. Crecimiento - Javier Megas
Crecimiento
Growth Hacking
I prefer the discipline of knowledge to the anarchy of ignorance. We pursue knowledge the way a
pig pursues truffles
David OGILVY
Sin embargo, una vez hemos pasado por todas las fases
deberamos haber conseguido crear una estrategia de captacin
de usuarios/clientes correctamente segmentados, y un producto
pegajoso que hace que cada vez quieran ms, de forma
que nuestro embudo de conversin casi parezca un tubo de
conversin:
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7. Crecimiento - Javier Megas
nn PEGAJOSO: En este caso, aunque desde luego hay que atraer usuarios, el objetivo no es
tener muchos, sino un producto tan bien enfocado que haga que cada vez lo usen ms
hasta que se quemen y dejen de usarlo (churn) o se conviertan en usuarios de pago (es
el ms habitual en modelos freemium).
nn VIRAL: El objetivo es disear un producto que haga que sean los propios usuarios los
que nos traigan ms usuarios, lo que implica un coste de captacin que debe tender a
cero, y donde debemos poner el foco en las mtricas relacionadas con el coeficiente y la
velocidad viral
Tradicionalmente en el mundo de las startups existen dos formas de modelar y medir cmo
los usuarios se relacionan con nuestro producto
Ambos enfoques son estupendos para modelar el crecimiento, en mi opinin dan pesos
similares a fases diferentes en cuanto a importancia por eso en mi opinin cuando hablamos de
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7. Crecimiento - Javier Megas
growth realmente slo nos deben preocupar 3 grandes bloques y sobre todo, preocuparnos de
cmo innovar en ese embudo:
A expensas de que ms adelante nos centraremos en ideas para trabajar cada una de estas
fases, es importante entender que el crecimiento suele empezar por una eleccin correcta de
canales: al principio, en lugar de focalizarnos en probar los mximos posibles deberamos buscar
unos pocos canales mnimos viables (MVC) que nos permitan medir e identificar los canales en
los que debemos invertir ms agresivamente (es decir, canales donde el ratio entre el valor del
ciclo de vida del cliente y el coste de adquisicin es mayor).
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7. Crecimiento - Javier Megas
Tambin es clave conocer el tiempo que tardaremos en conseguir datos de cada canal,
lo que tiene implicaciones en nuestra toma de decisiones.
nn Coste: Aunque la clave realmente no es el coste sino el valor de los usuarios adquiridos
a travs de un canal, cuanto ms bajo, mejor.
nn Escalabilidad: Cada canal tiene un punto de saturacin a partir del cual aunque te
gastes ms el nmero de usuarios nuevos no crece igual, o simplemente crece el coste de
adquisicin con el tiempo. Es clave medir este tipo de efectos e intentar contrarrestarlos
con tcnicas de crecimiento, efectos de red o viralidad.
Adems, es importante comprender que existen diferentes tipos de canales que debemos
balancear ya que aunque algunos produzcan resultados rpidos debemos balancearlos con
estrategias de ms largo plazo:
CANALES DE SALIDA: Canales donde somos nosotros los que hacemos el esfuerzo de
ir a por los clientes, y que suelen implicar un coste superior. Son canales ms intrusivos, pero
tambin de respuesta ms directa y rpida.
nn Publicidad + SEM
nn Relaciones pblicas PR
nn Afiliados/embajadores
nn E-Mail
nn Venta directa / fuerza comercial
nn Eventos, Ferias
CANALES DE ENTRADA: Canales en los que trabajamos en que sean los clientes quienes
se vean atrados hacia nosotros. Son canales que funcionan a medio/largo plazo mediante la
entrega masiva de valor. pero que a cambio de este periodo de espera permiten bajar de forma
importante el coste de adquisicin.
nn SEO
nn Estrategias de contenidos
nn Blog
nn Social Media
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7. Crecimiento - Javier Megas
CANALES INTERNOS: Aquellos que han sido integrados dentro de nuestra aplicacin o
producto y que ayudan a que los usuarios actuales atraigan nuevos usuarios
nn Referencia
nn Generacin de leads.
La eleccin del canal no slo debe venir motivada por el coste de adquisicin puro o por
la tasa de activacin sino por el valor de ese cliente a lo largo de su ciclo de vida y su conversin
en bloques posteriores del embudo (por ejemplo monetizacin, lo que implica trazarlo a lo largo
de todo el embudo y en mltiples sesiones).
Esto supone que no slo nos tenemos que preocupar de la famosa conversin en cada
fase, sino de la velocidad a la que atraviesan el embudo (o la friccin que se produce) y otros
aspectos importantes como la rentabilidad de cada segmento y canal.
Aunque la eleccin de las mtricas clave en cada fase es algo que depende absolutamente
del modelo de negocio (no se comportan igual un marketplace que un ecommerce o un freemium),
he intentado incluir algunas que suelen ser habituales en varios modelos de negocio:
1. ADQUISICIN (Y REFERENCIA)
2. ACTIVACIN
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7. Crecimiento - Javier Megas
3. RETENCIN (Y MONETIZACIN)
Aunque es cierto que la mayora de las estrategias orientadas al crecimiento pasan por
hacer foco en la adquisicin de usuarios, la realidad es que no siempre esa es la respuesta: por
ejemplo, con motores de crecimiento pegajosos, suele ser ms interesante focalizarse en crear un
producto con una gran activacin y una retencin altsima (pegajoso) antes que poner el foco en
traer ms usuarios (que implica invertir en usuarios a corto plazo que al final puede que no se
conviertan en usuarios de pago).
Adquisicin (y referencia)
1. SEGMENTACIN
Identificar a los usuarios activos (y tambin idealmente a los PAUs -Powerful Active
Users- es decir, aquellos usuarios activos que utilizan mucho y a menudo la plataforma),
evaluar qu tiene en comn, qu pasos dieron antes de convertirse en usuarios activos
y potenciarlo.
EJEMPLO: Pipedrive ajusta no slo el idioma sino tambin los testimonios que muestra
en su pgina en funcin del pas del que proviene el usuario de forma absolutamente
transparente, utilizando georeferenciamiento por IP.
En el caso del sitio de citas OKCupid el precio que se ofrece del algunos de sus productos
depende de la edad declarada por el usuario.
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7. Crecimiento - Javier Megas
2. FOCO EN CANALES
Identificar los porcentajes % de activacin en funcin los canales por los que vienen
los usuarios, pero no slo quedndonos con el primer nivel del embudo sino evaluando
el % de conversin en los niveles internos, sobre todo en retencin y monetizacin.
Una vez hecho el anlisis de rendimiento de cada canal a lo largo del embudo, tomar
decisiones para fortalecer los mejores y abandonar o disminuir el esfuerzo en los que
peor convierten.
EJEMPLO: Imaginemos que tenemos una plataforma donde los lectores de libros de
misterio pueden registrarse, utilizarla para discutir sobre sus libros favoritos (gratis)y,
los usuarios Premium pueden subir su biblioteca.
Con Facebook hemos atrado 1.000 visitas, de las cuales se han registrado 200. Con
el blog hemos atrado slo 300, de las cuales se han registrado 60. A priori si slo
tuviramos en cuenta este dato nos decantaramos por Facebook, pero si tenemos
correctamente etiquetados a los usuarios, descubrimos que de los 200 que ha trado
Facebook slo 35 son usuarios activos y 10 se han hecho Premium, mientras que de los
60 usuarios del blog, 40 son usuarios activos y 16 son Premium.
Conclusin: donde realmente debemos poner el foco (mientras siga siendo escalable) es
en el canal blog, ya que convierte mucho mejor en donde nos importa, en la monetizacin.
3. CROSS-CHANNELS
Una de las mejores estrategias para crecer es utilizar el trfico de un tercero que ya tiene
suficiente volumen de usuarios y visibilidad, e integrar nuestro producto en su ciclo de
crecimiento.
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7. Crecimiento - Javier Megas
Para ello, crearon una funcionalidad Enviar a Craiglist en su producto, de forma que
cualquiera que quisiera alquilar su apartamento poda ponerlo tambin en Craiglist de
forma muy sencilla, incluyendo una URL que llevaba a los visitantes a AirBnB. Para ello
crearon una integracin a base de ingeniera inversa del proceso de inclusin de un
nuevo anuncio en Craiglist, ya que la plataforma no tena ninguna API ni mtodo que
permitiese hacer este proceso.
4. REFERENCIA
Implementar por defecto el proceso de invitar, a ser posible como parte del proceso de
activacin o de uso de la herramienta. Es una de las tcnicas ms habituales, y suele
tener dos enfoques, dependiendo del producto:
EJEMPLO: LinkedIn es un ejemplo de obligada mencin en este punto, dado que tiene
un ciclo viral muy interesante: por un lado cuando un usuario se da de alta en LinkedIn
en uno de los pasos se le ofrece la posibilidad de conectar e invitar a todos los contactos
de su agenda, y por otro lado a los usuarios existentes se les avisa cada vez que un
nuevo contacto de su agenda entra en la red (lo que potencia la retencin).
En el primer caso, el mejor ejemplo al que podemos acudir es el de Dropbox, que desde
sus primeros das ofrece espacio adicional de almacenamiento si un usuario invita a
otro y consigue que ste se registre.
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7. Crecimiento - Javier Megas
6. EMBEDS / PLUGINS
7. AFILIACIN / ACUERDOS
Otra lectura de esta estrategia puede ser generar acuerdos con sitios con productos
complementarios y disear campaas cruzadas de forma que a los usuarios de ambos
sitios se les planteen paquetes conjuntos.
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7. Crecimiento - Javier Megas
Activacin
1. ONBOARDING
2. BONIFICACIN
Una de las estrategias ms clsicas para conseguir que un usuario potencial se registre
pasa por establecer algn tipo de recompensa que para conseguirla es necesario
registrarse (desde muestras de producto hasta descuentos, infoproductos tales como
guas, ebooks, informesetc).
Un enfoque similar pasa por ofrecer informacin parcial si el usuario no est registrado
o no ha pagado (no mostrar enlaces como hacen algunos foros o mostrar slo parte de
la informacin de un perfil, como hacen redes sociales).
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7. Crecimiento - Javier Megas
3. EXCLUSIVIDAD
Pocas cosas hay que generen ms ganas de registrarse a un usuario que la exclusividad,
ya sea sta generada artificialmente o se base en la necesidad de que el aporte de nuevos
usuarios sea gradual y controlado.
4. FOCO
A menudo una de las mejores formas de atraer usuarios de calidad es con una estrategia
de contenido pero desgraciadamente es complicado mantener la atencin del usuario
si el contenido no est perfectamente ajustado a lo que est buscando en ese momento.
Por ello, una estupenda estrategia es generar un gran nmero de landing pages sobre
el mismo producto pero que resuelvan una nica duda cada una, y al final incentiven
el alta/uso del producto lo que combinado con una buena estrategia SEO mejora de
forma muy importante la activacin.
EJEMPLO: Una de las compaas que mejor han sabido aprovechar esta tcnica es
Mint, el software de gestin financiera, que crearon varias landing, cada una enfocada
a una funcionalidad o problema que podran tener sus potenciales usuarios y una
llamada a la accin para resolverlo mediante el uso de su software clara y bien diseada.
5. FACILIDAD
EJEMPLO: El uso de redes sociales para el acceso y registro a los sitios tiene como
principal motivo ste: el nmero de campos a rellenar disminuye de forma dramtica, lo
que mejora mucho la conversin (se habla de que cada campo adicional en un formulario
de registro degrada la conversin entre un 3% y 5%).
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7. Crecimiento - Javier Megas
Sin embargo, ltimamente se estn utilizando cada vez ms widgets, como facepile
de Facebook, que permite ver qu amigos de tu red (con sus fotografas, si estamos
conectados a Facebook) junto al botn de registro lo que mejora de forma importante
la activacin.
Retencin (+ Monetizacin)
EJEMPLO: Uno de los mejores ejemplos de esto es lo que hicieron en Groove con las
mtricas de bandera roja. Aunque conseguan que los usuarios se dieran de alta, se
encontraron con un problema importante: tenan unas tasas de abandono de usuarios
al mes que no paraban de crecer (churn >4,5%), pero no saban por qu y tras analizar
el comportamiento de sus usuarios activos, descubrieron que los usuarios que NO
se daban de baja durante el primer mes tenan dos factores en comn: un tiempo de
primera sesin mucho ms largo que los que s se daban de baja (3:18 vs. 0:35) y el
nmero de login al da era muy superior (4.4 veces vs 0.3).
Cuando descubrieron que el motivo era que no tenan muy claro el uso del producto,
mejoraron sus procesos de onboarding y flujo de la aplicacin y sus mtricas mejoraron
de forma importante.
140
7. Crecimiento - Javier Megas
Para potenciar la retencin, uno de los aspectos clave es identificar todos los puntos
donde se genera friccin en el ciclo de vida de usuario, y mejorarlos. Es un proceso
clave y continuo, pero si conseguirnos disear una UX/experiencia de uso optimizada
al flujo que considera natural el usuario veremos mejoras importante en las mtricas de
uso.
Otra posible estrategia, no tanto desde un punto de vista de soporte sino de gestin
de usuarios es disear una serie de reglas proactivas de forma que, antes que el propio
usuario tenga el problema la aplicacin le preste ayuda, incluso mediante la intervencin
de una persona de soporte (por ejemplo, si tarda un 50% ms de lo habitual en el proceso
de incorporar una compaa a su ficha, se le muestran indicaciones en su propia ficha
sobre cmo y por qu se hace el proceso).
Una de las mejores formas de generar retencin es hacer que los clientes no deseen
dejar de utilizar nuestro producto. Para conseguirlo, nada como hacer que el uso del
producto se adapte/personalice cada vez ms al usuario, de forma que cuanto ms
tiempo invierte en l, ms valor recibe. Otra forma de enfocarlo es que cuanto ms
contenido y tiempo compromete, ms difcil ser dejar de usar el producto (es decir, el
usuario se autogenera barreras de salida)
Adems de todos los ejemplos anteriores existen mltiples recursos en los que conocer
y estudiar las principales tcticas para generar crecimiento explosivo, como:
nn GrowthHackers
nn Petithacks
nn Growth.digital
141
7. Crecimiento - Javier Megas
A menudo para identificar las mejores estrategias de crecimiento es buena idea tomar
cierta distancia de la actividad diaria de la startup y cuestionarse algunos aspectos:
142
#
8
Design
Thinking
Ttulo
Design Thinking vs Lean Startup:
Primeros pasos de un encuentro afortunado
Subttulo
Juan Gasca
@JuanGascaTC
thinkersco.com
Designpreneurship expert and Creativity Angel. Beyond design thinking,
focus on Agile and Customer Development management. Forever a
curious boy.
143
8. Design Thinking - Juan Gasca
ABSTRACT:
El auge del modelo Lean Startup ha llevado muchas startups a cometer el error comn
de confundir emprender con crear, sobre todo, experimentos con mtricas y la bsqueda de la
validacin. Un ansia por validar que finalmente hace que el modelo Lean Startups se convierta
paradjicamente en la metodologa menos Lean. La principal causa, no haber pensado y fijado
la base de un buen producto-servicio, as como enfrentarse a experimentos con variables ms
cualitativas que KPIs claros.
Al respecto, mi apuesta, es que el Design Thinking (DT) debe primar en el estadio ms temprano
del proyecto como perspectiva que nos ayude a conceptualizar con cierta propiedad. A tal efecto
pensar tambin que el Diseo de Producto-Servicio no equivale per se a un Diseo de Modelo
de Negocio, a la par que su validacin y concepcin tampoco.
Pasado el periodo dulce que viv tras fundar La Mamba Studio (www.lamamba.es) fui
encorsetado por mi entorno bajo la categora de diseador de producto. Hace tres aos empez
una aventura que bautizamos como Thinkers Co., con la que constantemente me veo obligado
a responder a la pregunta A qu te dedicas? Y no es fcil contestarla. Cada da me descubro
haciendo una cosa diferente: desde conceptualizar un servicio, pasando por consultora de
negocios y estrategia, tareas de formacin o incluso el diseo de comunicacin corporativa. Sin
embargo, todas estas actividades tienen una base comn: aportamos soluciones mediante el uso
del Design Thinking o Pensamiento de Diseo.
El Design Thinking (DT) es, en pocas palabras, la aplicacin del proceso de diseo
como enfoque holstico para la resolucin de problemas, afrontando los desafos de gestin,
comunicacin, de desarrollo de negocio, desarrollo de servicios, etc, desde la misma perspectiva
y sistemtica con la que un diseador enfrenta y resuelve proyectos. Por ello, es importante
entender el diseo como el proceso de proyectar, y no meramente como la definicin de la belleza
y la funcionalidad. Steve Jobs lo define magistralmente en su frase Design is not just what it
looks like and feels like. Design is how it works [Diseo no es solo cmo parecen y se sienten las
cosas. Diseo es cmo funcionan].
El diseo puede aportar al mundo algo ms que sillas y mesas; esta es la hiptesis que he
intentado validar desde los inicios de Thinkers Co. Con este propsito me he forzado desde el
principio a hacer cosas diferentes y sobre todo a desarrollar nuevos negocios.
144
8. Design Thinking - Juan Gasca
En los primeros momentos mis armas para crear eran fuertes. Tanto que generamos
grandes ideas que ganaron incluso premios (vase Bikini Tour https://vimeo.com/25022520),
pero lleg un punto en el que necesit de nuevas herramientas y me vi inmerso en el mundo de
Lean Startup y Customer Discovery. Lo curioso de todo, es que volv a retomar o profundizar en
la forma en cmo desarrollaba los muebles en mi estudio: prototipo a prototipo, con fases e hitos
de validacin, El entorno era diferente y, aunque ya no hablaba de productos sino de negocios
o empresas, la praxis me era bien conocida.
Juntar las piezas del puzzle que suponen Design Thinking y Lean Startup (LS) es complejo.
Divergen y se oponen en algunos puntos, pero tambin comparten nomenclaturas, muchas con
significados diferentes. A lo que hay que sumar que en primer trmino ambas perspectivas surgen
alrededor de practitioners con backgrounds diferentes y crean divergencias que enriquecen el
dilogo pero que a la vez entorpecen la comunicacin o conexin entre ambas.
De eso va este captulo, de cmo puede ser un dilogo estable entre los aportes que ofrece
de un lado DT y del otro el LS. Un mindset que he desplegado y despliego cada da cuando
me enfrento a un reto o nuevo proyecto y que aunque es fruto de una reflexin personal se ha
materializado en una perspectiva aplicable/replicable condensada en nuestra Designpedia y
nuestra forma de poner en marcha nuevas soluciones.
No obstante, quede claro, que no pretendo postular ni establecer dogmas sobre cul es
la forma correcta de montar o desarrollar un nuevo negocio. Tan slo voy a trasladar al lector
algunos aprendizajes que he podido obtener de mi experiencia como emprendedor, consultor en
innovacin para diferentes compaas (grandes, medianas y pequeas) y de mi propia aventura
personal por levantar productos o servicios dentro del contexto de Thinkers Co., agencia de
diseo e innovacin.
145
8. Design Thinking - Juan Gasca
Pese a la apariencia conceptualmente novedosa del DT, ya a mediados del siglo XX Charles
Eames, uno de los iconos del diseo de mobiliario de la historia, defina los lmites del diseo
como los lmites de los problemas (The boundaries of design are the limits of the problems).
Hablo de un pensamiento sistemtico centrado en el usuario cuya inclusin en entidades de
primer nivel acadmico internacional es una realidad en los inicios de este siglo con Stanford
como precursora junto a la consultora IDEO o la Rotman School of Management y su decano
Roger Martin.
Pero, por qu no es hasta el s.XXI que el DT da el salto a la primera lnea? Por una razn
sencilla y compleja a la par. La principal ventaja del DT es que es una herramienta vlida (no
exclusiva, ni excluyente) para desarrollar soluciones alcanzando puntos ptimos para la toma
de decisiones. Idnea en contextos complejos como los actuales, con demasiada informacin
que tratar y digerir, junto a una situacin de incertidumbre. Pero lo es, adems, porque une el
pensamiento racional y lgico con la intuicin, y da lugar a un marco de trabajo que va ms all
del pensamiento deductivo tradicional (soluciones vlidas a escoger) y explora el pensamiento
abductivo (soluciones a explorar, no descubiertas o planteadas previamente). Bajo diferentes
modelizaciones o representaciones, de las que el modelo Stanford es el ms famoso, ofrece tal
permeabilidad que su entrada en el mundo de los negocios ha desembocado en el Business
Design. Una nueva disciplina abanderada por Osterwalder y su Business Model Canvas y que
est orientada a la creacin de empresas o a la definicin de nuevas lneas de negocio.
Lo que ha cambiado en esencia es que antes todo era complejo a la vez que sencillo, y en la
fase de generacin de la idea se parta de una visin o posibilidad inicial, lo que dejaba mucho
margen por hacer dentro del entorno empresarial. Hoy hay que sumar a la incertidumbre de
partida, la presencia de usuarios ms complejos de entender y empoderados (prosumidores) o
curvas de construccin de productos decrecientes y curvas de adopcin tecnolgica ms cortas.
Demandamos mejor y ms tecnologa, de forma ms rpida, ms econmica y eficiente, pero
146
8. Design Thinking - Juan Gasca
tambin ms personal.
Por ello el emprendimiento cada vez se est volviendo menos tecnolgico y ms centrado
en las personas. Y lo hace, por ejemplo, con la incorporacin de empresas de diseo y de
perfiles humanistas en las grandes empresas de Silicon Valley. Capacidades necesarias y que se
reclaman en fases iniciales a un emprendedor: empata y habilidades etnogrficas, ms all de
sus conocimientos tecnolgicos.
Hace tiempo, adems, que sabemos que en muchas ocasiones las empresas fallan porque
en lugar de preocuparse por BUSCAR se obcecan en EJECUTAR. Es decir, se centran en la parte
de construccin funcional pero no en la de identificacin y de construccin de mercado. As, por
ejemplo, el UX o las metodologas agile estn centrados en el usuario pero que apuestan sobre
todo por su presencia activa o directa en el proceso de desarrollo del producto o del servicio
(hablamos de Project Management), razn por la que, sin embargo, carecen de un enfoque
centrado a la conversin de usuarios en clientes. Es decir, a la indefectible necesidad de monetizar
(vender, al fin y al cabo).
Para entenderlo mejor, tomemos como marco de referencia la curva de ciclo de adopcin de
innovaciones de Roger Bell. Un buen desarrollo realizado con una metodologa finalista orientada
a la construccin/gestin de proyectos termina en la mayora de ocasiones satisfaciendo a
los innovadores o early adopters, pero adolece de una capacidad de entrada en los siguientes
estamentos de usuarios. No por un fallo en desarrollo de producto o servicio sino por no haber
dispuesto de los mecanismos y ajustes necesarios para su correcto asentamiento entre nuevos
segmentos de clientes o usuarios.
147
8. Design Thinking - Juan Gasca
Por otro lado, el concepto Startup tiene un claro arraigo y asociacin a entornos y proyectos
de emprendedores tecnolgicos, con un claro foco hacia la innovacin. En este sentido empieza
incluso a haber una cierta intoxicacin semntica por la que en algunos sectores se utiliza de
forma indistinta emprendedor, startup o innovacin.
Las grandes compaas, por su parte, tambin estn amoldando el concepto para
acomodarlo en sus propias culturas pesadas en un momento en el que la innovacin es un factor
clave para la competitividad empresarial. As se habla de intraemprendimiento, o en su defecto
Lean Corporate Innovation abstrayendo incluso ms all el movimiento al denominado Lean
Thinking.
Con lo expuesto lneas arriba, podemos decir que puestas la una al lado de la otra (DT/LS),
se ven puntos comunes de aplicacin (innovacin - emprendimiento) y de discurso o cercana
(enfoque en personas no en producto, carcter exploratorio). Pero tambin divergencias al estar
una ms enfocada a la creacin (DT) frente a la construccin-validacin (LS).
Quizs la mejor definicin para entender el tipo de relacin que mantienen ambas
perspectivas es la que me dio un da mi amigo Mario Lpez vila: Design Thinking te ayuda
a encontrar la meta, Lean a encontrar el camino. Es decir, ambas ayudan al emprendedor o la
empresa a llegar a su destino (punto convergencia), pero mientras que LS te ayuda a trotar DT te
gua/indica por dnde es mejor hacerlo.
148
8. Design Thinking - Juan Gasca
Sin embargo, lo ms enriquecedor es sin duda las nuevas lecturas que sobre estas dos
disciplinas o reas ya emergen y que postulan sobre procesos integradores. Sirva de ejemplo, el
caso de NORDSTROM Innovation Labs, que nos ayuda a visualizar cmo introducirnos en ciclos
concretos y concisos que nos lleven a desarrollar nuestros proyectos.
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8. Design Thinking - Juan Gasca
Parece pues, que estamos ante un dilogo prometedor entre DT y LS que apunta a compartir
por momentos ciertos territorios como comunes, por momentos cierta convergencia o por
momentos incluso una cercana que no vaya ms all de ciertas incursiones espordicas a ambos
lados y con una convivencia orgnica.
En este punto que parece estar todo ms o menos claro, no obstante, reto al lector a volver
a abrir el foco:
Quizs un poco de memoria nos sirva para responder a los interrogantes planteados.
Los principios del movimiento Lean se establecen en los 70s-80s por Toyota para optimizar
sus procesos en sus plantas de produccin, se trata del lean manufacturing. En sntesis, su
valor era reducir cualquier tipo de mermas o desperdicio a lo largo del proceso, ya se tratase de
recursos o de actividades que no aportaran ningn valor.
El Design Thinking, por su parte, tiene sus orgenes en los estudios de las interacciones
hombre-mquina, que empiezan su andadura con la BauHaus y la industrializacin y alcanza
notoriedad y madurez con el desarrollo de los ordenadores a finales de los aos sesenta. Hoy est
presente en empresas de diversa ndole y se imparte como disciplina en diferentes universidades
y escuelas de negocio.
No hablamos, por lo tanto, de dos jovenzuelos alocados o de una moda pasajera, sino que
estamos ante disciplinas que atesoran aos de praxis y de reflexiones sobre sus contenidos
con una cierta crianza como la de cualquier buen caldo. As pues, debemos comprender que
la novedad no est en las metodologas en s mismas, si no en la madurez o msculo que ya
disponen para desplegarlas.
Sin embargo, lo que lastra la dificultad de dilogo entre ambas no es nada ms que el hecho
de haber emergido y haber sido desarrolladas de manera aislada y por diferentes principios. El
haber estado de espaldas, la una con la otra, durante demasiado tiempo. De ah que estemos en
los estados iniciales de lo que podra ser una buena convergencia ya que an quedan demasiadas
zonas oscuras para entender hasta qu punto son conjugables o no. O bien si al hacerlo el
resultado es mayor que la suma de las partes dando lugar a algo con mayor entidad.
Por otro lado, al hacerlo corremos tambin en el riesgo de que en esa bsqueda de la excelencia
150
8. Design Thinking - Juan Gasca
Dicen que viajar es aprender a soportar al otro. En el caso concreto de DT y Lean Startup
hay tics que pueden punto de friccin o de desesperacin entre ambos compaeros de viaje. A mi
juicio los puntos de conflicto pueden aparecer en cuatro reas especficas:
1. Personas vs Clientes. Por tener diferente concepcin o comprensin sobre quin est al
otro lado.
2. Experimentos. Por disponer de acepciones diferentes para un mismo trmino en un
lado y otro.
3. Test/Prueba. Por la divergencia de enfoques de acercamiento/validacin
4. Prototipo. Por un uso diferente de un mismo concepto.
El Design Thinking se centra en entender a la persona como entidad que tiene unas necesidades,
se mueve y vive en un contexto en bsqueda de necesidades que yo puedo satisfacer mediante
una solucin an no contemplada. El Lean Startup, por su parte, tiene como objetivo el mercado
y pese hablar en algunos momentos personas, sobre todo lo recoge siempre desde la perspectiva
de cliente.
151
8. Design Thinking - Juan Gasca
La prueba emerge como otro punto de cierta divergencia. El DT toma decisiones en base a
evaluaciones cualitativas y pocas veces se apoya en mtricas, ya que cuando eso sucede hablamos
ya de implementacin de Diseo, no de Design Thinking. El LS , por su parte, se orienta desde
sus fases ms tempranas a la evaluacin cuantitativa. Un enfoque que marca una gran distancia
en cmo se gestiona la incertidumbre:
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8. Design Thinking - Juan Gasca
Una metfora quizs lo explique mejor. Si leemos o tomamos cualquier entrevista a un gran
cocinero, los platos o creaciones surgen primero en el back de la cocina o en casa con la familia.
Ese momento es la tpica prueba del est salado?, etc., y se da entrada a la interpretacin libre
o subjetiva. De ah, una nueva creacin entra en la carta porque unos pocos dan su aprobacin,
lo que da pie al test de ver si la gente la prueba. Una verificacin que se hace mediante modelo
LEAN antes de meter en carta, con un aadido a la misma antes de tocar nada, o bien con un
tapa del dia, Os suena?
Es cierto, que en ciertas fases en LS se parte con un primer prototipo bsico (shit prototype).
La diferencia es que DT no suele ir ms all, en ocasiones ante evidencias cualitativas fuertes ya
da por validado, se arriesga y salta antes, o evoluciona hacia un estadio donde LS puede recoger
el testigo.
153
8. Design Thinking - Juan Gasca
Sin embargo, como en la vida misma, ms all de un noviazgo lo importante es saber cmo
es la convivencia diaria. Desde mi experiencia, hay fricciones ya que en ocasiones la orientacin
a la accin del emprendedor hace que se lance hacia delante, eso si con mtodos cada vez mas
giles sin la pausa previa que requiere el DT. No obstante, en ocasiones, una reflexin inicial
de mayor profundidad que la que en ocasiones LS permitira en la mayora de los casos una
mejor toma de decisiones, de orientacin de objetivos y de desarrollo del trabajo. A su vez cabe
mencionar que procesos pesados de DT tampoco disponen de un enfoque adecuado siendo
mucho peso el que le otorgamos cuando las cuestiones no son tan profundas.
En esa lnea me gustara compartir con vosotros una breve reflexin sobre algunos proyectos
en los que tom parte con objeto de mostrar tres situaciones en las que la aplicacin del DT en
etapas tempranas hubieran aportado un gran valor. En los casos que os voy a exponer tuvimos
que volver atrs o aplicar de una manera demasiado gil con objeto de fortalecer o mejorar las
soluciones y las posteriores vas de desarrollo.
3.1. - What was the PLAN?; - PLAN? Which Plan? (el caso de Nerion)
Con una experiencia y vida madura como PYME, Nerion constituye una referencia en el
sector espaol como empresa de hosting y dominios. Basada en productos cloud, su modelo de
negocio se construa bajo un canal 1.0, es decir, la presencia de su equipo comercial en cliente.
Por ello, ms all Durante 1 mes como actividad colateral a la actividad diaria de Nerion, es decir,
con recursos limitaos.lexiremisa inicial, un de la mejora de su canal online, se plantearon el
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8. Design Thinking - Juan Gasca
desarrollar figuras comerciales de despliegue 1.0 las cuales pudieran cubrir todo el territorio
espaol. La idea era desarrollar una red Activa que pudiera atraer nuevos clientes. Como premisa
inicial, un cliente de Barcelona fue convertido en un primer nodo, con objeto de aprender de la
experiencia.
Pese haber tenido una buena entrada inicial as como conversaciones interesante, el
nodo no terminaba de arrancar. Por ello comenzamos un proyecto de reflexin retomando la
conceptualizacin de este despliegue comercial. La conclusin fue rpida: no haba un plan. Es
decir, no se haba reflexionado sobre la figura del embajador o nodo Nerion, sobre sus posibles
necesidades de formacin y material de la compaa, sobre la relacin de dilogo deseada con
el ncleo duro de la compaa, por ejemplo. La reflexin tuvo lugar ante la oportunidad vista,
pero previo a un despliegue de recursos, lo que tuvo lugar en el momento adecuado para poder
reorientar las cosas.
Primera moraleja:
Sin meta es difcil evaluar la verdadera adecuacin de las acciones que desarrollamos,
dejando faltos de contextos los experimentos. DT ayuda a desgranar las necesidades,
definir objetivos concretos y escenarios donde comenzar la parte de actuacin y validacin.
Cuando me sum al proyecto de enviar treinta emprendedores tres meses a Nueva York,
todo era validacin, oportunidad e inters de considerables dimensiones. El proyecto recoga una
inquietud que beba de la fascinacin por emprender en Nova York, como marco mtico, y que se
alimentaba del incipiente auge de la cultura emprendedora en Espaa. Una simple landing page
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8. Design Thinking - Juan Gasca
sirvi para validar que una propuesta como StartupMansion tena clientes/usuarios.
Sin embargo lo que comenz como una validacin inicial cogi quizs demasiado rpido
la velocidad de crucero. La respuesta al inters, la organizacin de los mnimos requerimientos,
el filtrado de la inmensidad de solicitudes, haba relegado a un segundo plano algo claro y
sencillo: qu se iba hacer all?Cmo llenar el da a da de treinta emprendedores con perfiles
variopintos y con expectativas diferentes sobre la experiencia en la que se haban enrolado?
Sin embargo, la rapidez con la que se tubo que poner en marcha no pudo evitar los vacos
experienciales y de programa, y que fueron solucionados con relativa agilidad pero con una
evidente imposibilidad parar a pensar en las mejores opciones, y no slo en las ms rpidas.
Era, no obstante, los momentos en los que se daban pequeos huecos, en los que la empata
y la escucha de los participantes eran las mejores armas para redisear respuesta.
Segunda moraleja:
Utilizar el DT y pararse a reflexionar en profundidad al inicio permite una definicin
de escenarios que nos ayuda en la gestin inicial y posterior. Si conozco o vislumbro el
terreno desde un punto elevado, podr estar al menos algo ms preparado para actuar en
consecuencia. Buscar huecos de reflexin en puntos concretos supone a su vez la capacidad
de reaccin en momentos crticos.
3.3 Who is MY Fucking USER? Stop & RESET (el caso de Yupaipi)
Yupaipi es una Startup que desarrolla un editor de video para entrenadores amateur; una
definicin inicial que fue perdindose por el camino.
Tras meses de desarrollo de producto, sobre todo en la parte back, y del concepto hasta una
fase cercana al alcance del ltimo sprint, Yupaipi no solo no tena claro el modelo de negocio,
sino que tampoco vea con claridad cul era el producto final.
Al atacar el reto, pronto vi que el problema era tan profundo como sencillo y difcil: no
estaba claro el usuario. Tomando como segmento al entrenador, se desarroll un concepto que
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8. Design Thinking - Juan Gasca
fue evolucionando donde al entrar en contacto con posibles stakeholders (como el jugador, por
ejemplo) deriv en un ente extrao que no responda a ningn fin ni usuario. Al querer abrazar
tambin las necesidades (deseos/oportunidad) del jugador de acceder a los videos y compartir
sus jugadas (por ejemplo), se generaba una herramienta totalmente distanciada de la bsqueda
de lo sencillo en herramientas de alto coste y complejidad destinadas al entrenador.
El caos inicial era evidente, y por ello se diagnostic un mes de parn y reseteo, para intentar
recuperar la visin inicial del proyecto: ser una herramienta indispensable para el entrenador.
Lo que les hice ver era que el jugador jugaba un rol secundario, y que agentes como las
asociaciones, en cambio, eran claves en la comercializacin. Reflexin que se pudo hacer con una
sencilla herramienta: stakeholders map. Cul fue el problema? Se dio por hecho, y no se defini,
cul era el mapa de actores principales y qu papel jugaban. El resultado ya lo he comentado:
caos por no jerarquizar a los mismos y establecer sus iteraciones, entre ellos y con el producto.
Tercera moraleja:
Fijar mi cliente, su escenario y su contexto es fundamental para no perder el rumbo.
Hablamos de principios etnogrficos en los que el DT se perfila y erige con potencial mayor
que las breves incorporaciones de mtodos y modelos que posee Lean. Antes de validar,
necesitamos crear, un proceso activo pero reflexivo previo a la accin. Con buen punto de
partida y una correcta preparacin, alcanzar la cima es ms sencillo.
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8. Design Thinking - Juan Gasca
Ahora s, espero que el lector comparta conmigo las caractersticas de ambas metodologas
y que pueda apreciar puntos comunes y divergencias. Sin embargo, en mi opinin lo crucial es
entender la interseccin y la relacin que pueden mantener y el potencial del conjunto derivado
de su buen entendimiento.
nn Validacin: centrado en ver que nuestro escenario es posible y viable, primero por
inters y ajuste Problema-Solucin de manera final. Pero tambin por el Ajuste real
Solucin Mercado.
Esta distincin matiza y enmarca las reas de accin donde ambas emergen con fuerza,
Design Thinking nace con una perspectiva con vocacin de crear y Lean Startup con la necesidad
de desarrollar algo con sentido y el objetivo de que sea exitoso.
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8. Design Thinking - Juan Gasca
Generalmente el caos al que me refiero parte de una pequea necesidad u oportunidad que
nos motiva a investigar, la tcnica y las personas. Debemos recordar a menudo quin es nuestro
usuario y porque hacemos esto. La ms de las veces la nica manera de tenerlo siempre presente
es una buena fijacin inicial del problema y el perfilado del mismo donde el DT juega un rol
fundamental.
Antes de comenzar a pensar en Modelo de Negocio (final del encaje problema - solucin
e inicio del encaje solucin con el mercado) debemos tomarnos tiempo para disear la solucin
en si misma, es decir el producto o servicio per se. Una vez fijado, es momento de crear modelos
de negocio y ver cmo llevarlos a cabo mediante validacin y LS, para convertir tu modelo de
negocio en tu producto. El riesgo de no hacer buen uso del DT en los momentos iniciales implica
grandes turbulencias y caminos mal seleccionados al iterar o pivotar. Pues la fijacin de mi cliente
y su contexto determinar el foco o cristal sobre el que mirar el feedback de fases posteriores.
Las cuatro fases se pueden ordenar de manera lineal, aunque en realidad no sean secuenciales,
pero al fallar en una fase se puede o debe volver atrs y replantear lo realizado. Es cierto que
los lmites fronterizos son confusos, no obstante, desde mi perspectiva tengo claro cmo se
estructuran o priman el uso de ambas metodologas en el contexto de un flujo establecido.
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8. Design Thinking - Juan Gasca
En el grfico de arriba, las fases de en medio constituyen las fronteras difusas en las que
ambas se solapan. La separacin tiene sentido, en el momento que asumimos que hablar del
Modelo de Negocio es un primer estadio del proceso de la validacin. Sin embargo, es en los
extremos donde apreciamos los lmites de cada metodologa as como su mximo potencial.
LS ayuda a construir proyectos, pero encuentra grandes limitaciones por no decir que no es
til en absoluto si lo que se necesita es generar ideas. De hecho el LS parte de una primera idea,
lo introduce rpidamente en la lgica del embudo de validacin.
El DT, en cambio, tiene serios problemas en la puesta en marcha de las ideas, al estar muy
centra en lo deseable, carente de herramientas de validacin de mercado.
No obstante, pese a estas premisas siempre habr que atender a las particularidades de
cada proyecto. Por ello, desde hace tiempo, ms all de modelos y mtodos hablamos de un bucle
infinito, es decir, un proceso iterativo de creacin-validacin constante. El mismo se articula
siempre en torno al modelo de negocio (intra-emprendedores) o en base a la definicin de nuevos
modelos (startups spinoff).
160
8. Design Thinking - Juan Gasca
Empezamos con un concepto bsico cuidar+ Ipad+ Enfermo (1+1+1). Tras ocho meses de
trabajo se perfil la solucin definitiva, hoy en desarrollo: una herramienta de entrenamiento
a travs de la reminiscencia basada en modelo de actuacin validado (PACID) e integrando a
familiares en el proceso.
En este caso, nos encontramos ante un proyecto de Ideacin Slida y pesada previa
validacin gil, en el cual prim el DT para el descubrimiento de las necesidades y la definicin
de la solucin. Una vez delimitada, validar fue realmente sencillo as como seguir construyendo
y validando. El reto actual es el desarrollo final del software y su puesta en el mercado.
Con estas premisas nos orientamos a validar el concepto y el modelo de negocio, navegando
4.500 millas bajo el modelo peer to peer sin plataforma. En la actualidad tenemos construida una
161
8. Design Thinking - Juan Gasca
5. CONCLUSIONES
Ello tiene, por otro lado, un impacto principal en cmo construir equipos y liderarlos, ya
que el perfil creador y el de validacin no tiene por qu ser el mismo. Desde mi perspectiva lo
mejor es mezclar personas afines con caracteres marcados, y el liderazgo demanda un nuevo
practititoner ms plural y acostumbrado a saber balancear en base a necesidades del proyecto, y
no de su propia capacidad.
Pero ms all de mis propias creencias y vivencias, analizando clientes, compartiendo con
amigos, etc., estamos seguros (mi equipo y yo mismo) de que s o s en el seno de los negocios
ms all de los procesos y metodologas tendremos que acabar hablando, en lneas generales, de
cambiar:
3. Proactividad tangible por la que soy yo quien mueve ficha, no espero a clientes,
proveedores y agentes varios, en lugar de una actitud reactiva por la que espero que me
162
8. Design Thinking - Juan Gasca
busquen.
4. Probar cosas nuevas, abrazar la incertidumbre como variable del ecosistema y vivir
en beta constante, en lugar de la parlisis/incapacidad o la negacin por experimentar.
163
9
Customer
Experience
Its not the product, Its the experience
Consuelo Verd
@consueloverdu
consueloverdu.com
Apasionada del mundo del cliente, de los negocios y de la vida. Buscando
siempre maneras de innovar y reinventar. En estado de aprendizaje
continuo en Customer Experience. Docente y emprendedora incansable.
164
9. Customer Experience - Consuelo Verd
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9. Customer Experience - Consuelo Verd
To really win their loyalty, forget the bells and whistles and just solve.
Stop trying to delight your customers Mathiew Dixon
Disear una experiencia de cliente es una de las claves estratgicas de nuestra startup.
Las empresas que enamoran a sus clientes tienen tres aspectos en comn: una, hacer que
parezca sencillo para el cliente conseguir lo que necesitan, dos , a los clientes les gusta lo que las
marcas les hacen sentir y tres, consiguen que sus clientes sean sus verdaderos earlyadopters
evangelistas de su marca
Customer experience es una disciplina que se est empezando a implantar en las empresas
ya consolidadas con el compromiso de involucrar ms a los clientes en la marca, haciendo que
stos pasen de clientes satisfechos, a clientes promotores y finalmente se conviertan en clientes
fans. En el caso de las startups lo que hacemos es disear y validar cmo queremos que sea la
experiencia del cliente con nuestra marca.
En el libro Competitive Advantage de Michael E. Porter, expone las dos formas ms comunes
166
9. Customer Experience - Consuelo Verd
para lograr una ventaja competitiva: el liderazgo en costes y la diferenciacin. La ventaja del
liderazgo en costes consiste en ofrecer el precio ms bajo para productos servicios en una
industria en particular, ya sea el coche ms barato, la televisin la hamburguesa esta es la
forma tradicional por la que ciertas empresas dominaron el mercado. Pero , que ocurre cuando los
precios tocan fondo ? Pues que la batalla entonces se centra en quien puede hacer el producto
mejor (bienes servicios).
Esto nos lleva al segundo tipo de ventaja competitiva: la diferenciacin. Con la diferenciacin
, la ventaja se basa en un nuevo nico producto por el que los clientes estn dispuestos a pagar
una prima por el valor percibido. Ese valor percibido es lo que permite transformar una pequea
tienda de caf en la historia de xito de Starbucks.
167
9. Customer Experience - Consuelo Verd
Otra de las herramientas que utiliza la diferenciacin como ventaja competitiva era la
aplicacin Waze en el que se combinaba el trfico real con la navegacin GPS. Si los usuarios
conducan con la aplicacin Waze abierta, contribuan de forma pasiva a informar sobre datos
de trfico. Si los usuarios queran tomar un papel ms activo podan informar sobre accidentes
, radares cualquier otro peligro en el camino. En junio del 2013 Waze (una startup israel) fue
adquirida por Google por $1,1 B. Waze sigue ofreciendo esta experiencia a sus clientes pero sus
datos se canalizan por Google maps.
El valor se puede crear por ejemplo consolidando funcionalidades dentro de una solucin
ya existente ( e.j. Meetup y Evite) y resolviendo un problema de los usuarios de una forma ms
intuitiva ( e.j. eventbrite) , el valor puede ser creado uniendo posibilidades ( e.j Google Maps +
Crowdsourcing= Waze) y por supuesto puede ser creado a travs de la experiencia.
168
9. Customer Experience - Consuelo Verd
En definitiva, no nos resignemos a ser commodity, si abrimos los ojos, en cualquier sector
veremos que hay empresas que despuntan por su experiencia, consiguiendo mejores precios y
atrayendo a los mejores clientes. Y la Experiencia de Cliente es sin duda una de las claves del
xito.
Bien diseada, la experiencia de cliente nos permitir potenciar nuestra propuesta de valor
y buscar aliados del lado del cliente, convirtindolo en nuestro mejor vendedor .
Disearemos la experiencia a travs del customer journey map y luego haremos investigacin
y entrevistas con clientes para poder validar la hiptesis del diseo de experiencias y saber si
tenamos razn no.
Lean Cx est centrado en el cliente y sita a ste en el centro del diseo de la experiencia
Starbucks te hace sentir que ests en tu tercer sitio (tu casa, tu oficina y Starbucks); Steve
Jobs tena el sueo de hacernos sentir que la tecnologa es una parte natural en nuestras vidas;
Nike nos impulsa para que nos sintamos unos atletas Y nosotros, en nuestras startup, cules
son las emociones y el recuerdo que queremos transmitir? Son relevantes y diferenciales? Est
nuestro equipo formado para transmitirlas? Estn los productos, servicios e interacciones
revisados para ser totalmente consistentes?
Para satisfacer las necesidades de los clientes, en muchas ocasiones nos esforzamos
demasiado en intentar superar sus expectativas, cuando en el fondo quizs el cliente lo nico
que quiere es encontrar una solucin satisfactoria al problema que tiene.
Para satisfacer las expectativas del cliente, debemos anticipar y disear la experiencia
funcional y emocional que nuestro cliente va a tener a travs de todas las interacciones que tenga
con nuestro producto / servicio en nuestra startup.
169
9. Customer Experience - Consuelo Verd
nn Expectativas implcitas (adecuado): son las que se suponen cubiertas por el producto/
servicio, por lo que el consumidor no las expresa y su presencia pasa inadvertida, pero
su ausencia genera decepcin y frustracin y el cliente , no volvera. (ej. los aseos de un
restaurante deben estar limpios.)
Atributos WOW: Elementos sorprendentes y que causen experiencias. (ej: que te inviten a una
botella de Champan si los camareros saben que es una cena romntica).
Otro aspecto muy ligado a las expectativas es el concepto de customer effort. Que no es
otra cosa que facilitarle la vida al cliente y ser capaces de reducir el esfuerzo que tiene que hacer
el cliente para incrementar la probabilidad de que nos compren, vuelvan a comprar y que adems
nos recomienden.
170
9. Customer Experience - Consuelo Verd
Los clientes solo se acordarn de cmo les hemos hecho sentir y por eso queremos que
sean nuestros mejores vendedores, ejemplos como Harvey davinson o Apple son sin duda un
gran ejemplo.
171
9. Customer Experience - Consuelo Verd
4. DIFERENCIAS ENTRE CX Y UX
Qu es UX ? Qu es CX?
El profesional de CX disea
El profesional de UX se asegura
estrategia que alinea las decisiones
que un usuario/ cliente es capaz de
de negocio con las experiencias de
completar la tarea deseada.
cliente.
Fuente :uxmas.com
172
9. Customer Experience - Consuelo Verd
Ayudaremos a los lectores a descubrir los momentos que importan ,dentro del diseo de
la experiencia en tu startup, sentir como el cliente se siente, y determinar exactamente cuales son
las necesidades , tanto funcionales como emocionales, justo en el momento correcto.
Si no ests familiarizado con esta herramienta, quiero compartir contigo que el Customer
Journey que, es un poderoso ejercicio para ayudar a tu startup a ilustrar los procesos, necesidades
y percepciones a travs de la interaccin y la relacin del cliente con nuestra startup.
El uso de grficos y otros elementos visuales, nos van a dar pistas para disear todas las
interacciones que vamos a tener con nuestro cliente en el antes, durante y despus de su viaje
con nosotros.
173
9. Customer Experience - Consuelo Verd
As pues, el Customer Journey Map es una herramienta que permite mejorar la experiencia
de tu cliente a travs de :
174
9. Customer Experience - Consuelo Verd
175
9. Customer Experience - Consuelo Verd
176
9. Customer Experience - Consuelo Verd
4. Testar y pivotar.
5. Validar y seguir.
Para hacer este primer caso, nos inventaremos posibles escenarios en el viaje del
cliente.
177
9. Customer Experience - Consuelo Verd
Parte 1: Compra
Escenario 1: The Storytelling
Buscando un coche
178
9. Customer Experience - Consuelo Verd
EL PROBLEMA DE BETTY
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9. Customer Experience - Consuelo Verd
SU BSQUEDA
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9. Customer Experience - Consuelo Verd
... Y LA COMPRA
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9. Customer Experience - Consuelo Verd
Parte 2: Compra
El da de la boda
EL USO
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9. Customer Experience - Consuelo Verd
SU RECEPCIN
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9. Customer Experience - Consuelo Verd
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9. Customer Experience - Consuelo Verd
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9. Customer Experience - Consuelo Verd
Parte 3: Compra
Servicio post-venta
MANTENIMIENTO: RECLAMACIN
186
9. Customer Experience - Consuelo Verd
187
9. Customer Experience - Consuelo Verd
nn Qu: qu es lo que el cliente piensa y siente durante el viaje en sus propias palabras
nn Por qu: comienza a entender las necesidades satisfechas a travs de sus emociones.
188
9. Customer Experience - Consuelo Verd
189
9. Customer Experience - Consuelo Verd
Calcula el impacto que ese momento tendra en tu startup (coste econmico personal,
relevancia, recomendacin). Qu ocurrira si ese momento de la verdad fuese una experiencia
negativa.
Determinar el impacto
190
9. Customer Experience - Consuelo Verd
Pirmide de Maslow
NECESIDAD EMOCIONAL
Bety necesita tener confianza de que ella es la invitada a la fiesta ms guapa.
Brainstorming: Innovacin
nn Qu: Brainstorming, diseo de nuevas experiencias que encajan con las necesidades de
los clientes, considerando los posibles problemas y oportunidades que pueden surgir.
nn Por qu: Necesitamos tener un volumen amplio de ideas con las que plantear la
hiptesis.
191
9. Customer Experience - Consuelo Verd
Checklist real
nn Qu: Las innovaciones tiene que pasar el test de ser factibles, deseables y viables.
nn Por qu: Elimina las innovaciones que no aporten ninguna experiencia al cliente.
192
9. Customer Experience - Consuelo Verd
7. BIBLIOGRAFA
193
#
10
Investor
Discovery
Ttulo
'Never' is the rightSubttulo
time to take on VC money
194
10. 194 - Mario Lpez de vila
INTRODUCCIN
195
10. 194 - Mario Lpez de vila
En el transcurso de los cafs que tomo con emprendedores cada lunes por la tarde del ao
en la Plaza de Chamber, una de las preguntas que escucho con ms frecuencia es:
Es un hecho que la mayora de las Startups jams reciben inversin profesional. La buena
noticia al respecto es que la mayora de las que consiguen sobrevivir no llegan a echarlo en
falta. Sospecho que hay muchos ms casos de iniciativas que llegan a convertirse en negocios
millonarios sin llegar a tomar dinero de inversores que al contrario, pero es evidente que las que
s lo hacen, hacen ms ruido!
Dicho esto, si los promotores tienen claro que, una vez cruzada la frontera del PM Fit, van
a necesitar financiacin externa para conseguir sus objetivos de negocio [en la forma y plazo
deseados], lo que s les recomiendo es que comiencen a construir relaciones profesionales en la
comunidad de inversores con antelacin suficiente.
196
10. 194 - Mario Lpez de vila
El emprendedor opera casi siempre desde una posicin de desventaja psicolgica frente
a los inversores. Despus de todo, es el que pide. Esa es la percepcin ms habitual de la
relacin [no slo entre los emprendedores, sino de muchos inversores], aun cuando se trata de
un intercambio bastante ms compensado de lo que parece. S, es cierto que el inversor arriesga
[cuando juega con su dinero] una parte [pequea] de su patrimonio, pero accede a cambio a una
oportunidad de ganar mucho [muchsimo] ms. Si bien la probabilidad es muy baja, dista de ser
cero. Hay datos fiables que corroboran esta afirmacin.
Por ejemplo, un estudio1 financiado por la Kauffman Foundation en 2007 conclua que los
inversores ngel consiguen un retorno medio sobre su inversin de 2.6 veces la cantidad invertida
en un plazo medio de 3.5 aos. Otro estudio2 publicado en 2012, partiendo de una muestra
mucho ms amplia, confirmaba que el retorno medio de inversin estaba en 2.5 mltiplos de la
inversin. En otras palabras, el inversor no regala su dinero, sino que lo invierte, como tambin
es cierto que el emprendedor no lo pide [y mucho menos lo mendiga], sino que ofrece en buena
fe una oportunidad de inversin [de negocio]. Y cuando el emprendedor es un emprendedor
lean, est ofreciendo una oportunidad bien fundamentada, construida a travs de un proceso
de aprendizaje validado, soportado con multitud de evidencias recogidas a travs de entrevistas,
experimentos y ventas.
1
Ver: wwww.kauffman.org/pdf/angel_groups_111207.pdf
2
Este es un buen resumen de ese trabajo, hecho por el director del estudio: http://techcrunch.
com/2012/10/13/angel-investors-make-2-5x-returns-overall/
197
10. 194 - Mario Lpez de vila
Investor Discovery parte de la base de que una Startup determinada [por ejemplo, la
vuestra] puede ser, para un segmento especfico de inversores, una solucin mejor a su Problema
concreto de inversin [que otras Startups competidoras]. Para descubrir [literalmente] a ese
segmento de inversores, utiliza la misma mecnica ideada por Steve Blank en el proceso de
Customer Discovery: establecimiento de hiptesis; testeo de las hiptesis de Problema; testeo de
las hiptesis de Solucin y, en funcin de los resultados, Pivotar o seguir avanzando en el proceso.
Investor Discovery, por ltimo, es un proceso que continua ms all del primer hito de
inversin. Pero de eso hablaremos otro da.
198
10. 194 - Mario Lpez de vila
Una Startup determinada puede ser una Solucin a un Problema de Inversin concreto para
un segmento especfico de inversores en un momento dado. De ah que las primeras preguntas
que se plantea el emprendedor lean que inicia un proceso de Investor Discovery son
Para responder a estas preguntas considero muy conveniente que el emprendedor aprenda
en primer lugar a ver su Startup como un producto de inversin.
Una Startup no es un producto de inversin al uso como puedan serlo acciones de una
empresa del IBEX 35, bonos del Tesoro o un plan de pensiones. Cae dentro de la [amplia]
categora de activos alternativos, que es un gran cajn de sastre donde se coloca todo lo que
tradicionalmente se considera parte de un portafolio de inversin. Histricamente se han
considerado activos alternativos desde la inversin inmobiliaria a los metales preciosos como
el oro o la plata u objetos de coleccin como sellos, monedas, arte, coches clsicos o caballos
de carreras [verdico]. Ms recientemente, el trmino se adopt para referirse tambin a otros
activos institucionales como private equity, capital riesgo o hedge funds.
Por otro lado, debido a la naturaleza de estos activos, una valoracin precisa es, por lo
general, difcil de conseguir. Es fcil equivocarse al fijar un precio, tanto a la hora de comprar
como a la de vender. Es imprescindible hacer un trabajo riguroso [y caro] de due dilligence
[una especie de examen de la calidad del activo] antes de adquirirlo. Trabajar con ellos requiere
estar en posesin de un conocimiento especializado [y caro]. Y no suele disponerse de datos
histricos relativos a la rentabilidad o el riesgo, as que no es fcil determinar a priori si ests
frente a la oportunidad de tu vida o vas a perder hasta la camisa en el empeo.
199
10. 194 - Mario Lpez de vila
Pero el principal problema que tienen estos activos desde el punto de vista de la inversin
es, en mi opinin, su falta de liquidez. En su mayora son ilquidos, es decir, su compra-venta no
es fcil, o al menos no lo es comparada con vender en bolsa acciones de, por ejemplo, Telefnica,
que es algo que puedes hacer en fracciones de segundo. Vender tu coleccin de sellos sin tener
que asumir grandes prdidas puede llevarte meses. En otras palabras, este tipo de activos se
convierten a menudo en una autntica trampa para el dinero [casi, casi como las preferentes de
Bankia]. En efecto: uno de los activos ms ilquidos del mundo son las participaciones en una
Startup.
Puesto que un inversor no puede ganar dinero a travs del cobro de dividendos3, slo le queda
esperar a que alguien compre su parte, preferentemente por una cantidad escandalosamente
mayor de la que pag en el momento de la compra. Es decir, un inversor en una Startup slo
gana dinero cuando se marcha [en ingls, cuando se produce el Exit o salida] y eso siempre
y cuando se haya producido un crecimiento alucinado [y rentable]. De ah la @#%& insistencia
en la escalabilidad de la que seguramente estis al tanto.
3 Cmo vais a dar dividendos, piltrafillas? En primer lugar, antes tendrais que dar beneficios, que no ser el caso, y, en segundo lugar, es una locura
200
10. 194 - Mario Lpez de vila
OS PROPONGO UN EJERCICIO:
Redactad un Tweet Pitch5 como si vuestra Startup fuera [que lo es] una solucin para un
problema concreto de inversin. Luego tuiteadlo. Si tenis espacio, ponedme en copia. Si
tenis ms espacio, utilizad el hashtag #ELS2014. Aviso: no es fcil.
Todo lo que tiene que ver con emprender es complejo y enfrentados a lo complejo no hay
mejor prctica que valga. Pero s podemos hablar de algunas pocas reglas simples que son
aplicables en muchos casos.
Pues bien, Investor Discovery nunca debera comenzar antes de haber conseguido un
primer PS Fit y, a ser posible, preferentemente despus de tener un prototipo funcional validado
con usuarios [activos].
5
Usa la frmula ya clsica: We help X to do Y through Z
6
Para el que no los recuerde, un post del pasado: http://nodosenlared.com/blog/2011/05/02/los-
ajustes-v1_0/
201
10. 194 - Mario Lpez de vila
Ya sabis muchas cosas sobre el papel que juegan las hiptesis en Customer Development,
Lean Startup, Hypothesis-Driven Entrepreneurship o como queris llamar a esto que hacemos.
Hay mucha informacin sobre cmo documentar correctamente una hiptesis, as como sobre el
empleo de herramientas como el artefacto Persona [tambin llamado Arquetipo de Cliente] o el
Business Model Canvas, por citar slo algunos, para facilitar la explicitacin7 de hiptesis. Todo
eso es aplicable al Investor Discovery, as que no me extender sobre ello.
En todo caso, recordad que en este proceso debemos centrarnos en las hiptesis relacionadas
fundamentalmente con el Inversor, su Problema de inversin y nuestra Startup como Solucin a
dicho problema. En otras palabras, en el Segmento de Cliente y nuestra Proposicin de Valor.
Trataremos de dibujar a aquellos inversores que, a priori, puedan estar interesados en nuestra
Startup.
Por supuesto, es cierto que tambin deberis establecer hiptesis sobre la mejor forma de
conectar con los potenciales Inversores, cmo darles a conocer la existencia de vuestro proyecto,
cmo establecer contacto, conseguir una primera cita, despertar [an ms] su inters en ese
encuentro, conseguir una segunda, tercera o cuarta [etc.] citas, lograr que os recomiende a otros
potenciales inversores y, en definitiva, mantener el contacto e ir construyendo poco a poco una
relacin profesional satisfactoria para ambas partes. Si esto os trae a la memoria expresiones
como Get, Keep and Growth o Acquisition - Activation - Retention - Referral - Revenue es porque,
efectivamente, estoy hablando de algo que podramos llamar Investor Relationship.
De la misma manera, estableceris hiptesis sobre cules son vuestros aliados o partners
naturales en la bsqueda del inversor ideal, de los hbitos [rutinas, actividades] que necesitis
desarrollar para tener xito en este proceso [hay que ser tan disciplinado en Investor Discovery
como en cualquier otra cosa que hagis como emprendedores], os preguntaris por los recursos
con los que contis para ello o cunto os costar esta bsqueda. S, todo esto es cierto.
7
Existe esta palabra en espaol? Ahora s.
202
10. 194 - Mario Lpez de vila
Todos los inversores tienen sus criterios de inversin, que es lo mismo que decir que
tienen una idea [ms o menos] clara del tipo de proyecto que da respuesta a sus necesidades y/o
capacidades inversoras. Si estudiis las inversiones que ya han realizado, podis deducir qu es
lo que buscan y, en consecuencia, qu es lo que le duele. Algunos inversores desarrollan una
actividad pblica considerable. Algunas de sus intervenciones estn disponibles en sitios como
Youtube. Seguidlos en Twitter, estudiad a quienes siguen, estudiad sus perfiles en Linkedin o
Facebook. Linkedin en particular es, en mi opinin, una herramienta invaluable en un proceso
de Investor Discovery, tanto que para m justifica la inversin en una cuenta premium, al menos
por algunos meses. Tambin deberais registraros y utilizad sitios como Angel.co, Gust o
Startupxplore.com [ste especialmente, claro].
Es verdad que no todos los inversores son tan transparentes como Jos pero
desde luego Linkedin es una buena herramienta para empezar.
La
primera hiptesis que te haces con respecto de alguien [persona fsica u organizacin]
que has identificado como potencial inversor es, precisamente, que dicho alguien invierte.
Lo pongo en negrita para recalcarlo, porque como ocurre con frecuencia cuando hablamos
de hiptesis o supuestos, sta es a menudo una creencia firmemente asentada en ninguna
evidencia real. No es inversor todo el que dice o parece serlo es inversor el que invierte.
8
es.linkedin.com/pub/jose-martin-gtz-de-cabiedes/17/4b0/33
203
10. 194 - Mario Lpez de vila
De acuerdo con todo lo anterior, algunos tipos de hiptesis a plantearse en los primeros
momentos de un proceso de Investor Discovery podran ser:
9
S, esto son, en realidad, dos hiptesis distintas.
204
10. 194 - Mario Lpez de vila
nn Creo que la mejor manera de enfocar el primer encuentro con NOMBRE DEL
INVERSOR o GRUPO DE INVERSORES es
...etc.
OS PROPONGO UN EJERCICIO:
Preparad una lista de 6 o 7 inversores que, en vuestra opinin, encajen mejor, a priori,
con vuestro proyecto. Preparad una lista de las 3 razones principales por las que vuestra
Startup es una solucin a sus problemas de inversin.
205
10. 194 - Mario Lpez de vila
TESTEA EL PROBLEMA
El nfasis que hace Customer Development en las entrevistas a veces nos hace pasar por
alto que las hiptesis son testeadas de otras muchas maneras. Dicho esto, tengo que reconocer
que en el caso de Investors Discovery la herramienta por defecto debe ser la entrevista. Nada
reemplaza a la clsica conversacin de caf, cara a cara.
Cmo en el caso del Customer Development, cuando toca comenzar con las entrevistas
a clientes, el emprendedor se encuentra con el problema de cmo acceder al inversor que le
interesa. Como en el caso de la bsqueda de earlyvangelists en la bsqueda del PS Fit, casi
siempre hay ms de un camino y debemos seleccionar en funcin del target. De cualquier modo,
creo que10 las mejores formas de llegar a un inversor siguen siendo, ordenadas de mejor a no
tan buena, las siguientes:
nn Otro inversor [un socio, alguien con el que participe en alguna otra empresa];
nn El o la CEO de una de las empresas en las que haya invertido [con xito, a ser posible];
nn Mentores y advisors de empresas participadas;
nn Un programa de pre-aceleracin o de aceleracin con el que colabore;
nn Espacios online como Angel.co, Gust o, mejor an, Startupxplore.com;
nn Eventos para emprendedores tipo demo days o similares y
nn Puerta fra [muy cerca del anterior].
Tratad, siempre que sea posible, que os introduzca alguien de confianza del inversor - y en
quien podis confiar.
Nunca paguis ni con dinero ni con ninguna otra especie un contacto con un inversor.
Recordad que no estis mendigando dinero - ofrecis una oportunidad de inversin. Adems,
ninguna persona tiene acceso exclusivo a otra en el mbito de la inversin de Startups. Al igual
que un emprendedor, un inversor profesional necesita de un montn de [buenos] amigos11.
Localizadlos y tratad de construir buenas, slidas relaciones, con algunos de ellos.
10
S, esto parece una hiptesis, pero puesto que acumulo algunas evidencias objetivas a favor en estos
ltimos aos, podramos elevarla a la categora de Teora.
11
Sin duda habris reconocido una de mis frases ms repetida: Un emprendedor necesita de un montn
de amigos
206
10. 194 - Mario Lpez de vila
Otra consideracin importante es que, por lo general, hablaris con inversores que trabajan
habitualmente a travs de operaciones sindicadas, esto es, en compaa de otros inversores o
desde vehculos de inversin colectiva como fondos. A m me gusta decir que, en realidad, hoy
en da los nicos que invierten en solitario son los fools. S, fools como en Friends, Family and
Fools. Eso no significa que no os interese hablar con un inversor de este tipo, pero la relacin
ser completamente distinta. Cuando trabajis con una red de Angels Investors o con un fondo
semilla [seed] debis tener siempre presente que no hablis con una persona, sino con un grupo
en el que se desarrollan dinmicas particulares. Por ejemplo, vuestro interlocutor probablemente
deber consultar a sus jefes o partners cualquier decisin importante.
207
10. 194 - Mario Lpez de vila
Desconfiad de aquellos que durante la entrevista den respuestas vagas, no sean capaces o
12
S, debis preparar un guin de entrevista y s, luego debis dejarlo en casa y tratar de mantener una
conversacin relajada con vuestro interlocutor, sin olvidar vuestros objetivos de aprendizaje.
208
10. 194 - Mario Lpez de vila
no quieran poner ejemplos concretos, no deseen hablar de las operaciones realizadas en el pasado,
no aporten ancdotas personales [corroborables], pongan pegas a que hablis con empresas
participadas u os hagan sentir confusos o traten de situaros en una posicin de desventaja o
inferioridad psicolgica.
Como ancdota, hace aos viv como emprendedor una situacin surrealista con
un inversor de bastante renombre en nuestro pas. Este despreciable individuo nos
amenaz a mi socia y a m en nuestro primer encuentro, durante una comida [que
pagu yo, en un restaurante de su eleccin] con copiarnos la idea y lanzarla al mercado
para competir con nosotros y machacarnos si no accedamos a sus pretensiones.
Sobra decir que alguien que se comporta de esta manera no es el tipo de compaa
que queris a vuestro lado durante los siguientes 7 u 8 aos.
Lo que sigue son unas pocas reglas que os ayudarn en el desarrollo de las entrevistas de
problema:
nn Nunca, nunca, nunca se os ocurra decir que estis buscando financiacin. Para
empezar, no es cierto - estis inmersos en un proceso de Investor Discovery, que no es
lo mismo. Y para continuar, no es el momento.
nn No tomis notas durante la entrevista - hacedlo al final, una vez os hayis despedido.
Durante la entrevista vuestro interlocutor debe sentir que cuenta con vuestra atencin
individida. Adems, debe sentirse cmodo y en libertad de hablar. En la misma lnea,
209
10. 194 - Mario Lpez de vila
nn Tratad de aprender todo lo posible, que ser mucho, sobre el por qu, el cmo, el
cundo, cunto, dnde y con quin de su actividad como inversor.
nn No deis por concluida la entrevista sin solicitarle permiso para volver a contactarle
ms adelante.
nn No deis por concluida la entrevista sin haberle solicitado a vuestro interlocutor que
os recomiende a o facilite el contacto con uno o dos [o tres] inversores con los que
podis continuar el proceso.
13
http://nodosenlared.com/blog/2013/07/24/investors-discovery-testimonio-de-un-emprendedor-con-
antonio-huerta-origo/
210
10. 194 - Mario Lpez de vila
Nuff said.
OS PROPONGO UN EJERCICIO:
TESTEA LA SOLUCIN
Suelo decir que para las entrevistas de solucin slo necesitas dos cosas: algo que contar y
algo que ensear.
El algo que contar, evidentemente, es el pitch. O tal vez debera decir los pitches, en
plural. Hay mucha informacin en el dominio pblico sobre este punto, as que os remito a
Google. Ok, tambin podis echar un vistazo al libro Vender es Humano de Daniel H. Pink,
que incluye un fabuloso captulo sobre el tema. Trabajad bien vuestros pitches ms cortos: One
Word Pitch; High Concept Pitch; Twitter Pitch; Elevator Pitch [versin de Moore].
El algo que ensear, depende de lo que se trate, del momento en el que se encuentre tu
iniciativa, de lo que necesites aprender. En el caso de un Investor Discovery suele ser un montn
de diapositivas [slide deck] y un resumen ejecutivo [executive summary]. Lo normal es que
si hay inters por parte del inversor, se solicite un Business Plan o al menos unas proyecciones
financieras bien trabajadas. Recordad que todava no estis buscando financiacin, estis
aprendiendo sobre el proceso de financiacin va inversores profesionales, as que es muy posible
que todava no tengis ventas o que estas sean circunstanciales - algn piloto pagado por un
earlyadopter, por ejemplo. Eso descarta presentar proyecciones financieras bien fundamentadas.
211
10. 194 - Mario Lpez de vila
nn En cuanto a mtricas, si bien Traction is King [y debera ser vuestra obsesin], hay
otras que habitualmente despiertan el inters de los inversores profesionales, como
son: Coste de Adquisicin de [Nuevos] Clientes [Customer Acquisition Cost]; Valor
obtenido del Cliente a lo largo de su Vida til [Customer LifeTime Value] o Tasa de
Gasto Mensual [Monthly Cash burn-rate], por citar las ms generales.
OS PROPONGO UN EJERCICIO:
Exactamente. Una vez hechas al menos tres o cuatro entrevistas de Problema, haced una
entrevista de Solucin.
14
Es decir, un Minimal Marketable Feature Set.
212
10. 194 - Mario Lpez de vila
Quiero abrir esta ltima seccin con otra de las lecciones aprendidas de Antonio Huerta,
CEO de Origo.by:
En otras palabras, lo que nunca, nunca debes hacer es cambiar tu modelo de negocio
para adaptarlo al gusto de un inversor si no hay buenas razones de negocio para hacerlo.
Dicho esto, tambin es cierto que el proceso de Investor Discovery, correctamente ejecutado,
proporciona informacin de retorno til a la hora de introducir ajustes en el Modelo de Negocio
de vuestra Startup que, sin desvirtuar su esencia, pueden llevarla a ser ms rentable, ms escalable
y/o ms competitiva. Los inversores profesionales, especialmente los de la talla de Jos Martn
Cabiedes, Francois Derbaix o Aquilino Pea, que he citado anteriormente, interactan a lo largo
de un ao con literalmente centenares de emprendedores. Analizan decenas de iniciativas
emprendedoras y acumulan experiencia y conocimientos bien fundamentados sobre lo que
funciona y lo que no en buena parte de los casos. Siempre conviene escucharles cuando ofrezcan,
por lo general de forma desinteresada, algn consejo o avisen sobre algn riesgo que no hayamos
identificado.
213
10. 194 - Mario Lpez de vila
medida a las mtricas clave por las que nuestro proyecto ser evaluado por parte de los inversores
profesionales. Lo importante es que estos cambios obedezcan no ya al capricho particular de un
inversor, sino a una lgica de negocio bien fundamentada.
Para terminar, las hiptesis invalidadas con respecto de las mejores formas de acceder a los
Inversores [Investor Relationship] o con respecto de otros aspectos que cobran progresivamente
ms y ms importancia, como el proceso [y resultado] de Valoracin de la Startup, la Due
Dilligence o las clusulas del Pacto de Socios, nos llevarn a introducir sucesivos cambios en
nuestra iniciativa y/o, ms frecuentemente, en la descripcin que hagamos de la misma a travs
del slide deck, executive summary y otros materiales.
En resumen, el proceso de Investor Discovery no pretende que hagas todo lo que los inversores
te digan que hagas, sino proporcionarte informacin de calidad que te ayude en la seleccin del
partner ms adecuado para tu proyecto. Pero tambin te ayudar a ganar perspectiva sobre el
mismo y a pensar sobre l de manera ms objetiva.
214
10. 194 - Mario Lpez de vila
Recordis cuando os ped que calificarais del 1 al 10 cmo de cerca o lejos estis de iniciar
un proceso de Investor Discovery?
215
11
Comunidad
Agradecimientos
216
#COMUNIDAD
#GRACIAS
Los autores desean expresar su agradecimiento a todos los asistentes al evento y a las
sesiones de co-creacin (ordenados alfabticamente por apellido):
217
#COMUNIDAD
218
#COMUNIDAD
nn Rafael Rovira
nn Santiago Salas Romero
nn Miguel Santiago
nn Julio Segundo Gallardo
nn Samuel Seguro Florido
nn Dorothy Silva San Roman
nn Jose Luis Tascn Reoyo
nn Alberto Terol
nn Maria Esperanza Valds Lias
nn Flavio Veroli
nn Jones Lan Lasalle
nn ALANTIS SEED CAPITAL
nn ASESORAMIENTO LEGAL E INNOVACION S.L.L.
nn EMOZIONA FACTORY
219
11. Comunidad -
220