ALINEAMIENTO

ESTRATGICO
Encuesta sobre el estado de Madurez
Moisvart Ruiz
Servicios de GRC
Business Consulting
Latinoamrica

1
Alineamiento Estratgico
www.grctotal.com
Crditos

Elaborado por:

Baker Tilly
Business Consulting
Colombia
Abril, 2016

Para ms informacin visite:

www.grctotal.com

Certifquese como profesional de GRC. Participe de los

Seminarios de formacin en GRC.
Ingrese a http://www.grctotal.com/seminarios-grc/ para
ms informacin.

Este documento es gratuito, para obtener una copia solo

debe solicitarla atreves del sitio: www.grctotal.com

Queda prohibida la reproduccin total o parcial de esta

publicacin, por cualquier medio o procedimiento, sin para
ello contar con la autorizacin previa, expresa y por escrito
de Baker Tilly. Toda forma de utilizacin no autorizada ser
perseguida con lo establecido en la ley del derecho de autor.
Derechos Reservados Conforme a la ley, .

Todos los derechos reservados

2016

2
Alineamiento Estratgico
www.grctotal.com
Contenido
Contenido ................................................................................... 3
Introduccin. ............................................................................... 4
Resultados de la Encuesta ......................................................... 7
Evaluacin de las respuestas ................................................... 10
1. Definicin de la Estrategia (Misin, Visin y Valores) ..... 10
2. Establecimiento de Polticas y Reglas del Negocio ........ 11
3. Gestin del Proceso de Planeacin Estratgica ............. 11
4. Definicin de Objetivos Estratgicos .............................. 12
5. Mtricas de Alto Nivel..................................................... 13
6. Definicin de Objetivos Operativos................................. 13
7. Ejecucin por medio de Planes Tcticos y Operativos ... 14
8. Despliegue sobre la Arquitectura Empresarial ................ 14
9. Comunicacin de la Estrategia en Canales Internos ...... 15
10. Liderazgo Organizacional ........................................... 17
11. Toma de Decisiones Informada .................................. 17
12. Incorporacin de Riesgos Estratgicos ....................... 18
Conclusiones. ........................................................................... 19
Bibliografa................................................................................ 20
Baker Tilly International ............................................................ 21
Servicios de Consultora en GRC ............................................. 22
GRC Consulting Services ......................................................... 23
Contactos ................................................................................. 24

3
Alineamiento Estratgico
www.grctotal.com
 Introduccin.
La estrategia empresarial ha evolucionado substancialmente
en los ltimos 25 aos. Las organizaciones han aprendido a
analizar su ambiente competitivo, definir su posicionamiento
en el mercado, desarrollar ventajas comparativas, as como
a superar las amenazas y retos del entorno. Distintas
herramientas, metodologas y modelos han contribuido, a
partir de marcos de referencia y marcos de referencia para
desarrollar la estrategia, como lo son el Balanced
Scoredcard, Modelo Canvas, Business Motivation Model,
entre otras.

Factores externos tales como la globalizacin, el mercado y

los precios, as como factores internos que tienen que ver
con los cambios en las regulaciones, la cultura, las
tecnologas y los requerimientos de partes interesadas
exigen que las organizaciones se
El alineamiento estratgico mantengan constantemente
evaluando su posicin y capacidad
en un modelo de GRC, de respuesta. Esta necesidad de
considerar diversos factores y sus
representa la capacidad de cambios para sostener la
organizacin, tienen, desde la
la organizacin para perspectiva de GRC: Gobierno,
Riesgo y Cumplimiento una serie de
potenciar el logro de los intervenciones que permitan evaluar
e integrar las distintas capacidades
objetivos en funcin del internas de la organizacin para
riesgo integralidad-; la garantizar la integralidad,
alineacin y la gobernanza.
la

implementacin de los La capacidad de la integralidad se

objetivos en la operacin refiere a la capacidad de logro del
desempeo basado en principios, a
alineamiento- y partir
el gobierno
de la integracin del logro de objetivos desempeo-,
abordando la incertidumbre riesgos y controles- y actuando
y aseguramiento condeintegridad
los cumplimiento. La capacidad de
Alineamiento es la capacidad de alinear la estrategia a
logros gobernanza.
travs del modelo de operacin: procesos, tecnologa,
informacin y recursos, y la capacidad de gobernanza es,
como su nombre lo indica, la capacidad de gobernar,
gestionar y asegurar la organizacin. En el presente
documento se analiza, en mayor profundidad, la
denominada capacidad de alineamiento.

4
Alineamiento Estratgico
www.grctotal.com
 Para evaluar el estado de madurez corporativa de esta
capacidad se realiz una encuesta sobre el estado de
implementacin y/o madurez del alineamiento estratgico,
para advertir algunas acciones que pueden agregar valor,
por lo menos, desde el punto de vista de los hallazgos
identificados.

Sea este el momento, para

El alineamiento estratgico
enfocado en GRC, implica
desarrollar, implementar y
monitorear los objetivos en
la operacin
agradecer la amplia acogida y
participacin de las empresas
encuestadas, que permiti
establecer algunas condiciones de
la madurez de la capacidad de
alineamiento, y cuyos resultados se
presentan a continuacin.
Las preguntas de la encuesta fueron
las siguientes:

1. En su empresa se utilizan mecanismos o

metodologas reconocidas para el anlisis del
contexto interno y externo de la organizacin?
Utiliza algn modelo de referencia para plasmar la
estrategia?

2. Se encuentran claramente definidos y

documentados la misin, visin y valores?

3. Se encuentran establecidas: las polticas, reglas del

negocio y niveles de autoridad?

4. Se tiene definido y documentado un proceso de

planeacin estratgica?

5. Se tienen definidos objetivos estratgicos?

6. Se tienen mtricas de alto nivel (KPIs, KRIs, entre

otros) para evaluar el logro de objetivos?

7. Se definen objetivos operativos alineados con la

definicin estratgica?

8. Se definen planes operativos y planes tcticos

(iniciativas) para ejecutar la estrategia de la entidad?

5
Alineamiento Estratgico
www.grctotal.com
9. Se efecta un despliegue estratgico de los
indicadores y objetivos en los procesos, la
informacin, la tecnologa, los roles y funciones?

10. La definicin estratgica se encuentra publicada, en

la pgina web, intranet y/o extranet de la entidad?

11. El direccionamiento estratgico se soporta en

lderes y/o responsables que desarrollan actividades
de formacin, comunicacin y supervisin?

12. Se toman decisiones en relacin con la estrategia, a

partir de informes peridicos, mtricas e indicadores?

13. El criterio para la toma de decisiones incorpora los

riesgos que pueden afectar el logro de los objetivos
estratgicos?

Con base en las respuestas emitidas se analizan, en

contexto general, cada una de los temas preguntados y de
manera especfica las respuestas para cada pregunta, a fin
de conducir algunas conclusiones que aporten valor.

Las preguntas formuladas inquiran si cada organizacin

contemplaba cada uno de estos elementos, de manera que
al analizar la coherencia de las respuestas, se podra
determinar un nivel de madurez as is promedio de las
entidades participantes para intervenir sobre los factores
ms crticos que requieran potenciar su alineamiento para el
logro del desempeo basado en principios.

El ordenamiento y la orientacin de la pregunta no son

arbitrarios, en la medida en que la consistencia del
ordenamiento en la estructura de preguntas permite
identificar la madurez de una implementacin estratgica.

6
Alineamiento Estratgico
www.grctotal.com
Resultados de la Encuesta

7
Alineamiento Estratgico
www.grctotal.com
El primer resultado que salta a la vista es que existe un
esfuerzo general para establecer los lineamientos y
directrices estratgicos que gobiernan una organizacin.
Esto es que, por lo menos, el 85% de las entidades
encuestadas manifestaron que cuentan con una definicin
estratgica que incorpora las declaraciones de objetivos, la
misin y la visin. Sin embargo, de estas organizaciones
slo un 53/55%, en principio, demuestran que cuentan con
un proceso de planeacin y un marco de definicin de
objetivos que hace visible y determinable la definicin
estratgica.

El porcentaje diferencial de las organizaciones encuestadas

podra colegirse que cuentan con un plan estratgico terico
que no se soporta en un proceso, metodologa y marco de
desarrollo que abarque el alcance y las necesidades de la
organizacin. Las implicaciones de esta situacin, tienden a
ser que las declaraciones estratgicas, generalmente, no se
traducen fcilmente en acciones ni en planes estructurados
de intencin/operacin, de manera que la organizacin se
puede encontrar propensa a operar por silos, existiendo, en
condiciones normales, un desconocimiento del personal
sobre su aporte a la consecucin de los objetivos, as como
sobre grados de exposicin de tales objetivos a los factores
externos e internos que pueden afectar el negocio, entre
otros limitantes. Todas consecuencias de la carencia de un
enfoque y direccionamiento organizacional.

Ahora bien, otra variable interesante es que del 53/55% de

las organizaciones que cuentan con un proceso estructurado
y, seguramente, adecuadamente definidos sus pasos y
mecanismos de seguimiento, slo un 33% manifiesta la
construccin de mtricas de seguimiento, alineamiento con
objetivos operativos y la formulacin de planes operativos y
tcticos que puede garantizar, con un mayor nivel de
confianza, el logro de los objetivos propuestos. Es decir, que
la empresa entiende como operar sus capacidades para el
logro de los pilares estratgicos.

Finalmente, slo un 17% de las organizaciones encuestadas

podran demostrar, por consistencias, que la estrategia es
alcanzable porque no slo establecen el

8
Alineamiento Estratgico
www.grctotal.com
seguimiento sobre los factores de riesgo que pueden afectar
los resultados, sino tambin porque cuenta con modelos de
liderazgo, comunicacin, supervisin e informacin para la
toma de decisiones informadas, orientadas al logro de los
objetivos estratgicos propuestos.

El desempeo en principio induce, de manera particular, que

el logro de los objetivos debe basarse en tres principios: por
su parte, la confiabilidad en este logro es:

9
Alineamiento Estratgico
www.grctotal.com
Evaluacin de las respuestas
Como punto de partida se quiso conocer si las empresas
encuestadas utilizan metodologas reconocidas para el
anlisis del contexto interno y externo de la organizacin,
como base de un planteamiento estratgico razonable, en
funcin de sus mercados y capacidades. Un 85% de las
organizaciones respondieron que usaban algunas de las
siguientes metodologas:

DOFA
PEST
CANVAS
ERIC

Para el anlisis fue de vital importancia partir de esta base,

comoquiera que es un inductor clave para entender la forma
en que la organizacin aborda lineamientos para definir la
estrategia. Esto, de entrada, imponer cierto grado de
madurez para el manejo de la estrategia que est
estrechamente interrelacionado con la madurez del gobierno
corporativo. Esto permite considerar que slo un 15% de las
empresas encuestadas recurren, bien al anlisis y desarrollo
interno de su estrategia de forma ad-hoc o autnoma sin
acceder a buenas prcticas reconocidas, en el mejor de los
casos, o simplemente no cuentan con la definicin de los
pilares estratgicos, por los mecanismos o medios que sean.

1. Definicin de la Estrategia (Misin, Visin y

Valores)
La definicin estratgica tiene como objetivo principal
establecer el Qu? y el Cmo? de lo que se quiere lograr
como negocio, es decir la misin y visin respectivamente.
Una estrategia que omita estos elementos no tiene como
identificar claramente su horizonte. De igual manera, para
dar una identidad a la organizacin se institucionalizan unos
valores y conductas representativas para que exista un
sentido de pertenencia y su caracterizacin cultural.
El 85% de las empresas encuestadas informan que han
definido, claramente, un marco estratgico basado en la
misin y visin. No obstante, de este porcentaje slo un 45%
10
Alineamiento Estratgico
www.grctotal.com
 de los encuestados report que aplica algn modelo de
referencia para la estructuracin de este marco estratgico.
Esto lo que quiere decir es que un 40% de las
organizaciones encuestados definieron su misin, visin y
valores con probables limitaciones de conocimiento del
contexto de la organizacin, o por lo menos, sin dar
aplicacin de las buenas prcticas que definen lineamientos
apropiados para su adecuada asignacin.

2. Establecimiento de Polticas y Reglas del

Negocio

En un segundo nivel de detalle, es por muchos conocido que

la implementacin de una estrategia debe considerar
aquellos elementos propios del modelo de negocio, como
son las polticas, los niveles de autoridad y reglas de negocio
que hacen posible su implementacin. De las
organizaciones encuestadas
El 22% de las empresas un 63% reportaron que
establecen en los planes de
implementacin estratgica,
que definieron su misin, las polticas y reglas del
visin y valores no tienen negocio.

en cuenta polticas y reglas En concordancia con la

pregunta anterior, se tendra,
del negocio que hacen en consecuencia que cerca
del 22% de las empresas
posible su que definieron su misin,
visin y valores no han
operacionalizacin considerado polticas y
reglas del negocio que
hacen posible su
operacionalizacin, de suerte que el proceso puede ser
eminentemente terico y documental.

3. Gestin del Proceso de Planeacin Estratgica

El proceso de planeacin estratgica hace parte de las
actividades realizadas por parte de la alta direccin para
proponer objetivos, planes operativos, mediciones al
desempeo organizacional y asignacin de los recursos
para las diferentes reas, departamentos o divisiones que
conforman la empresa. Un adecuado manejo del proceso no
slo requiere de una adecuada documentacin y gestin al
interior de la entidad, sino tambin de la asignacin de

11
Alineamiento Estratgico
www.grctotal.com
 funciones, roles, recursos, interaccin de reas, informacin
y mecanismos de rendicin de cuentas.

El 55% de las empresas encuestadas realizan actividades

relacionadas con el proceso de planeacin estratgica. No
obstante, se advierte que si slo el 45% del 85% detall que
aplica algunos de los modelos de referencia, se tendra, en
consecuencia que alrededor de un 10% de las empresas
encuestadas pueden estar realizando el proceso de
planeacin estratgica de una manera desenfocada.

As mismo, se podra colegir que un 45% de las empresas

no realizan actividades peridicas para actualizar y
retroalimentar su estrategia, de suerte que su orientacin
hacia la consecucin de resultados puede no estar
soportada en la arquitectura de un proceso que garantice
operacin, monitoreo y resultados.

4. Definicin de Objetivos Estratgicos

Un modelo estratgico se mide a travs del logro de los
objetivos de alto nivel. En el modelo de Balanced Scorecard
estos objetivos se relacionan con las cuatro perspectivas
definidas por Kaplan y Norton: Financiera, enfocada en el
cliente, de aprendizaje y
El 53% de las empresas crecimiento
internos.
y procesos

que definen objetivos Son pocas las

estratgicos de alto nivel organizaciones -2%- que
reportaron que al realizar la
establecen una direccin planeacin estratgica no
definen objetivos
compartida para la estratgicos, advirtiendo
entonces que el proceso
organizacin, que pretende debe significar la
construccin de objetivos.
alinearse con la misin, Por otra parte, el 53% de las
empresas que definen
visin y valores. objetivos estratgicos de alto
nivel establecen una
direccin compartida para la
organizacin, que pretende alinearse con la misin, visin y
valores.

12
Alineamiento Estratgico
www.grctotal.com
5. Mtricas de Alto Nivel
La consecucin de los objetivos de alto nivel requiere de la
formulacin de mtricas e indicadores que permitan
retroalimentar y monitorear el desempeo para el logro.
Algunas prcticas como son el CMI1 y el BMM2 fomentan el
desarrollo de indicadores de alto nivel, KPI (Key
performance Indicator), que permiten monitorizar por medio
de frmulas elaboradas, a partir de la operacin y procesos
internos, la eficiencia, eficacia y niveles de desempeo
logrado.

Resulta interesante considerar que el 39% de las empresas

encuestadas contienen estas mtricas, lo que quiere decir
que una gran mayora de las empresas -73%- que definen
un plan estratgico entienden la importancia del uso de
indicadores, la formulacin de tableros de control, mapas
estratgicos y en general, herramientas para la toma de
decisiones informadas.

6. Definicin de Objetivos Operativos

Los objetivos estratgicos, por cualquiera de las
metodologas utilizadas, deben desplegarse por medio de
objetivos operativos sobre los diferentes procesos o reas
de la organizacin. Estos objetivos que nacen del modelo
operacin: procesos, informacin, recursos, entre otros, son
los principales inductores de los planes operativos que
soportan la planeacin estratgica.

A diferencia de los objetivos estratgicos, los objetivos

operativos son puntualizados sobre los resultados y salidas
de los recursos y procesos que permiten impulsar y
promover el desempeo operacional.

Dado que un 53% de las empresas definen objetivos

estratgicos, ahora se tiene que el 38% de las empresas
que, hacen parte del conjunto expuesto, despliegan sus
objetivos de alto nivel hacia objetivos operativos, lo cual
hace sentido cuando se advierte que nicamente el 39% de
las empresas asocian indicadores y mtricas para el
aseguramiento del logro de los objetivos.

1
2

13
Alineamiento Estratgico
www.grctotal.com
7. Ejecucin por medio de Planes Tcticos y
Operativos
En el modelo estratgico, los planes tcticos y operativos
permiten apropiar la definicin y planeacin estratgica
sobre las reas, personas, recursos, productos y servicios,
de manera que se puedan disear y ejecutar en el corto
plazo.

Los planes tcticos o iniciativas se enfocan en garantizar el

mejor uso de los recursos y su optimizacin, sobre todo
aquellos que se consideran medios para alcanzar los
objetivos y metas determinantes de la estrategia, mientras
que los planes operativos tienen como principal propsito la
eficiencia operacional, siendo definidos tanto para los
procesos como a las reas y departamentos de la
organizacin.

Dado que la planeacin estratgica, se orienta al mediano o

largo, debe permitir tomar acciones y decisiones que se
soportan en objetivos ms concretos. Esa es, pues, la
esencia del despliegue de los indicadores. Dada esta
perspectiva, se encuentra en la encuesta que del 55% de
empresas que realizan una planeacin estratgica, el 22%
cometen el error tpico de mantener el proceso como una
tarea de la alta direccin, sino ningn tipo de gestin
operacional.

El valor agregado de los planes tcticos y operativos es que

permite monitorear, apoyar y soportar el logro de objetivos
estratgicos, partiendo, por supuesto, de mecanismos de
alineamiento coherente.

8. Despliegue sobre la Arquitectura Empresarial

El despliegue de la estrategia sobre la arquitectura
empresarial de una organizacin se permite dar desde
diferentes maneras y puede ser asignando responsables,
lderes y roles, por medio de modelos de inteligencia de
negocios, a travs de los sistemas de gestin de riesgos,
modelos de gestin por procesos o sistemas de gestin de
calidad, entre otros.

Desplegar la estrategia de la arquitectura implica definir e

implementar las directrices, reglas de negocio, procesos,
roles, funciones, informacin y tecnologa sobre los cuales

14
Alineamiento Estratgico
www.grctotal.com
 opera la organizacin, generando niveles relevantes de
consciencia, y comportamiento hacia conductas deseadas.

En el caso de la encuesta, el 35% de las empresas

respondieron que efectivamente despliegan la estrategia
sobre la arquitectura empresarial, un 2% ms de las que
informaron que realizan planes tcticos y operativos.

La situacin que explica este comportamiento es que las

organizaciones hacen despliegue sobre la arquitectura no
necesariamente para alcanzar los objetivos estratgicos,
como es el caso de los sistemas de gestin de calidad, en el
cual se estandarizan los procesos.

Por otro lado, en un modelo de gestin por procesos, la

relacin del mapa de procesos con la cadena de valor
impacta directamente el mapa estratgico de la entidad,
permitiendo evidenciar la trazabilidad de como un indicador
asociado a un proceso aporta a la consecucin de los
objetivos planteados, identificando respectivamente los
dems componentes de la arquitectura empresarial como la
informacin, tecnologa y personas asociados.

9. Comunicacin de la Estrategia en Canales

Internos
Cuando se analiza el modelo estratgico por fuera de las
definiciones, asignaciones y desarrollo de planes,
objetivamente, es necesario evaluar la forma en que esta es
comunicada, sensibilizada, retroalimentada y controlada.

En un estado de madurez del alineamiento estratgico, bajo

los principios de un GRC integrado, se considera que la
comunicacin y publicacin de la estrategia es vital,
independiente de los modelos formales e informales para su
notificacin.

Bajo esta premisa, el resultado arrojado por la encuesta

connota que el 35% de las empresas publican y/o comunican
la definicin estratgica en sus canales internos, de manera
que un 30% de las empresas encuestadas no tienen canales
para comunicacin interna y el otro 35% optan por no
hacerlo.

Las organizaciones que lo hacen, permiten introducir en toda

la organizacin, as como en las partes interesadas internas

15
Alineamiento Estratgico
www.grctotal.com
y externas, la misin, visin y valores, consolidando as, una
cultura de mayor confianza e identidad con la organizacin.

16
Alineamiento Estratgico
www.grctotal.com
 10. Liderazgo Organizacional
El direccionamiento estratgico requiere que aquellos
lderes y responsables asuman la iniciativa para promover
su institucionalizacin corporativa. Con este fin, el equipo de
promotores realizan actividades de formacin, comunicacin
y supervisin sobre sus reas y departamentos, generando
incentivos y la integracin de la
Entre un 8% y 10% de las organizacin hacia una visin
conjunta.
empresas que definen
Esta realidad, potenciada
planes, comunican y segn la encuesta, demuestra
que slo un cuarto de las
despliegan su estrategia se empresas encuestadas
identifican en sus
encuentran expuestos al organizaciones los equipos y
desentendimiento y actividades
organizacional.
del liderazgo

desapego de los intereses Esto quiere decir que entre un

estratgicos, por la falta de 8% y 10% de las empresas
que definen planes operativos
un liderazgo organizacional y tcticos, que publican en sus
canales internos y que
apropiado. efectan un despliegue
estratgico sobre su
arquitectura empresarial, an
requieren de una delegacin y apoyo sobre el liderazgo
organizacional, estando expuestas a un desentendimiento y
desapego de los intereses estratgicos.

11. Toma de Decisiones Informada

El despliegue estratgico permite la recoleccin de
informacin de diferentes fuentes al interior de la
organizacin, que terminan consolidndose sobre reportes
peridicos como son los informes de gestin, evaluaciones
de desempeo y reportes propios de la operacin.

Como apoyo a los planes estratgicos, tcticos y operativos,

la alta direccin y los lderes de los diferentes procesos, de
manera peridica, llevan a cabo reuniones, sondeos y/o
evaluaciones para retroalimentar y tomar decisiones de
manera informada.

El escalamiento de la retroalimentacin recae sobre el

gobierno corporativo, a partir del apoyo generado sobre los
17
Alineamiento Estratgico
www.grctotal.com
 informes requeridos para los diferentes comits y acciones
complementarias que se lleven a cabo al interior de la
empresa.

Esto, en trminos prcticos, se relaciona con el liderazgo

organizacional apropiado, que se encarga de recolectar la
informacin y formar a sus diferentes equipos para la
conformacin y cumplimiento de los objetivos. Para el caso
de estudio, se encontr que del 25% de las empresas que
manifiestan un liderazgo organizacional apropiado, puede
ser que un 4% carecen de actividades de retroalimentacin.

12. Incorporacin de Riesgos Estratgicos

Un modelo estratgico maduro debe integra los elementos
de un sistema de riesgos de negocio, de manera que se
complemente la capacidad de integralidad. Si bien la
mayora de los modelos de referencia para la estrategia no
se enfocan en la gestin de los riesgos, la verdad es que sin
este componente no se puede pensar en gobernar la
estrategia, de manera que se pueda orientar la toma de
decisiones basadas en los riesgos tanto operativos como
estratgicos que interfieran o tengan relacin con los
objetivos estratgicos definidos.

Siendo este un paso a gran escala para garantizar un alto

nivel de madurez de la estrategia corporativa, bajo criterios
de GRC, se muestra en la encuesta que slo un 17% de las
empresas participantes tienen en cuenta riesgos
estratgicos o el negocio. As, entre un 36% y 38% de las
empresas que definen su misin, visin, valores y objetivos
estratgicos carecen de un criterio basado en los riesgos,
que implica niveles bajos de madurez en GRC.

18
Alineamiento Estratgico
www.grctotal.com
 Conclusiones.
Tomando como base el caso de estudio, se puede concluir
cmo el alineamiento estratgico que representa la
capacidad de desarrollar, implementar y monitorear los
objetivos en la operacin representa distintos niveles de
madurez de Gobierno, Riesgo y Cumplimiento.

Un anlisis de la coherencia de las empresas, permite

evidenciar que un 17% de las 122 empresas encuestadas se
podran catalogar en alguno de los niveles altos de madurez
de GRC; un 16% de las empresas en un nivel medio, y en
bajos niveles las dos terceras partes, precisando, en todo
caso, que por lo menos un 45% de las empresas tendran un
nivel de madurez de GRC, bastante precario, por cuanto
formular estrategias sin tener la consciencia de su impacto,
requerido monitoreo, o slo para fines de cumplimiento,
incluidas aqu las empresas 15%- que no manifiestan tener
algn tipo de definicin o iniciativa estratgica.

En otras palabras, el 63% de

El alineamiento las empresas encuestadas, es
decir, alrededor de 77
estratgico, en perspectiva empresas, tienen
oportunidades de mejora en
de GRC y basado en la materia del direccionamiento
estratgico, para potenciar las
encuesta, precisa que capacidades de alineamiento,
integralidad y gobernanza del
pocas empresas alcanzan GRC.
altos niveles de madurez, al
paso que la mayora debe
potenciar oportunidades de
desarrollo y mejoramiento
del direccionamiento
estratgico

19
Alineamiento Estratgico
www.grctotal.com
Bibliografa
OCEG. Open Compliance and ethics Group. Red Book. Modelo de
Capacidad. www.oceg.org. (2012)

BSCI. The Balanced Scorecard Institute. The strategic Management

Maturity Model. (2010).

ISO. International Organization for Standardization. Nueva ISO 9001.

Gestin de Calidad. (2015).

COSO. Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway

Commission. Resumen ejecutivo. Marco Integrado. (2013).

TOGAF. The Open Group Architecture Forum. Framework. Versin 9.1.

(2009).

OMG. Object Management Group. Business Motivation Model. Versin

1.3. (2015)

The Strategy Focused Organization. Robert S. Kaplan y David P. Norton.

Vol. 23, No.1 (2001)

USAID. United States Agency of International Development. Balanced

Scorecard best practices. (2015)

Harvard Business School Publishing Corporation. Usar el Balanced

Scorecard como un sistema de gestin Estratgia. Robert S. Kaplan y
David P. Norton. (2007)

20
Alineamiento Estratgico
www.grctotal.com
Baker Tilly International
Constituida en 1987, con sede principal en Londres, es una
de las nueve (9) ms importantes redes de firmas de
Contadores Pblicos y Consultores Gerenciales a nivel
mundial.

Hace presencia con 126 firmas y una nmina de ms de

30.000 empleados directos en 769 oficinas de 147 pases,
manteniendo un crecimiento sostenido por la calidad de los
servicios prestados y los exigentes requisitos ticos y
tcnicos para las firmas miembro.

Norte
Latinoamrica
Asia - Pacfico
Europa,
Oriente
Medio y frica
(EMEA)

21
Alineamiento Estratgico
www.grctotal.com
Servicios de Consultora en GRC
Prestamos servicios de consultora de alto valor agregado
con especializacin en Prcticas Integradas de Gobierno,
Riesgo y Cumplimiento (GRC), apoyados en una
metodologa denominada GRCMaX con la capacidad para
diagnosticar, medir niveles de madurez y desarrollar planes
de Optimizacin del Desempeo, Riesgo, Control y
Cumplimiento, integrados con la Arquitectura Empresarial y
el Aseguramiento.

Nuestra metodologa opera sobre soluciones tecnolgicas

estructuradas para Suites GRC, Arquitectura Empresarial:
BPM, BPA y Automatizacin de Procesos.

Servicios
Diagnstico, diseo e implementacin de:

Modelos Integrados de GRC (Gobierno, Riesgo,

Cumplimiento)
Gobierno Corporativo
Gestin Integral de Riesgos y Controles
Auditora Interna
Cumplimiento Normativo
Procesos (Arquitectura y Automatizacin de
Procesos)
Modelos de Integracin y Aseguramiento de
Tecnologa
Modelos de Alineacin Estratgica
Estndares Internacionales para Reportes
Financieros e Integrados
Arquitectura Empresarial
Gestin de Calidad

Capacitaciones
Brindamos capacitacin en todas nuestras reas de
especializacin, en particular para fines de la certificacin
internacional de GRCP con el auspicio de OCEG.

22
Alineamiento Estratgico
www.grctotal.com
GRC Consulting Services
We provide consulting services with high added value
specialized in Integrated Corporate Governance Practices,
Risk Management and Compliance (GRC), based on a
methodology denominated GRCMaX with the capacity to
diagnose, measure maturity levels, and develop plans of
Performance Optimization, Risk, Internal Control, and
Compliance, integrated with the Enterprise Architecture and
Assurance.
Our methodology operates on a solid technological platform,
structured under GRC Suites, as well as Enterprise
Architecture Solutions: BPM, BPA and Process Automation.

Services
Assessment, design and implementation of:

Integrated GRC Models (Governance, Risk,

Compliance)
Corporate Governance
Integral Management of Risks and Controls
Internal Audit
Normative Compliance
Processes (Architecture and Process Automation)
Integration and Assurance Models of Technology
Models of Strategic Alignment
International Financial and Integrated Reporting
Standards
Enterprise Architecture
Quality Management

Training
We also provide training in all our areas of expertise, in
particular for the international certification of GRCP with the
sponsorship of OCEG and GRC Certify.

23
Alineamiento Estratgico
www.grctotal.com
Contactos
Ricardo Vsquez Bernal
Socio Director - Colombia
Lder del Comit de GRC para Latam
Director de Servicios de GRC
Calle 90 No. 11A 41 - Bogot
T: +57 (1) 616 7788
rvasquez@bakertillycolombia.com
Norberto Saraceni
Socio Argentina
Lder de Servicios de GRC en
Argentina
Av. Corrientes 311 - Piso 7
Buenos Aires - C1043AAD
T: +54 11 5352 2400
Fax: +54 11 5235 3537
nsaraceni@bakertillyargentina.com
John Milner
Socio - Mxico
Lder de Servicios de GRC en
Mxico
T: +52 (55) 6821 3085
M: +52 1 (55) 60090377
Torre Prisma Ave. Insurgentes
Sur 1647
Col. San Jos de Insurgentes,
Delegacin Benito Jurez,
Ciudad de Mxico
C.P. 03900
jmilner@bakertillymexico.com
Marcelo Kirsinger
Andrs Magna G.
Socios - Chile
Lderes de Servicios de GRC en
Chile
T: +56 2 3679450
T: +56 32 218 8530
Padre Mariano 272, oficina 602
Providencia Santiago
T: + 56 2 23679450
amagna@bakertillychile.cl
mkirsinger@bakertillychile.cl
Manuel Saco
Socio - Per
Lider de Servicios de GRC en
Per
Baker Tilly Per Ltda, Lima
Calle Germn Schreiber
N 283San Isidro Lima
Per
T. +51 1206 6700F. +51 1206 6700
msaco@bakertillyperu.com.pe
Alineamiento Estratgico
Alexandre Labetta T. +503 2556 0505
Socio - Brasil T. +503 2556 1740 / 41
Lder de Servicios de GRC en F. +503 2556 0504
Brasil angela.osorio@acn.com.sv
T: +55 11 51022510
Rua Arizona 1349, 1 Andar - Brooklin Ruddy Santos
Sao Pablo Baker Tilly Guatemala, Guatemala City
alexander.labetta@bakertilly.com.br Avenida Reforma 6-39
Zona 10 Centro Corporativo Guayacn
Pedro Chalas Nivel 8 Oficina 802
William Martnez Guatemala City
Socios R. Dominicana Guatemala
Santo Domingo 01010
Calle Fernando Escobar Hurtado #8 T. +502 2423 0800
Ensanche Serralles F. +502 2423 0808
Santo Domingo R. Dominicana rsantos@grupocfe.com
T. +1 (809) 621 3306
F. +1 (809) 732 7018 Fernando J. Gomez
pedro.chalas@bakertillyrd.com Baker Tilly Nicaragua, Managua
william.martinez@bakertillyrd.com Altamira
35 Calle SE
Dolly E. Daz B. Avenida 26 SE
Abaco Public Accountants, Casa No.293
Dr. Csar Lpez Moreira Managua
451 c/ Av. Aviadores del Chaco Nicaragua
Edificio Royal Tower T. +505 227 00615
Piso 3 - CP N 1766 fgomez@bakertillynicaragua.com
Asuncin Paraguay
dolly.diaz@abacont.com.py Gonzalo Hordeana
Baker Tilly Uruguay, Montevideo
Fernando Villazn Juncal 1305 - P 13
Baker Tilly Bolivia, La Paz Montevideo Uruguay
Edificio Gamarra Sur T. +598 2917 0045
Planta Baja F. +598 2916 6907
Avenida Snchez Bustamante gonzaloh@bakertillyuruguay.com.uy
# 689 entre calles 12 y 13 de Calacoto
La Paz Bolivia German Len
T. +591 277 1239 Baker Tilly Venezuela, Caracas
fernando.villazon@villazonmartinez.com Avenida Francisco de Miranda
Torre Libertador Ncleo A, Piso 10
Hernn Snchez Oficina 104 y 105, Chacao
Baker Tilly Ecuador Ca. Ltda., Quito Caracas Venezuela
Av. Amazonas 4600 y Pereira, Edificio T. +58 (212) 264 3721
Exprocom 5th Floor Office 502 F. +58 (212) 263 0547
Quito Ecuador german.leon@bakertillyvenezuela.com
T. +593 (2) 226 6283
F. +593 (2) 226 6284 Maria Irias
hsanchez@bakertillyecuador.com Irias & Asociados S. de R.L.,
Tegucigalpa
ngela Osorio Col. Humuya 2 Calle Sendero
Baker Tilly El Salvador, San Salvador mbito
Calle 1, casa #113 Edificio OMCAL
Colonia La Mascota Tegucigalpa No 2129
Entre Calle Loma Linda y Calle Tegucigalpa Honduras
La Mascota T. +504 2239-2663
San Salvador - El Salvador T. +504 2239-3141
maria_irias@iriasyasociados.com
24
www.grctotal.com