Documento Plan Estratégico de Desarrollo UD 29072017

Plan Estratgico de
Desarrollo 2018-2030
Documento preliminar
Oficina Asesora de Planeacin y Control
Bogot D.C., julio de 2017

Plan Estratgico de Desarrollo 2018-2030:
Documento preliminar
Julio de 2017 Bogot D.C., Colombia
Direccin:
Oficina Asesora de Planeacin y Control
Elaboracin informe y acopio de informacin: Oficina Asesora de Planeacin y Control
2
Tabla de contenido
1. Introduccin ........................................................................................................................... 5
2. Evaluacin Plan Estratgico de Desarrollo 2007-2017 ............................................................. 6
2.1 Escenario apuesta y campos estratgicos........................................................................ 6
2.2 Objetivos Generales y polticas ....................................................................................... 8
2.3 Avance de las Polticas, Estrategias, Programas, Proyectos y metas................................. 9
Poltica 1. Articulacin, Contexto y Proyeccin Estratgica ................................................... 10
Poltica 2. Gestin Acadmica para el Desarrollo Social y Cultural ......................................... 11
Poltica 3. Investigacin de Alto Impacto para el Desarrollo Local, Regional y Nacional ......... 13
Poltica 4. Modernizacin de la Gestin Administrativa, Financiera y del Talento Humano.... 16
Poltica 5. Gobernabilidad, Democratizacin y Convivencia .................................................. 17
Poltica 6. Desarrollo Fsico y Tecnolgico para el Fortalecimiento Institucional .................... 18
Aprendizajes del Plan Estratgico de Desarrollo ................................................................... 19
3. Evaluacin del Plan Maestro de Desarrollo Fsico ................................................................. 20
3.1 Antecedentes del plan .................................................................................................. 20
3.2 El Plan Maestro de Desarrollo Fsico ............................................................................. 22
Generalidades del plan. ........................................................................................................ 23
3.3 Avance del plan a 2016 ................................................................................................. 24
Desarrollo del Plan Maestro de Planta Fsica. ....................................................................... 25
Evolucin financiera del plan ................................................................................................ 25
3.4 Dficit de espacios ........................................................................................................ 32
3.5 Estndares de espacios educativos ............................................................................... 35
3.6 Elementos para la construccin del nuevo Plan Maestro............................................... 39
4. Ideas para el futuro: Elementos conceptuales para la construccin del nuevo Plan Estratgico
de Desarrollo ............................................................................................................................... 42
4.1 El empobrecimiento del tiempo acadmico .................................................................. 42
4.2 El ideal de universidad y sus desafos en el siglo XXI ...................................................... 44
4.3 Pluralismo, pensamiento crtico y apoderamiento social como fundamentos de la
universidad en el siglo XXI ........................................................................................................ 49
5. Sistema de Planeacin de la Universidad Distrital ................................................................. 53
3
5.1 La planeacin y su rol en la gobernanza universitaria .................................................... 53
5.2 Planeacin estratgica: distinciones conceptuales ........................................................ 56
5.3 La planeacin en las universidades hoy ......................................................................... 57
5.4 Sistema de planeacin y propuesta para el Nuevo Plan Estratgico de Desarrollo ......... 60
5.4.1 Sistema de Planeacin de la Universidad Distrital.................................................. 60
5.4.2 Propuesta Sistema de Planeacin de la Universidad Distrital ................................. 62
6. Consolidando el poder social en la Universidad: Implementacin de la metodologa para la
construccin colectiva del Plan Estratgico de Desarrollo............................................................. 66
6.1 Etapa de preparacin .................................................................................................... 67
6.2 Etapa de divergencia .................................................................................................... 68
6.3 Etapa de emergencia y convergencia ............................................................................ 70
7. Plan Estratgico de Desarrollo 2018-2030 ............................................................................ 71
7.1 Ideas fuerza .................................................................................................................. 71
7.2 Escenario Apuesta ........................................................................................................ 71
7.3 Lineamientos estratgicos y estrategias ........................................................................ 72
Lineamiento 1. Formar ciudadanos, profesionales, investigadores, creadores e innovadores
ntegros con pensamiento crtico y cultura de paz en contextos diferenciados inter y
multiculturales para la transformacin de la sociedad. ......................................................... 72
Lineamiento 2. Establecer un diseo curricular dinmico y flexible que promueva el pluralismo
y consolide una comunidad universitaria crtica-transformadora y en armona con el ambiente.
............................................................................................................................................ 72
Lineamiento 3. Integrar las funciones universitarias por medio de la
investigacin/creacin/innovacin para la ampliacin del conocimiento pblico y la solucin de
problemas de la sociedad. .................................................................................................... 72
Lineamiento 4. Garantizar, gestionar y proveer las condiciones institucionales para el
cumplimiento de las funciones universitarias y el bienestar de la comunidad. ...................... 73
Lineamiento 5. Consolidar y fortalecer la democracia participativa, la gobernanza y la
gobernabilidad para la cohesin de la comunidad universitaria. ........................................... 73
7.4 Sistema de seguimiento y evaluacin............................................................................ 74
Bibliografa .................................................................................................................................. 79
4
1. Introduccin
La planeacin sin ideas ni conceptos es un proceso estril. En los procesos de planeacin ha
predominado la racionalidad instrumental que enfoca la discusin sobre la manera ms eficiente de
organizar unos medios para alcanzar unos fines determinados, dejando por fuera la discusin sobre
las finalidades. Con la idea de superar la nocin de la planeacin como un simple instrumento, la
Oficina Asesora de Planeacin y Control propuso una metodologa para la construccin del Plan
Estratgico de Desarrollo de la Universidad que fuera ms all de la racionalidad instrumental y
propone entender la planeacin como un proceso de mediacin de las relaciones de poder. De esta
forma, se conciben los Planes Institucionales como la materializacin de los cambios en las
relaciones de poder y los recursos (financieros, econmicos, culturales y tecnolgicos) para
consolidar el ser y proyectar el devenir de la Universidad.
La propuesta metodolgica se estructur sobre tres principios: participacin, integralidad y

sostenibilidad. El principio de participacin implica que en la construccin del Plan Estratgico de
Desarrollo se crearan los espacios de discusin y los mecanismos que promuevan la participacin
efectiva y democrtica de todos los miembros de la comunidad universitaria. La participacin
efectiva requiere una comunidad universitaria informada y que tenga los elementos necesarios para
las discusiones. Estos elementos necesarios se garantizarn a travs del acceso libre a la informacin
y documentacin y al apoyo de las oficinas asesoras de la Universidad en los diversos espacios de
discusin.
El principio de integralidad plantea que la propuesta de escenario apuesta y Plan Estratgico de

Desarrollo que emerja de las discusiones entre los grupos de inters debe tener en cuenta y articular
las ideas de los anteriores Planes Estratgicos de Desarrollo, la propuesta de reforma, el sistema de
planeacin y la acreditacin de alta calidad. Finalmente, el principio de sostenibilidad establece que
el Plan Estratgico de Desarrollo que se formule debe ser sostenible, es decir, debe ser aceptado
por los grupos de inters, debe ser econmicamente viable y debe garantizar la proteccin del
ambiente.
Sobre estos principios se establecieron cinco etapas secuenciales: Preparacin, divergencia,

emergencia, convergencia, socializacin y aprobacin, donde a travs de diversas actividades y
espacios la comunidad universitaria particip en la construccin colectiva del Plan Estratgico de
Desarrollo. Este ejercicio de participacin refleja los grandes avances de la reforma acadmica en la
consolidacin de espacios de conversacin donde predomina el aprendizaje colectivo y la
construccin de una Universidad Distrital Francisco Jos de Caldas crtica, incluyente y democrtica.
Los resultados de la reforma y del Plan Estratgico de Desarrollo muestran que existen alternativas
a la iniciativa individual, el trabajo colectivo y solidario es posible y potencia el aprendizaje de todas
y todos y el fortalecimiento de la Universidad.
Con el propsito de exponer los resultados de este esfuerzo colectivo, este documento se estructura
en siete partes incluida est introduccin. En la segunda parte se presentan los resultados de la
evaluacin del Plan Estratgico de Desarrollo 2007-2017 y los principales aprendizajes para la
construccin del nuevo Plan Estratgico de Desarrollo. En la tercera parte se exponen los resultados
5
de la evaluacin al Plan Maestro de Desarrollo Fsico y las principales recomendaciones para la
construccin del prximo plan. En la cuarta parte, se presentan los elementos conceptuales para la
construccin del nuevo Plan Estratgico de Desarrollo en particular se plantean los desafos para las
universidades y las posibles alternativas. En la quinta parte, se muestra la estructura del sistema de
planeacin y su rol en la gobernanza universitaria, adems se presenta una nueva propuesta para
el sistema de planeacin de la Universidad. En la sexta parte se presentan las actividades que se
realizaron para la construccin colectiva del Plan Estratgico de Desarrollo. Finalmente se muestran
los resultados de este proceso de construccin colectivo, con la propuesta del Plan Estratgico de
Desarrollo 2018-2030.
2. Evaluacin Plan Estratgico de Desarrollo 2007-20171

El Plan Estratgico de Desarrollo Saberes, Conocimientos e Investigacin de Alto Impacto para el
Desarrollo Humano y Social 2007 2016, fue el resultado de un proceso participativo, orientado a
definir las prioridades institucionales para su crecimiento y desarrollo, el compromiso de la
Universidad Distrital con la sociedad y el impacto esperado en sus contextos de influencia. El Plan
fue aprobado mediante el Acuerdo No. 1 del Consejo Superior Universitario el 18 de enero de 2008
y establece la estructura del Plan Estratgico de Desarrollo as:
2.1 Escenario apuesta y campos estratgicos

En el Plan Estratgico de Desarrollo se determin como escenario apuesta, idea de futuro, el
siguiente:
Al 2016 la Universidad Distrital contar con las condiciones necesarias y medios

adecuados para proyectarse como una universidad investigativa de alto impacto
en la solucin de problemas de la Ciudad - Regin de Bogot y el pas y para la
formacin de profesionales integrales en las diversas reas del conocimiento,
comprometidos con los procesos socioculturales de su contexto. Al mismo
tiempo, participar de manera efectiva en diferentes instancias desde las cuales
incidir en la formulacin de polticas pblicas y acciones de impacto social en
los campos estratgicos institucionales. Para tal efecto, ampliar la cobertura y
diversificar sus modalidades educativas, as como las reas de conocimiento,
niveles y ciclos de formacin pertinentes, a travs del desarrollo de mecanismos
internos e interinstitucionales, nacionales e internacionales, de manera tal que
generar inclusin social, bajo principios de calidad, eficiencia y equidad. En
ejercicio de su autonoma desarrollar una gestin incluyente, pertinente y
transparente, reconocedora de la participacin y los aportes de los actores de la
comunidad acadmica en un escenario de gobierno y gobernabilidad
institucional, con el soporte de una estructura orgnica, apropiada para su
desarrollo y contar con una infraestructura fsica, tecnolgica, de conectividad
1
El Acuerdo 017 de 2016 del Consejo Superior Universitario ampli la vigencia del Plan Estratgico de
Desarrollo Saberes, conocimiento e Investigacin de Alto Impacto para el desarrollo humano y social.
6
y de medios educativos adecuada y coherente para garantizar el cumplimiento
de sus funciones misionales, el mejoramiento de los procesos de comunicacin y
la generacin de mayores condiciones y bienestar individual y colectivo.
(Subrayado nuestro, Plan Estratgico de Desarrollo).
Este Escenario Apuesta plantea que en diez aos la Universidad Distrital contar con las condiciones
y los medios para ser una universidad:
Investigativa: Una universidad investigativa de alto impacto en la solucin de problemas

de la Ciudad - Regin de Bogot y el pas.
En la Relacin con el Estado: Incidir en la formulacin de polticas pblicas y acciones de
impacto social en los campos estratgicos institucionales.
Formacin: formar profesionales integrales en las diversas reas del conocimiento.
Para consolidar esta idea, la Universidad Distrital Francisco Jos de Caldas:
Oferta acadmica: ampliar la cobertura y diversificar sus modalidades educativas, as

como las reas de conocimiento, niveles y ciclos de formacin pertinentes, a travs del
desarrollo de mecanismos internos e interinstitucionales, nacionales e internacionales, de
manera tal que generar inclusin social, bajo principios de calidad, eficiencia y equidad.
Infraestructura: contar con una infraestructura fsica, tecnolgica, de conectividad y de
medios educativos adecuada y coherente para garantizar el cumplimiento de sus funciones
misionales.
Gestin: desarrollar una gestin incluyente, pertinente y transparente, reconocedora de la
participacin y los aportes de los actores de la comunidad acadmica en un escenario de
gobierno y gobernabilidad institucional.
Comunicacin: mejorar los procesos de comunicacin.
Bienestar: generar mayores condiciones de bienestar individual y colectivo
Este escenario apuesta tiene una fuerte relacin con la visin de universidad plasmada en el
Proyecto Universitario Institucional:
La Universidad Distrital Francisco Jos de Caldas, en su condicin de Universidad

autnoma y estatal del Distrito Capital, ser reconocida nacional e
internacionalmente por su excelencia en la construccin de saberes,
conocimientos e investigacin de alto impacto para la solucin de los problemas
del desarrollo humano y transformacin sociocultural, mediante el
fortalecimiento y la articulacin dinmica, propositiva y pertinente de sus
funciones universitarias en el marco de una gestin participativa, transparente y
competitiva.
De esta manera, el escenario apuesta define unos objetivos de largo plazo para cada una de las
funciones misionales y unos requerimientos para desarrollar y consolidar esa idea de universidad
(grfico 1).
7
Grfico 1 Escenario Apuesta
Fuente: Elaboracin propia
2.2 Objetivos Generales y polticas

A partir del escenario apuesta, el Plan Estratgico de Desarrollo 2007-2017 establece 6 objetivos
generales:
1. Articular las acciones de la Universidad Distrital con las de otras instancias educativas,
cientficas, empresariales, polticas y culturales a fin de liderar la formulacin de polticas
pblicas y acciones de impacto social en los campos estratgicos institucionales.
2. Ampliar la cobertura mediante la diversificacin de las modalidades educativas y reas de
conocimiento; niveles y ciclos de formacin pertinentes, a travs del desarrollo de
mecanismos internos e interinstitucionales nacionales e internacionales, que generen
condiciones para la inclusin social, bajo principios de calidad y eficiencia.
3. Generar las condiciones acadmicas para que la Universidad Distrital pueda proyectarse
como una universidad investigativa de alto impacto en la solucin de problemas de la
Ciudad - Regin y el pas, la formacin de profesionales integrales en las diversas reas del
conocimiento y la oferta de programas de educacin continua.
4. Planear las estrategias para garantizar la adecuada asignacin de los recursos por parte del
Estado, racionalizar su ejecucin e incrementar y diversificar la generacin de ingresos.
5. Sentar las bases para alcanzar una gestin incluyente, pertinente y transparente que
reconozca la participacin y los aportes de los actores de la comunidad acadmica,
soportada en una estructura orgnica, apropiada para el desarrollo de las funciones
misionales y las diversas dimensiones de la Universidad Distrital.
6. Contar con una infraestructura fsica, tecnolgica, de conectividad y de medios educativos
adecuada y coherente para garantizar el desarrollo de las funciones misionales de la
Universidad Distrital, la comunicacin y el bienestar institucional.
8
As, a partir de estos objetivos de largo plazo, el Plan Estratgico de Desarrollo establece 6 Polticas,
las cuales tienen una descripcin y/o definicin, una justificacin, un objetivo especfico y unas
estrategias; cada una de estas estratgicas tienen unos programas y a su vez, cada uno de los
programas tienen diferentes proyectos. A cada uno de los proyectos se le asignaron una meta para
el ao 2010 y una meta para el ao 2016.
Polticas
Poltica 1. Articulacin, contexto y proyeccin estratgica
Poltica 2. Gestin acadmica para el desarrollo social y cultural
Poltica 3. Investigacin de alto impacto para el desarrollo local, regional y nacional
Poltica 4. Modernizacin de la gestin administrativa, financiera y del talento humano
Poltica 5. Gobernabilidad, democratizacin y convivencia
Poltica 6. Desarrollo Fsico y Tecnolgico para el fortalecimiento Institucional
2.3 Avance de las Polticas, Estrategias, Programas, Proyectos y metas

La Oficina Asesora de Planeacin y Control, a partir de la definicin de indicadores para las metas
cuantitativas establecidas en el Plan Estratgico de Desarrollo, evalu las Polticas, Estrategias,
Programas, Proyectos de acuerdo con las Metas del 2016 y determin que el avance promedio del
Plan Estratgico de Desarrollo es del 63%, dando una mayor ponderacin a las polticas 1, 2 y 3 que
estn directamente relacionadas con las funciones universitarias.
Las polticas con mayor avance fueron la Poltica 1. Articulacin, contexto y proyeccin estratgica
(80%), la Poltica 6. Desarrollo Fsico y Tecnolgico para el fortalecimiento Institucional (62%) y la
Poltica 3. Investigacin de alto impacto para el desarrollo local, regional y nacional (61%). Las
polticas con menor avance fueron la Poltica 4. Modernizacin de la gestin administrativa,
financiera y del talento humano (58%), la Poltica 5. Gobernabilidad, democratizacin y convivencia
(58%) y la Poltica 2. Gestin acadmica para el desarrollo social y cultural (53%). Es importante
sealar, que estos resultados corresponden a la evaluacin del 75% de las metas.
Grfico 2 Avance de las polticas del Plan Estratgico de Desarrollo
% Avance de las
Polticas Metas Metas Evaluadas Metas
Cuantitativas
Poltica 1. Articulacin, contexto y proyeccin
20 15 80%
estratgica
Poltica 2. Gestin acadmica para el desarrollo
34 24 53%
social y cultural
Poltica 3. Investigacin de alto impacto para el
50 39 61%
desarrollo local, regional y nacional
Poltica 4. Modernizacin de la gestin
19 16 58%
administrativa, financiera y del talento humano
Poltica 5. Gobernabilidad, democratizacin y
13 7 58%
convivencia
9
Poltica 6. Desarrollo Fsico y Tecnolgico para
23 19 62%
el fortalecimiento Institucional
TOTAL 159 120
63%
Avance promedio del Plan Estratgico de Desarrollo 2007-2016
A continuacin, se presentan los resultados por cada una de las polticas:
Poltica 1. Articulacin, Contexto y Proyeccin Estratgica

Se evalu el 75% de la Poltica, la cual presenta un promedio de avance del 80%.
Se destaca dentro de las acciones orientadas a la proyeccin estratgica de la Universidad en el

contexto educativo de la ciudad regin la creacin de una Poltica Acadmica de la Media Superior
y del Comit de la Articulacin de la Media Superior.
Para articular la Educacin Media y la Educacin Superior en las diferentes localidades de la ciudad
Regin de Bogot, la Universidad hizo el acompaamiento a la implementacin de la segunda fase
de Ciclos de Formacin en la Educacin Media de la Secretara de Educacin del Distrito Capital,
SED. Adems, se realiz un convenio interadministrativo con la Secretaria de Educacin para
articular 8 colegios del Distrito y se desarroll el convenio 2095/2015 con la Secretara de Educacin
del Distrito, el cual culmino el 18 de febrero de 2016 y logr el acompaamiento en ciencia y
tecnologa a 11 colegios.
En el desarrollo de programas de educacin temprana en artes, la Facultad de Artes ASAB en su

articulacin con las Instituciones Educativas Distritales la cual se ha producido en el marco de su
liderazgo en los proyectos de formacin artstica de las localidades, en especial el que viene
desarrollando desde 2009 en alianza con el FDL de Chapinero ha desarrollado vnculos y ha
generado acuerdos para el desarrollo de formacin artstica de nios y jvenes de la Bsica y la
Media en el periodo 2009 2016. En el trascurso de este periodo se logr desarrollar programas
con ms de 13 colegios, para el 2016 se mantuvo la articulacin con 4 colegios de la localidad
Chapinero con los que se realizaron los procesos de convocatoria, y acuerdos de participacin y de
prctica social de los estudiantes: IED Campestre Monteverde, IED Rural El Verjn, IED San Martn
de Porres e IED Simn Rodrguez. Por otra parte, la Facultad de Artes ASAB recibi nuevamente
invitacin de la Alcalda Local de Chapinero para la continuidad del Proyecto de Formacin Musical,
y se ha anunciado el inters de continuar en el 2017 amplindolo a otras reas artsticas.
Es importante sealar que se plante como meta para el ao 2016 la consolidacin de semilleros de
investigacin por dimensiones y campos de conocimiento en colegios distritales, pero actualmente
no se cuenta con ninguna poltica al respecto y no se han creado semillero de investigacin en
colegios distritales.
Adicionalmente, la gestin de extensin de la Universidad ha superado ampliamente la meta

propuesta de desarrollar por lo menos 9 programas de formacin para el trabajo, ya que slo en la
10
vigencia 2015, se desarrollaron ms de 15 programas de formacin para el trabajo por medio del
Instituto de Extensin de la Universidad Distrital, IDEXUD.
En el fomento de propuestas de desarrollo sectorial e interinstitucional, se destaca la cooperacin

con la Unin Europea (auspiciadora de los proyectos Alternativa y Acacia) y Colciencias.
Sobre la organizacin y puesta en funcionamiento del sistema integral de comunicaciones, se

presentan avances como la expedicin del Acuerdo 011 de 2015 Por la cual se formaliza el Escudo
de la Universidad Distrital Francisco Jos de Caldas y se definen las aplicaciones generales para su
utilizacin. Actualmente, el comit de comunicaciones est elaborando la poltica de
comunicaciones de la Universidad Distrital Francisco Jos de Caldas.
En el Plan Estratgico de Desarrollo se plantea como meta para el ao 2016 el aumento de la

audiencia de la emisora LAUD 90.4 FM en el 30%. Conforme a los resultados obtenidos para cada
ao, se han venido cumpliendo las metas establecidas dentro del Plan Estratgico Institucional, ya
que el incremento ha sido del 125% con respecto a la lnea base del 2008.
Se han consolidado y mejorado los medios de comunicacin virtuales a partir de la Pgina Web
Institucional y las Pginas Web de las Facultades, adems de las revistas virtuales, el manejo de las
redes sociales (Facebook, Twitter, entre otros) y las trasmisiones de eventos y conferencias va
streaming.
Adems, se han incrementado los medios de comunicacin en medios impresos con la publicacin
de Gaceta Udbate, Udistrito, Campus Tecnolgico, Revista ASAB y Revista Escenik.
Finalmente, se ha logrado la aplicacin del PIGA con resultados coherentes con las necesidades de
la gestin ambiental interna y externa en un 96%. En este plan se desarrollan cinco programas de
gestin ambiental: Uso eficiente de agua, uso eficiente de energa, gestin integral de residuos,
consumo sostenible e implementacin de prcticas sostenibles. Es importante sealar que el
porcentaje de avance en la implementacin del PIGA en la Universidad, es coherente con la
evaluacin, control, seguimiento y revisin del cumplimiento normativo al componente de gestin
ambiental de la Institucin, realizada por la Secretara Distrital de Ambiente y que para el periodo
2015-2016 la calificacin obtenida fue de 96,1%.
Poltica 2. Gestin Acadmica para el Desarrollo Social y Cultural

Sobre la Acreditacin y Fortalecimiento de la Cultura de Autoevaluacin, en el ao 2008 la

Universidad contaba con 40 programas de pregrado. El 40% de ellos estaban Acreditados, es decir,
16 programas. Al finalizar la vigencia 2016, la Universidad cuenta con 41 programas de pregrado, de
los cuales 22 se encuentran acreditados. As mismo, en el ao 2008 la Universidad contaba con 27
programas de posgrado (22 de especializacin, 4 de maestra y 1 doctorado). El Doctorado
Interinstitucional en Educacin en el 2015 inici el proceso de acreditacin.
11
Es importante destacar que el 100% de los programas han logrado su autoevaluacin, ya que la
autoevaluacin de los programas es un proceso permanente; significa que la totalidad de los
programas se encuentran en este proceso que es requerido para registro calificado y acreditacin.
A finales de 2016, El Ministerio de Educacin Nacional a travs de la resolucin 23096 del 15 de

diciembre de 2016 otorg la acreditacin de alta calidad por cuatro (4) aos a la Universidad Distrital
Francisco Jos de Caldas, este importante reconocimiento de la sociedad es el resultado del esfuerzo
institucional y el trabajo de todas y todos aquellos comprometidos con el desarrollo de la
Universidad. As, se logr con esto una meta muy importante del Plan Estratgico de Desarrollo.
Si bien es cierto que no se cuenta con evaluaciones internacionales, la Universidad hace parte de las
instituciones miembros de la Asociacin Universitaria Iberoamericana de Postgrados AUIP, que
tiene como objetivo general la alta calidad acadmica de los programas de postgrado y doctorado.
Adems, la Universidad Distrital solicit la evaluacin de la maestra en Investigacin Social
Interdisciplinaria, logrando un premio internacional a la calidad en junio de 2010.
En el desarrollo de Procesos de Formacin, Innovacin Pedaggica y Curricular la Universidad ha

publicado el Proyecto Educativo de Facultades y est en proceso de elaboracin del Proyecto
Educativo Institucional.
En el Plan Estratgico de Desarrollo se estableci como meta para el ao 2016 que el 20% de
programas de pregrado ofrecen titulacin internacional pero actualmente ningn programa de
pregrado ofrece titulacin internacional. Hay 5 programas que estn adelantando el proceso de
internacionalizacin.
Desde el ao 2008 se han creado 2 nuevos programas de pregrados 5 nuevas maestras, 2 nuevos
doctorados y dos maestras virtuales.
En el establecimiento de las ctedras transversales, se han creado las ctedras Francisco Jos de
Caldas, catedra de Contexto, catedra de Ciudadana y Democracia, catedra de Segunda Lengua y 23
programas de educacin no formal.
Sobre la Internacionalizacin y Movilidad, se ha logrado una movilidad de 10 docentes en el ao

2016 por medio del Centro de Relaciones Interinstitucionales, CERI, y 30 docentes por medio del
Centro de Investigaciones y Desarrollo Cientfico, CIDC, para la presentacin de sus resultados de
investigacin principalmente a nivel internacional, de igual manera se apoy la movilidad de 50
estudiantes para este mismo fin. El Centro de Relaciones Interinstitucionales, CERI, logr una
movilidad de 129 estudiantes en el ao 2016.
En la consolidacin del bienestar de la comunidad, la desercin por periodo que presenta la

Universidad para el primer semestre del ao 2015, de acuerdo a la informacin reportada al
SPADIES, es del 10,10%, disminuyndose por encima del 50% respecto a esta misma variable en el
primer periodo del 2008. Lo anterior es consecuencia de las diferentes Polticas y Programas
implementados por el Centro de Bienestar Institucional.
12
El centro de Bienestar Institucional, de manera transversal, apoyando los procesos de reliquidacin
de matrcula y acceso a crditos becas de instituciones anexas (ICETEX, DPS) ha ampliado
anualmente los programas de incentivos para estudiantes. Adems, ha establecido convenios
interinstitucionales con el Departamento de la Prosperidad Social, ICETEX y UAESP para viabilizar
programas de financiamiento de matrcula y sostenimiento a estudiantes.
Anualmente, al menos el 60% de los estudiantes han estado vinculados a actividades de deportes y
cultura.
Finalmente, sobre la proyeccin de y con los egresados, se han realizado ms de 60 encuentros de

egresados de los programas, resultado de la gestin transversal con las diferentes unidades
acadmicas y administrativas. Adicionalmente, el 10% de los egresados de pregrado se vinculen en
programas de posgrado y extensin conforme a la informacin registrada de los graduados de un
programa de posgrado (Especializacin, Maestra o Doctorado) soportada en consolidados logrados
desde la gestin transversal con las secretaras acadmicas.
Poltica 3. Investigacin de Alto Impacto para el Desarrollo Local, Regional y Nacional

Es importante sealar que actualmente la Universidad no cuenta con un Fondo de Investigaciones.

Sin embargo, se han generado polticas para su articulacin y cada ao se destina cerca del 17% del
rubro de inversin destinado a la investigacin para apoyar y dar continuidad a los proyectos de
investigacin que se encuentran vigentes y en ejecucin durante la vigencia.
Sobre la formacin profesoral integral y consolidacin de la comunidad docente investigativa, se

ha logrado que el 100% de los programas involucren la investigacin formativa en los currculos
teniendo una lnea de investigacin formativa, adems el 60% de los docentes participan de
programas de formacin como son los claustros acadmicos, diplomados del IEIE, seminarios de
evaluacin formativa y cursos de perfeccionamiento para docentes con baja evaluacin docente.
El nmero de docentes de carrera de tiempo completo equivalente fue 661 en el ao 2016, de

acuerdo con los clculos realizados por la Oficina Asesora de Planeacin y Control, segn la
informacin reportada por la Oficina de Docencia. Es importante sealar que no se ha logrado
incrementar en 700 plazas el nmero de docentes de carrera de tiempo completo equivalente
debido a que en el ao 2012 se realizaron las ltimas convocatorias de Docentes de Planta, que
aument en 28 el nmero de los mismos.
Sobre la creacin y funcionamiento del fondo de investigacin, aunque actualmente no se ha creado

ni ejecutado el fondo de investigaciones, s se han generado polticas de estmulo a los
investigadores mediante el estatuto de Investigaciones, Acuerdo 09 de 1996, y se contempla una
poltica de estmulos a investigadores. Sin embargo, no se ha puesto en prctica debido a la falta de
actualizacin de la clasificacin de los investigadores.
Se crearon polticas de propiedad intelectual y estatutos de propiedad intelectual mediante el

Acuerdo 004 de 2012 del Consejo Superior Universitario (Estatuto de Propiedad Intelectual).
13
Basado en el total de proyectos vigentes o en proceso de finalizacin registrados en el Centro de
Investigaciones y Desarrollo Cientfico, CIDC, y el nmero de Convenios vigentes o en proceso de
finalizacin registrados en el CIDC, en el 2016 se encontraban cofinanciados el 19% de los proyectos.
Estas cifras corresponden a un total de 144 proyectos vigentes o en proceso de finalizacin de los
cuales 28 se encuentran cofinanciados.
Sobre la creacin de nuevos grupos institutos y/o centros de investigacin, en la actualidad existen
2 institutos de estudios, IPAZUD e IEIE, los cuales son referentes a nivel nacional en sus reas:
conflicto, posconflicto y alternativas sociales para la bsqueda de la paz en el IPAZUD y las temticas
de la enseanza y la pedagoga por el IEIE. Sin embargo, estos no son lderes, pero apoyan el
desarrollo de las investigaciones desarrolladas por grupos de categoras A y B y dems grupos que
trabajen en reas relacionadas con los estudios adelantados por ellos.
Si bien an no se cuenta con un instituto y/o centro de investigaciones y creacin en arte, liderado
por grupos con reconocimiento social, desde el 2014 se cuenta con un comit de Creacin de
Facultad (ASAB), el cual incentiva la creacin artstica mediante convocatorias, pero sugiere que
dentro de la organizacin de Universidad haya equivalentes que desarrollen la labor misional de
creacin. Se trabaja adicionalmente en la conformacin del Centro Cultural en la Sede de la
Aduanilla de Paiba.
An no existe una articulacin directa de los Institutos con las unidades de investigacin de las
facultades. Sin embargo, la relacin de estas con las estructuras de investigacin y de ellas con los
Institutos constituyen el lazo entre las mismas, de igual manera a travs del apoyo del Centro de
Investigaciones y Desarrollo Cientfico, CIDC, se han financiado los proyectos resultantes de las
convocatorias generadas por los Institutos.
El crecimiento del Instituto de Extensin y Educacin para el Trabajo y el Desarrollo Humano-

IDEXUD; la creacin de la Oficina de Transferencia de Resultados de Investigacin-OTRI; la
consolidacin de la relacin con la administracin distrital, especialmente las Secretaras de
Educacin, Movilidad, Ambiente y Gobierno y el IDRD, entre otros; el apoyo y respaldo de
Colciencias a la investigacin en la Universidad y al reconocimiento y reclasificacin de los Grupos
de Investigacin, son muestra del avance y del gran momento que atraviesa la Universidad Distrital
en su actividad misional transversal, entre la docencia, la investigacin y la extensin.
El Centro de Investigaciones y Desarrollo Cientfico, CIDC, ha apoyado las necesidades generadas

por las diferentes estructuras de investigacin (grupos, semilleros, unidades e institutos) para la
creacin y desarrollo de los diferentes eventos diseados al interior de estas, de igual manera el
CIDC ha generado las convocatorias de movilidad para apoyar la divulgacin de los resultados de
investigacin de los diferentes investigadores de la Universidad, tambin se apoya la publicacin de
los resultados de investigacin en formato de libros resultado de investigacin, publicacin de
artculos en revistas especializadas, diseo de videos u otros formatos multimedia y dems medios
de comunicacin y difusin del conocimiento.
Se han apoyado, desde 2008 hasta 2016, 140 eventos de las estructuras de investigacin han sido
financiados total o parcialmente por el Centro de Investigaciones y Desarrollo Cientfico, CIDC.
14
De acuerdo con el anlisis de docentes de la Universidad Distrital Francisco Jos de Caldas, realizado
por la Vicerrectora Acadmica, se han otorgado 131 comisiones de estudios a los docentes e
investigadores de carrera.
Sobre la creacin y fortalecimiento de la cultura de propiedad intelectual, actualmente la

Universidad Distrital cuenta con 2 patentes de modelos de utilidad. Adicionalmente, desde el ao
2014 se cre, con el apoyo de Colciencias, la Oficina de Transferencia de Resultados de
Investigacin, OTRI, que busca apoyar y mejorar la dinmica de la transferencia de resultados al
sector real y uno de sus ejes es implementar la cultura de la propiedad intelectual al interior de la
comunidad investigativa de la Universidad Distrital Francisco Jos de Caldas. Adems, se han
generado polticas de tica universitaria mediante el Acuerdo No. 10 del 10 de septiembre del 2015
del El Consejo Superior Universitario, el cual expidi y adopt el Cdigo de tica y Buen Gobierno
Universitario, de la Universidad Distrital Francisco Jos de Caldas.
Sobre la generacin de estmulos que motiven la productividad de los investigadores (estudiantes,

docentes y administrativos), desde el 2008 se ha generado diversas polticas que buscan mejorar la
dinmica investigativa de la Universidad Distrital tales como: Apoyo editorial a las revistas cientficas
de la Universidad, apoyo a la presentacin de resultados de investigacin (libros, artculos,
ponencias, etc.) El principal mejoramiento a estas polticas viene integrado en los procesos de
reforma de la universidad en la cual el Centro de Investigaciones y Desarrollo Cientfico, CIDC, y los
comits de investigacin de las facultades vienen trabajando desde 2015 en el desarrollo de un
nuevo estatuto de investigaciones de la Universidad, que busca adecuar este a las nuevas dinmicas
en este campo y pretende adaptarse a los nuevos retos que vienen a nivel social, cientfico y cultural
a nivel regional, nacional y mundial.
En 2015 se presentaron para convocatorias de jvenes investigadores 23 estudiantes; este nmero

se ha incrementado gradualmente desde 2008. Es importante aclarar que los requerimientos de
estas convocatorias igualmente se han venido incrementando y su rigurosidad igualmente, debido
a esto se tiene una aceptacin de 8 jvenes investigadores de la Universidad, en promedio, a estas
convocatorias.
Actualmente la Universidad Distrital cuenta con 13 revistas indexadas en Publindex y estas estn
adscritas al OJS institucional que adicionalmente tiene otras 5 revistas que no cuentan con la
indexacin.
Sobre el fomento a la formulacin y presentacin de proyectos de investigacin, innovacin,

creacin y desarrollo tecnolgico, para el ao 2016 se encontraban registrados en el sistema SICIUD
614 proyectos entre finalizados, en proceso de finalizacin, suspendidos y vigentes. De estos, se
encuentran vigentes o en proceso de finalizacin 28 proyectos de investigacin cofinanciados.
Actualmente se generan en promedio 8 convocatorias de apoyo al desarrollo de proyectos de

investigacin. Mientras que en el ao 2008 se tiene 126 apoyos a la movilidad nacional e
internacional de docentes y estudiantes, en el ao 2015 se tiene 13 apoyos a los mismos, esto
debido en parte a la poca participacin de la comunidad en las convocatorias destinadas a este fin.
15
Finalmente, sobre el fortalecimiento de la gestin investigativa y determinacin de lneas de
investigacin, se ha venido adelantando durante el ao 2015, en conjunto el Centro de
Investigaciones y Desarrollo Cientfico, CIDC, y las unidades de investigacin de las diferentes
Facultades una propuesta de Estatuto de Investigaciones la cual ser presentada al Consejo Superior
Universitario. Adems, se ha consolidado y actualizado el sistema SICIUD al que se la han ido
agregando funcionalidades para la mejor atencin de las necesidades de los investigadores.
Poltica 4. Modernizacin de la Gestin Administrativa, Financiera y del Talento Humano

Sobre el fortalecimiento de los procesos de planeacin estratgica y de direccin universitaria y la

modernizacin organizacional y desarrollo administrativo y financiero, la Oficina Asesora de
Planeacin y Control, a travs del Equipo SIGUD formul un Plan de Accin Institucional SIGUD 2013-
2015, el cual fue aprobado por el Comit Ejecutivo SIGUD, el cual se viene ejecutando. Al final de la
vigencia 2016, se ha avanzado en un 70 % del Plan de Accin Institucional SIGUD 2013-2015.
Sobre el Sistema de conservacin de archivo y memoria histrica, la Secretara General, presento

en el 2012 el sub-proyecto de gestin documental y Archivo SIGA-UD, pero solo hasta el ao 2013
inicia su ejecucin por falta de recursos presupuestales. Actualmente se encuentra en desarrollo a
cargo de la Seccin de Actas, Archivo y Microfilmacin, en el marco de un convenio
interadministrativo con la Direccin del Archivo de Bogot. Por la necesidad de cumplir rdenes
legales, se le dio prioridad al cumplimiento de la meta 5 del proyecto: Disear las herramientas
Archivsticas, entre estas el sistema de conservacin de archivo y memoria histrica. El proyecto
presenta un avance del 20%.
Si bien se cumple el 100% de la meta: lograr un 8% en la generacin de ingresos por recursos propios
de propiedad intelectual, se toma en cuenta que el valor de Beneficio Institucional no
necesariamente responde al Proyecto (Generar ingresos por propiedad intelectual) inicialmente
contemplado debido a que estas actividades son de Extensin y no necesariamente generadas por
actividades de Investigacin o Academia.
En el Plan Estratgico de Desarrollo se plantea como meta la consolidacin del portafolio de

servicios que generen ingresos el cual no se cre.
Sobre la consolidacin del sistema de informtica y telecomunicaciones, se plantea que ECOSSIS es

un proyecto dentro del Plan Maestro de Informtica Institucional en el que se menciona como un
sistema que soporta los procesos de gestin de la informacin, en un ambiente seguro, distribuido
y de alto desempeo. La Oficina Asesora de Sistemas comenz a trabajar en sistemas que ayudarn
a mejorar sus procesos hacindolos ms eficientes; de all parti la necesidad de hacer una
integracin de los sistemas. En la actualidad esta interoperabilidad se realiza a nivel de datos,
haciendo que los diversos sistemas se comuniquen entre s dispone de un Sistema de Apoyo al
Direccionamiento Estratgico denominado Atenea.
16
Actualmente el sistema consolida informacin del sistema de gestin acadmica y del sistema de
gestin de recursos. Tiene un sistema de apoyo a la gestin acadmica que se encuentra integrado
por tres marcos de trabajo WebOffice, AcademicoPro y SARA - UD, desarrollados y mantenidos por
la Oficina Asesora de Sistemas.
Finalmente, sobre la promocin del Talento Humano, se ha avanzado en la implementacin del

Subsistema de Gestin de la Seguridad y la Salud en el Trabajo, SGSST, en un 40%, dependiendo de
los recursos financieros y de talento humano determinados para el mismo. Adems se estableci y
reglamento el Programa de Bienestar Social e Incentivos, por medio de la Resolucin de Rectora
431 del 30 de agosto de 2016.
Se ha consolidado y actualizado el sistema de educacin no formal como parte del plan de

capacitacin permanente para los empleados administrativos y el proyecto de induccin y la
reinduccin que permita implementar una cultura de sentido de pertenencia en la Universidad,
aunque se present como dificultad la inasistencia y apata de los funcionarios de la Universidad por
asistir a las capacitaciones programadas y a los programas de induccin y re-induccin.
Adicionalmente, se cuenta con los estudios previos de cargas laborales y los diagnsticos
correspondientes a la actual planta, su caracterizacin y las necesidades inmediatas y futuras, y se
estn gestionando ante las autoridades y rganos pertinentes, los recursos que apoyen esta
necesidad y su futura sostenibilidad.
Poltica 5. Gobernabilidad, Democratizacin y Convivencia
Se han presentado avances en la formulacin e implementacin de la reforma orgnica y estatutaria

de la Universidad. El 11 de diciembre 2015 finaliz la ltima fase de la reforma acadmico
administrativa realizada por la Asamblea Constituyente Universitaria, la cual deja como resultado la
propuesta de Estatuto General, documento que ser la base para transformar y proyectar a la
Universidad en la ciudad con un nuevo marco normativo que har ms eficiente la gestin en todas
las reas. No obstante, despus de un ao y medio no ha sido aprobada la reforma acadmico
administrativa.
Sobre las acciones de mejora propuestas e implementadas a partir de los sistemas integrados de
gestin, la Oficina Asesora de Planeacin y Control, a travs del Equipo SIGUD formul un Plan de
Accin Institucional SIGUD 2013-2015, el cual fue aprobado por el Comit Ejecutivo SIGUD, el cual
se viene ejecutando. Al final de la vigencia 2016, se ha avanzado en un 70 % del Plan de Accin
Institucional SIGUD 2013-2015.
Se construyeron mecanismos de participacin en la toma de decisiones en los cuerpos colegiados

de la Universidad: Consejo Superior Universitario, Consejo Acadmico, Consejos de Facultad,
Consejos de Carrera, Consejo de Participacin y Reforma Acadmica- Administrativa.
Finalmente, en la conformacin de la veedura universitaria para construir una cultura de la gestin

transparente, mediante el artculo 4, Polticas para garantizar la transparencia, eficiencia, eficacia y
17
el control en materia contractual, del Acuerdo 002 de 2015, se estableci que, con el fin de
garantizar el control democrtico al proceso de contratacin en la universidad, es obligatoria la
convocatoria a los veedores ciudadanos en los trminos de la Ley 850 de 2003. As mismo, la
universidad debe realizar campaas con el fin de capacitar a trabajadores oficiales, empleados,
docentes y estudiantes para que acten como veedores tanto en los procesos de seleccin como de
ejecucin contractual.
Teniendo en cuenta lo anteriormente expuesto, el Vicerrector Administrativo y Financiero inicia un

proceso de capacitacin dirigido a la Comunidad Universitaria, con el fin de proporcionarles los
conocimientos necesarios tanto legales como de los procesos y procedimientos al interior de la
Universidad, para buscar la organizacin de veeduras o la actuacin como Veedor Ciudadano de
cualquier persona interesada en ejercer vigilancia a los recursos del estado, entregados a la
Universidad.
Poltica 6. Desarrollo Fsico y Tecnolgico para el Fortalecimiento Institucional

Se formul y adopt el Plan Maestro de Desarrollo Fsico mediante la Resolucin N 015 de junio 30
de 2009 "Por medio de la cual se adopta el Plan Maestro de Desarrollo Fsico de la Universidad
Distrital Francisco Jos de Caldas. Bogot Distrito Capital. El cual se ha venido desarrollando a
travs de la Oficina Asesora de Planeacin y Control.
Actualmente se cuenta con 7 sedes en las que se ofertan programas de pregrado, posgrado y se
ofrecen servicios a la comunidad. En el Plan Estratgico de Desarrollo la meta corresponde a la
construccin de la Sede de la Biblioteca Aduanilla de Paiba y la Sede El Porvenir. Adicionalmente, se
cuentan con 2 sedes adecuadas para personas discapacitadas: Calle 40 y Macarena A.
Se contaron con los predios necesarios (adquisicin de los predios Porvenir, Matadero Distrital y
Ensueo) para lograr estndares de calidad de rea por estudiante, ampliacin de estructura fsica
en las sedes actuales de la Universidad.
Sobre la adquisicin, diseo y construccin de sedes para el funcionamiento de los Postgrados e

Institutos de las Facultades, la Universidad cuenta con el terreno adquirido corresponde al antiguo
Matadero Distrital, donde se ubicarn los posgrados, sobre el cual existen los diseos, pero no ha
iniciado su construccin.
En la consolidacin y Adecuacin de la infraestructura de laboratorios, talleres y aulas

especializadas, se ha avanz con las salas especializadas correspondientes a las del programa de
Licenciatura en artes, ubicada en la sede Macarena A. Adems, se disearon los proyectos de
Macarena B, Segunda Fase de la Biblioteca Aduanilla de Paiba y la Sede El Porvenir.
Sobre la Red de Bibliotecas y Centros de Documentacin, se destaca la construccin de la Sede de

la Biblioteca Aduanilla de Paiba y actualizacin de las redes de bibliotecas, adems de contar con los
espacios apropiados para el desarrollo del proyecto.
18
Finalmente, dentro de la creacin y desarrollo de espacios culturales, parques de emprendimiento,
tecnolgicos y espacios deportivos. No se han creado el parque tecnolgico y el parque de
emprendimiento empresarial.
Aprendizajes del Plan Estratgico de Desarrollo

La evaluacin del Plan Estratgico de Desarrollo permiti identificar una serie de aprendizajes y
elementos para tener en cuenta para la construccin colectiva del nuevo plan estratgico de
Desarrollo:
El plan estratgico de desarrollo combina planeacin estratgica (largo plazo), planeacin

tctica (mediano plazo) y planeacin operativa (corto plazo), esta estructura de planeacin
puede generar grandes dificultades a la hora de su ejecucin porque al definir proyectos
concretos, en un horizonte de largo plazo, dificulta la definicin de proyectos alternativos
de acuerdo con situaciones cambiantes en el entorno. Asimismo, tiene problemas en
relacin con la gobernanza de las universidades, porque define los proyectos del rector y no
permite a quin busque elegirse definir un programa de direccin que responda a las
situaciones que enfrenta la universidad en su momento y a los objetivos de largo plazo
definidos en el Plan Estratgico de Desarrollo.
En las mesas de trabajo y en las preguntas de reflexin que se hicieron en la pgina web del
plan estratgico de desarrollo de la universidad se identific que un nmero importante de
personas no conoce los documentos estratgicos de la universidad. Por eso es relevante la
socializacin permanente de los objetivos y de las polticas del Plan Estratgico de
Desarrollo.
Un aprendizaje del plan que termina es la importancia de construir un escenario apuesta
que movilice la accin de todos aquellos que estn comprometidos en el desarrollo de la
universidad. En el actual Plan Estratgico de Desarrollo hay un escenario apuesta, no
obstante, en el ttulo del Plan se dio mayor relevancia a la investigacin de alto impacto
invisibilizando los otros objetivos: contar con las condiciones para incidir en la formulacin
de polticas pblicas y la formacin de profesionales integrales.
Es fundamental la articulacin entre el Plan Estratgico de Desarrollo, los planes maestros
y los dems mecanismos de planeacin dispuestos en la universidad (plan operativo, plan
de accin, planes de trabajo y planes de mejoramiento).
El actual plan estratgico de desarrollo no tuvo un seguimiento y evaluacin permanente,
se realizaron tres ejercicios de evaluacin: 2010, 2015 y 2016. Por lo anterior, es relevante
que el nuevo plan estratgico de desarrollo establezca un mecanismo de evaluacin y
seguimiento y un conjunto de indicadores por niveles.
El Plan Estratgico de Desarrollo no estableci los recursos y sus fuentes de financiacin. El
nuevo plan estratgico debe contemplar un plan de inversiones y de financiacin para su
ejecucin, que permita articular la planeacin estratgica con los presupuestos anuales.
Finalmente, la participacin de la comunidad universitaria es central para la construccin,
ejecucin, seguimiento y evaluacin del Plan Estratgico de Desarrollo.
19
3. Evaluacin del Plan Maestro de Desarrollo Fsico
3.1 Antecedentes del plan

Una ciudad cuya expansin tom impulso despus de la dcada de los 40 como efecto de los
factores impelentes y de arrastre2 propios de la poca. De esta manera comenz a crecer alejndose
de su extremo oriente, va al occidente, dnde en antao el suelo no permita grandes desarrollos
urbanos. As, entonces la urbe se expandi mediante desarrollos inmobiliarios privados y pblicos.
De manera simultnea la Universidad ha consolidado su planta fsica en lugares donde las

oportunidades as lo han permitido, en 1948 tuvo su primera sede en los alrededores del Palacio
Livano. Con el crecimiento de la poblacin de la ciudad, que casi se haba duplicado en un lapso de
veinte aos, esta tuvo que buscar nuevos espacios para llevar a cabo sus funciones misionales y as
ampliar su oferta. De esta manera durante los aos 70 la Universidad Distrital se ubic en el actual
emplazamiento de su sede administrativa (Sede Calle 40) y a finales de la misma dcada a travs del
Instituto de Desarrollo Urbano pudo contar con otra sede en el barrio La Macarena, lugar que se
convirti en un referente de la institucin por muchos aos.
En la dcada de los 90 la Universidad ampla su presencia en la ciudad en dos sedes, la primera la

sede del Vivero de la Facultad de Medio Ambiente y Recursos Naturales, ubicada sobre la Avenida
Circunvalar y la segunda la Facultad Tecnolgica en el sur de la ciudad en la Localidad de Ciudad
Bolvar, consolidando as las sedes existentes hacia la formulacin del plan de desarrollo de la planta
fsica. En ese momento las sedes requirieron intervencin de restauracin y fortalecimiento y como
elemento adicional la poblacin de la ciudad creca an ms, 7 veces ms de lo que era en los aos
70 como se ve en la grfica 3.
En la Grfica 3 se evidencia sobre la lnea azul el crecimiento de Bogot en su extensin geogrfica

durante los ltimos 60 aos, crecimiento que ha sido constante; la lnea roja muestra el crecimiento,
tambin constante, de la poblacin de la ciudad, situacin que entre otras cosas ha incidido sobre
la transformacin del paisaje de la sabana.
2
Dichos factores se expresan como categoras de poblamiento de ciudades, los factores impelentes son
aquellos que llevan a que personas vengan del campo sin querer as hacerlo, por ejemplo por la violencia o la
falta de oportunidades y los factores de arrastre se configuran como una situacin en la cual una persona del
campo quiere vivir en la ciudad para aprovechar sus condiciones de bienestar tales como colegios, hospitales,
empleos, etc. La idea fue acuada por Fuente especificada no vlida.
20
Grfico 3 Crecimiento de la poblacin y el rea (en hectreas) de la ciudad.
9.000.000 60.000
8.000.000
50.000
7.000.000
6.000.000 40.000
5.000.000
30.000
4.000.000
3.000.000 20.000
2.000.000
10.000
1.000.000
0 0
1948-19531960-19701970-19801980-19992000-20102010-2016
Poblacin Crecimiento de la ciudad (has)
Fuente: Realizacin Propia con datos del IDU, DANE y Secretara de Planeacin Distrital
Con el crecimiento de la poblacin, ha aumentado la demanda por la educacin superior en general

y en particular sobre la Universidad Distrital, lo que se evidencia en la grfica 4 a continuacin.
Grfico 4 Crecimiento de la poblacin de estudiantes universitarios de la ciudad de Bogot
800.000
700.000
600.000
500.000
400.000
300.000
200.000
100.000
0
1948-1953 1960-1970 1970-1980 1980-1999 2000-2010 2010-2016
Poblacin Universitaria Hacia el fin del periodo

Matriculados U. pblica (Hacia el Fin del Periodo)
Fuente: Realizacin Propia con datos de SNIES y Universidad Distrital
21
En respuesta a la creciente demanda por educacin superior se configur una distribucin de
espacios universitarios concentrada sobre el borde oriental3 de la ciudad, lugar que histricamente
ha concentrado el desarrollo y la presencia de mayor cantidad de equipamientos, situacin que se
mantiene en la actualidad, a pesar de la aparicin de nuevas centralidades.
El modelo lineal de crecimiento urbano desempe un papel importante, ya que sent las bases
para el desarrollo a lo largo del siglo XX del eje de prestigio centro-norte, sustentado por el tropismo
de la residencia de las clases altas y luego de las actividades econmicas de ms alta jerarqua.
(Beuf, 2012)
La Universidad Distrital tiene presencia en la zona en cuestin, pero con el tiempo se ha ido
expandiendo con la ciudad. Es as como la Distrital la nica universidad de carcter pblico que tiene
sedes en Ciudad Bolvar y en Bosa, localidades que se han configurado por la dinmica de factores
impelentes y que por cuestiones de orden geogrfico y econmico han quedado por fuera de las
centralidades urbanas, sus servicios y dotaciones. Este hecho marca una gran diferencia en relacin
con otras universidades pues su dispersin geogrfica facilita el ingreso a la educacin superior a las
personas que viven all y se ha convertido en polo de desarrollo urbano para estas.
Ilustracin 1 Distribucin geogrfica de espacios universitarios en la ciudad de Bogot y porcentaje de absorcin
Fuente: OAPC
3.2 El Plan Maestro de Desarrollo Fsico

Frente a las condiciones histricas, descritas en el apartado anterior, la Universidad aument su
dispersin con el nimo de garantizar el ejercicio del derecho a la educacin y as permitirles a ms
estudiantes la oportunidad de acceder al sistema de educacin superior.
3
Es importante hacer notar tambin que muchas universidades se han ido desplazando fuera incluso del
permetro urbano de Bogot pero hacia el norte teniendo como flujo de referencia el borde oriental de la
ciudad.
22
En ese marco se expidi la Resolucin 015 del 30 de Junio de 2009 por la cual el Consejo Superior
Universitario crea las condiciones para proyectar a la Universidad Distrital desde la Dimensin
Educativa en el espacio fsico de la ciudad y la Implementacin de la Institucionalidad Educativa en
el contexto urbano regional. Ello es una estrategia dirigida a fortalecer la presencia de la institucin
en la ciudad.
Generalidades del plan.

La Universidad a finales de la primera dcada del siglo XXI se plantea la necesidad de formulacin
de un plan de desarrollo fsico que ligue la universidad con la ciudad, este se plantea una serie de
necesidades de ampliacin de su estructura fsica en un tiempo de 8 aos, de la siguiente manera.
Tabla 1 Detalle del Plan Maestro de Desarrollo Fsico (2008-2016) Pesos corrientes
SEDE
CALLE 40 VALOR M2 2008-2011 2011-2014 2014-2016 Total m2 PMDF 2008-2011 2011-2014 2014-2016 TOTAL PROCESO
ADECUAR 700.000 3500 3500 0 2.450.000.000 0 2.450.000.000
CONSTRUIR 2.000.000 5400 5400 0 10.800.000.000 0 10.800.000.000
REFORZAR 0
RESTAURAR 0
ADQUIRIR 0
TOTAL SEDE 0 8900 0 8900 0 13.250.000.000 0 13.250.000.000
MACARENA A 0
ADECUAR 700.000 7000 3000 10000 4.900.000.000 2.100.000.000 0 7.000.000.000
CONSTRUIR 2.000.000 6000 6000 0 12.000.000.000 0 12.000.000.000
REFORZAR 920.000 7000 3000 10000 6.440.000.000 2.760.000.000 0 9.200.000.000
RESTAURAR 0
ADQUIRIR 0
TOTAL SEDE 14000 12000 0 26000 11.340.000.000 16.860.000.000 0 28.200.000.000
MACARENA B
ADECUAR 700.000 3279 3279 0 2.295.300.000 0 2.295.300.000
CONSTRUIR 2.000.000 6000 6000 12.000.000.000 0 0 12.000.000.000
REFORZAR 0
RESTAURAR 0
ADQUIRIR 0
TOTAL SEDE 6000 3279 0 9279 12.000.000.000 2.295.300.000 0 14.295.300.000
VIVERO
ADECUAR 0
CONSTRUIR 2.000.000 1625 1625 3250 0 3.250.000.000 3.250.000.000 6.500.000.000
REFORZAR 0
RESTAURAR 0
ADQUIRIR 0
TOTAL SEDE 0 1625 1625 3250 0 3.250.000.000 3.250.000.000 6.500.000.000
TECNOLGICA
ADECUAR 0
CONSTRUIR 2.000.000 7500 7500 0 0 15.000.000.000 15.000.000.000
REFORZAR 0
RESTAURAR 0
ADQUIRIR 180.195 16960 16960 3.056.107.200 0 0 3.056.107.200
TOTAL SEDE 16960 0 7500 24460 3.056.107.200 0 15.000.000.000 18.056.107.200
ADUANILLA
ADECUAR 0
CONSTRUIR 2.000.000 11000 15000 15000 41000 22.000.000.000 30.000.000.000 30.000.000.000 82.000.000.000
REFORZAR 0
RESTAURAR 3.300.000 6000 6000 19.800.000.000 0 0 19.800.000.000
ADQUIRIR 0
TOTAL SEDE 17000 15000 15000 47000 41.800.000.000 30.000.000.000 30.000.000.000 101.800.000.000
PORVENIR
ADECUAR 0
CONSTRUIR 2.000.000 11000 10000 25000 46000 22.000.000.000 20.000.000.000 50.000.000.000 92.000.000.000
REFORZAR 0
RESTAURAR 0
ADQUIRIR 0
TOTAL SEDE 11000 10000 25000 46000 22.000.000.000 20.000.000.000 50.000.000.000 92.000.000.000
INTERSEDES
ADECUAR 0
CONSTRUIR 0
REFORZAR 0
RESTAURAR 0
ADQUIRIR ESTUDIO ADQUISICIN ADQUISICIN 0
TOTAL SEDE
TOTAL
0 64.960 50.804 49.125 164.889 90.196.107.200 85.655.300.000 98.250.000.000 274.101.407.200
UNIVERSIDAD
23
Fuente: Realizacin Propia con datos del acuerdo 015 de 2009 CSU de la UDFJC
Como se expresa en la tabla No. 1 el PMDF supona intervenciones graduales en tres periodos, a
saber, 2008-2011, 2011-2014, 2014-2016. Durante el primer periodo se realizara el 50% del
esfuerzo y as gradualmente en los otros dos hasta llegar a alcanzar una meta de 164.889 m2 en
diferentes modalidades de intervencin, a un costo que para la poca de formulacin se calculaba
en $274.101.407.200 que a precios de 2016 ascendera a $ 357.647.031.189 y las sedes en trminos
nominales tendran este avance.
Grfico 5 Metros cuadrados al empezar el PMDF vs metros cuadrados por intervenir
50.000 46.000 47.000

45.000
38.457 38.234
40.000
35.000
30.000 25.664
25.000
20.000 16.764
12.457 13.287 13.774
15.000 11.610
10.000 8.360
4.008
5.000
0 0
0
Calle 40 Macarena A Macarena B Vivero Tecnolgica Porvenir Paiba
M2 al Comenzar M2 previstos al Terminar el PMDF
Fuente: Realizacin Propia.
3.3 Avance del plan a 2016

El avance del PMDF ha sido posible gracias a los recursos que se han gestionado a travs de la
Estampilla Universidad Distrital Francisco Jos de Caldas 50 aos expedida a travs del acuerdo
53 de 2002 del Concejo de Bogot, proyectos de inversin que se inscriben con los nmeros 379
Proyecto Ciudadela Educativa el Porvenir y 380 Proyecto de mejoramiento y ampliacin de la
infraestructura fsica de la Universidad el cual reglamenta al menos un 20% de los recursos
recaudados para dichos proyectos, as mismo en el 2013 la alcalda de Bogot aport 30.000
millones de pesos para la construccin del Proyecto Ciudadela el Porvenir y el fondo local de Ciudad
Bolvar aport 40.0004 millones para el desarrollo del proyecto El Ensueo adjunto a la facultad
Tecnolgica.
4
37.065 millones de pesos para la construccin y 2.935 millones para el desarrollo de modulares.
24
Desarrollo del Plan Maestro de Planta Fsica.
Dentro de las acciones del PMDF se ha intervenido la planta fsica de la Universidad dentro del marco
de 5 acciones: 1) reforzamiento de sedes para cumplir con normas de sismo resistencia y reparar
defectos que se hayan acumulado con el tiempo de uso, 2) construir espacios nuevos, 3) adecuarlos
con el fin de modernizarlos, 4) restaurar bienes de inters cultural para darles nuevo uso o mantener
el bien y 5) adquirir terrenos para futuros desarrollos.
Grfico 6 Porcentaje de ejecucin del plan maestro de desarrollo fsico.
140.000 140,00%
119,70% 116,76%
120.000 115.100 120,00%
105,62%
99,64%
100.000 100,00%
80.000 80,00%
60.000 60,00%
41.960
40.000
34,99% 40,00%
40.274 41.808
20.000
16.779 20,00%
10.000
17.722 6.000
11.970 7.006
0 0,00%
ADECUAR CONSTRUIR REFORZAR RESTAURAR ADQUIRIR
PMDF Ejecutados % DE EJECUCIN
De acuerdo con la Grfica No. 6 la tarea con menor grado de avance dentro de la ejecucin ha sido
la construccin, situacin relacionada principalmente con la disponibilidad de los recursos, lo cual
ha devenido en el retraso y en la existencia nicamente de diseo, en otros casos por regulaciones
de uso del suelo no ha sido posible iniciar la construccin de las obras previstas.
Evolucin financiera del plan
Muchos planes de inversin, incluido el de planta fsica, han sido financiados con recursos de
estampilla, sin dichos recursos no habra sido posible tal nivel de avance. Antes contar con los
recursos de estampilla el presupuesto de gastos de inversin no superaba el 6%, lo cual no le
permita a la universidad llevar a cabo sus proyectos de crecimiento en espacios fsicos, dotacin,
actualizacin tecnolgica, de materiales didcticos, libros, entre otros.
25
Esta situacin se estableci durante varios aos en la Institucin, desarrollando una dinmica
interna que no permiti sostener las necesidades de financiamiento de proyectos de inversin
esenciales para sostener el desenvolvimiento y desarrollo institucional, generando un atraso y una
situacin que no garantizaba que la Universidad Distrital se convirtiera en una institucin de calidad
que respondiera a los compromisos que la sociedad demanda de ella; tanto a nivel regional, nacional
e internacional. Frente a este panorama, fue necesario establecer soluciones apropiadas que
permitieran acceder a los recursos necesarios para as garantizar el desarrollo de las actividades
acadmicas, los proyectos de inversin, los programas de extensin y una nueva estructura
organizacional que le permita a la Universidad adaptarse y modernizarse institucionalmente.
(OAPC, INFORME DE PROYECTOS DE INVERSIN FINANCIADOS CON RECURSOS ESTAMPILLA
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOS DE CALDAS 50 AOS 2008-2014, 2015)
Plan 379 Ciudadela Educativa Bosa Porvenir
El proyecto 379 durante los ltimos 8 aos ha tenido una inversin total de $86.758.615.348 (Pesos
constantes de 2016). La mayor inversin se dio en el ao 2013 durante la etapa 1, momento durante
el cual se da inicio a la construccin. Para mayor ilustracin ver Grfica 7.
Grfico 7 Evolucin de la inversin en el plan 379
50.000,00 46.706,02
45.000,00
40.000,00
35.000,00
30.000,00
25.000,00
19.643,63 18.619,56
20.000,00
15.000,00
10.000,00
5.000,00 1.531,50
55,10 131,29 71,51 0,00 0,00
0,00
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Proyecto 379 Ciudadela Porvenir
Fuente: Realizacin Propia. (Cifras en millones de pesos de 2016)
La construccin del Proyecto Ciudadela Educativa el Porvenir en la localidad de Bosa, prev un

espacio educativo con un rea de 46.000 m2. La etapa 1 tendr un desarrollo de 28.374 m2 entre
espacios educativos, biblioteca, reas de recreacin (departamentos de Gestin Ambiental y
Administracin Deportiva); La etapa 2 con un rea total de 25.000 m2, se adecuar como proyecto
de ampliacin de cobertura de la Universidad.
26
Para el 2016 el gasto estuvo discriminado de la siguiente manera, teniendo en cuenta que para este
ao se invirtieron $18.619.557.166 (pesos constantes de 2016).
Grfico 8 Distribucin del gasto en el ao 2016.
7%
6%
87%
Obra Formula de Reajuste Interventora
Las fuentes de financiacin provienen de recursos de la Estampilla UDFJC 50 aos, recursos del
Impuesto sobre la renta para la equidad (CREE) y un aporte de 30.000 millones de pesos aportados
a travs de la Alcalda Mayor de Bogot.
La ciudadela educativa Bosa El Porvenir contar en 2017 con 28.374 m2 totalmente nuevos a un
costo unitario de $3.057.680* (sin incluir dotacin). La sede en su primera etapa prev una
poblacin total de 7.000 estudiantes, lo cual dara un nivel de ocupacin de 4,1 m2 por estudiante.
Proyecto 380 Mejoramiento y Ampliacin de la Infraestructura Fsica de la Universidad
Para el proyecto 380 se ha invertido en ocho aos un total de $122.997.116.230 (Pesos constantes
de 2016). La inversin de mayor cuanta se realiz durante el ao 2011 etapa durante la cual
comienza la restauracin de la sede Aduanilla de Paiba y se contrata el proyecto de reforzamiento
de la sede Macarena A. En la siguiente grfica se puede ver la evolucin del gasto.
27
Grfico 9 Evolucin de la inversin en el plan 380
60.000,00
50.492,65
50.000,00
40.000,00
30.000,00
24.943,32
21.411,46
20.000,00
10.351,13 10.147,83
10.000,00
1.583,09 3.050,36
158,40 494,06
0,00
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Proyecto 380 Reforzamiento sedes
Fuente: Realizacin Propia. (Cifras en millones de pesos de 2016)
Grfico 10 Distribucin por proyectos de la inversin en el plan 380
0,074% 1,654% 1,160%

1,076%
9,590%
28,146%
43,691% 14,332%
0,004%
0,271%
Macarena A Macarena B Vivero
Calle 40 Paiba Tecnolgica
La merced Sotanos ASAB Gestion
Sistema planta fsica
28
Como se evidencia en la Grfica 9 y 10. Los proyectos con ms inversin han sido Aduanilla de Paiba
y Macarena A, en el primero se llev a cabo un proceso de restauracin del antiguo matadero
distrital el cual por sus condiciones de bien de inters cultural requiri una gran inversin de
recursos (ltimos 8 aos: $6.719.0885 por metro cuadrado). Valga resaltar que este es un bien
prcticamente nuevo con espacio de biblioteca y es una potencial sede de posgrados. Adems de
lo anterior, su ubicacin est en una zona de desarrollo futuro de la ciudad.6
Grfico 11 Metros cuadrados intervenidos por el plan 380
30.000
28.000
25.000
20.000
15.000
12.000
11.000
10.000
7.600
5.000 3.500
0 0
0
CALLE 40 MACARENA A MACARENA B VIVERO TECNOLGICA ADUANILLA PORVENIR
Se han ejecutado a corte de 2016 un total de $209.755.731.578* para un plan que se estim en su
formulacin ascenda a un valor de $358.474.476.973. Es importante aclarar que no todos los
recursos de los planes en cuestin han sido financiados por recursos de estampilla, recordando el
hecho que algunos rubros los han aportado otros entes distritales, sin los cuales las obras no estaran
en el nivel de avance actual. A 2017 se han comprometido por estampilla $8.274.676.481 para
proyectos 379 y 380, y queda un saldo de $6.812.262,395.
5
Pesos constantes de 2016, asciende a $7.395.807 con la adquisicin del predio.
6
Esta zona ha tenido una serie de desarrollos de renovacin urbana, por ejemplo el proyecto plaza de la hoja
en el cul existe una serie de VIP (Viviendas de Inters Prioritario) y el plan de renovacin urbana El tringulo
que pretende renovar los predios de la antigua cervecera Andina, as tambin es adyacente al proyecto de
RegioTram de occidente y las lneas de Transmilenio de la Calle 13 y la Carrera 30.
* Pesos constantes de 2016
29
Para la nueva estampilla (Ley 1825 de 2017), se plantean los siguientes escenarios de recaudo para
la consolidacin de estos planes (Tabla 2):
Tabla 2 Escenario de recaudo para nuevo proyecto de estampilla Estampilla Pro Universidad Distrital 50 aos
Escenario de 20% para Planes de Total Estampilla

Recaudo Desarrollo Fsico
Recaudo 1% $ 200.000.000.000 $ 1.000.000.000.000
Recaudo 1,5% $ 202.000.000.000 $ 1.010.000.000.000
Recaudo 2% $ 203.700.000.000 $ 1.018.500.000.000
Recaudo 2% $ 390.000.000.000 $ 1.950.000.000.000
Aumentando Base
A modo de conclusin de este apartado se puede ver que El PMDF en promedio tiene un avance del
30% en intervencin, las razones son las siguientes:
a) El Vivero: las actividades realizadas son el saneamiento del predio, con costo total de
$5.000.000 (pesos constantes de 2016).
b) Macarena B: para esta sede el edificio de laboratorios est contratado, sin embargo, la obra
no se ha llevado a cabo por el contratista debido a una prohibicin del Plan de
Ordenamiento Territorial vigente.
c) Calle 40: cuenta con una obra de adecuacin de espacios en un rea de 3.500 m2. Se cuenta
en la actualidad con el diseo arquitectnico del edificio adjunto en la ubicacin del edificio
Alejandro Suarez Copete para lo cual la universidad no cuenta con los recursos.
d) Macarena A: se realiz reforzamiento estructural para armonizar el predio con la actual
norma sismo resistente. Tambin se hizo adecuacin de diversos espacios como auditorios,
aulas y reas comunes. Se encuentra pendiente la construccin de un bloque adicional de
28.000 m2 aproximadamente. El proyecto est desfinanciado por el momento.
e) Tecnolgica: los recursos por parte del fondo local de Ciudad Bolvar estn ya aprobados
para la construccin del nuevo edificio (11.000 m2 adquiridos por la universidad).
f) El Porvenir: La primera etapa se encuentra en proceso de entrega prximamente (28.000
m2). La etapa 2 que est pendiente, tampoco cuenta con los recursos para llevarse a cabo.
La participacin de los proyectos segn su gasto se puede ver en la Grfica 11 y el avance por sede
cmo lo deja ver la grfica 12.
30
Grfico 12 Metros cuadrados intervenidos en las diferentes modalidades a corte 2016.
Grfico 13 Distribucin por proyectos segn el gasto
Macarena A
15% Macarena B
8%
Porvenir
46%
Paiba
23%
Sistema Tecnolgica
planta fsica 5%
1%Gestion La merced
1% 1%
31
3.4 Dficit de espacios

La Universidad Distrital se enfrenta a un dficit de infraestructura, debido en buena parte a la
sostenida escasez de recursos, no solo de esta universidad, sino de la educacin superior en general,
que en nuestro caso ha derivado en un crecimiento desordenado. Por otro lado, la demanda
dispareja sobre los proyectos curriculares, tambin por una falta de coordinacin entre la creacin
de nuevos programas acadmicos y los espacios necesarios para incorporar nuevas personas en el
sistema de sedes. Adems de todo ello la presin del orden nacional de aumentar la cobertura aun
cuando los recursos aumentan tmidamente.
Una evaluacin sugerida por el consultor Fernando Corts Larreamendy en el ao 2012 propuso la
siguiente distribucin para lo que sera un espacio ptimo para la universidad y el desarrollo de las
relaciones enseanza-aprendizaje que contaran con espacios suficientes para su desenvolvimiento.7
Este Modelo se tuvo en cuenta para permitir y facilitar procesos de homologacin curricular de la
Universidad Distrital en su Comit de intercambio con la Comunidad Europea. Adicionalmente, los
estndares existentes a nivel distrital y nacional para Instituciones de Educacin Superior son de
carcter cualitativo y no permiten la proyeccin cuantitativa de necesidades de espacios fsicos, por
otra parte, el instrumento normativo que establece cuantitativamente las directrices y estndares
para las Instituciones de Educacin Superior (Plan Maestro de Equipamientos Educativos de
Educacin Superior) an no ha sido elaborado (OAPC, POBLACION ESTUDIANTIL Y DFICIT DE
ESPACIOS FSICOS, 2012)
Tabla 3 Construccin del estndar sugerido para la Universidad.
7
Este estndar se encuentra en revisin.
32
Fuente: Recuperado de: http://www.udistrital.edu.co:8080/documents/280760/27d393ba-8017-41ee-b461-
deb932acd949
Tomando esta informacin como referencia todas las facultades de la universidad no alcanzan a
cumplir este estndar.
Sin tener en cuenta la Facultad de Artes -Asab ni Bosa que an no est en funcionamiento el
estndar para las sedes que necesitan uno de 6,39 m2 por estudiante es igual apenas a 2,78 m2 por
estudiante casi tres veces menos de lo que plantea este escenario.
Grfico 14 Estndar de ocupacin de la Universidad actual (sin contar la sede de Bosa)
25.000 150,97 160,00
140,00
19.775,09
20.000
120,00
16.455,17
100,00
15.000
12.833,82 80,00
60,00
10.000 8.823,20
6.970,20 7.144 40,00
6.038,69 6.027 5.998
4.621 20,00
5.000 2,12 5,50 2,30 3,28 2,14
1,51
1.603 0,00
437926,85 40
0 -20,00
Calle 34 Vivero Merced y Macarena A y Aduanilla de Calle 40 Tecnolgica
Stanos B Paiba
Estudiantes por sede rea til (m2) Estudiantes/m2
Con la entrada en servicio de la sede educativa El Porvenir de Bosa que tomara 2.500 estudiantes
de la sede El Vivero y de la Calle 34 que a su vez liberara espacio para la sede de la calle 40. En esta
lnea la sede El Porvenir tendra un estndar de 11,07 m2 por estudiante, teniendo en cuenta que
quedara a la espera la creacin de nuevos programas para una ocupacin total de 7.000
estudiantes.
33
Grfico 15 Estndar de ocupacin de la Universidad actual (Contando la sede de Bosa)
30.000 150,97 160,00

27.680,31
140,00
25.000
120,00
19.775,09
20.000 100,00
80,00
15.000
12.652,17 12.833,82
60,00
10.000 5.627 40,00

6.970,20 7.354,817.144
6.038,69 5.998 11,07 20,00
2,32 2,72 4,59 1,77 3,51 2,14
5.000
926,85 2.558 2.500 0,00
1.603
400 40
0 -20,00
Estudiantes por sede rea til (m2) Estudiantes/m2
Con la inclusin de Bosa en la medicin del estndar de metros cuadrados por estudiante, se alcanza
a tener 3,15 m2, apenas un 49.29% de lo que se plantea en aquel estndar. En este sentido la medida
ptima tendra que llegar a ser 6,39 m2 por estudiante, para lo cual se necesitara construir
alrededor de 184.000 m2 nuevos, equivalentes a la construccin de 6 nuevas sedes como Bosa -
500.000 millones de pesos sin incluir dotacin-. Recursos que actualmente se encuentran
desfinanciados. Por recursos de estampilla se espera recaudar alrededor de 200.000 millones para
tal fin
La facultad de Artes tiene 1.603 estudiantes distribuidos entre las sedes El Palacio de la Merced y
los Stanos, sedes que equivalen a un rea til de 8.823 m2 con una ocupacin de 5,5 m2 por
estudiante. Siendo el estndar 9,91 m2, se requeriran al menos la construccin de 7.074 m2 nuevos
-21.200 millones de pesos sin incluir dotacin-.
34
Grfico 16 Estndar de ocupacin de la Universidad con las obras del PMDF completas
50.000 23,50 25,00

45.000
40.000 20,00
35.000
30.000 15,00
25.000
20.000 2,30 10,00
6,57
15.000 2,07
3,29 4,14
10.000 7.144 3,54 7.000 5,00
5.590 5.998
5.000 2.121 2.000
447 926,85 6.970,20 16.455,17 19.775,09 24.833,82 46.000,00 47.000,00
0 0,00
Calle 34 Vivero Macarena A Calle 40 Tecnolgica Bosa Aduanilla
yB
Estudiantes m2 M2 Estudiante
3.5 Estndares de espacios educativos

Es importante hacer notar tambin que hay una extensa bibliografa por explorar de indicadores de
ocupacin que pueden dar una visin ms amplia de la ocupacin de los espacios educativos en
Educacin Superior, informacin que es importante analizarla y traerla a colacin para tener una
mejor idea sobre espacios educativos, adems es necesaria para la consolidacin de mejores
condiciones para la comunidad educativa de la Universidad.
La Australasian Association of Higher Education Facilities Officers plantea que el espacio es

importante para llevar a cabo de la mejor manera las funciones misionales de la Universidad y
adems constituye por lo menos un 20% de los costos operativos de una institucin superior lo que
convierte a la planificacin del espacio educativo en un elemento importante para la oficina de
planeacin y en general para la institucin. (APPA, 2005)
Por otro lado, el UK Higher Education Space management Project que opera desde los aos 60
plantea que es importante tener un acervo de informacin que permita a los gobiernos nacionales,
departamentales y municipales (para el caso de Colombia) tener informacin que le permita
desarrollar de la mejor manera sus dotaciones de espacios en educacin superior teniendo en
cuenta sus particularidades (SMG, 2006)
La Universidad de Connecticut entrega tambin una visin importante para observar la dotacin de
espacios educativos (salones, auditorios, laboratorios, etc.) adems ofrece una serie de estndares
35
de ocupacin que se pueden tener en cuenta para la perspectiva de lo que podra plantear el nuevo
Plan Maestro de la Universidad Distrital. (UCONN, 2014)
As mismo la Comisin de Planta Fsica de las Universidades Nacionales y el Programa de Desarrollo

Espacial y Fsico de la Oficina de Planificacin del Sector Universitario de Venezuela presenta una
serie de estndares de espacios educativos que sirven como referente para la creacin de un
sistema semejante para las universidades colombianas, teniendo en cuenta eso s las
particularidades y necesidades locales. (OPSU, 2000)
Entonces habiendo realizado la observacin de diferentes estndares de diversas Universidades,

asociaciones, consultores independientes y los planes de otras Universidades nacionales la
Universidad Distrital en el marco del Plan Estratgico de Desarrollo y en funcin de la formulacin
de su nuevo Plan Maestro de Espacios Educativos (PMEE) establece lo que a su parecer sera un
avance en lo referente a la gestin de su planta fsica elemento importante para llevar a cabo sus
funciones universitarias de la mejor manera.
Una de las principales enseanzas de esta revisin es que cada espacio educativo tiene unas
particularidades que permiten que las relaciones de enseanza aprendizaje se desarrollen de la
manera ms ptima, otra conclusin es que cada rea del conocimiento debe tener un nivel de
ocupacin adecuado debido a las necesidades que impone el currculo, por ejemplo, las ingenieras
tienen necesidades de talleres y acceso a maquinaria, equipos y elementos necesarios para la
formacin de sus estudiantes, las ciencias puras tambin tienen necesidades de ocupacin para
desarrollar sus prcticas como laboratorios de qumica, fsica, de computacin entre otros, as como
las ciencias sociales y de la educacin que tambin tienen sus necesidades particulares. Es por esto
por lo que, las nuevas versiones de indicadores de ocupacin de la planta fsica deben tener en
cuenta las caractersticas citadas anteriormente.
Los espacios de artes tienen particularidades con respecto a los talleres donde se realizan las
prcticas de expresin corporal, baile, puesta en escena y dems acciones que realiza la facultad,
aparte de eso necesitan una altura especial y elementos de escenografa, as mismo los espacios
musicales necesitan elementos de aislamiento del ruido y climatizacin.
36
Tabla 4 Estndar Facultad de Artes (ASAB)
Artes
Espacio m2/estudiante
Acadmico 6,5
Administrativo 1
Comercial 0,2
Biblioteca 1
Auditorio 0,8
Servicios de bienestar 0,5
Cafetera 0,1
Espacios de circulacin 0,8
Total 10,9
Fuente: Elaboracin Propia.
Por otro lado, los espacios de la facultad de Ciencias y Educacin requieren espacios de aulas,
laboratorios de cmputo que dan como producto un estndar ms bajo con respecto a lo
acadmico.
Tabla 5 Estndar Facultad de Ciencias y Educacin
Ciencias y Educacin
Acadmico 4
Administrativo 1
Comercial 0,2
Biblioteca 1
Auditorio 0,8
Cafetera 0,1
Total 8,4
Las facultades de ingeniera y tecnolgica requieren espacios acadmicos ms

grandes debido a que estas facultades requieren espacios de talleres que implican una gran
rea de ocupacin.
37
Tabla 6 Estndar Facultad de ingeniera
Ingeniera
Acadmico 10
Administrativo 1
Comercial 0,2
Biblioteca 1
Auditorio 0,8
Cafetera 0,1
Total 14,4
Tabla 7 Estndar Facultad Tecnolgica
Tecnolgica
Acadmico 10
Administrativo 1
Comercial 0,2
Biblioteca 1
Auditorio 0,8
Cafetera 0,1
Total 14,4
La facultad de Medio Ambiente y Recursos Naturales por su parte requiere espacios de

prctica en talleres y laboratorios debido a que tiene componentes de ciencias puras y aplicadas
como de saberes prcticos esto le exige un estndar como el que se ve a continuacin.
38
Tabla 8 Estndar Facultad Tecnolgica
FAMARENA
Acadmico 8,5
Administrativo 1
Comercial 0,2
Biblioteca 1
Auditorio 0,8
Cafetera 0,1
Total 12,9
Otros campos de los cuales la Universidad tiene proyectos de abrir programas presentan los
siguientes estndares de ocupacin.
Tabla 9 Estndar otras reas del conocimiento
Ciencias Ciencias Sociales Ciencias de la Salud

Espacio m2/estudiante m2/estudiante m2/estudiante
Acadmico 10,5 2 11
Administrativo 1 1 1
Comercial 0,2 0,2 0,2
Biblioteca 1 1 1
Auditorio 0,8 0,8 0,8
Servicios de bienestar 0,5 0,5 0,5
Cafetera 0,1 0,1 0,1
Espacios de circulacin 0,8 0,8 0,8
Total 14,9 6,4 15,4
3.6 Elementos para la construccin del nuevo Plan Maestro

Hace falta para la culminacin del actual PMDF la construccin de las siguientes obras, a un costo
aproximado de construccin sin dotacin de $651075.000.8
8
Las cifras se presentan en pesos de 2016.
39
Tabla 10 Costo aproximado de las obras tenidas en cuenta en el marco del PMDF
Actualmente estos proyectos no cuentan con los recursos financieros para su construccin. Por su
parte el proyecto de nueva estampilla pretende recaudar, para invertir en proyectos de inversin,
un total de 1 billn de pesos de los cules se puede ejecutar alrededor de un 20% para este fin. Es
por esta razn que un reto fundamental es la bsqueda de diferentes alternativas de financiacin
diferentes a los recursos de estampilla para lograr mayores ndices de ejecucin. 9
Otro escenario de Plan Maestro cuyo costo se puede ver a continuacin exige a la Universidad llevar
a cabo una serie de obras que incrementen sus niveles de ocupacin para cumplir con los estndares
requeridos por los campos de conocimiento que oferta.
9
El actual PMDF no estim las fuentes de recursos con las cuales se dara cumplimiento a sus metas.
40
Tabla 11 Costo de las obras tenidas en cuenta para alcanzar los estndares planteados por la propuesta del PMEE
FAMARENA
Metros cuadrados faltantes 25.699,72
Costo $ 128.498.614.000
Tecnolgica
Costo $ 424.982.700.000
Ciencias y Educacin
Costo $ 189.463.572.000
ASAB
Costo $ 37.271.500.000
Ingeniera
Costo $ 301.810.073.910
Todas las Facultades
Costo $ 1.082.026.459.910
Hay que aclarar que estos escenarios no son los nicos que se pueden plantear, dentro de estos
pueden plantearse situaciones que medien entre las dos condiciones u otras que la comunidad
universitaria plantee, adems, teniendo en cuenta que la Universidad no cuenta con los recursos
suficientes para llevar a cabo ninguno de los dos escenarios el nuevo plan tambin debe plantearse
la necesidad de buscar nuevas formas de financiacin para su desarrollo fsico, ya sea a travs de la
banca, de estrategias urbansticas como la captura de plusvalas, cargas y beneficios; por
asociaciones pblico privadas o a travs de recursos aportados por parte de la Alcalda Mayor.
En el marco del nuevo PED tambin se ha visto la necesidad de continuar con el desarrollo de un
Plan Maestro de Desarrollo Fsico, que tenga en cuenta no solo aspectos de construccin sino que
plantee elementos tales como el plazo requerido para llevarlo a cabo, la necesidad de regionalizar
an ms el plan y desarrollarlo por nodos, teniendo en cuenta sus caractersticas particulares como
el impacto sobre la ciudad, la carga sobre el equipamiento, el impacto urbanstico, del paisaje, la
sostenibilidad del sistema, programas de caracterizacin y de mantenimiento programado de las
sedes y sobre todo que los nuevos edificios tengan en cuenta las necesidades del currculo.
Por otro lado, hay que hacer notar que existen obras que no se han podido llevar a cabo por
cuestiones de uso y regulacin del suelo urbano, as por ejemplo, El POT no ha clarificado usos del
suelo ni tratamientos urbansticos que permitan llevar a cabo proyectos que se han tenido
restricciones para su ejecucin por el uso del suelo (reas de reserva forestal) particularmente en
los casos de Vivero y Macarena A, en el primer caso no se sabe si es posible llevar a cabo estas obras
por estar emplazadas en una zona de reserva forestal.
41
4. Ideas para el futuro: Elementos conceptuales para la
construccin del nuevo Plan Estratgico de Desarrollo
En este apartado se presentan una serie de elementos conceptuales que soportan la sistematizacin
de las ideas y opiniones de las mesas de trabajo con la comunidad universitaria y la propuesta de
Plan Estratgico de Desarrollo. Estos elementos conceptuales son desarrollados por una serie de
autores que, desde enfoques como el realismo crtico, la epistemologa social y epistemologas del
sur proponen una serie de reflexiones sobre el rol de la universidad hoy. Este apartado ofrece un
dialogo entre estas tradiciones filosficas.
4.1 El empobrecimiento del tiempo acadmico

Los cambios en las universidades se reflejan de mltiples maneras (en el apartado 4.2 se presentan
en detalle las grandes a las que se enfrenta la universidad en el siglo XXI). En este apartado se aborda
uno de los cambios, lento y sistemtico de la universidad: el empobrecimiento del tiempo
acadmico. Este cambio, es una de las razones por las cuales es tan complejo y difcil pensar de
manera crtica y profunda las tensiones y el desarrollo de las universidades. En este aparte se aborda
los efectos de este cambio y la importancia de fortalecer los espacios universitarios (tiempos
sombras) donde se discuten los fines de la universidad y sus posibles rutas de desarrollo, entre estos
espacios se encuentra la construccin del Plan Estratgico de Desarrollo.
El acadmico hoy se mueve en mltiples marcos de tiempo pues tiene mltiples identidades. El
acadmico es administrador, investigador, consultor, docente y empresario, cada uno de estos roles
con sus propios ritmos de tiempo separados (Barnett, Being an Academic in a time-impoverished
age, 2008). As, se exige a quienes viven de la academia cumplir con la preparacin de sus clases,
alcanzar las metas de la gestin administrativa, publicar artculos en revistas indexadas, desarrollar
consultoras, preparar a los estudiantes para las pruebas de Estado, desarrollar actividades de
extensin e innovar y crear empresa. Cada una de estas labores tiene diferentes unidades de
tiempo: Diferentes formas de trabajo acadmico consumen diferentes cantidades de tiempo
(Barnett, Being an Academic in a time-impoverished age, 2008, pg. 8). Todas estas labores las debe
realizar el acadmico en el menor tiempo posible, lo que convierte este tiempo en un tiempo
agotador, el tiempo no solo es corto sino tambin exige un ritmo cada vez mayor.
Es as, como el acadmico al ver que el volumen de tareas rebasa el tiempo disponible, decide definir
prioridades buscando desarrollar aquellas tareas ms urgentes y que tienen mayor incidencia en los
indicadores de gestin y de evaluacin, el acadmico nunca termina de escribir su libro porque hay
que dar prioridad a las tareas cortas y rpidas: el tiempo rpido desplaza el tiempo lento. La
preferencia por el tiempo corto y rpido no es casualidad, esta preferencia es el resultado de una
combinacin de fuerzas que incluye una mayor competencia entre instituciones y entre
investigadores (Ibd. Pg. 8). Esta mayor competencia es producto de los cambios en las polticas
42
nacionales de educacin superior donde el mecanismo de mercado se ha convertido en el eje
fundamental y el mercado de ideas se desarrolla a un ritmo demoledor10.
Pero no solo es el tiempo agotador, que pone un ritmo frentico al trabajo acadmico. Barnett
(2008) identifica el tiempo ideolgico, como aquel tiempo saturado de intereses, los intereses de la
administracin, los intereses de la economa, de la eficiencia y de la produccin. Est inclinacin
ideolgica del tiempo se expresa de diferentes maneras, en particular en la necesidad de que los
acadmicos lleven un control de su tiempo y estimen el tiempo a usar en el desarrollo de sus
actividades. Esto permite a los administradores o gerentes definir cunto tiempo se dedican a las
actividades de docencia e investigacin. El tiempo ideolgico termina restringiendo el alcance de las
ideas y de los proyectos de investigacin.
Asimismo, este cambio en el marco de tiempo, agotador e ideolgico, ha estado acompaado de

una transformacin en las condiciones de empleo y remuneracin de los docentes. En una tipografa
del empleo de las nuevas facultades, (Campbell & Carayannis, 2013), a partir del trabajo de
(Finkelstein, 2010), plantea la imagen de tres anillos para distinguir la nuevas formas de estructurar
la planta docente: en el primer anillo ubicado en el centro estn los profesores titulares tiempo
completo con contratos indefinidos, en el segundo anillo se encuentran los profesores tiempo
completo con contratos a trmino fijo y en el tercer anillo los profesores tiempo parcial. La
tendencia de las universidades de Estados Unidos y Europa es a la reduccin de las posiciones
tiempo completo y un incremento de los empleos de profesores con contratos fijos y tiempo parcial,
esto ha reducido el ncleo de profesores de las facultades. Campbell & Carayannis (2013) identifican
que estos cambios han estado acompaados de una mayor competicin, mayor control gerencial y
ms impacto de las medidas de aseguramiento de la calidad, como la evaluacin de la investigacin.
Estos cambios dejan muy poco tiempo al acadmico para pensar la sociedad, pensar la universidad,
plantear visiones alternativas de entender las cosas y en la medida en que el tiempo conlleva un
mayor monitoreo y control, menos espacios queda para la crtica y la discusin. Como bien lo
expresa Barnett (2008): Seguramente es improbable que Marx hubiera surgido con sus ideas
revolucionarias desarrolladas extensamente en el Museo Britnico, si sus das hubieran sido
estructurados como los de un acadmico moderno (pg. 12).
Esta situacin no es exclusiva de los acadmicos/profesores, el personal administrativo ve como su

tiempo est lleno actividades operativas que dejan poco espacio para reflexionar sobre sus
actividades y sobre los objetivos de la universidad. Adems, el trabajo del administrativo se ha
centrado en preocuparse por insertar las lgicas de gestin empresarial a las universidades, muy
poco espacio y tiempo queda para discutir si esas lgicas son acordes a las funciones y las actividades
que se desarrollan en la universidad. Situacin similar viven los estudiantes que deben terminar sus
estudios en el menor tiempo posible (reduciendo el nmero de semestres y afectado los currculos),
desarrollar actividades de investigacin y tener experiencia laboral, todas estas actividades en un
10
Polanyi en la Gran Transformacin hace una smil entre el mercado y un molino satnico: Cul molino
satnico moli a los hombres en masas? ( (Polanyi, 2003 (1957))
43
tiempo corto y rpido. As, no solo nos enfrentamos a mltiples formas del empobrecimiento del
tiempo sino un empobrecimiento de la comunidad universitaria en su conjunto.
Frente a esta situacin surge una cuestin Qu podemos hacer frente a estos marcos de tiempo?
Barnett (2008) usa una hermosa cita de Hamlet para orientar la respuesta a esta interrogante
Podra estar encerrado en una cascara de nuez y sentirme el rey de un espacio infinito. Las
posibilidades estn en la capacidad creativa y de adaptacin de acadmicos, estudiantes y
administrativos, la capacidad para convertir los tiempos sombra11 y el tiempo acadmico en tiempo
autntico, un tiempo de autenticidad continua que se desarrolla en la prctica. Un tiempo que
permita el surgimiento de ideas y su desarrollo, los cambios no solo se logran en las grandes luchas
por la formulacin de la poltica pblica o en la toma de la direccin de las universidades, estos
cambios tambin se logran en las ideas que mueven y transforman, esa es una de las ideas
relevantes del apoderamiento social que se discute en el apartado 4.2.
Bajo este marco conceptual, la Oficina Asesora de Planeacin y Control plante una metodologa
donde se establece la creacin de una serie de espacios de conversacin que permita a la comunidad
universitaria mantener un dialogo sobre la finalidad de la universidad y la definicin colectiva de los
objetivos de largo plazo. Esta metodologa se elabor a partir de la hoja de ruta para la construccin
de la reforma acadmica de la universidad. El proceso de reforma es una apuesta por crear marcos
de tiempo para pensar la universidad y sus tendencias. El equipo base como espacio de participacin
es una herencia de estos importantes avances del proceso de reforma y por ello se busca que todos
los que participan en este espacio puedan plantear sus ideas para la construccin colectiva del Plan
Estratgico de Desarrollo. En los apartados que siguen se desarrollan las principales dinmicas de la
universidad en el siglo XXI y los desafos a los que se enfrenta la Universidad Distrital para la
construccin de su idea de universidad.
4.2 El ideal de universidad y sus desafos en el siglo XXI

Una multiplicidad de voces y adjetivos recaen sobre la universidad hoy, se habla de la universidad
empresarial, universidad sostenible, universidad popular, universidad innovadora, multiversidad,
entre otros12. Esta pluralidad de adjetivos es, en parte, la representacin de una serie de demandas,
en ocasiones contradictorias, que exige la sociedad a la universidad. Por un lado, las sociedades
demandan a las universidades la produccin de conocimiento que promuevan la generacin de
riqueza (principalmente a travs de actividades de innovacin) y la formacin de profesionales que
respondan a las necesidades del mercado de trabajo. Por otro lado, las sociedades exigen a la
Universidad la reflexin y anlisis de los problemas sociales de una forma creativa, crtica y plural
11
Tiempo que no est bajo control, por ejemplo, el tiempo donde los acadmicos y estudiantes comparten un
caf, el tiempo de almuerzo, todos aquellos tiempos donde se vislumbran las posibilidades y los horizontes
de investigacin y de pensar el largo plazo.
12
Conferencia de Sergio de Zubira para el evento La idea de universidad en el Siglo XXI realizado los das 9
y 10 de febrero en la sede de Aduanilla de Paiba de la Universidad Distrital. Pueden consultar el video del
evento en: https://www.youtube.com/watch?v=wIqAEBL5P54
44
que propicie un mayor entendimiento y soluciones alternativas; asimismo se le exige a la
universidad su participacin en la construccin del proyecto de nacin.
Ante esta lista, en ocasiones interminable, de exigencias, algunas contradictorias, la idea de

Universidad se ve enfrentada hoy a una serie de desafos que ponen de forma permanente en
cuestin su lugar en la sociedad. Para (Souza, 2007), la universidad se enfrenta a tres crisis en el
siglo XXI: la crisis de hegemona, la crisis de legitimidad y la crisis institucional. La crisis de hegemona
est relacionada a la emergencia de otras instituciones que han desplazado a la universidad, esto se
ha reflejado en el incremento de la competencia en un campo nivelado con otras instituciones que
intenta cumplir slo una de las funciones histricas, por ejemplo, los parques de ciencia
(investigacin) y los programas de formacin online (docencia) 13. La Crisis de legitimidad es el
resultado de la tensin entre la jerarquizacin de los saberes especializados de un lado, a travs de
las restricciones del acceso y certificacin de las competencias, y de otro lado, por las exigencias
sociales y polticas de la democratizacin de la universidad (ibd. Pg. 22). Finalmente, la crisis
institucional es el resultado de la contradiccin entre la autonoma y la crtica como principios de la
universidad y la incorporacin de lgicas mercantiles en la organizacin y gestin de las
universidades a travs de categoras como eficiencia, pertinencia y responsabilidad social.
De esta manera, encontramos una serie de contradicciones entre la razn de ser de la universidad
y las exigencias de la sociedad. As, es relevante sealar que la universidad est en la sociedad y es
de la sociedad, como lo expresa claramente (Daz, 2012) Cada vez que la sociedad recodifica sus
modelos organizacionales y genera nuevas formas de produccin y reproduccin en sus
instituciones, sujetos, discursos y contextos, una reconfiguracin del ser y el hacer de la universidad
toma lugar (pg. 60).
Dicho lo anterior, una serie de cuestiones se plantean Cul es la razn de ser de la universidad?
Qu hace la universidad distinta a cualquier otro centro de enseanza avanzado? La idea de
universidad es misteriosa, el misterio de la universidad es que los sentimientos, ideas y prcticas
con los cuales est asociadas son en s misma misteriosas (Barnett, pg. 15). Acaso no es misterioso
la manera como se forman las nuevas ideas, la manera como los estudiantes a travs de procesos
enseanza actan de diferentes formas o la manera cmo se articulan diferentes investigadores en
la produccin de conocimiento, todas estas actividades tienen cierto misterio y son parte central de
la universidad.
Pero este misterio no indica que no sea posible delinear una idea de lo que la universidad es, Fuller
(2003) propone entender la universidad como la principal tecnologa que los seres humanos han
desarrollado para la produccin de conocimiento universal (universitas). Universal en un doble
sentido, universal como posibilidad de que todos tengan acceso al conocimiento (Fuller) y universal
como conocimiento sin lmites de los temas significativos para la sociedad en su conjunto, una forma
de representar est idea es retomando los orgenes medievales de la universidad europea las
13
(Fuller, The University: a social technology for producing universal knowledge , 2003) La Universidad han
desempeado tradicionalmente por lo menos tres funciones distintas: completar el papel de la familia en la
educacin de la prxima generacin de las elites, ofercer formacin profesional para cargos civiles y
eclesisticos, y continuar el proyecto de
45
universidades se asociaron de inmediato con temas universales. Se comprenda que los
conocimientos eran de significado universal; De hecho, de significado divino. Las verdades con las
que se asociaban tenan una importancia universal (Barnett, Being a university , 2011, pg. 16).
En relacin con el primer sentido de lo universal, dos categoras se han asociado al debate, el
conocimiento como bien pblico y el conocimiento como bien comn. Usualmente se ha asociado
la nocin de lo pblico a la visin de los economistas neoclsicos sobre los bienes pblicos
(Samuelson, 1954), segn este enfoque terico un bien pblico es aquel que su provisin no genera
exclusin ni rivalidad, es decir, bienes que no seran provistos de forma eficiente por el mercado.
Desde otro punto de vista, (Marginson, 2016) plantea la necesidad de estudiar la nocin de lo
pblico combinando el enfoque poltico y el enfoque econmico, mientras el enfoque econmico
se centra en la distincin mercado/no mercado y es ms fuerte para analizar los bienes pblicos
individuales que los bienes colectivos, el enfoque poltico centra su anlisis en la distincin
Estado/no Estado y es ms fuerte para entender los bienes pblicos colectivos y los aspectos
normativos de esta relacin. As, el conocimiento es pblico en el enfoque econmico porque
resulta ms costoso restringir el acceso solo aquellos que pagaron por l que permitirles a todos
acceder al conocimiento, adems es un bien pblico en el enfoque poltico porque es producido y
consumido de forma colectiva y adems hay un inters (poltico) por favorecer o restringir su acceso.
De otra parte, se encuentra la visin del conocimiento como un bien comn. Para la Unesco, el bien
comn es inherente a las relaciones que se dan entre los miembros de una sociedad que se aglutina
en torno a una empresa colectiva (UNESCO, 2015, pg. 85), as la idea del bien comn se separa de
la nocin de bien pblico porque: (1) reconoce una dimensin colectiva en su produccin y
apropiacin, (2) lo que se entiende por bien comn depende del contexto y (3) enfatiza el proceso
de participacin en su produccin y apropiacin.
Las visiones del conocimiento como un bien pblico o como un bien comn, comparten dos ideas
centrales. Por un lado, problematizan la produccin y la apropiacin del conocimiento por un grupo
o grupos sociales especficos, histricamente los grupos sociales en el poder. Por otro lado,
reconocen que el conocimiento es un esfuerzo colectivo y una herencia cultural. Estas dos ideas
logran concretarse en la definicin de conocimiento pblico que propone Kitcher (2011), para este
autor el conocimiento pblico es la suma de todo lo que nosotros conocemos. Es el resultado de
los esfuerzos colectivos de nuestros antecesores y es un logro fundamental de la humanidad.
Consiste en todo lo que ha sido inscrito en los libros, y est disponible para todos nosotros. Esta
idea de conocimiento no est muy alejada de la idea de conocimiento universal, como lo plantea
Fuller (2007), el problema de poner a disposicin de todos, el conocimiento de la lite (es decir, el
conocimiento como capital social), de modo que la aplicabilidad (objetivamente) universal se
corresponde con la rendicin de cuentas (subjetivamente) universal. Todo se vuelve as conocible
para todos. (Fuller, 2007).
As, frente a la idea del conocimiento universal, como conocimiento al acceso de todos, la nocin de
conocimiento pblico permite no solo incorporar esa idea sino tambin ubicarla en la sociedad
contempornea en la medida que el conocimiento pblico es un elemento fundamental para la
construccin de una sociedad democrtica, la ampliacin del conocimiento pblico permite a los
46
ciudadanos conocer lo que requieren para tomar decisiones acertadas14, no basta con tener un
esquema de libertades determinado e iguales a todos, como lo plantea Rawls, sino es central que
las personas puedan tener acceso al conocimiento. Sobre este punto, la universidad tiene un rol
central en el sistema de conocimiento pblico porque no solo difunde sino produce los
conocimientos que son esenciales para las decisiones que toman las personas. En el sentido de Fuller
(2007), en las sociedades contemporneas, la Universidad sigue siendo la principal tecnologa
social para la produccin y ampliacin de conocimiento pblico.
Retomando la propuesta del profesor De Souza, la crisis de legitimidad est asociada a la idea del
conocimiento universal como conocimiento al acceso de todos. As, como se seal arriba, la crisis
es resultado de la contradiccin entre la universidad como productora de conocimiento pblico
(finalidad) y la idea Smithiana de la universidad productora y divulgadora de conocimientos tiles
(concreto). La idea Smithiana es la dominante de los sistemas de educacin superior y est centrada
en la provisin de conocimientos tiles que potencien la divisin del trabajo y mejoren la destreza
de los trabajadores, al aumentar la divisin del trabajo y el progreso econmico aumenta la
demanda por conocimiento ms especializados, lo que termina desplazando en el sistema educativo
un ideal superior (ms ambicioso) como la ampliacin del conocimiento pblico.
La segunda acepcin de lo universal est ligada al conocimiento sobre las grandes preguntas de la
humanidad, y es posible rastrearla en la idea clsica de la universidad como fundamento del mundo,
la humanidad y la verdad, significante de las ciencias, base del conocimiento cientfico, y sntesis de
la fe, la razn y la esperanza. Este ideal da un rol central a la universidad como vehculo de la
realizacin del progreso cientfico. Para dar cuenta de este rol de la universidad, Fuller (2003) usa la
nocin del ciclo epistmico formado por la secuencia movimiento paradigma - ideologa. Primero
las ideas devienen desde diferentes puntos, dispersas en la sociedad estas ideas se constituyen en
orientacin que moviliza los grupos sociales, por ejemplo, las nociones de explotacin, plusvala,
conciencia de clase desarrolladas por Marx en el siglo XIX sentaron las bases de las luchas obreras
desde finales del siglo XIX: la claridad conceptual es necesaria para enfocar la accin colectiva. Estas
ideas terminan siendo apropiadas por un grupo social que las controla para su posterior difusin
(consolidacin del paradigma). Finalmente, estas ideas se difunden en la sociedad, y con ello se
presentan una reconfiguracin de los conceptos y los resultados de la ciencia, estos terminan
convirtindose en ideologa, por ejemplo, la nocin de gen (gentica), y su reconceptualizacin en
la poltica y en las sociedades, como lo plante Thomas Kuhn los cientficos pierden el control de los
conceptos. Esta reconfiguracin permite el surgimiento de diversas posturas y de nuevos
interrogantes, as como su incorporacin puede fortalecer ciertos grupos sociales en contra de
otros.
Con lo anterior, surge una interrogante Cmo la ideologa se transforma en movimiento? Para
Fuller (2003) La universidad es la catalizadora del movimiento, En sus diversas invenciones y
14
Kitcher (2007) un ejemplo de esta situacin es el cambio climtico, en la medida que la regulacin para reducir los
impactos sobre el medio ambiente de la produccin industrial genera reduccin en los beneficios y aumento en los costos,
hay incentivos para que los grupos econmicos promuevan tergiversaciones o restrinjan el acceso al conocimiento con el
propsito de que los votantes se inclinen por gobiernos que promuevan medidas ambientales menos rigurosas y menos
costosas pero probablemente con mayor impacto ambiental y afectacin de la vida de los ciudadanos.
47
reinvenciones histricas, la universidad ha sido la institucin ms directamente implicada en la
conversin de las ideologas en movimientos, proporcionando un sitio para la incorporacin de ideas
dispersas en la sociedad de manera sistemtica (pg. 226). Significa que la universidad es la
catalizadora de las ideas y del progreso cientfico en la medida que incorpora nuevas ideas e
interrogantes que no hacen parte de las discusiones de la ciencia normal (paradigma). En la nocin
de conocimiento pblico, esto implica que el conocimiento tiene un inters general para la sociedad,
y que los conocimientos que se produzcan, y que se producen en las universidades, deben ser
significativos para todos, universales. Sobre este punto, Kitcher (2011) pone un ejemplo que permite
aclarar la discusin, la investigacin biomdica: la mayora de investigaciones sobre enfermedades
se concentra en enfermedades no transmisibles relevantes para los pases de altos ingresos y muy
poco se investiga sobre enfermedades no transmisibles con incidencias significativas en pases de
bajos ingresos, as la investigacin en salud no es una investigacin universal y de significado
universal sino una investigacin limitada y centrada a los intereses de unos grupos sociales
especficos (farmacuticas y los hogares de altos ingresos).
La crisis de hegemona est relacionada al ideal del conocimiento pblico como un conocimiento
que, busca resolver los grandes problemas de la sociedad y es significativo para todos. La
contradiccin se presenta precisamente en la presin de las sociedades por la produccin de
conocimientos ms especializados que respondan a las dinmicas de divisin del trabajo, este
conocimiento especializado limita el conocimiento de la universidad, la universidad ya no se debe
preocupar por los grandes problemas de la sociedad y de la ciencia, al contrario debe enfocarse a la
produccin de conocimientos tiles que devengan en innovaciones.
La crisis de legitimidad y de hegemona tiene en aprietos a la universidad. Las polticas de ciencia y

tecnologa, inspirados en las ideas de Gibbons y autores ms recientes como Campbell & Carayannis,
proponen la constitucin de sistemas de educacin superior y de ciencia y tecnologa centrados en
unas agendas de conocimiento enfocadas a procesos de innovacin mercantil, donde la universidad
es un centro ms dentro de la multiplicidad de instituciones productoras de conocimiento. Dada las
dificultades de gobernar esta red de mltiples instituciones surge la nocin de la gobernanza de
conocimiento que busca establecer mecanismos para gestionar las relaciones de poder enmarcadas
en la produccin de conocimiento con el propsito de producir conocimientos tiles para la
generacin de mayor riqueza y la mejora de la destreza de los trabajadores, estas lgicas tienen dos
implicaciones para la universidad, por un lado limitan el conocimiento a una agenda especializada
de investigacin y, por otro lado, enfoca la produccin y difusin de conocimiento a unos grupos
sociales especficos.
Todas estas medidas parecen tener un fin claro, la desaparicin de la idea de universidad como
tecnologa para la ampliacin del conocimiento pblico. Estas tendencias terminan convirtiendo a
la universidad en un centro especializado de enseanza e investigacin no autnomo. A
continuacin, se presentan las posibles alternativas a los desafos que enfrenta la universidad en el
Siglo XXI.
48
4.3 Pluralismo, pensamiento crtico y apoderamiento social como
fundamentos de la universidad en el siglo XXI
De la discusin presentada en el apartado anterior, una pregunta se vuelve relevante Cmo
enfrentar estos desafos en el siglo XXI? Tres principios son el fundamento para la defensa de la
universidad contempornea y enfrentar las dinmicas destructivas a las que se enfrenta: el
pluralismo, el pensamiento crtico y el apoderamiento social. Estos tres principios interrelacionados
son el soporte de una universidad que promueva la ampliacin del conocimiento pblico.
El pluralismo, como principio orientador del trabajo cientfico, y por ende principio central para la
organizacin de las prcticas de investigacin en las universidades, hace parte de una tradicin
epistemolgica particular denominada epistemologa social. La epistemologa social busca unir el
enfoque analtico de la ciencia centrado en la bsqueda de criterios de justificacin cientfica
(racionalidad) y el enfoque histrico naturalista que le da relevancia a los elementos histricos
contextuales en la actividad cientfica. Ambos enfoques han conducido a dos imgenes exageradas
de la actividad cientfica. Una de ellas resalta los elementos racionales y, otra, los elementos sociales
(por ejemplo, el prestigio o el poder) (Gallardo, Kitcher y la organizacin de la investigacin
cientfica: un anlisis de la ciencia desde los modelos ideales de la economa, 2016, pg. 84). Por el
lado analtico, se elabor lo que Gallardo (2016) denomina la La leyenda de la ciencia, la
investigacin cientfica es progresiva y va avanzando en la medida en que se incrementa el poder
de prediccin de las ciencias, gracias a la razn y la evidencia que avanzan en la medida que avanza
el conocimiento cientfico, esta visin de la ciencia muestra las actividades cientficas separada del
contexto social e histrico y a los cientficos como hroes neutrales en trminos polticos y ticos
que solo buscan intereses epistmicos (verdad, consistencia lgica, avance del conocimiento). Por
otro lado, est la idea de que la ciencia est marcada por el contexto social, los cientficos suelen
priorizar sus intereses no epistmicos (reputacin, dinero, reconocimiento) y, en las visiones ms
radicales como la de Feyerabend (1975) se plantea ideas como la siguiente:
el conocimiento no consiste en una serie de teoras autoconsistentes que tiende

a converger en una perspectiva ideal; no consiste en un acercamiento gradual
hacia la verdad. Por el contrario, el conocimiento es un ocano, siempre en
aumento, de alternativas incompatibles entre s (y tal vez inconmensurables);
toda teora particular, todo cuento de hadas, todo mito, forman parte del
conjunto que obliga al resto a una articulacin mayor, y todos ellos
contribuyen, por medio de este proceso competitivo, al desarrollo de nuestro
conocimiento. No hay nada establecido para siempre, ningn punto de vista
puede quedar omitido en una explicacin comprehensiva. (Feyerabend, 1975)
As, la epistemologa social se erige frente a estas dos cluster como una opcin de integrar tanto las
virtudes epistmicas como las no epistmicas en el estudio de la ciencia. La Epistemologa social, en
particular la epistemologa social mnima de Kitcher, se construye sobre la idea del carcter falible
e incompleto de los sistemas cognitivos, en otras palabras, los seres humanos tienen limitaciones
cognitivas que los llevan a formar comunidades cientficas que le permitan superar estas
49
limitaciones y alcanzar sus intereses, estas comunidades definen un conjunto de reglas de
funcionamiento que pueden ser diversos pero que usualmente estn elaborados bajo la creencia de
que los miembros de una comunidad deben confiar en la autoridad de algunos miembros y
autores reconocidos del pasado (Gallardo, Kitcher y la organizacin de la investigacin cientfica:
un anlisis de la ciencia desde los modelos ideales de la economa, 2016, pg. 6). As, la confianza es
el eje de la construccin de una comunidad cientfica. Bajo la limitacin cognitiva de los seres
humanos, la propuesta de Kitcher, se estructura sobre dos grandes ideas, por un lado, la
organizacin democrtica de la actividad cientfica, y por otro la divisin del trabajo cognitivo.
Frente a la primera idea, la organizacin democrtica, la epistemologa social plantea que la ciencia
tiene implicaciones tanto positivas como negativas en la sociedad lo que da lugar a dilemas morales
y a la necesidad de definir marcos normativos para la organizacin del trabajo cientfico: debe
existir una perspectiva de la actividad cientfica en la cual se privilegie los intereses de la sociedad
por encima de los intereses de los cientficos y los intereses econmicos (Gallardo, Kitcher y la
organizacin de la investigacin cientfica: un anlisis de la ciencia desde los modelos ideales de la
economa, 2016). As la organizacin del trabajo cientfico debe estructurarse de una forma
democrtica, que busque el bienestar colectivo y permita resolver los dilemas morales de la ciencia.
En relacin con la divisin del trabajo cientfico, desde la epistemologa social se busca establecer
los mecanismos normativos e institucionales necesarios para canalizar las motivaciones
(epistmicas y no epistmicas) de los diferentes cientficos. Para Kitcher, si bien los cientficos tienen
motivaciones no epistmicas todos buscan producir verdades significativas15, y con ello alcanzar
reconocimiento y fama, para ello los cientficos deben definir un conjunto de estrategias que les
permiten obtener estos resultados, las estrategias pasan por desarrollar el pensamiento dominante
o buscar enfoques alternativos que le permitan aumentar su reconocimiento, fama o prestigio
(intereses no epistmicos).
Para Kitcher, el mercado de ideas puede ser un buen mecanismo de organizacin, porque en la
medida que hay rendimientos decrecientes en la actividad cientfica16, la bsqueda de fama y
reconocimiento llevar a algunos cientficos a buscar enfoques alternativos frente al enfoque
dominante y con ello el desarrollo de visiones diversas frente a un mismo problema (pluralismo), si
el resultado es exitoso y soluciona un problema, que adems es significativo para la sociedad, el
cientfico tendr mayor reconocimiento y fama; as para este autor el pluralismo es una
consecuencia de la existencia de rendimientos decrecientes en el trabajo cientfico. Sin embargo,
como lo muestra Gallardo (2016) este modelo est construido desde una perspectiva individualista
y bajo los supuestos de rendimientos decrecientes y la existencia de un nmero suficientemente
grande de cientficos, si alguno de estos dos supuestos no es cierto, la idea del pluralismo no se
sostiene. Por lo anterior, Gallardo (2016), desde una perspectiva no individualista y usando redes
sociales encuentra que: buscando fama no se llega a la verdad, sino a un consenso impuesto por el
15
Verdades que solucionan problemas que son significativos para la sociedad.
16
Si el investigador decide investigar ms en un campo consolidado donde hay bastantes investigadores
agregar muy poco al xito en ese campo particular, al contrario, si decide investigar en un campo donde hay
pocos investigadores hay mayores probabilidades de agregar ms al xito en el campo, as la solucin ptima
para obtener mayor reconocimiento es dividir el trabajo en diferentes estrategias (Gallardo, 2013)
50
monopolio dado por una red amplia que niega la posibilidad de crecimiento de las otras perspectivas
independiente que se alcance o no la verdad (pg. 109). No es la mano invisible ni la libertad
econmica la que genera los mejores resultados, es a travs la intervencin de la poltica pblica
que reconozca la existencia de diversas ideas y la posibilidad del avance del conocimiento (ibd.).
Como consecuencia, se debe establecer como principio a priori de la organizacin del trabajo
cientfico el pluralismo, entendido como la existencia de diversas soluciones que generan verdades
significativas frente a un problema determinado.
De acuerdo con lo sealado anteriormente, la universidad y su ideal de ampliacin del conocimiento

pblico, puede ser un mecanismo alternativo al mercado, para la consolidacin de una ciencia bien
ordenada. As, lo que se propone es que las universidades establezcan como principio institucional
el pluralismo como una estrategia para el desarrollo del trabajo cientfico, lo anterior implica que la
universidad no solo financiar y apoyar el pensamiento dominante (paradigma), sino promover
el desarrollo de soluciones alternativas que permitan la construccin de verdades significativa lo
que permitir que la universidad sea un catalizador de las ideas que promueva la transformacin de
la sociedad.
Sin embargo, para que la universidad sea el espacio para el desarrollo del pluralismo y el eje de la
organizacin cientfica es central la existencia de una comunidad universitaria crtica, lo cual est
relacionado con recuperar la tradicin emancipadora de la universidad, como lo seala muy bien
Fuller (2003) una institucin dedicada a la bsqueda del conocimiento universal siempre
considerar el statu quo como una etapa hacia algo ms grande (pg. 218). Para recuperar esa
tradicin emancipadora es fundamental la formacin de un pensamiento crtico no solo en los
estudiantes, sino en la comunidad universitaria en su conjunto. Pero surge una serie de
interrogantes: Qu entendemos por pensamiento crtico? Cules son las dimensiones del
pensamiento crtico? Qu tipo de educacin fomenta el pensamiento crtico? A continuacin, se
esbozan algunos conceptos que nos permite delinear la idea sobre el pensamiento crtico.
(Barnett, 2015) propone abordar la discusin del pensamiento crtico sobre dos ejes: los niveles de
criticidad, que van desde habilidades operacionales especficas hasta la crtica transformadora; y su
alcance, que consiste en tres dominios: yo, mundo y conocimiento. La dimensin del yo recoge la
parte personal y efectiva, lo que incluye como elemento central la identidad. La dimensin mundo
recoge el encuentro y la relacin con los otros; por ltimo, la dimensin conocimiento que tiene en
cuenta los elementos simblicos y cognitivos y la relacin de la persona con ellos. As, esta distincin
conceptual aclara una categora ambigua en la educacin superior: la formacin integral. Desde la
ptica de Barnett, la formacin debe incorporar no solo el dominio del conocimiento sino tambin
del dominio del yo y del mundo, podemos formar estudiantes que evalen crticamente un texto
literario pero que tengan una evaluacin crtica diferente frente al mundo o los otros, los nazis
apreciaban y hacan una evaluacin crtica del arte, pero tenan una posicin crtica frente a los
judos. Adems, esta propuesta conceptual recoge la crtica de Martha Nussbaum a la tendencia de
las universidades de eliminar de manera sistemtica las artes y las humanidades de los currculos:
si esta tendencia se mantiene las naciones de todo el mundo pronto estarn produciendo
generaciones de mquinas tiles, en lugar de ciudadanos completos que puedan pensar por s
51
mismos, criticar la tradicin y entender el significado de los sufrimientos y logros de otra persona
(Nussbaum, 2016).
En relacin con los niveles criticidad, Barnett usa un ejemplo para ilustrar los diferentes niveles de
criticidad frente un problema concreto, supongamos un estudiante que toma un curso de estudios
de turismo, los estudios de turismo son un campo complejo que incorpora potencialmente
subcampos como la economa, administracin, contabilidad, adems si entendemos el turismo
como un fenmeno social se tendrn que incorporar campos como la geografa, historia, estudios
culturales, poltica y tica. As, es muy probable que el curso termine enfocndose en la
administracin, economa y contabilidad y dejando de lado una serie de campos relevantes, esto
resultar en formar un estudiante con habilidades crticas que abordara el impacto sobre el empleo
y los ingresos del desarrollo del turismo, pero probablemente otros problemas o impactos
quedaran por fuera del anlisis, por ejemplo, el efecto sobre las culturas indgenas, su componente
tico, sus efectos frente a la globalizacin, entre otros. Es posible formar diferentes niveles de
criticidad, desde el nivel de habilidades crticas, hasta la crtica transformadora, estos niveles
implican una forma curricular y unas prcticas determinadas. As, una alternativa ante los desafos
que enfrenta la universidad en el siglo XXI es el desarrollo del pensamiento crtico transformador no
solo en sus estudiantes, sino tambin en sus docentes y administrativos, una formacin que
incorpore los tres dominios y permita a la universidad desarrollar sus actividades de docencia,
investigacin y proyeccin social. Es importante sealar que quedan varias preguntas abiertas que
es relevante responder con la implementacin de un plan de desarrollo Qu tipo de pedagogas
promueven el pensamiento crtico? Cmo estructurar un currculo que promueva la crtica
transformadora en los tres dominios?
Tabla 12 Niveles y dominios de criticidad
Fuente: Barnett (2015)
52
Finalmente, una tercera idea clave es el apoderamiento social. No basta con una organizacin
cientfica pluralista y una comunidad universitaria crtica si el gobierno en las universidades excluye
una parte importante de la comunidad universitaria. Las polticas de ciencia y tecnologa buscan ir
al foco del asunto gobernando las relaciones de poder en la produccin de cientfica en las
universidades con el propsito de tener el control directo sobre la produccin de conocimiento
(Campbell & Carayannis, 2013). As, en la medida que la universidad excluye una parte importante
de la comunidad universitaria y la comunidad en general de las decisiones sobre el futuro de la
universidad, ms se profundiza su crisis institucional. La salida a esta situacin es el apoderamiento
social, es decir la participacin de la comunidad universitaria y la comunidad del quehacer de la
universidad y de la defensa de la universidad como productora de conocimiento pblico. Esto es
posible en la medida que los gobiernos universitarios garanticen gobiernos democrticos donde la
comunidad pueda participar directamente en la definicin de la agenda y del currculo de la
universidad.
5. Sistema de Planeacin de la Universidad Distrital
5.1 La planeacin y su rol en la gobernanza universitaria17

Frente a los grandes cambios y las exigencias de la sociedad a las universidades relatadas en el
apartado 4, la planeacin se ha convertido en un proceso relevante para las universidades. Si bien
la planeacin estratgica en las organizaciones se origin en la dcada de los 50 y se populariz en
las empresas entre los aos 60 y 80. En las universidades los procesos de planeacin se comenzaron
a implementar desde principios de los 90. Este rezago temporal en la implementacin de la
planeacin en las universidades, se explica, entre otras razones, por la estructura descentralizada
de la mayora de universidades (facultades o departamentos con cierta autonoma), por los riesgos
que implican para las universidades asumir una perspectiva de mercado en la direccin de las
universidades y por los efectos que esto podra generar en el desarrollo de los aspectos misionales
de la universidad (Garzn, Miaa, & Bernal, 2015 ). No obstante, en la ltima dcada, la planeacin
se ha consolidado en las universidades, principalmente, a travs de los sistemas de acreditacin y
aseguramiento de la calidad implementados en los pases.
Uno de los aspectos problemticos de la planeacin es su conceptualizacin. En la literatura es

posible encontrar un centenar de formas de abordar la planeacin y el desarrollo de sus
metodologas, estas perspectivas son tan diversas que se ha planteado la existencia de un caos
epistemolgico (Amer, Daim, & Jetter, 2013). La existencia del caos no niega la presencia de un
orden, como lo expresa Saramago en el hombre duplicado el caos es un orden por descifrar.
Forester (1984) propone descifrar el orden entre el caos epistemolgico de la planeacin separando
las propuestas conceptuales y metodolgicas en dos grandes enfoques: La planeacin como un
proceso instrumental y la planeacin como un proceso de mediacin.
17
Aparte tomado de la metodologa para la construccin colectiva del plan estratgico de desarrollo de la
Universidad Distrital Francisco Jos de Caldas.
53
En el enfoque de planeacin instrumental, la planeacin es un proceso de identificacin y
estructuracin de los medios adecuados para alcanzar unos fines definidos. As, el problema de la
planeacin es construir las mejores tcnicas que permitan asignar acertadamente los recursos y
definir las actividades para la consecucin de los fines. El enfoque instrumental es dominante en los
procesos de planeacin y se ha consolidado por sus desarrollos en las empresas, y en el caso de las
entidades estatales por su estrecha relacin con los principios de la nueva gestin pblica.
El otro enfoque, identificado por Forester, es la planeacin como un proceso de mediacin en el

cual las relaciones de poder son continuamente negociadas y reproducidas. Este enfoque parte de
la idea de que las instituciones, en especial las de naturaleza estatal, son la representacin de
campos, procesos, estructuras sobre, en, y a travs de las cuales el balance de poder en la sociedad
es constantemente disputado y reproducido (Forester, 1984, pg. 124)
En las universidades, como en otras entidades del Estado, el enfoque dominante ha sido la
planeacin como proceso instrumental. Aunque es un enfoque que ha avanzado significativamente
en la construccin de herramientas de anlisis y organizacin de los modelos mentales, este
enfoque es problemtico porque:
Ofrece una visin limitada de las organizaciones. En el enfoque instrumental alguna persona
o grupo de personas (expertos) disean y elaboran un plan que ser implementada por una
serie de oficinas/entidades. Con frecuencia, las consideraciones que se realizan al principio
de la planeacin no estn vinculadas a los problemas que pueden surgir en la
implementacin lo que genera grandes vacos y el incumplimiento de los objetivos
planteados.
Es una visin lineal de las organizaciones. Al considerar la planeacin como una aventura
completamente tcnica no se tiene en cuenta las mltiples relaciones causales que afectan
los cambios y las decisiones de la organizacin. Lo anterior afecta la ejecucin de las
actividades o su modificacin hacia otros fines.
En las organizaciones, la planeacin afecta la distribucin del poder, las responsabilidades y
los flujos de informacin entre los miembros de la comunidad, lo cual puede desencadenar
en conflictos e inestabilidad institucional.
Ante estos problemas del enfoque instrumental. La planeacin como un proceso de mediacin
permite entender que las organizaciones son espacios de confrontacin entre los diferentes grupos
de inters en la sociedad, y que el resultado de ese proceso puede afectar las relaciones de poder y
con ello modificar los roles de y en las organizaciones. As, cuando se aborda la planeacin no solo
basta preguntarse por la mejor tcnica para definir los medios adecuados, sino tambin preguntarse
Qu cambios resultarn en las relaciones de poder? Quines tendrn una mayor capacidad de
actuar? Quines tendrn una menor capacidad de actuar?
En este sentido, desde el enfoque de la planeacin estratgica como proceso de mediacin es

necesario entender las dimensiones en las que se reflejan los cambios de poder en las
organizaciones. (Forester, 1984) Identifica cuatro dimensiones de cambio:
54
1. En la Definicin de las Cuestiones urgentes. En primer lugar, la planeacin implica una
identificacin y definicin de cuestiones urgentes, las cuales estn influencias por los
intereses de los diferentes grupos en disputa. Estas cuestiones urgentes u orientaciones
sealan las lneas de la discusin y afectan a la asignacin de recursos.
2. En la Distribucin de la incertidumbre. La planeacin afecta los flujos de informacin en la
comunidad educativa, es decir la planeacin afecta las formas de comunicacin, las
dependencias encargadas de su flujo y las personas que tienen acceso a ella. En
consecuencia, algunos grupos cuentan con ms informacin, lo que distribuye la carga de
incertidumbre sobre la poblacin.
3. En la Distribucin de las responsabilidades. Otra de las dimensiones sobre las cuales se
representa la distribucin del poder, est relacionada con las responsabilidades que se
establecen en los planes. La planeacin redistribuye las cargas en las organizaciones y los
recursos financieros, tecnolgicos y culturales.
4. Cambios en los roles sociales. La planeacin crea y altera los roles sociales y las
oportunidades de los grupos de inters en la toma de decisiones en la universidad. Por
ejemplo, la creacin de un comit o una nueva dependencia en las universidades implica
nuevas funciones, capacidades, limitaciones y relaciones.
As, para el enfoque de planeacin como mediacin, la planeacin no es solo un instrumento es una
redistribucin del poder y la impotencia, de la autonoma y la vulnerabilidad. La planeacin como
mediacin plantea importantes cuestiones a las universidades: Cules son las fuerzas motrices de
las polticas y el desarrollo universitario: los grupos estudiantiles, los docentes, los administrativos,
los gremios? Qu clase de resultados de la interrelacin de las fuerzas de poder puede ser
denominada justa, legtima o equitativa? (Forester, 1984)
El enfoque de la planeacin como mediacin permite construir la definicin de la hoja de ruta de las
universidades desde una mirada holstica, sistmica y como elemento central en la gobernanza
universitaria. Precisamente al entender la planeacin como la mediacin de las relaciones de poder,
visibiliza el papel de estos procesos en el gobierno de las universidades. Los planes establecen los
objetivos relevantes, los roles, las cargas, los recursos que finalmente terminan afectando las
relaciones de poder. Por lo anterior, este enfoque se constituye en una perspectiva ms general y
completa que la planeacin como proceso instrumental, al recoger tanto los medios como los
cambios en las relaciones de poder, esto permite no solo pensar el diseo de las metas sino tambin
las implicaciones y los riesgos de su implementacin.
El enfoque como mediacin no desconoce la importancia de la planeacin instrumental y sus

importantes avances conceptuales y analticos, al contrario, ofrece una perspectiva ms amplia para
entender los procesos de planeacin, enmarcando su accin en las relaciones de poder. Teniendo
en cuenta lo anterior, en el siguiente apartado se presentan los principales conceptos y distinciones
de la planeacin estratgica, que ha sido el enfoque seleccionado por la Universidad Distrital en su
anterior proceso de planeacin, como lo menciona Miana & Bernal (2014) para el sector
educativo es ms adecuado el uso de planeaciones estratgicas situacionales, dinmicas y
55
cooperativas (aun cuando estas advierten sutiles diferencias) que aquellas ms cercanas a la
planificacin tradicional o normativa (pg. 19)
5.2 Planeacin estratgica: distinciones conceptuales

La planeacin estratgica est ligada a la definicin de los objetivos de largo plazo de la universidad
a partir de la definicin de unas grandes ideas fuerza que inspiren su carta de navegacin. La
Planeacin estratgica es de largo plazo y se enfoca en los cambios estructurales (relaciones sociales
y de poder) de la universidad y su impacto en la sociedad. En los planes estratgicos no se establecen
decisiones concretas sobre el futuro, el propsito de los planes estratgicos es establecer
prioridades, objetivos y orientaciones que permitan a las personas e instituciones comprometidas
con el fortalecimiento de la universidad tomar decisiones bajo un marco de objetivos colectivos.
El alcance de la planeacin estratgica es la estrategia. La estrategia es un trmino proveniente de

la guerra, que denota la idea de organizar las fuerzas de maniobra en la posicin ms ventajosa
previa al enfrentamiento real (Miana & Bernal, 2014). En la teora de juegos, un enfoque terico
relevante en la economa y en las ciencias sociales, se define la estrategia como una regla de accin
que intenta responder a cada circunstancia posible en un contexto determinado. En los dos
conceptos de estrategia, hay un elemento comn, la estrategia es un marco de decisin donde se
tiene en cuenta las posibles acciones de los otros. As, las estrategias se constituyen en reglas de
accin que permitan tomar diferentes decisiones frente a posibles situaciones concretas dado unos
fines. Por ejemplo, la universidad puede definir enfocar su investigacin en la bsqueda de
soluciones a los problemas de la sociedad para ello deber definir una agenda de investigacin. Esta
agenda se concretar en la medida que la Universidad pueda disponer de un conjunto de recursos,
muchos de ellos no dependen de la universidad (Estado, Privados, Sociedad Civil), as la universidad
deber definir una regla de accin (estrategia) para los casos donde pueda obtener los recursos y
en los casos donde no pueda obtener todos los recursos necesarios.
Tabla 13 Niveles de planeacin
Nivel de Tipo de Tipo de resultados Alcance

planeacin planificacin
MEGA Estratgica Consecuencias sobre la Estrategia
sociedad y la universidad
Macro Tctica Resultados en las reas ms Proyectos
relevantes de la Universidad
Meso/Micro Operativa Tareas concretas Tareas
Fuente: Kauffman (2000) CEPAL (2003)
As, estas reglas de accin marcan los dems niveles de planeacin: La planeacin tctica y la
planeacin operativa. En la planeacin tctica se definen las polticas y los proyectos en el marco de
los objetivos y las estrategias. En los proyectos se definen unos objetivos concretos y unos recursos
que permitan alcanzarlos. Est planeacin tctica est vinculada a las reas ms relevantes de la
universidad. Finalmente, la planeacin operativa es la forma concreta de conducir una organizacin
56
hacia los escenarios deseados y explicitados en la planeacin estratgica y tctica (Snchez, 2003).
La planeacin operativa est ligada a la determinacin de acciones concretas que permitan alcanzar
los proyectos objetivos en la planeacin tctica. En cada uno de los niveles de planeacin se deben
establecer indicadores de medicin y seguimiento.
En trminos de las relaciones de poder, cada uno de los niveles de planeacin determina objetivos,
cargas, informacin y recursos que pueden favorecer a ciertos grupos de inters frente a otros, en
la medida que ciertos grupos de inters queden excluidos de la definicin de los objetivos y de la
planeacin tctica, cuando estos niveles de planeacin aterrice a los niveles operativos y de accin
las tensiones se profundizaran y la desarticulacin de intereses generar mltiples acciones, en
ocasiones, contradictorias que dificultarn el alcance de los objetivos colectivos. En el grfico 1 se
detallan los componentes que propone el manual de planificacin estratgica e indicadores de
desempeo en el sector pblico elaborado por la CEPAL. All se pueden identificar cinco grandes
componentes de la planeacin estratgica: misin, visin, objetivos estratgicos, estrategias e
indicadores desempeo.
Grfico 17 Componentes de la Planeacin estratgica
Misin
Quines somos? Qu hacemos
y para quines? Dnde
estamos? Visin
Dnde queremos ir? Qu Objetivos

resultados queremos? estratgicos
Cmo llegaremos? Estrategias
lograr?
Cmo mediremos el desempeo Indicadores de

logrado? desempeo
Fuente: CEPAL
5.3 La planeacin en las universidades hoy

Con el propsito de conocer la planificacin estratgica en otras universidades e identificar
elementos que puedan apoyar el proceso de construccin colectiva del plan estratgico de
desarroll, se realiz un anlisis de los planes estratgicos de varias universidades, su estructura y
su horizonte de tiempo. Asimismo, se indago la existencia de planes maestros y su alcance. Las
universidades consultadas fueron seleccionadas bajo tres criterios: Su relevancia en los rankings, la
naturaleza de su campus (dispersos) y la existencia de planes de desarrollo recientes. Este ejercicio
ofrece una serie de ideas que son relevantes para la construccin del nuevo plan estratgico de
desarrollo, adems de identificar las buenas prcticas de otras universidades.
57
En la tabla 1, se presentan los resultados del anlisis, varios elementos se destacan de este anlisis.
En primer lugar, los planes institucionales tienen un periodo de cinco aos o ms, varias
universidades tienen planes de desarrollo fsico o espacios educativos con periodos superiores a los
planes institucionales, 10 aos o ms. En relacin con la estructura, la mayora de planes mantienen
los componentes del modelo CEPAL: Misin, Visin, objetivos estratgico y estrategias. Es relevante
sealar que la mayora de sistemas de planeacin contemplan la creacin de planes tcticos y
operativos.
En segundo lugar, la mayora de universidades definen una visin para el periodo del Plan, lo que en
la metodologa de construccin colectiva del Plan Estratgico de la Universidad Distrital se
denomina Escenario Apuesta. Las universidades que se encuentran en los primeros lugares del
ranking le apuestan a mantener su liderazgo en la investigacin y docencia, en particular sostener y
ascender en los rankings. Por otro lado, la Universidad del Valle y la Universidad Carlos III le apuestan
a una mayor relacin con la sociedad y su desarrollo.
Finalmente, hay una serie de aspectos para tener en cuenta para la construccin de planes
maestros, 4 de las 6 universidades de la tabla 1 tienen planes sobre su infraestructura fsica. De
estos planes podemos extraer los siguientes temas relevantes para la construccin del Plan Maestro
de espacios educativos de la Universidad Distrital Francisco Jos de Caldas:
El desarrollo fsico de las universidades impacta los territorios, estos impactos pueden ser
positivos o negativos. Por lo anterior, varias universidades incorporan la idea de gestin
territorial en sus planes maestros de espacios fsicos.
El Plan Maestro debe incluir tanto la infraestructura fsica, como la infraestructura
tecnolgica y de servicios (cafeteras, parqueaderos y dems servicios).
La inclusin y definicin de estndares de sostenibilidad de las edificaciones. Adems, los
planes incluyen temas como el paisajismo, huella de carbono, entre otros.
Todos los planes incluyen lineamientos sobre el mantenimiento y restauracin del campus.
Los planes maestros incluyen indicadores de impacto de los espacios educativos sobre el
bienestar de la comunidad universitaria, los resultados acadmicos y la investigacin.
Tabla 14 Comparativo Planes de Desarrollo
Pontificia
Universidad Estadual University of Universidad Universidad Universidad del
Categoras MIT
de Campinas Edinburgh Catlica de Carlos III Valle
Chile
Ranking QS 1 182 23 137 281 801-1000
Escenario Misin: La Misin Visin 2016-2020: Como una Aspiramos a Una universidad Ser reconocida
apuesta/Visi del MIT es el Unicamp ser una universidad construir una ms global, una como una
n del PED avance del universidad pblica de verdaderamente universidad de universidad ms
58
conocimiento y liderazgo y referencia global, arraigada frontera que, a abierta a la Universidad
formar internacional en todas en la capital de partir de su sociedad, a su incluyente con
estudiantes en las reas del Escocia, hacemos identidad entorno y al mundo altos estndares
ciencia, conocimiento, una contribucin catlica, en todas sus de calidad y
tecnologa y otras promotora del significativa, imagina nuevas dimensiones. excelencia,
reas acadmicas desarrollo sostenible y sostenible y realidades, Una universidad referente
que mejor sirvan comprometida con los socialmente ampla ms digital, que para el desarrollo
a la nacin y al anhelos de la sociedad. responsable al oportunidades y lidere la regional y una de
mundo en el siglo mundo. se compromete transformacin las mejores
XXI. con la sociedad digital de la universidades de
institucin Amrica Latina
universitaria.
No tiene Plan
Temporalidad
Institucional de 2016-2020 2016-2021 2015-2020 2016-2022 2015-2025
del Plan
Desarrollo
Visin/reas Visin/ Misin/
Visin-Misin/
estratgicas Qu Hacemos/
Ejes Perspectivas/ Ejes Visin/ Ejes
Estructura del (Enseanza, Objetivos
No Aplica transversales estratgicos/ estratgicos/
Plan investigacin, extensin Estratgico/
ejes especficos Estrategias Estrategias
y gestin) /Estrategias Temas de
Eje de gestin
corporativas/Programas desarrollo
Ejes 1.Proyeccin
transversales de internacional para
la misin: (1) el desarrollo
Nuestra regional,
1 Excelencia en la identidad 2.Vinculacin con
enseanza (2) Comunidad la sociedad,
2 Excelencia en la UC 3.Formacin
investigacin Objetivos integral centrada
3 Excelencia en la estratgicos: (1) Ejes especficos: en el estudiante
extensin Liderazgo en la 1 Creacin de 4.
4 Construir una enseanza y (2) conocimiento Transformacin
universidad Digital Liderazgo en la de frontera de la gestin
5 Internacionalizacin investigacin. 2 Innovacin en Ejes estratgicos: acadmica,
6 Gobernanza Temas de la docencia (1) Investigacin, administrativa,
Lineamientos
corporativa desarrollo: (1) 3 Inclusin para (2) educacin, (3) financiera,
/ejes No Aplica
7 Sostenibilidad Influencia Global ampliar relacin con la ambiental y de la
estratgicos 8 Gestin (2) Contribucin oportunidades sociedad y (4) buen infraestructura
presupuestaria y Local 4 Interdisciplina gobierno fsica y
financiera (3) Asociaciones para los grandes tecnolgica y 5.
9 Gestin por procesos con la industria desafos Gestin del
10 Gestin de personal (4) 5 conocimiento
11 Gestin territorial y Transformacin Internacionaliza desde la
de la infraestructura digital y datos cin para investigacin y la
12 Disponibilidad del participar en un creacin artstica
conocimiento mundo global
13 Comunicacin 6 Compromiso
pblico de la UC
Eje de gestin
institucional
59
7 Gestin para
el crecimiento,
la innovacin y
la proyeccin de
la UC
Tiene Planes
SI SI SI NO NO SI
Maestro
Planes de
Temporalidad
2013/14-2030 En construccin 2010-2020 desarrollo por
Plan Maestro
Facultad
Apoyar
actividades
acadmicas de
clase mundial.
Proporciona un
MIT 2030
ambiente de
Imaginando,
trabajo, de
renovando y
En la estrategia aprendizaje y de
construyendo.
corporativa 11 uno de vida estimulante.
Lineamientos 1 Innovacin y
los programas Desarrolla y
colaboracin
/orientacione desarrollar e opera para
2 Restauracin,
s del Plan implementar el plan cumplir con los
renovacin y
Maestro maestro de rea fsica y objetivos
administracin.
gestin de uso nacionales e
3 Sostenibilidad
territorial. internacionales
4 Mejorando la
de sostenibilidad
vida y el
ambiental y
aprendizaje
responsabilidad
social.
Avanza hacia el
uso ptimo del
espacio.
5.4 Sistema de planeacin y propuesta para el Nuevo Plan Estratgico

de Desarrollo
A partir de los elementos desarrollados, se presenta una revisin del sistema de planeacin actual
y una propuesta para la construccin del nuevo Plan Estratgico de Desarrollo.
5.4.1 Sistema de Planeacin de la Universidad Distrital

El 8 de abril de 1997 el Consejo Superior Universitario de la Universidad Distrital Francisco Jos de
Caldas aprob el Acuerdo N 003 "Por el cual se expide el Estatuto General de la Universidad Distrital
Francisco Jos de Caldas" en el cual se crea, en el Ttulo IV, Captulo I, el Sistema de Planeacin y
Planes de Desarrollo y se define, en el artculo 36, de la siguiente manera:
En ejercicio de la autonoma universitaria, el Consejo Superior Universitario, establece el sistema de

planeacin a travs del cual se elabora, ejecuta y evala el proyecto institucional, a propuesta del
60
Consejo Acadmico para la realizacin de los principios, logro de los objetivos y desarrollo de la
gestin universitaria.
El Sistema de Planeacin se desarrolla a partir de la elaboracin del Proyecto Institucional el cual,

de acuerdo con el Estatuto General de la Universidad Distrital Francisco Jos de Caldas, se conforma
por los siguientes planes: estratgico, operativo, de accin y de trabajo. Para la elaboracin del
Proyecto Universitario Institucional de la Universidad Distrital Francisco Jos de Caldas se parte de
los aportes conceptuales, el diagnstico, las necesidades y la proyeccin de las reas, proyectos y
programas.
A partir del Proyecto Universitario Institucional se construye el Plan Estratgico de Desarrollo, el

cual es la Hoja de Ruta de la Universidad que orienta las acciones y sus funciones misionales con el
propsito de concretar la Idea de Universidad.
De acuerdo con el Estatuto General, a partir del Plan Estratgico de Desarrollo y por perodos
anuales se define el Plan Operativo como la programacin de los recursos para Proyectos, Planes de
Accin y de Trabajo. El Plan Operativo resulta de las necesidades y proyecciones que hagan los
funcionarios o grupos operativos. Asimismo, las unidades acadmicas y/o administrativas,
presentan su plan de accin por un ao el cual consiste en sealar los objetivos y las metas, los
responsables y los recursos que se requieren en el cumplimiento de los propsitos del respectivo
grupo. Estos planes de accin deben estar relacionados con el Plan Estratgico de Desarrollo y el
Plan Operativo de la Universidad. Finalmente, los funcionarios deben acordar su Plan de Trabajo de
acuerdo con el Plan de Accin del grupo o dependencia.
61
El Plan Estratgico de Desarrollo Saberes, Conocimientos e Investigacin de Alto Impacto para el
Desarrollo Humano y Social 2007 2016, fue el resultado de un proceso participativo, orientado a
definir las prioridades institucionales para su crecimiento y desarrollo, el compromiso de la
Universidad Distrital con la sociedad y el impacto esperado en sus contextos de influencia. Este fue
aprobado mediante el Acuerdo No. 1 del Consejo Superior Universitario el 18 de enero de 2008 y
establece la estructura del Plan Estratgico de Desarrollo as:
PUI: Misin, visin y principios

Escenario Apuesta y campos estratgicos
Polticas
Proyectos
Programas
Metas
5.4.2 Propuesta Sistema de Planeacin de la Universidad Distrital

Teniendo en cuenta los aprendizajes resultados de la evaluacin del actual Plan Estratgico, sumado
a los desarrollos conceptuales y el anlisis comparativo de los planes de otras universidades se
propone la siguiente estructura de planeacin:
Grfico 18 Estructura del Sistema de Planeacin
62
Plan Estratgico de Desarrollo
De acuerdo con lo anterior, se define el Plan Estratgico de Desarrollo como la hoja de ruta de la
Universidad Distrital Francisco Jos de Caldas para construir su proyecto de Universidad. En el Plan
Estratgico de Desarrollo se materializan los cambios en las relaciones de poder y se definen los
criterios para distribuir los recursos financieros, econmicos, culturales y tecnolgicos para
consolidar el ser y proyectar el devenir de la Universidad. Para concretar esta definicin se plantea
la siguiente estructura del Plan Estratgico de Desarrollo:
Escenario Apuesta: Es una idea fuerza general que es capaz de motivar a las personas desde
sus redes de vida cotidiana y debe tender a integrar amplios conjuntos de accin: Hacia
arriba (Gobierno nacional Distrital y otras instancias de Poder). Hacia los lados (Otras
universidades, centros de investigacin - sectores sociales (incluido el sector productivo).
Hacia abajo (Comunidad universitaria)
Lineamiento Estratgico: Es la orientacin sobre la cual se van a enmarcar las estrategias
que permitan concretar las ideas definidas en el escenario apuesta, esta orientacin define
los objetivos de largo plazo de la universidad.
Estrategias: las estrategias se constituyen en reglas de accin que permitan a la comunidad
universitaria tomar decisiones frente a posibles situaciones concretas que enfrenta la
universidad dado los objetivos definidos en el escenario apuesta y en los lineamientos
estratgicos.
Sistema de seguimiento y evaluacin: El sistema de seguimiento y evaluacin es un conjunto
de reglas donde se define la metodologa de evaluacin, las personas encargadas de este
proceso, los indicadores de seguimiento y evaluacin, los resultados de los procesos de
evaluacin y la retroalimentacin de la evaluacin. El sistema de seguimiento y evaluacin
debe promover la evaluacin como un ejercicio crtico de aprendizaje que fortalezca las
buenas prcticas y revise las situaciones adversas para ajustar las decisiones de mediano y
corto plazo para alcanzar los objetivos definidos en el plan estratgico.
Plan Financiero de Mediano y Largo Plazo: Es una herramienta que permite integrar la
planeacin estratgica con la definicin presupuestal a nivel macro. Los planes financieros
de mediano y largo plazo definen las proyecciones de ingresos por fuentes y la distribucin
de recursos por lineamiento estratgico que se requieren para ejecutar cada una de las
estrategias, lo anterior hace del Plan Financiero un marco para la realizacin de
presupuestos plurianuales y presupuestos anuales.
Plan Maestro de espacios educativos
El Plan Maestro de Espacios Educativos se construye de acuerdo con las ideas fuerza y a los
lineamientos estratgicos del plan estratgico de desarrollo, en particular las vinculadas al
lineamiento 4 Garantizar, gestionar y proveer las condiciones institucionales para el cumplimiento
de las funciones universitarias y el bienestar de la comunidad, estas estrategias permiten delinear
63
los objetivos y los escenarios de desarrollo de la universidad en el largo plazo. Teniendo en cuenta
el anlisis comparativo, se propone que el plan maestro incluya las siguientes temticas:
Sostenibilidad
Gestin territorial
Mantenimiento y restauracin de la planta fsica
Infraestructura tecnolgica
Gestin de los espacios educativos
indicadores de desempeo vinculados a las actividades misionales.
La construccin del PMEE contar con la misma metodologa planteada para el PED, la cual establece
cuatro etapas: preparacin, divergencia, emergencia y convergencia, todo ello bajo los principios de
participacin, sostenibilidad e integralidad (Ver documento metodolgico PED). En el siguiente
grfico se presentan las etapas para la construccin del PMEE.
Grfico 19 Metodologa Plan Maestro de Espacios Educativos
El PMEE se estructura sobre una serie de preguntas orientadoras que emergieron de las mesas de
contingencia y las mesas de trabajo multiestamentarias del Plan Estratgico de Desarrollo:
Cules seran los EE de la UD en los prximos 30 aos?

Cules y cmo son los EE en coherencia con el PED?
Cul sera el modelo de gestin territorial que permita la articulacin efectiva con el
entorno?
Cmo hacer sostenible la actual infraestructura y tener lineamientos para las nuevas?
Cmo superar el dficit de espacios?
Cmo gestionar el uso de los espacios?
Cmo mejorar los espacios actuales para la educacin con bienestar y calidad?
64
Mejorar la infraestructura actual?, Construir para superar el dficit? O aumentar la
dispersin?
Cmo dar cumplimiento a las funciones universitarias?
Grfico 20 Estructura del Plan Maestro de Espacios Educativos
PED
Plan Maestro de Espacios
Visin 2048
Lineamientos
educativos
estratgicos
Estrategias
Escenarios de
desarrollo
Financiacin
Planes Indicativos
A partir de estos elementos se propone que cada rector prepare de acuerdo con su plan de gobierno
(que deber ser coherente con el plan estratgico de desarrollo) un plan indicativo donde proponga
las polticas, los programas y los proyectos que ejecutar durante su gobierno para alcanzar los
objetivos definidos en la Plan Estratgico de Desarrollo. A partir del Plan Indicativo, las diferentes
dependencias de la universidad junto al rector formularn el Plan Operativo Anual y los planes de
accin. En el grfico 4 se presenta la estructura de los planes indicativos:
65
Grfico 21 Estructura de los Planes Indicativos y el Plan Estratgico de Desarrollo
Planes Indicativos
Polticas
Programas
Proyectos
6. Consolidando el poder social en la Universidad:

Implementacin de la metodologa para la construccin
colectiva del Plan Estratgico de Desarrollo
La metodologa de Construccin del Plan Estratgico de Desarrollo est soportada en tres principios:
Participacin efectiva, sostenibilidad e integralidad (Ver documento metodolgico), que se
desarrolla en cinco etapas secuenciales: Preparacin, divergencia, emergencia, convergencia,
socializacin y aprobacin.
66
En la primera etapa se prepar y organiz a la comunidad universitaria para la construccin colectiva
del plan estratgico. En la etapa de divergencia se crearon una serie de espacios de dilogo donde
particip la comunidad universitaria y los grupos de inters externos frente al futuro de la
Universidad Distrital. En estas dos etapas surgieron ideas, propuestas y opiniones sobre el futuro de
la universidad, estas ideas fueron sistematizadas en una serie de relatoras (las relatoras estn
disponibles en: http://planeacion.udistrital.edu.co:8080/espacios-de-participacion).
Posteriormente, en la etapa de emergencia, la actual, el propsito es la reflexin de las ideas que

surgen en la etapa anterior y la emergencia de una idea compartida de universidad y su futuro y la
convergencia hacia una serie de estrategias. El escenario apuesta que emergi se concretar en una
serie de lineamientos estratgicos y estrategias que consolidarn el Plan Estratgico de Desarrollo.
Finalmente, se socializar y retroalimentar con la comunidad universitaria la propuesta de Plan
Estratgico de Desarrollo y se presentar para su aprobacin ante el Consejo Superior Universitario.
6.1 Etapa de preparacin

Durante esta etapa se realizaron las siguientes actividades:
Siete eventos de socializacin de la metodologa con los consejos de facultad de medio

ambiente, ciencias y educacin, Artes-Asab y Tecnolgica. Adems, se socializ la
metodologa a egresados, al Consejo Acadmico y en la comisin de gobierno del Consejo
Superior Universitario. Est pendiente la socializacin con la facultad de ingeniera.
Se dise y elabor la imagen del plan estratgico, de acuerdo con el manual institucional,
y la pgina web del plan estratgico de desarrollo. http://planeacion.udistrital.edu.co:8080/
67
Se elabor una lnea de tiempo de los procesos de planeacin de la Universidad Distrital. La
lnea de tiempo est disponible en: http://planeacion.udistrital.edu.co:8080/linea-de-
tiempo.
Se organiz la documentacin estratgica y estadsticas relevantes para que la comunidad
pueda participar en la formulacin del plan de desarrollo:
http://planeacion.udistrital.edu.co:8080/documentos-y-estadisticas
Se realiz el CONVERSATORIO LA PLANEACIN EN LAS UNIVERSIDADES Y EL DESARROLLO
DE SU CAMPUS que cont con la participacin del jefe de planeacin de la Universidad del
Valle, del jefe de planeacin de la universidad del Quindo y el gerente del campus de la
Universidad de los Andes.
Se realiz el foro LA PLANEACIN COMO UN EJERCICIO INTERNO. En el evento se present
a la comunidad universitaria los avances en la acreditacin institucional, el sistema de
planeacin de la Universidad Distrital y los avances en la evaluacin del Plan Estratgico de
Desarrollo y los Planes Maestros: Plan Maestro de Desarrollo Fsico, Plan Maestro de
Informtica y Telecomunicaciones y Plan Maestro de Bibliotecas.
Se realiz el conversatorio LA UNIVERSIDAD POPULAR con la participacin del educador
popular Santiago Gmez, en el conversatorio se abord el concepto de multiversidad y la
definicin de criterios que promuevan el acceso a la universidad de todos los grupos sociales
en condiciones de igualdad real.
En el mes de febrero de 2017 se realizaron dos eventos muy importantes para la
preparacin del PED. El primer evento fue la UNIVERSIDAD Y EL DESARROLLO DE LA CIUDAD
REGIN que cont con la participacin de Probogot, el Consejo Privado de Competitividad,
el Director TIC-TAC de la cmara de las telecomunicaciones, y los directores de las unidades
de emprendimiento de la Universidad del Rosario, Universidad Externado y Universidad
Colegio Mayor de Cundinamarca,
En el mes de febrero de 2017 se realiz el evento LA IDEA DE UNIVERSIDAD EN EL SIGLO XXI
que cont con la participacin de importantes acadmicos que discutieron sobre la idea de
universidad y los desafos a los que se enfrenta la universidad hoy. Adems, se realiz un
panel sobre la financiacin de las universidades que mostr la delicada situacin que
enfrentan las universidades pblicas en Colombia.
6.2 Etapa de divergencia
Preguntas de reflexin semanal
En la pgina Web del Plan Estratgico de desarrollo se cre un espacio denominado pregunta
semanal, en este espacio se pregunt a la comunidad universitaria por temas relevantes y
estratgicos para el desarrollo de la universidad, las preguntas y las infografas con los resultados
pueden ser consultados en: http://planeacion.udistrital.edu.co:8080/pregunta-semanal. En la
siguiente tabla se presenta el nmero de respuestas en cada uno de los temas:
68
Temas Respuestas
Autonoma 151
Cobertura 72
Relacin Universidad 46
-empresa
Lo popular en la 73
Universidad Distrital
Desarrollo fsico 117
Gestin Universitaria 59
Propsitos de la 55
investigacin
Extensin 27
Total Respuestas 600
De los resultados de estas preguntas tenemos las siguientes conclusiones:
La universidad debe ampliar la cobertura, pero priorizando los programas de pregrado. Por
otro lado, los encuestados sealan que la financiacin de la cobertura debe ser asumida por
el distrito y la nacin para el caso de pregrado. Un porcentaje significativo indic que en
posgrado los estudiantes deberan financiar sus estudios
La Universidad debe definirse como una universidad popular en el sentido de que orienta la
creacin, la investigacin y la innovacin al fortalecimiento de los sectores populares y
forma con espritu crtico emancipador.
La mayora de los encuestados considera pertinente la tipologa dispersa del campus. La

universidad debera localizar nuevas sedes en Suba, Kennedy, Engativ y Usaqun y en la
regin metropolitana de Bogot (en especial en Soacha y Mosquera).
La mayora desconoce los documentos institucionales de planeacin (SIGUD, PMDF y PED).
La Universidad debe centrar la investigacin en la generacin de conocimiento tiles que

solucione los problemas de la sociedad.
69
Encuesta PED
En el mes de abril se public en la pgina web de la universidad, la encuesta sobre la pertinencia de

las polticas del Plan Estratgico de Desarrollo 2007-2016, el propsito de esta encuesta es indagar
a la comunidad universitaria sobre sus opiniones con respecto a la pertinencia de los objetivos de
las polticas del Plan Estratgico de Desarrollo. Se recibieron 195 respuestas, la mayora de los
encuestados estn de acuerdo con la pertinencia de los objetivos de las polticas del Plan Estratgico
de Desarrollo.
Mesas de trabajo PED
Durante los meses de febrero, marzo y abril de 2017 se desarrollaron una serie de mesas de trabajo
con los estamentos y la comunidad de Bosa. En el siguiente vnculo
http://planeacion.udistrital.edu.co:8080/espacios-de-participacion se puede consultar las
relatoras de cada una de las mesas. Las mesas de trabajo desarrolladas son:
Mesa de trabajo con el Consejo Superior Universitario, Consejo Acadmico y Directivos de

la Universidad.
Mesa de trabajo con egresados
Mesa de trabajo con representantes de la Asamblea Constituyente
Mesa de trabajo multiestamentaria en la Facultad de Medio Ambiente y Recursos
Naturales.
Mesa de trabajo multiestamentaria en la Facultad tecnolgica.
Mesa de trabajo multiestamentaria en la Facultad de Ciencias y Educacin
Mesa de trabajo multiestamentaria en la Facultad de Artes ASAB
Mesa de trabajo con Administrativos
Mesas de trabajo con la comunidad de Bosa El porvenir
A partir de estas mesas de trabajo surgieron una serie de ideas fuerza y propuestas sobre la idea de
universidad que pueden ser consultadas en las relatoras y fueron el principal insumo para las
discusiones del equipo base. Las ideas fuerzas se elaboraron a partir de los elementos conceptuales
expuestos en el apartado 4 y su relacin con las ideas y opiniones que surgieron en estos espacios
de conversacin.
6.3 Etapa de emergencia y convergencia

Durante la etapa de emergencia se cre el equipo base por medio de las resoluciones de rectora
194 y 271 de 2017. El equipo base defini, de acuerdo con la propuesta de la Oficina Asesora de
Planeacin y Control, una serie de sesiones donde se discutieron las ideas fuerza y los lineamientos
estratgicos que surgieron de las mesas de trabajo multiestamentarias. Una vez definidos los
lineamientos estratgicos, se pas a la discusin sobre las estrategias que fueron construidas de
forma colectiva en las diferentes sesiones del equipo base. Los resultados del equipo base se
materializaron en la propuesta de Plan Estratgico de Desarrollo que se presenta en el apartado 6.
Las sesiones del equipo base fueron las siguientes:
70
El 12 de junio de 2017 se instal el equipo base con una participacin total de 31 personas. En este
escenario se realizaron dos exposiciones, la primera sobre la estructura de planeacin y el proceso
de participacin a travs del cual se construyeron las ideas fuerzas que orientan el Plan Estratgico
de Desarrollo. La segunda exposicin explic la metodolgica, los pasos a seguir y las
responsabilidades del equipo base.
El 14 de junio de 2017 con la participacin de 30 se expuso el escenario apuesta que fue construido
por la OAPC a partir de los escenarios elaborados en cada una de las mesas de participacin. La
exposicin del escenario apuesta tena el propsito de discutir los ajustes necesarios para contar
con la versin ms coherente con los intereses de la comunidad.
El 22 de junio de 2017 con la participacin de 60 personas, se realiz la apertura a la discusin

presentando las Ideas Fuerza, que son a su vez el resultado de la sistematizacin de la recoleccin
de informacin en las mesas de participacin y la base para la definicin del escenario apuesta. Cada
una de las ideas fuerza, ahora lineamientos, fueron discutidas por todos los participantes aportando
a ellas con la definicin de las estrategias de cada uno de los lineamientos.
El 29 de junio con 24 personas se valid el resultado de la sistematizacin de la anterior sesin de

trabajo y se profundiz en la conceptualizacin y definicin exacta de las estrategias vinculadas a
cada lineamiento. Durante las sesiones siguientes que fueron en las fechas 6, 13 y 19 de julio, se
tomaron como ejes para discusin la integracin de conceptos como el de investigacin, innovacin,
entre otros. Con ello se dio por cerrada la sesin, avalando con ello el documento final socializado
va correo electrnico con todas y todos los integrantes del equipo base.
7. Plan Estratgico de Desarrollo 2018-2030
7.1 Ideas fuerza

La Universidad Distrital Francisco Jos de Caldas en el futuro:
Construye, crea, propicia e intercambia conocimientos y saberes contextualizados en torno

a los campos de conocimiento y campos estratgicos que defina la comunidad universitaria.
Consolida una comunidad universitaria crtica-transformadora y autnoma comprometida
con la construccin de una sociedad en paz y en armona con el ambiente.
Establece el pluralismo y la democracia participativa como principios de la organizacin
acadmica, administrativa y del gobierno de la universidad.
7.2 Escenario Apuesta

La Universidad Distrital Francisco Jos de Caldas como universidad pblica y estatal comprometida
con la construccin de una sociedad en paz y en armona con el ambiente, ser reconocida por la
ampliacin y difusin del conocimiento pblico, consolidando una comunidad universitaria crtica -
71
transformadora y autnoma, estableciendo el pluralismo y la democracia participativa como
principios de organizacin y gobierno de las funciones universitarias.
7.3 Lineamientos estratgicos y estrategias
Lineamiento 1. Formar ciudadanos, profesionales, investigadores, creadores e innovadores

ntegros con pensamiento crtico y cultura de paz en contextos diferenciados inter y
multiculturales para la transformacin de la sociedad.
1.1 Consolidar una oferta polimodal de programas acadmicos formales de excelencia y
pertinencia, que fortalezca los programas actuales y se articule con la educacin inicial
y la educacin bsica y media.
1.2 Promover el intercambio, la circulacin y el dialogo de conocimientos y saberes a travs
de programas de proyeccin social/extensin que integre los campos estratgicos con
los campos de formacin y los campos de conocimientos y saberes para la articulacin
de la universidad con la sociedad.
1.3 Integrar la comunidad universitaria al contexto global de acuerdo con los campos de
conocimiento y saber y los campos estratgicos, a travs de la interinstitucionalizacin
e internacionalizacin, haciendo posible el intercambio y el dialogo de conocimientos y
saberes y la visibilidad institucional.
Lineamiento 2. Establecer un diseo curricular dinmico y flexible que promueva el pluralismo

y consolide una comunidad universitaria crtica-transformadora y en armona con el ambiente.
2.1 Consolidar estructuras curriculares que garanticen la participacin de la comunidad
universitaria en la construccin de los currculos, integre las funciones universitarias y
articule la oferta acadmica y los campos de formacin, campos de saberes y
conocimientos y campos estratgicos.
2.2 Definir lineamientos curriculares con enfoque crtico-transformador que permitan el
dilogo de saberes y conocimientos, la integralidad, la flexibilidad, la investigacin
curricular y el uso e insercin de metodologas pertinentes a los diversos contextos.
2.3 Establecer un sistema autnomo de evaluacin integral que permita el diseo,
implementacin, seguimiento, evaluacin y actualizacin del currculo.
Lineamiento 3. Integrar las funciones universitarias por medio de la

investigacin/creacin/innovacin para la ampliacin del conocimiento pblico y la solucin
de problemas de la sociedad.
3.1 Consolidar un sistema de investigacin-creacin-innovacin pluralista que integre las
funciones universitarias, fomente la cultura de integracin de las funciones
universitarias, y establezca mecanismos de valoracin de cada una de las funciones
universitaria y de la organizacin administrativa del sistema para promover la
democratizacin del conocimiento.
72
3.2 Establecer con la comunidad campos estratgicos y campos de conocimiento y saberes
de acuerdo con el contexto que permitan definir la agenda de investigacin/creacin
para potenciar las capacidades de la comunidad.
3.3 Fomentar el desarrollo de investigaciones/creaciones que aborden las problemticas
internas de la universidad e integren la comunidad universitaria para la bsqueda de
soluciones colectivas.
3.4 Participar en la formulacin, desarrollo, seguimiento y evaluacin de polticas pblicas
a travs de la integracin de las funciones universitarias para la construccin de una
sociedad en paz.
3.5 Promover el intercambio y dialogo de saberes y conocimientos con los sectores sociales,
productivos y culturales.
Lineamiento 4. Garantizar, gestionar y proveer las condiciones institucionales para el

cumplimiento de las funciones universitarias y el bienestar de la comunidad.
4.1 Fortalecer el desarrollo y actualizacin de la infraestructura universitaria, as como los
medios educativos que garanticen la sostenibilidad y articulacin de cada una de sus
sedes.
4.2 Formular e implementar proyectos que permitan la gestin territorial y ambiental de la
Universidad como herramienta en la articulacin con las dinmicas de la ciudad.
4.3 Promover la participacin efectiva, la sostenibilidad y la transparencia en la gestin
administrativa y financiera con enfoque territorial y descentralizada.
4.4 Consolidar un Sistema de Bienestar universitario integral que propenda por mejorar las
condiciones de los miembros de la Comunidad Universitaria.
4.5 Garantizar la planta docente y administrativa, idnea y suficiente.
4.6 Garantizar la articulacin, recoleccin, transmisin y divulgacin de la informacin
derivada de las funciones universitarias que promueva la cohesin e interaccin entre
los miembros de la Comunidad y la mejora continua de los procesos de gestin
acadmica y administrativa.
4.7 Fortalecer la gestin de la informacin y la memoria institucional, garantizando la
disponibilidad de la misma a la Comunidad.
4.8 Promover la cultura de respeto por el ambiente y la sostenibilidad ambiental.
4.9 Fomentar el desarrollo de experiencias y prcticas creativas, sociales, culturales y
deportivas que promuevan una comunidad universitaria cohesionada basada en el
respeto y la solidaridad.
Lineamiento 5. Consolidar y fortalecer la democracia participativa, la gobernanza y la

gobernabilidad para la cohesin de la comunidad universitaria.
5.1 Fortalecer la cultura organizacional universitaria mejorando las relaciones entre los
miembros de la comunidad en un ambiente de respeto y responsabilidad colectiva en
el marco de la autonoma universitaria.
73
5.2 Crear, promover y fortalecer las instancias y los procesos de democracia participativa
efectiva, donde la comunidad universitaria se involucre en las dinmicas de la
institucin y en la toma de decisiones.
5.3 Establecer mecanismos efectivos de control interno sobre los rganos de direccin y
gobierno para garantizar la transparencia en la toma de decisiones y, la seguridad
jurdica institucional.
5.4 Fortalecer los mecanismos de evaluacin y control para garantizar una gestin
participativa, el seguimiento del sistema de planeacin y el cumplimiento de las
funciones universitarias.
7.4 Sistema de seguimiento y evaluacin

El seguimiento y evaluacin de los Planes Estratgicos de Desarrollo es una etapa esencial de los
procesos de planeacin. La evaluacin permite definir en qu grado las acciones de todos aquellos
comprometidos con el desarrollo de la universidad, no solo la comunidad universitaria, aportan e
impactan en la consecucin de los objetivos de largo plazo y en el escenario apuesta. Todo ejercicio
de evaluacin, no es ajeno a las relaciones de poder al interior de la universidad, por lo tanto el
seguimiento y evaluacin debe contemplar no solo la revisin de los Indicadores Claves de
Desempeo (KPI por sus siglas en ingls), sino tambin la manera como el Plan Estratgico de
Desarrollo y el Plan Indicativo ha impactado sobre las relaciones de poder en la universidad, en
particular la evaluacin debe dar cuenta de los lineamientos y estrategias que han sido priorizado
por las directivas y por la comunidad universitaria y qu nuevos intereses y objetivos de largo plazo
han surgido y su relacin con los propsitos de largo plazo de la universidad plasmados en el Plan.
As, se propone la creacin del Sistema de seguimiento y evaluacin que tendr el objetivo de
realizar una evaluacin participativa, crtica y constructiva del Plan Estratgico de Desarrollo, el Plan
Maestro de Espacios Educativos y el plan indicativo a travs de la informacin recopilada por la
secretara tcnica. Entre las fuentes de informacin, adems del boletn estadstico, se encuentra el
plan operativo y el plan de accin, adicionalmente cada uno de los participantes del equipo base
podrn aportar la informacin y la documentacin que requieran pertinente para la evaluacin. El
sistema de seguimiento y evaluacin se compone de:
Equipo de seguimiento y evaluacin: Este equipo se conforma a partir del equipo base
definido para la construccin colectiva del Plan Estratgico de Desarrollo, sern parte de
este equipo:
o Rector(a)
o Vicerrectores
o Decano(a)s
o Director(a) Instituto de Extensin y Educacin para el Trabajo y Desarrollo Humano
o Director(a) del Centro de Investigaciones y Desarrollo Cientfico
o Jefe de la Oficina de Acreditacin Institucional
o Jefe de Bienestar Institucional
o Representante de los estudiantes a los consejos de facultad
74
o Representante de los profesores a los consejos de facultad
o Representante de los estudiantes al Consejo Acadmico
o Representante de los profesores al Consejo Acadmico
o Representantes de los Sindicatos
o Un representante delegado por ASPU-UD
o Un representante delegado por SINTRAUD
o Un representante delegado por SIPRUD
o Un representante de los jubilados
o Un trabajador no sindicalizado elegido por el rector
La secretara tcnica del equipo de seguimiento y evaluacin se encargar de presentar una
propuesta de cronograma y metodologa de trabajo del equipo de seguimiento y evaluacin,
convocar las reuniones del equipo, preparar la informacin y los indicadores claves de
desarrollo, elaborar las actas de las reuniones, apoyar la redaccin del informe de
evaluacin y organizar los eventos de socializacin de los resultados de la evaluacin del
Plan Estratgico de Desarrollo.
Informes de evaluacin: Los informes de evaluacin se constituyen en la materializacin de
los resultados del trabajo del equipo de seguimiento y evaluacin, en los informes de
evaluacin el equipo expresa las principales conclusiones del ejercicio y propone una
retroalimentacin que permita que en las vigencias siguientes se realice los ajustes
necesarios y se establezcan los planes de mejoramiento.
Indicadores Claves de Desempeo: Es relevante diferenciar los indicadores de resultados de
los indicadores de desempeo. Los indicadores de resultados miden el resultado de las
acciones llevadas a cabo por varios equipos o dependencias, por ejemplo: el porcentaje de
recursos destinados a investigacin, el nmero de profesores con doctorado. Por otro lado,
los indicadores de desempeo son aquellos que focalizan sobre los aspectos ms relevantes
de la universidad y que son claves para su desarrollo actual y futuro, son ejemplos de
indicadores de desempeo: el nmero de publicaciones con revisin de pares acadmicos,
la huella de carbono. Los indicadores claves de desempeo tienen siete caractersticas:
o No financieros
o Oportunos
o Centrados en las funciones universitarias
o Simples
o Basados en el trabajo de los equipos
o Impactos significativos
o Movilizar las acciones de la comunidad universitaria
Socializacin: Para que un ejercicio de planeacin sea efectivo es necesaria la socializacin
tanto de los objetivos del Plan Estratgico de Desarrollo como de los resultados de la
evaluacin a la comunidad universitaria y los grupos de inters. El objetivo de la
socializacin es retroalimentar las acciones de la comunidad universitaria y establecer
mejoras al proceso de planeacin entre los cuales se pueden realizarse ajustes a los planes
indicativos o las estrategias del Plan Estratgico de Desarrollo y del Plan Maestro de
Espacios Educativos.
75
Grfico 22 Sistema de seguimiento y evaluacin del Sistema de Planeacin de la Universidad Distrital
PED 2018-2030 PMEE 2018-2048
Plan Indicativo
Comunidad
Grupos de inters
Planes operativos universitaria
Indicadores Claves de
Desempeo (KPI)
Informacin de las Socializacin
Dependencias
Informes de evaluacin:
Secretara Tcnica: OAPC Conclusiones
Retroalimentacin
Equipo de Seguimiento y Anual

Equipo Base
evaluacin
Cuatrianual
Fuente: Elaboracin Propia
Para relacionar los elementos que componen el sistema se propone unas fases anuales del proceso
de evaluacin y seguimiento, que denominaremos el ciclo de seguimiento y evaluacin. El ciclo inicia
con la recoleccin de la informacin por parte de la secretara tcnica, posteriormente se analiza y
se obtiene los indicadores de desempeo y la informacin complementaria que lo soporta, esto da
paso a las sesiones del equipo de seguimiento y evaluacin que elaboraran las conclusiones y la
retroalimentacin a los planes. Finalmente se socializan los resultados de la evaluacin y se
proponen las recomendaciones de mejora o ajustes que se requieran. Las dos primeras fases pueden
desarrollarse con mayor agilidad en la medida que se cuente con un sistema de informacin robusto
que muestre la informacin de la universidad frecuentemente, en ese caso el papel de la secretara
tcnica ser apoyar que la informacin del sistema se encuentre lo ms actualizada posible.
76
Grfico 23 Ciclo de evaluacin del sistema de planeacin
2. Indicadores
claves de
desempeo
3. Sesiones del
1. Recoleccin de equipo de
la informacin seguimiento y
evaluacin
5.
4. Socializacin de
Recomendaciones
la evaluacin
de mejora
A continuacin, se presenta una propuesta preliminar de los Indicadores Claves de Desempeo.
77
Indicadores Claves de Desempeo por Corto Mediano Largo
Lineamiento Estratgico Estrategias
lineamiento Plazo Plazo Plazo
Consolidar una oferta polimodal de programas acadmicos formales de
Porcentaje de programas acreditados de
1.1 excelencia y pertinencia, que fortalezca los programas actuales y se X X X
alta calidad
articule con la educacin inicial y la educacin bsica y media.
1. Formar ciudadanos, Porcentaje de proyectos de extensin con
profesionales, Promover el intercambio, la circulacin y el dialogo de conocimientos y
articulacin en el entorno sobre el
investigadores, creadores saberes a travs de programas de proyeccin social/extensin que
porcentaje total. Modalidades proyectos
e innovadores ntegros 1.2 integre los campos estratgicos con los campos de formacin y los X X X
de educacin continuada, actividades
con pensamiento crtico y campos de conocimientos y saberes para la articulacin de la universidad
deportivas, actividades artsticas,
cultura de paz en con la sociedad.
actividades culturales y servicios sociales
contextos diferenciados
inter y multiculturales Nmero de estudiantes y profesores
Integrar la comunidad universitaria al contexto global de acuerdo con los
para la transformacin de visitantes y percepcin de los estudiantes
campos de conocimiento y saber y los campos estratgicos, a travs de la
la sociedad. sobre su estadia en la Universidad Distrital
1.3 interinstitucionalizacin e internacionalizacin, haciendo posible el
Nmero de estudiantes y profesores en intercambio y el dialogo de conocimientos y saberes y la visibilidad
movilidad internacional y percepcin institucional. X X X
sobre su experiencia
Tasa de rendimiento de aprobacin Consolidar estructuras curriculares que garanticen la participacin de la X
Porcentaje de asignaturas que incluyen comunidad universitaria en la construccin de los currculos, integre las
2.1
actividades de investigacin o de funciones universitarias y articule la oferta acadmica y los campos de X
2. Establecer un diseo
extensin formacin, campos de saberes y conocimientos y campos estratgicos.
curricular dinmico y
Tasa de virtualidad currcular: Determina Definir lineamientos curriculares con enfoque crtico-transformador que
flexible que promueva el
el procentaje de asignaturas que permitan el dilogo de saberes y conocimientos, la integralidad, la
pluralismo y consolide 2.2
incorporan el uso de ambientes virtuales flexibilidad, la investigacin curricular y el uso e insercin de
una comunidad
en su desarrollo metodologas pertinentes a los diversos contextos.
universitaria crtica-
Tasa de flexibilidad en el currculo:
transformadora y en
determina el porcentaje de asignaturas Establecer un sistema autnomo de evaluacin integral que permita el
armona con el ambiente.
que puede tomar un estudiante de otro 2.3 diseo, implementacin, seguimiento, evaluacin y actualizacin del X X X
programa diferente al que pertenece la currculo.
asignatura
Produccin cientfica total ao con Consolidar un sistema de investigacin-creacin-innovacin pluralista

revisin de pares acadmicos (revistas que integre las funciones universitarias, fomente la cultura de X
indexadas) integracin de las funciones universitarias, y establezca mecanismos de
3.1
valoracin de cada una de las funciones universitaria y de la organizacin
administrativa del sistema para promover la democratizacin del
Nmero de obras artsticas (incluye la conocimiento.
produccin cinematogrfica y fonogrfica)
3. Integrar las funciones
Nmero de ciudadanos que participaron
universitarias por medio Establecer con la comunidad campos estratgicos y campos de
en las actividades de participacin
de la conocimiento y saberes de acuerdo con el contexto que permitan definir
ciudadana en ciencia, tecnologa y artes 3.2
investigacin/creacin/in la agenda de investigacin/creacin para potenciar las capacidades de la
Nmero de estrategias de comunicacin
novacin para la comunidad.
del conocimiento
ampliacin del
X
conocimiento pblico y la Nmero de estrategias pedaggicas para
solucin de problemas de el fomento de la ciencia y las artes en la Fomentar el desarrollo de investigaciones/creaciones que aborden las
X X X
la sociedad. ciudadania 3.3 problemticas internas de la universidad e integren la comunidad
universitaria para la bsqueda de soluciones colectivas.
Proyectos de Transferencia de Resultados
de Investigacin
Participar en la formulacin, desarrollo, seguimiento y evaluacin de

Colaboracin cientfica: Artculos Coautora 3.4 polticas pblicas a travs de la integracin de las funciones X X
investigadores externos UD/Total universitarias para la construccin de una sociedad en paz.
Artculos publicados en revistas indexadas
Promover el intercambio y dialogo de saberes y conocimientos con los
3.5 X X
sectores sociales, productivos y culturales.
Fortalecer el desarrollo y actualizacin de la infraestructura universitaria,
4.1 as como los medios educativos que garanticen la sostenibilidad y X X X
Percepcin de la comunidad universitaria
articulacin de cada una de sus sedes.
sobre los espacios educativos de la
Formular e implementar proyectos que permitan la gestin territorial y
universidad (encuesta)
4.2 ambiental de la Universidad como herramienta en la articulacin con las X X X
dinmicas de la ciudad.
Promover la participacin efectiva, la sostenibilidad y la transparencia en
4.3 X
Percepcin de la comunidad universitaria la gestin administrativa y financiera.
Garantizar, gestionar y sobre su experiencia en la universidad Consolidar un Sistema de Bienestar universitario integral que propenda
proveer las condiciones (encuesta) 4.4 por mejorar las condiciones de los miembros de la Comunidad X
institucionales para el Universitaria.
cumplimiento de las 4.5 Garantizar la planta docente y administrativa, idnea y suficiente. X X X
funciones universitarias y Garantizar la articulacin, recoleccin, transmisin y divulgacin de la
Tasa de insercin de las TIC en la
el bienestar de la informacin derivada de las funciones universitarias que promueva la
formacin 4.6 X
comunidad cohesin e interaccin entre los miembros de la Comunidad y la mejora
continua de los procesos de gestin acadmica y administrativa.
Espacios actuales/espacios requeridos por Fortalecer la gestin de la informacin y la memoria institucional,
4.7 X
facultad garantizando la disponibilidad de la misma a la Comunidad.
Promover la cultura de respeto por el ambiente y la sostenibilidad
Pendiente ndice ambiental 4.8 X X X
ambiental.
Fomentar el desarrollo de experiencias y prcticas creativas, sociales,
ndice de transparencia 4.9 culturales y deportivas que promuevan una comunidad universitaria X X X
cohesionada basada en el respeto y la solidaridad.
Fortalecer la cultura organizacional universitaria mejorando las
Nmero de escenarios de resolucin de relaciones entre los miembros de la comunidad en un ambiente de
5.1 X X X
conflictos efectivos existentes respeto y responsabilidad colectiva en el marco de la autonoma
universitaria.
5. Consolidar y fortalecer
Percepcin de la comunidad universitaria Crear, promover y fortalecer las instancias y los procesos de democracia
la democracia
sobre la gobernabilidad en la Universidad 5.2 participativa efectiva, donde la comunidad universitaria se involucre en X X X
participativa, la
(encuesta) las dinmicas de la institucin y en la toma de decisiones.
gobernanza y la
Iniciativas encaminadas al reconocimiento
gobernabilidad para la Establecer mecanismos efectivos de control interno sobre los rganos
de mecanismos para para la participacin
cohesin de la 5.3 de direccin y gobierno para garantizar la transparencia en la toma de X
efectiva de los diferentes estamentos de
comunidad universitaria.
la comunidad universitaria
decisiones y, la seguridad jurdica institucional.
78
Fortalecer los mecanismos de evaluacin y control para garantizar una
Percepcin sobre la efectividad de los
5.4 gestin participativa, el seguimiento del sistema de planeacin y el X
mecanismos de control interno
cumplimiento de las funciones universitarias.
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