LIDERAZGO

NIOURINHO
MOTIVACIN | PASIN | SUPERACIN
C r e a c i n y g e s t i n d e e q u ip o s d e x it o

PARTICIPACIONES ESPECIALES
DIDIER DROGBA | DECO
VITOR BAA |JORGE COSTA
PREFACIO
ISABEL VAZ
Presidente Espirito Santo Health
Ttulo
LIDERAZGO MOURINHO

Autor
Lus Lourenco

Tcnico de los consultores

Professor Doutor Antunes de Sousa
Dr. Lus Bio
Dra Cludia Veloso

Traduccin y Revisin
Ana Cristina Caramelo - Sintagma Traduces

Paginacin y Design
Arco da Velha

Imagen de la Portada
Fotolia

Impresin
Offsetmais, S.A.

1.a Edicin
Novembro de 2011

ISBN
978-989-655-080-6

Depsito legal
336222/11

Todos los derechos reservados

2011 Lus Lourenfo y Prime Books

www.primebooks.pt
marta.abreu@primebooks.pt
 11DERAZG0
M OURINHO
LUS LOURENgO
 NDICE
D e d ic a t o r ia 7
A g r a d e c im ie n t o s 9
P r e f a c io 11

1 EL LDER S i ANTICIPA 15

2 ELPARADIGMA DELACOMPLEJIDAD i
b a jo l a Pe r s p e c t iv a d e l a C o m p l e jid a d 33
El G e n o m a H u m a n o y l a C o m p l e j i d a d 36
El T o d o C o m p l e jo y C o n t e x t u a l iz a d o 38

3 TEORAS DEL LIDERAZGO APLICADAS Al TRABAJO DE M00RINH0 57

EL L i d e r a z g o h o y 57
Q u es Li d e r a r ? 60
Sp e c ia l On e - U n C o n c e p t o G e n e r a l 63
E l l d e r es u n S e r h u m a n o 64
La p a s i n 80
P e r d e r n o es u n a O p c i n 83
El D e s c u b r im ie n t o d i r i g i d o 85
La m o t i v a c i n 94
M o u r i n h o Ba j o l a l u z d e l a s t e o r a s d e l L i d e r a z g o 103
t e o r a s N e o c a r is m t ic a s 106
Lid e r a z g o C a r is m t ic o 107
A lg u n a s c a r a c t e r s t i c a s d e u n L d e r C a r is m t ic o lio
Lid e r a z g o T r a n s f o r m a c io n a l 118

4 INTELIGENCIA EMOCIONAL 127

Es t u d i o s d e d a m s i o 128
La T e o r a d e G o l e m a n - I n t e l i g e n c i a Em o c i o n a l 131
Lid e r a z g o p r im a r io 135
D o m i n i o s d e l a I n t e l i g e n c i a Em o c i o n a l 140
Es t i l o s d e l i d e r a z g o e m o c i o n a l 142

5 INTELIGENCIA CONTEXTO AL 147

i EQUIPOS 151
E l P r i m e r G r u p o M o u r i n h o 154
el Eq u i p o c o m o u n T o d o 156
Ep l o g o 169
Bib l io g r a f a 172
 DEDICATORIA
Dedico este libro a mi ahijado y sobrino Joao Pedro.
Mi orgullo no tiene lmites al constatar en l, pese a su tan corta
vida, una dimensin humana y un sentido del equilibrio sin par.
Que Dios est siempre contigo.
 AGRADECIMIENTOS
A los que siempre agradezco, a mis padres y a mi madrina, mis
hermanos, cuados y sobrinos y, adems, a todos aquellos con los que
he tenido el privilegio de cruzarme en la vida y que tanto me han
enseado:
A los que directamente me han ayudado a escribir este libro. A Lus
(gran amigo y compaero), al profesor Antunes de Sousa, a Claudia
Veloso, a Jaime Cancella de Abreu y a Isabel Vaz. A Vtor Baa, Jorge
Costa, Deco y Didier Drogba. A todos ellos, mi homenaje. Sin ellos
este trabajo hubiera sido diferente, para peor.
A Nuno Calapez. Qu leccin de capacidad de lucha y de valor
ante la adversidad.
Tambin me gustara destacar algunos buenos amigos que siempre
estuvieron a mi lado a lo largo de este trayecto: Guido Jr., Carlos Ban-
ha, Joo Costa (Tdinho), Paulo Baldaia, Kenneth Asquez, Ral Sales,
Bernardino Barros, Henrique Mateus, Cristina Torres, Joo Rendas
(Janica) yTiago Guadalupe.
A Maria Jos y Ral.
Y, por ltimo, como no podra dejar de ser, un agradecimiento
muy especial al hombre sin el cual nada sera posible. Jos Mourinho.
Y termino los agradecimientos tal y como empec: a los mismos de
siempre... siempre.
 PREFACIO
No es fcil escribir el prefacio de una obra cuyo autor se conoce y
es un amigo de toda la vida. Sin embargo, cuando Lus me llam por
telfono para pedirme esta tarea sent de inmediato que sera algo que
me gustara hacer. En primer lugar porque es bueno estar presente, ver
y apoyar el xito de un amigo. Y en segundo lugar porque me siento
particularmente identificada con el mensaje que pretende transmitir a
travs de este libro.
El liderazgo y la creacin de buenos lderes son fundamentales para
el desarrollo sostenible de las empresas, de las comunidades en las que
estn integradas y de sus respectivos pases. En una poca en la que
nuestro pas y el mundo sufren una crisis econmica y financiera sin
precedentes necesitamos, ms que nunca, desarrollar nuestras mejores
habilidades para lograr construir una sociedad ms justa y sostenible
para las generaciones futuras.
De hecho, creo que el liderazgo, o la falta del mismo, est en la raz
de la ausencia de ambicin y de capacidad de realizacin en Portugal.
Triste destino? Dnde estn los portugueses que antao se atrevieron
a descubrir y a liderar nuevos mundos? Este es y ha sido siempre un
tema fundamental para nuestro pas. Nos enfrentamos sistemtica
mente al contraste entre el reconocimiento de la labor llevada a cabo
por ciudadanos portugueses fuera de Portugal - elogios a su excelente
capacidad de trabajo, a su maravillosa eficiencia y productividad, mu
chas veces incluso a su espritu emprendedor - , y los lamentos por
la constatacin de que tales caractersticas casi nunca se manifiestan
entre nuestras fronteras. A qu se debe este fenmeno? Tendremos
nosotros, los portugueses, capacidad de ser y de hacer buenos lderes y
de imaginar nuestro futuro?

11
 LUIS LOUPy ENCO

Con el anlisis de las partes y el ejemplo del gran lder que es,
indiscutiblemente, el portugus Jos Mourinho, Luis Louren^o des
codifica, en un lenguaje asequible y prctico, qu hace de un hombre
o de una mujer un gran lder y cmo la actuacin de un lder influye
y puede cambiar de forma radical los resultados de un equipo, sea de
ftbol, de una empresa o de un pas - equipo del cual formamos parte
todos los portugueses.
El libro arranca con el relato del empate del Chelsea frente al Ar
senal, que sentenci la derrota del primero y ofreci el campeonato
al Manchester United. Era el tercer ao de Mourinho al servicio de
aquel equipo en Inglaterra. Recuerdo ese da. En Portugal la curio
sidad sobre cmo reaccionara el Special One ante la derrota era casi
morbosa. Se respiraba una suerte de alegra mal disimulada, aunque el
entrenador fuera portugus y deseramos que ganara, una sensacin
latente de que a fin de cuentas una pequea leccin de humildad le
sentara bien para no ser tan arrogante. Tpico estereotipo portugus:
no nos gustan los vencedores, nos han educado para anhelar tan slo
la mediana, y no lo ms alto, como seal de democracia. Sin embar
go, Mourinho se comport como el gran lder que es. En la derrota se
revel un vencedor nato al lograr que miles de aficionados del Chelsea
aplaudieran a sus jugadores al final del partido. Porque supieron caer
de pie, porque lucharon por la victoria, conquistando as el respeto
de la aficin y su aplauso. Mourinho preparaba ya la moral de sus
hombres para el partido de la mtica Copa de Inglaterra que tendra
lugar dos semanas despus y que acabaran por ganar. Primera leccin:
Un lder se anticipa.
El libro prosigue relatando historias absolutamente fascinantes e
inspiradoras sobre liderazgo. A travs de ellas lograremos comprender
qu convierte a Jos Mourinho en un lder y en un vencedor, incluso
cuando pierde. No es mera suerte, es su esencia. No puedo dejar de
destacar algunos aspectos especialmente relevantes:
El liderazgo se construye con algo que traemos en nuestro interior
- la ambicin, un sueo, una visin. Como comentaba Eleanor Doan,
no podremos despertar el fuego en ningn corazn si el nuestro no
est encendido. Mourinho vive y respira ftbol, tiene pasin por su
profesin y consigue transmitir esta energa positiva a los dems.

12
 LIDERAZGO MOURINHO

Liderar es servir. Para Mourinho es obvio que su liderazgo no sir

ve para ver hasta qu punto puede llegar a nivel personal, sino hasta
dnde puede hacer llegar a los dems individual y colectivamente. El
testimonio de Drogba es muy claro en este aspecto. Mourinho lleva
hasta las ltimas consecuencias el uso del teorema clsico de Nash en
su trabajo - la maximizacin de los resultados de un equipo no corres
ponde a la optimizacin de la funcin individual del objetivo de cada
elemento, sino a la gestin del equilibrio que deriva de la cooperacin
de todos sus miembros. Esta es, quiz, la leccin ms notable y la que
mejor define la grandeza de un lder.
La medida verdadera del liderazgo es la influencia que se ejerce
sobre los dems. A este propsito Margaret Thatcher dijo una vez: La
cuestin de saber si uno es o no poderoso es la misma que la de saber
si los dems nos ven o no como una seora. Si se lo tenemos que recor
dar constantemente es porque no lo somos de verdad. Mourinho de
muestra una capacidad increble para ocuparse de hechos intangibles e
innumerables, como la energa de sus jugadores, el nimo y el sentido
de oportunidad. Para Mourinho conducir es liderar, no es dar rdenes.
Quien es liderado desea saber si su lder puede o no conducirlo
a la victoria. En el momento en el que deja de creer en ello jams lo
volver a or y a seguir. Mourinho trabaja mucho y es reconocido por
sus jugadores como extremadamente competente.
Finalmente, el liderazgo empieza siempre en la persona, en la con
fianza y en el respeto que se establece con la percepcin que los lide
rados tienen de la profundidad del carcter del lder. Mourinho es
constante y, sobre todo, leal a s mismo y a su equipo. Siempre.
Y del contenido del libro no digo nada ms, lo tendr que leer el
amable lector por su cuenta...
Espero que disfrute y aprenda con la lectura de este libro, tal como
me sucedi a m.
A travs de Lus Louren^, investigador y amigo del entrenador
hace ms de 30 aos, el ejemplo de Jos Mourinho le inspirar y ani
mar a perfeccionar sus habilidades y capacidades de liderazgo en su
equipo, en su empresa, en su comunidad, en su familia o incluso en la
poltica. Y, posteriormente, a aplicar estas habilidades en la construc
cin del Portugal del futuro.

13
 LUS LOURENCO

No nos cabe duda de que sta ser la mayor satisfaccin que Lus
Lourenc^o obtendr de la escritura de este libro.
Me atrevo a decir lo mismo de Jos Mrio Mourinho. Despus de
todo, la gran ventaja de ser un lder es tener el privilegio de inspirar y
servir a los dems.
ISABEL VAZ
Presidenta del Espirito Santo Health
1. El LDER SE ANTICIPA
En el banquillo le o describir lo que iba a suceder de una
form a casi quirrgica. A veces esto resultaba casi inquietan
te. Pareca que consegua ver el futuro. d i d i e r d r o g b a

El 6 de mayo de 2007 el da amaneci bonito en la capital inglesa.

El sol derrochaba sonrisas al Emirates Stadium, el novsimo estadio
del Arsenal en el que jugara un Chelsea exclusivamente interesado en
ganar. De lo contrario, tendra que entregar el ttulo ingls al Man-
chester United.
Transcurridos tres aos en Inglaterra, ese da se planteaba como
uno de los ms difciles de Jos Mourinho, el entrenador del Chelsea.
En Inglaterra, siempre al servicio de los blues,1 ya haba conquistado
cinco trofeos, entre ellos dos campeonatos, todos los que haba dis
putado. Ahora, al tercer intento, la renovacin del ttulo empezaba a
parecerle un espejismo y, para obtenerlo, el Chelsea, adems de estar
obligado a ganar los dos partidos que faltaban, tendra que esperar
que el Manchester perdiera por lo menos un partido. Una gran falta
y la consecuente expulsin de un perplejo Boulahrouz2 en el primer
tiempo empezaran por primera vez a dictar un final terrible para ese
esplndido da de sol. El Chelsea, en la segunda parte, logr el empate,
pero no pas de eso: de un empate. De esa forma el campeonato ingls
qued sentenciado con la entrega del ttulo al Manchester United de
Sir Alex Fergusson. Para Mourinho la hora de la derrota haba llegado.
Fie de confesar que incluso antes de ese 6 de mayo de 2007 la
pregunta ya me haba rondado bastante los odos, de hecho, me la
hicieron miles de veces. Siendo conocida mi estrecha relacin con Jos
Mourinho, la curiosidad tena siempre que ver con la forma como
Mourinho encarara el momento de la derrota. La pregunta cmo

1Nombre utilizado por el equipo del Chelsea FC justamente debido al color azul de su equipacin

2 Boulahrouz - jugador internacional holands contratado esa temporada por el Chelsea. Al trmino de la
misma sera vendido debido a su bajo rendimiento
 LUIS LOURENCO

reaccionar Mourinho en la hora de la derrota? tena una razn de

ser, incluso para m. Despus de todo, Jos Mourinho era el Special
One3, y no es previsible que los Special Ones pierdan.
Hasta ese momento Mourinho nunca haba perdido realmente y,
por lo tanto, la derrota sera algo nuevo en su vida. As pues, cmo
tragara la derrota este vencedor de tantas campaas? Su personalidad
y su carcter no parecan favorables ante tal panorama.
Mourinho siempre ha ganado y siempre ha insistido en subrayarlo.
Esta actitud crea muchas envidias - ya el simple hecho de ganar las
crea - y mucho odio. Una legin de detractores aguardaba el momen
to de poder frotarse las manos de puro regocijo ante la primera derrota
del hombre que nunca haba perdido. En fin, cmo reaccionara ante
sus jugadores y sus seguidores, que tampoco conocan el sabor de la
derrota con Mourinho? Y muchas ms razones se podran aadir aqu
para justificar la curiosidad casi general - incluso de aquellos que lo
idolatran - en relacin con la manera cmo encajara Mourinho una
derrota. Incluso yo mismo, repito, consciente de que ese Special One
algn da perdera, me dedicaba algunas veces a especular sobre cul
sera su reaccin en la hora amarga de perder por primera vez. En una
ocasin no me resist no s si l recordar este momento - y le pre
gunt cmo sera. N orm a? me contest. Me pasar lo que a todo
el mundo. S que un da voy a perder y estoy preparado, pero sim plem ente
no pienso en ello. S que va a suceder y punto. Cuando ocurra estar aqu
para asum ir y afrontar las consecuencias que una derrota siem pre conlle
va. Pero no pienso que vaya a ser nada de especial en lo que concierne a
actitudes o r e a c c i o n e s No recuerdo exactamente cunto tiempo tuve
que esperar para descubrir cmo sera efectivamente, supongo que
unos dos o tres aos.
Mientras escribo estas lneas veo las imgenes de Sport TV que
grab aquella tarde de sol del 6 de mayo de 2007. Faltan exactamente
8 segundos para terminar el partido y las cmaras se fijan ya en un des
consolado Essien, apoyado en las rodillas y extenuado por el esfuerzo,
de semblante cargado al prever lo inevitable. Essien era la imagen de
la derrota y el cmara ingls no quiso dejar de mostrarla al mundo. El

3Apodo por el que Jos Mourinho es conocido en todo el mundo. Fueron los periodistas ingleses quienes se
lo dieron despus deque, en su primera rueda de prensa en Inglaterra, afirmara que por haber ganado la Copa
UEFA y la Liga de Campeones dos aos consecutivos se consideraba un entrenador especial

16
 LIDERAZGO MOURINHO

rbitro pita el final y, mientras Jos Nunes, el periodista de la cadena

televisiva portuguesa, afirma Campeonato perdido, e l M anchester Uni
ted es el nuevo campen inglsP, las cmaras inglesas ya estn enfocando
a Jos Mourinho. Despus de todo, era la hora de mostrar al mundo la
reaccin del Special One, de Jos, en el preciso momento de la derrota.
Lo que muchos pensaban que era el ltimo secreto de Mourinho, es
taba a punto de ser revelado a todo el mundo. Y ah est, siguiendo las
imgenes televisivas, vemos como reaccin inmediata de Mourinho,
an en el banquillo, en el momento del pitido final del rbitro, un
abrazo a dos de sus ayudantes, un abrazo fro, casi mecnico, la mirada
dispersa, dejando entrever que un torbellino de ideas le pasaba en ese
momento por la cabeza. Sera eso?
Ahora Mourinho avanza con paso firme y determinado por el cs
ped y las cmaras de televisin enfocan, en ese preciso instante, a otros
actores: Essien, que todava guardaba el mismo aire afligido, perdido,
limpindose el sudor de la frente con la parte inferior de la camiseta;
Kalu se desploma en el csped y contempla el cielo hasta que aparece
alguien y lo levanta; el capitn John Terry doblado sobre s mismo, las
manos en las rodillas y la mirada perdida en el suelo, iluminado por el
sol que continuaba brillando intensamente. Semejantes imgenes ins
piran los comentarios del periodista de Sport TV: ... pero el Chelsea
cay de pie, se decant con una exhibicin de lo ms profesional, revelando
una gran actitud y un gran carcter aqu en el terreno del Arsenal. La
imagen cambia y vuelve a aparecer en la pantalla Jos Mourinho ca
minando, con paso resuelto y precipitado, por el campo del Emirates
Stadium. Pasa junto al portero adversario, Ian Lehmann, y sin dete
nerse o siquiera frenar un poco su ritmo decidido, le da un apretn
de manos. Hacia dnde se dirigira en la hora de la derrota? De esa
forma, firme y determinado, qu se propona hacer?
Es en este momento - del apretn de manos a Lehmann - , el pe
riodista comienza a anticipar aquello que, en mi opinin, sera una
de las ms fantsticas manifestaciones y ms intensas del liderazgo de
Jos Mourinho:
... Y vase la form a com o M ourinho felicita a amigos y adversarios
retirndose con toda dignidad de este ju e g o ... . Y es exactamente al com
ps de estas palabras que Mourinho, que sigue caminando y mirando
fijamente las gradas donde estn los aficionados del Chelsea, decide

17
 LUS LOURENCO

sealar, con el brazo firme, estirado, dira incluso totalmente rgido - a

sus jugadores. Les seala, despus mira a los aficionados, gira entonces
la cabeza y, sin dejar de sealar, vuelve a dirigir la mirada a sus juga
dores. Las imgenes son extraordinarias, con la cmara perdindose en
un maravilloso baile alrededor del hombre del momento, a pesar de
no ser, sin duda, por las razones que l y los aficionados de los blues
desearan. Otra vez la imagen cambia y ahora, solamente un dcimo
de segundo despus, Jos Mourinho tiene una nueva cmara justo de
trs de l, fijada repentinamente en sus espaldas, pareciendo pequeo,
muy pequeo, de tamao insignificante ante la escena gigantesca de
los aficionados del Chelsea, que se posicionan delante de l y que, tal
y como puede abarcar el plano de la cmara, llenan totalmente las
gradas del estadio del Arsenal. Sin embargo esta imagen de dimensin
reducida del hombre no hace ms que destacar la grandeza y el impac
to de su gesto. En ese momento Mourinho se lleva la mano izquierda
por primera vez a la barbilla, al mismo tiempo que levanta ligeramente
la cabeza, hasta el punto de tener que bajar los ojos para poder divisar
la multitud. Tiene la mano estirada y el dorso ligeramente apoyado en
la barbilla, y es en ese momento que todo gana sentido.

Arsenal - Chelsea (1-1), 5 de mayo de 2007 Chelsea - Manchester United (1-00),

El empate entreg el ttulo al Manchester 19 de mayo de 2007 - El Chelsea vence
United. El Chelsea con la cabeza alta la Copa de Inglaterra. Robben, A. Col
y Geremi lo celebran con la cabeza bien alta

En la hora de la derrota Mourinho no hizo ms que volver a juntar

a su tribu, una tribu que perdi, s, pero con la cabeza alta y que por
lo tanto merece todos los aplausos. Es justamente ste el significado
de su gesto. Los jugadores del Chelsea haban perdido, es cierto, pero
con la cabeza bien levantada, cayeron como campeones y eso es digno
de aplausos.

18
 LIDERAZGO MOURINHO

Mientras tanto yo vea estas imgenes en Setbal, la tierra natal

de Mourinho en Portugal, y comprend de inmediato su gesto. Hay
gestos que son universales. En el Emirates los aficionados ingleses del
Chelsea tambin entendieron el mensaje y estallaron en aplausos para
los campeones que haban dejado de serlo all mismo. Despus de
todo, el deseo de Mourinho era se: homenajear a sus jugadores en el
momento de la derrota. Se empieza entonces a or la voz del comen
tarista Joaquim Rita, que tambin participa en el coloquio televisivo:
Este es el ejemplo de un gran lder, de alguien que lo ha jugado todo
para intentar evitar una derrota. No ha sido capaz... la segunda par
te del Chelsea ha sido fantstica... y se dice que los rboles mueren
de pie, igual que los campeones. Ah est la imagen que el Chelsea
nos deja. Y enfocan en ese momento el abrazo fuerte, sentido, cm
plice de Jos Mourinho al segundo capitn, Frank Lampard. En este
momento ya la mayora de los jugadores del Chelsea estaban junto a
Mourinho para agradecer los aplausos ininterrumpidos de sus aficio
nados. Mourinho abraza, entonces, a Lampard, y seala, al mismo
tiempo, con uno de los brazos a Terry, el capitn. Es el momento del
abrazo entre los tres lderes del Chelsea operativo, del Chelsea del te
rreno, del Chelsea que siente el olor del csped, del Chelsea que gana y
pierde dentro de las cuatro lneas: entrenador y capitanes. Una imagen
que, obviamente, no pasa inadvertida al comentarista: ... he aqu una
imagen de los dos lderes, Lampard y Terry, abrazados a M ourinho , ni
tampoco al periodista que se encarga de la emisin y que subraya las
palabras de Joaquim Rita: ... y aqu estn ellas, las imgenes decisivas
que seguramente darn la vuelta a l m undo en este da en el que el Chelsea
entrega el ttulo de cam pen al M anchester United. Ahora se ven los
jugadores del Chelsea medio desnudos, tan slo con los pantalones
cortos puestos, pues las camisetas, e incluso la cinta de capitn de John
Terry, las haban lanzado al grupo de aficionados como gesto de agra
decimiento por su apoyo. En cuanto a stos, los aficionados, algunos
lloran, hecho subrayado en el reportaje televisivo, y ninguno consigue
dejar de aplaudir... en la hora de la derrota. Y lo que, en muchos
casos, sera una hora de silencio, de brazos cados, de desaliento, se
transforma, pese a todo, en una celebracin y, an ms importante, en
una suerte de anticipo de la fiesta que tendra lugar dos semanas ms
tarde en el nuevo estadio de Wembley - momento en el que el Chelsea

19
 LUS LOURENCO

se enfrentara al nuevo campen, el Manchester United, en la carism-

tica Copa de Inglaterra. Estaba yo en Setbal, sentado en mi sof, solo,
triste por la derrota de mi amigo, cuando esboc una sonrisa rpida
y pens para mis adentros: Cmo te conozco! El campeonato ya ha
terminado, ya no te interesa para nada. Te ests preparando ya para el
partido siguiente, ya has empezado a preparar la final. Este homenaje
que rindes a tus jugadores no es ms que el principio de la preparacin
del encuentro contra el Manchester, una manera de motivarlos y de
reforzar su autoestima. S, la final de la Copa de Inglaterra, al menos
para el Chelsea, acaba de empezar.
Jos Mourinho perdi ese da el campeonato ingls, pero de haber
lo ganado se comportara igual. Un momento vale exactamente eso, la
milsima de segundo en que sucede. El presente es solamente algo que
constantemente ya ha pasado. El futuro es lo que importa en cada mo
mento actual y, como tal, ya vivido, y es la proyeccin que hacemos de
este futuro lo que hace de nosotros lo que verdaderamente somos. Jos
Mourinho es, as, un depredador de victorias, pero solamente de las
que estn por venir. Por lo tanto, por muy paradjico que nos parezca,
las victorias, tanto como las derrotas, no interesan demasiado. Lo que
cuenta es solamente lo que todava no se ha obtenido. An sentado
en mi sof, ya con los jugadores y los entrenadores del Chelsea y del
Arsenal de regreso a los vestuarios, empec a retroceder en el tiempo,
hasta cerca de dos aos antes, en junio de 2005.
Tras 11 aos, el Benfica finalmente gana el ttulo de campen na
cional. El entrenador, Giovanni Trapattoni, era un italiano algo entra
do en aos, unos 60, y, por ende, con mucha experiencia.
El Benfica es, sin duda, el mayor equipo portugus, y estar dos aos
consecutivos sin ganar es todo un drama para sus aficionados, que se
cuentan por millones. Imagnense, pues, lo que no ser para ellos 11
aos. Figrense. Estoy hablando ni ms ni menos del perodo ms
largo de la historia del equipo sin ganar el Campeonato Portugus. Era
natural, por lo tanto, que la fiesta fuese fenomenal entre los asociados
y aficionados del club. Y entre sus jugadores y dirigentes, tambin
sera natural? Lo sera si el club no tuviese nada ms que ganar esa
temporada, que no era el caso. El Benfica era campen nacional y
ocho das ms tarde jugara contra el Victoria de Setbal en el Estadio
Nacional para disputar la Copa de Portugal. En esa poca yo era admi

20
 LIDERAZGO MOURINHO

nistrador del Victoria Ftbol Club/SAD. Todos nosotros, dentro del

club, ramos conscientes de lo duro que sera ganar al Benfica. Real
mente tenamos la nocin completa de que ellos tenan un equipo
mejor que el nuestro. Sin embargo, como no existen, ni en el ftbol
ni en la vida, ganadores anticipados, debamos hacer todo lo posible
para contrarrestar el favoritismo del Benfica. Para ello decidimos en
trenar arduamente el equipo durante la semana anterior al partido en
un centro deportivo ubicado en el centro del pas.
Mientras alternbamos el trabajo intenso con el descanso, el Benfi
ca se dedicaba a celebraciones durante toda la semana. Los dirigentes,
el equipo tcnico y los jugadores se paseaban y celebraban su ttulo.
Durante esa semana, hasta el mircoles o el jueves, casi diariamente,
las fiestas se sobreponan unas a otras, y en la noche del jueves, dos o
tres jugadores del Benfica fueron vistos en una discoteca hasta altas
horas de la noche.
El resultado final de todo esto fue la derrota del Benfica por 2-1.
Una derrota justsima y que nadie puso en entredicho, puesto
que los jugadores del Benfica poco o nada hicieron para ganar. Mis
pensamientos regresaron a Mourinho para concluir que con l jams
hubiera ocurrido nada semejante. Jams. Y por qu? Porque para
Mourinho el futuro es pensamiento, siempre. En aquel caso el Benfica
solamente pensaba en celebrar el pasado sin mirar al futuro. Y nadie lo
entendi as, nadie se preocup. El resultado de la falta de concentra
cin en el futuro fue que en vez de celebrar dos victorias slo celebr
una. Y fue esta asociacin de hechos, la comparacin entre la actitud
del Benfica durante su primera victoria tras once aos de fracasos y la
de Jos Mourinho durante su primera derrota en toda carrera, que me
hizo comprender el sentido de la respuesta de Mourinho cuando le
preguntamos cmo encajara una derrota. Era la respuesta de un gran
campen y, adems, de un gran lder. La respuesta que preparaba ya
la victoria acaecida dos semanas ms tarde, en la final de la Copa de
Inglaterra, al recuperar all mismo, y desde ese exacto momento, a sus
jugadores, al rescatar la unin de sus adeptos, al consolidar los cimien
tos del grupo y consolidar su liderazgo. Y pienso que la mayor parte de
las personas lo entendi as, y de una manera tal, que ni siquiera entre
sus detractores se vieron grandes manifestaciones de regocijo, porque
reconocieron la magnitud del momento de Mourinho como hombre,
como entrenador y como lder. Cuando muchos lamentaban ya una

21
 LUIS LOURENCO

derrota casi irremediable Mourinho tena el pensamiento en el desafo

siguiente, en la victoria siguiente.
No es difcil comprender esta idea. Un lder, sea quien sea, est
permanentemente concentrado en el futuro, en un futuro que sin em
bargo es capaz de vivir, como he dicho, a partir de la emocin del
momento presente, nica instancia ontolgicamente eficaz. Y por
qu? Exactamente porque el lder es aqul que consigue ver lo que los
dems todava no han visto, es aqul que, de cierta forma, est ya en el
futuro, tiene la visin, la percepcin de lo que va a suceder, del camino
que habr que seguir, que recorrer. Es, fundamentalmente, aqul cuya
pelcula en el cerebro, como dira Antonio Damsio, ya ha sucedido.
No me abstengo, pues, de citar aqu las palabras de Didier Drogba,
el internacional de Costa del Marfil y jugador de Mourinho en el Chel
sea, pronunciadas durante una entrevista concedida al peridico portu
gus Correio da M anh en su edicin del 26 de mayo de 2008: En el
banquillo le o describir lo que iba a suceder de una form a casi quirrgica.
A veces esto era casi inquietante. Pareca que consegua ver el fu tu ro!'
En marzo de 2010, cuando entrevist a Didier Drogba para este
libro, le ped un ejemplo que ilustrara su afirmacin:

Recuerdo, p o r ejemplo, la prim era vez que fu im os a Barcelona

para disputar la Liga de Campeones en la temporada 2004/05. Era la
prim era ronda y todava tenamos que ju ga r el segundo partido en In
glaterra, en casa. En este partido recib una tarjeta roja y considero que
el rbitro no tuvo una buena actuacin. Alfin a l M ourinho fu e pa rti
cularm ente duro con el rbitro y le hizo muchas crticas. Despus de la
rueda de prensa volvi a l vestuario y nos dijo que haba hablado con
los periodistas y que haba criticado seriam ente a l rbitro. Despus nos
dijo: Y ya lo veris, en Stamford Bridge ser Colina quien pitar
el partido (Pierluigi Colina, considerado an hoy el mejor rbitro
del mundo). Ya lo veris, estoy seguro. ;Y quin fu e el rbitro en
Inglaterra? Pues C olina!Sorprendente!
Podemos decir que M ourinho est un paso a l fren te (one step
aheadjf
Podemos decir que, p o r lo menos, lo intenta, ste es el ejercicio
constante que realiza y lo consigue la mayor p a rte de las veces. Mira,
cuando empieza un partido de f tb o l es necesario pensar rpidamente
y estar preparado para dos situaciones: lo malo y lo bueno. No obstante,

22
 LIDERAZGO MOURINHO

cuando conseguimos anticipar los dos y conocerlos para hacer fren te a

uno de ellos, ser ms f c il entender y disputar el encuentro. Un ejem
plo de lo que acab d e d ecir es la preparacin de M ourinho para los
partidos de la Copa. Los prepara de la misma form a que si furam os
a ju ga r contra un equipo de prim era divisin. Nos ensea los vdeos,
cm o ju ega el equipo, quin es el m ejor jugador, los puntos fu ertes y
los puntos dbiles d el equipo, o sea, todo hasta el ms m nim o detalle.
Para l no existen encuentros f ciles y tenemos siempre que respetar a l
adversario, cualquiera que sea. Esta form a de ser es fantstica.

Aprovechando esta idea de estar un paso al frente, es interesante

entender cmo la gente en general ve a Jos Mourinho en cuanto figu
ra pblica. Para la mayora Mourinho es un entrenador - la profesin
que tiene - y un lder. Es cierto que este ltimo estatuto, lgicamente,
es inherente a su trabajo, pero no podemos olvidar que es fundamental
para el desempeo eficaz del mismo.
No tengo dudas de que en el mundo del ftbol, aqul en el que se
mueve Mourinho profesionalmente, se le ve como un entrenador de
ftbol, es decir, como lo que intrnsecamente es.
La cuestin aqu es, sin embargo, de otro mbito. Es una cuestin
de mayor amplitud, es decir, lo que nos interesa ahora es intentar com
prender, teniendo en cuenta su estatuto de figura pblica mundial,
cmo lo ve la mayora de las personas dispersas por todo el mundo:
como un entrenador de ftbol o como un lder que influencia las
masas? Solo en este ltimo caso, y una vez comprobado, sera posible
extraer las lecciones necesarias para la idea que aqu pretendemos de
fender: la transferencia de una cierta M ourinhos way al mundo de
la organizacin en general y su anlisis a partir de la imagen que de
l se tiene. Para comprender mejor este tema me parece interesante
observar el caso de la campaa publicitaria de American Express, que
eligi a Jos Mourinho como rostro de la empresa en todo el mundo,
excluyendo los Estados Unidos, un pas que, como ustedes saben, est
poco interesado en el ftbol4. En primer lugar, hay que tener en cuen
ta el tipo de producto que vende AMEX - tarjetas de crdito - y el
pblico al que pretende llegar - la clase media y media alta. Para pro-

4 Como curiosidad, en Estados Unidos la figura elegida para reemplazar a Jos Mourinho en la campaa pro
mocional de AMEX fue el famoso actor Robert de Niro

23
 LUS LOURENCO

mocionar este tipo de producto y transmitir un determinado mensaje,

la empresa eligi a Jos Mourinho. Los creativos del departamento de
marketing de American Express no eligieron, no obstante, la imagen
de Mourinho como entrenador de ftbol, o sea, la de un hombre que
dirige o entrena desde el banquillo a un equipo, ni tampoco la de
un hombre en cualquiera de sus actividades especficas como tcni
co. Optaron por transmitir una imagen bastante diferente, valindose
de varios spots que ilustraban el mensaje que pretendan transmitir,
el mensaje que Jos Mourinho naturalmente transmite. Cul es este
mensaje? Analicemos la descripcin de los diferentes anuncios.
En uno de ellos Mourinho entra en el coche, engrana la marcha
atrs y emprende su camino rumbo a la salida de su jardn, que ya tiene
abierta la puerta que da a la calle. De repente, Mourinho frena con al
guna violencia y el todoterreno se detiene inmediatamente. El especta
dor se pregunta por qu lo hace. Permanece quieto, mirando hacia atrs
cuando, de repente, ms all del portal, se ve una pelota. Inmediata
mente despus aparece un nio corriendo y, justo a continuacin, una
mujer que intenta alcanzarlo. Moraleja: Jos Mourinho est un paso al
frente, es difcil pillarlo desprevenido.
En otro Mourinho se prepara para dejar a su hijo en la escuela. Lo
hace y despus, todava en el jardn de la escuela, abre su paraguas. Po
cos segundos despus empieza a caer un tremendo chaparrn. Las per
sonas intentan buscar refugio porque nadie tiene paraguas. Mourinho
sigue su camino tranquilamente bajo el paraguas sin que le moleste la
tormenta. Moraleja: Mourinho es capaz de prever lo que nadie prev,
Mourinho se anticipa.
En otro se ve a Mourinho en el pasillo que lleva a su despacho.
De repente choca contra un empleado que tiene en su mano una taza
de caf. La camisa de Mourinho queda completamente empapada.
El empleado se disculpa, pero Mourinho le dice que no hay ningn
problema. En la siguiente imagen se ve a Mourinho en su despacho
dirigindose a un armario y extrayendo de l una camisa que conser
vaba para una emergencia de este tipo. Moraleja: Mourinho no se deja
sorprender, Mourinho se anticipa a las contingencias de la vida.
En otro, y en el nico que tiene que ver con el ftbol, Mourinho
explica a sus jugadores cmo marcar un gol a partir de un saque de
esquina. Cmo golpear el baln, cmo llevar a cabo el movimiento.
 LIDERAZGO MOURINHO

La siguiente imagen es ya del propio partido, la de un jugador que se

prepara para ejecutar un crner. La cmara enfoca a Mourinho, inmu
table en el banquillo pese a los miles de seguidores que, detrs de l,
celebran el gol que result del pase. Mourinho ni pestaea porque ya
saba que, tal como haba dicho, el lance slo podra resultar en gol.
Moraleja: Mourinho es competente, Mourinho explica cmo se hace y
si se siguen a rajatabla sus instrucciones, los resultados sern fantsticos.
En un ltimo anuncio una nia, supuestamente la hija de Mourin
ho, dibuja garabatos en un papel en la mesa de la cocina mientras es
pera que una rebanada de pan salte de la tostadora. Mourinho entra
en la cocina exactamente en el momento en que la tostada salta por los
aires. La atrapa sin ningn esfuerzo y la deposita en el plato que est a
su lado, tras lo cual le hace una caricia a la nia y retoma su camino.
Moraleja: incluso en los momentos ms simples de la vida, Mourinho
se anticipa.
Lo mejor de este mensaje llega al final de cada anuncio con la sen
tencia dictada por Jos Mourinho: M i vida est siempre un paso a l
frente. Por eso mi tarjeta es American Express. Nada de esto es ino
cente, por supuesto. Los creativos de AMEX saben muy bien en qu
mercados trabajan, qu frase promocional utilizan y cmo llegar a su
pblico objetivo. Con Mourinho entrenador? No! Con Mourinho
lder, y la imagen de este liderazgo se transmite de diversas formas y
en diferentes contextos, pero siempre con un denominador comn:
Mourinho se anticipa a los dems, ve lo que otros an no han visto.
Por lo tanto no puedo encontrar una imagen ms fuerte, ms poderosa
en lo que concierne a la idea de liderazgo actual, que sta, precisamen
te, la de alguien capaz de adivinar el camino antes que nadie porque
est al mando, lidera, gua a los liderados por caminos desconocidos,
porque en nuestros das, con el cambio instalado en nuestras vidas,
hay que hablar de liderazgo: el cambio nos lleva hacia lo desconocido,
a la incertidumbre, y el lder nos conduce, nos gua a travs de rutas
imprevistas, caminos inciertos, porque de alguna manera ya estuvo
all (visionario), ya vio la salida y sabe que existe y dnde encontrarla.
Es evidente que el liderazgo no se limita a este concepto, pero no est
muy lejos de l. Todo cambio implica molestias porque es y sugiere
lo incierto, lo desconocido. sa es la razn por la cual necesitamos
a alguien que nos gue por las sendas incmodas y desconocidas de

25
 LUS LOURENCO

la vida. Y tal como el cambio permanente se ha impuesto como una

realidad definitiva, lo mismo sucede con los dirigentes. As, el debate
sobre la temtica es cada vez ms intenso.
Es lgico, pues, que ellos, los lderes, acaben por convertirse, en
cierta manera, en nuestros hroes, los hroes del da a da, de carne y
hueso, presentes, tangibles, que adems de guiarnos, nos inspiran, des
piertan lo mejor que hay en nosotros e incluso nos hacen soar. Como
afirm William Shakespeare a travs de Prspero, el protagonista de
La tempestad: Estamos hechos de la misma m ateria que los sueos.
A quin, hoy en da, no le gustara ser un poco como Mourinho?
Un hombre competente, exitoso, sin miedo, valiente y guapo. Des
pus de todo, a quin no le gustara en estos das ser Mourinho, un
hroe romntico? Esta es la imagen ofrecida por el departamento de
marketing de otra gran multinacional: Samsung.
Imgenes publicitarias que se emiten en todo el mundo dejan ver
a un Mourinho lanzndose en paracadas con aire muy seguro desde
un helicptero, haciendo rappel desde una ventana hacia el suelo o
saltando del tejado de un edificio para otro para aterrizar, finalmente,
vestido de manera impecable, con traje y corbata, en la sala de reunio
nes de un importante ejecutivo. Aqu se compara a Mourinho nada
menos que con James Bond, el famoso agente secreto al servicio de su
Majestad, la reina de Inglaterra.
Este agente es, por consiguiente, un hroe romntico que, con su
coraje, capacidad de tomar decisiones en momentos de estrs, con su
sacrificio, inteligencia, competencia, etc. nos hace soar y que todos
tendemos a imitar, porque Bond es otro hroe, otro lder de nues
tro tiempo que influye en las multitudes en los ms diversos niveles.
E igual que Mourinho, Bond... James Bond, es alguien que anticipa,
eficaz y sorprendentemente, o de lo contrario ya estara muerto hace
aos, ya habra sucumbido a la terrible batalla disputada entre las
fuerzas del bien, de las cuales 007 es el ms ilustre representante y
defensor, y el mal.
Para m est muy claro que a Jos Mourinho se le ve como mucho
ms que un mero entrenador de ftbol. Hace mucho que su figura p
blica ha ido ms all y, hoy por hoy, Jos Mourinho arrastra autnticas
muchedumbres. Todo el mundo le sigue adondequiera que vaya y su
influencia llega a miles de jvenes y adultos, seducidos no slo por su

26
 LIDERAZGO M OURINHO

aspecto neglig, sino tambin por su apariencia despreocupada, en

la que destaca, quiz, su barba sin afeitar. Lo cierto es que a la mayo
ra de las empresas les encantara tenerlo como imagen de marca. En
definitiva, Jos Mourinho es mucho ms que un entrenador de ftbol,
es todo un icono mundial, un modelo de modernidad, de xito y de
poder, pues el espectro de su influencia llega a los ms variados secto
res. He aqu la verdadera razn por la que Jos Mourinho es un dolo,
un lder mundialmente famoso.
Detengmonos, ahora, en el tipo de lder que Jos Mourinho es.
Qu lder es ste que en tan slo cuatro o cinco aos logr convertirse
en una figura pblica con semejante alcance global? Qu lder es ste
que en tan poco tiempo ha sabido cosechar tantos xitos y llevar a sus
seguidores a superarse a s mismos y a cometer hazaas tan absoluta
mente extraordinarias? Qu lder es ste que Manuel Srgio5 defini
como un nuevo entrenador de f tb o l para un nuevo f tb ol (Srgio,
2003, Prefacio) y que, cuando abandon el ftbol ingls - hecho ab
solutamente sin precedentes , mereci por parte del entonces primer
ministro britnico, Gordon Brown, la siguiente nota de prensa: Jos
M ourinho ha contribuido de una manera muy significativa con el f tb o l
britnico en un corto periodo de tiempo, y tambin es uno de los grandes
en el terreno de ju e g o , entre miles de otras que podra citar aqu.

Vk SUPi U itft iO/OT/O? PriM Minister Gordon Bromi

"Jos Mourinho has made a s ig n if ic a n t co n trib u tio n
to B r i t is h fo o t b a l1 in a short period of time and
h e s a ls o ono of the g re a t c h aracters of the gamo.

No cabe duda de que Jos Mourinho es un lder diferente con un

discurso diferente y una manera de ser diferente. Estas diferencias
son visibles desde el comienzo de su carrera, no solo por la rapidez
con que empez a sumar victorias, sino por la forma como fue capaz
de conquistar a la aficin y a los periodistas, adems de la manera
como se supo afirmar en una profesin y en unos clubes altamente
mediticos y mediatizados. Veamos, a continuacin, cules fueron
sus principales victorias:
5 Filsofo del deporte y antiguo profesor de Mourinho

27
 LUIS LOURENCO

2009-2010
Vencedor de la Liga de Campeones
Campen italiano
Vencedor de la Copa de Italia

2008-2003
Vencedor de la Sper Copa de Italia
Campen italiano

2001-2008
Rcord, en la Liga Premier, de 66 partidos consecutivos ganados
en casa

2000-2001
Vencedor de la Copa de Inglaterra
Vencedor de la Copa Champions League
Semifinalista de la Liga de Campeones

2005-2006
Campen ingls (1 lugar de la Premier League)
Vencedor de la Sper Copa inglesa
Entrenador del ao por la UEFA
Mejor entrenador del mundo por el IFFHS

2004-2005
Campen ingls (10 lugar de la Premier League)
Vencedor de la Copa de la Liga inglesa
Semifinalista de la Liga de los campeones
Entrenador del ao por la UEFA
Mejor entrenador del mundo por el IFFHS

2003-2004
Vencedor de la Liga de los campeones
Campen portugus (1o lugar Superleague)
Vencedor de la Sper Copa de Portugal

28
 LIDERAZGO MOURINHO

2602-2008
Vencedor de la Copa UEFA
Campen portugus (1o lugar Superleague)
Vencedor de la Copa de Portugal

Pues todo esto, y algunos premios y distinciones individuales ms,

lo logr en una escasa media docena de aos.
A continuacin podemos ver los clubes por los que pas y los car
gos que ocup:

Entrenador principal:
2000/01 Benfica (2 meses)
2001/02 Unio de Leiria (6 meses)
2001/02 Oporto (desde enero)
2002/03 Oporto
2003/04 Oporto
2004/05 Chel sea
2005/06 Chelsea
2006/07 Chelsea
2007/08 Chelsea (2 meses)
2008/09 Inter de Miln
2009/2010 Inter de Miln
2010-Real Madrid

Antes de ser entrenador principal:

Entrenador Jnior del Vitoria de Setbal
Estrela da Amadora, asistente de Manuel Fernandes
Sporting, asistente de Bobby Robson
Oporto, asistente de Bobby Robson
Barcelona, asistente de Bobby Robson
Barcelona, asistente de Louis Van-Gaal

Por ltimo, veamos cmo cree Mourinho que le ven los dems:
A n ivel mundial, incluyendo otro tipo de culturas y no solo gen te
d el ftbol, dira que m e ven com o un lder, un gestor de recursos hu-

29
 LUIS LOURENCO

manos, com o alguien que consigue obtener una buena rentabilidad

de la gen te con la que trabaja, alguien que consigue cum plir objetivos
en una determ inada rea en este caso, e l f tb o l p ero esto podra
pasar en cualquier otra rea, teniendo en cuenta las caractersticas d el
liderazgo.
Relativam ente a l m undo d el ftbol, si les preguntramos, ahora
mismo, a casi todos los jugadores que trabajaron conmigo, qu m o
mentos guardan de m, qu momentos les marcaron ms, pu es creo que,
ms que hablar de sta o aquella sustitucin en un partido, o de tal o
cual decisin que haya sido determ inante para alguna victoria, ms
que de cualquier aspecto tcnico de mis decisiones, hablaran de lo que
realm ente les marc, de lo que ms les qued impreso en la m emoria:
de las caractersticas de m i personalidad o, si se prefiere, de las caracte
rsticas de m i liderazgo, de la form a com o conduje el grupo, o sea, de
la huella humana que dej en ellos. Estoy convencido de ello, aunque
en ningn m om ento le haya hecho esta pregunta a nadie, jam s, ni a
ningn ju ga d or con quien trabaj en el pasado.

30
2bEL P^LH1&ID101
DE LA COMPLEJIDAD
No vem os las cosas com o son. Vemos las cosas com o somos.
(ANAIS NIN, ESCRITORA FRANCESA, 1902-1977)

Este captulo empieza con un ejemplo de cmo Jos Mourinho

impone la disciplina a sus equipos. Es tan solo un ejemplo, pero ilustra
bien una cierta forma de estar y de ver el ftbol, las cosas, la vida, el
mundo. Puede que ahora mismo no le sea fcil al lector comprender
estas palabras a la luz del ejemplo que transcribir a continuacin. Se
preguntar, quiz, qu tiene esto que ver con la perspectiva de la com
plejidad. Es natural que lo haga.
Sin embargo, no se moleste ni se sienta frustrado. Al trmino de
este captulo ser capaz de comprender el significado de las palabras
de Jos Mourinho sobre cmo disciplinar cuando los sntomas de la
indisciplina se empiezan a sentir.
Al final de la temporada 2002/03, el Oporto lo haba ganado todo,
es decir, la Copa de la Liga de Portugal y la Copa de la UEFA. Jos
Mourinho teme un cambio de actitud por parte de sus jugadores:

Tras el xito de la prim era temporada, en la que ganamos todo lo

que haba p o r ganar, sent m iedop o r la segunda [temporada]. Tuve
m iedo de la temporada siguiente, de la reaccin de los jugadores, so
bre todo a n ivel mental, psicolgico, de la repercusin de las victorias en
su m otivacin, en su comportamiento, en la form a com o creceran p o r
el buen o el m al camino, en el estatuto de algunos jugadores... As, m i
prin cipa l preocupacin fu e m antener el grupo bajo control, y lo hice
am pliando m i modelo, obligndolo a evolucionar hacia un m odelo
de partido ms riguroso.
En la prim era temporada era imprescindible que nos afirmramos
a travs de la calidad de partido, es decir, no solo p o r el resultado, sino
tambin p o r la calidad d el partido.

31
 LUIS LOUPvENCO

En la segunda, temporada y a no necesitbamos afirm arnos d e esta m a

nera y, p o r consiguiente, opt p o r reforzar los mecanismos d e control d el
grupo a travs de la rigidez y de la disciplina en campo. Tuve m iedo de
que el estatuto, mientras tanto ya adquirido, llevase a algunos jugadores a
interpretar negativam ente la libertad que tenan en el campo. Y la verdad
es que durante el perodo preparatorio ya haba seales en esa direccin.
Por ejemplo, en Alemania tuve que sustituir a M aniche a los veinte m i
nutos de empezar el partido... en otras palabras, y o m e estaba percatando
de cierto tipo de com portam ientos peligrosos que m e llevaron a pensar que
sera m ejor no darles rienda s u elta N o m e daba m iedo que se acostaran
m uy tarde o que bebiesen demasiado, no, lo que y o tem a era su com por
tam iento en los partidos.
Entonces d ecid que no podram os perder la disciplina que demostra
mos en campo en la prim era temporada y que haba que aum entar el
rigor tctico. Yo saba que en el cam peonato nacional cualquiera de estas
dos opciones sera suficiente para ganar sin problem as: m i Ix4x3x3 o mi
Ix4x4x2. D ecid aprovechar el mayor rigor en lo que concierne a la dis
ciplina tctica, a los puestos y a las fu n cion es de la form acin 1X4X4X26.
Esta estructura, a l menos com o y o la entiendo, es m ucho ms tctica que la
Ix4x3x37. M ucho ms tctica! En la Ix4x3x3 el espacio se distribuye de
manera perfectam ente equilibrada, no es necesario ser demasiado inteli
g en te o pensar mucho... sim plem ente los jugadores ocupan sus posiciones.
Sin embargo, con la Ix4x4x2 se necesita pensar m ucho ms, porque el
campo est ocupado de form a p oco racional, no hay nadie abierto... Los
laterales pu eden atacar en profundidad, p ero a l hacerlo se p u ed e provocar
una descom pensacin a n ivel defensivo... Si opto p o r sacar a los centro-
campistas para las bandas m e quedo solo con un ju ga d o r en el campo... Si
los dos delanteros ju ega n demasiado en la m ovilidad y caen constantem en
te en las bandas, realm ente no hay nadie en el centro para marcar. Es un
sistema que se traduce en desequilibrios (...), es un sistema que tiene cosas
malas. Por otro lado, a l obligar a mis jugadores a ju ga r en el sistema tc
tico les obligo a ser naturalmente disciplinados, rigurosos y concentrados
(Mourinho in Oliveira et al., 2006, pg. 177-178)

6 Esquema tctico futbolstico que se traduce en la disposicin de los jugadores dentro del campo. En este caso
el equipo juega con un portero, cuatro defensas, cuatro centrocampistas y dos delanteros

7Aqu el equipo juega estructurado con el portero, cuatro defensores, tres mediocampistas y 3 delanteros.

32
 LIDERAZGO MOURINHO

Qu demuestra este ejemplo? Por ahora me limitar a decir que

todo en la obra de Mourinho est integrado naturalmente. Nada se
puede ver o procesar por separado.
Por el momento me interesa que haga la siguiente reflexin: Se ha
percatado de que todos los actos de liderazgo de Mourinho - porque
estamos hablando de motivacin, o sea, de liderazgo, o de liderazgo
en accin - convergen en el entrenamiento, en torno a un baln y
con el resto de los componentes - tcticos, tcnicos, fisiolgicos, etc.
- asociados?

Bajo la perspectiva de la complejidad

Sgen una ivntesicagin rineecte, las Itears de una plaarba peu-
edn ser cloocdaas en cauqlueir odren dsdse que la pirrm eay la lti
ma Ireta mnagentan las masmispioscoines. Las ddems Itreaspeuedn
ser clocoadas al aazr, que las cosniruegemos leer iugal. La varded es
que no lemeos lerta por Itera, snio cdaa plaarba cmoo un tdoo.
Ha podido leer el prrafo anterior? Obviamente que s.
Sin embargo, pocas son las palabras que estn bien escritas. Enton
ces, por qu se pueden leer? Precisamente porque leemos las palabras
como un todo y no letra por letra, juntndolas, para solo entonces
poder asignarle un significado. La clave est, naturalmente, en com
prender la palabra antes de pronunciarla. Adems, ste es uno de los
actos ms naturales de los seres humanos. Por defecto, es as cmo
percibimos todo lo que nos rodea, desde el da en que nacimos: pri
mero vemos el todo y solo despus vemos las partes. Cuando contem
plamos un edificio, un paisaje o un animal hermosos, vemos primero
su conjunto y hacemos un primer anlisis. Slo despus distinguimos
las partes. En el caso de un edificio, por ejemplo, absorbemos prime
ro el todo, que inmediatamente nos causa una reaccin inicial. Slo
entonces, si creemos que vale la pena, analizamos los elementos por
separado. Es natural que observemos la puerta principal, las ventanas,
los balcones, las escaleras y as sucesivamente. El conjunto es, por lo
tanto, nuestra percepcin primera y natural de las cosas del mundo
que nos rodea. Sin embargo, actuamos en nuestra vida precisamente
al contrario, en la mayora de los casos. Se acuerda de cmo apren

33
 LUS LOURENCO

di a leer y a escribir? No lo habr hecho, seguramente, absorbiendo

las palabras como un todo. Lo habr hecho sumando las letras en un
primer momento, despus de aprender a reconocerlas aisladamente, y
poco a poco, solo despus, habr sido capaz de ir configurando el sen
tido final. Recuerda la poca en la que se esforzaba en vano por leer
los subttulos de algunas pelculas antes de que desaparecieran de la
pantalla a una velocidad que pareca de vrtigo? Sin embargo, a partir
de un determinado momento esto dej de pasar. Victoria! Finalmente
era capaz de leer una oracin completa antes de que saliese de la pan
talla, finalmente estaba preparado para ver pelculas extranjeras sub
tituladas. Esta victoria solo fue posible a partir del momento en que
pas a visualizar las palabras como un todo, sin necesidad de juntar
las letras una a una para descifrar su significado... Sin embargo, como
ya he dicho, nuestra historia no es sta. La manera como razonamos,
nuestra manera de estar y de observar, no es sta. Para entender mejor
lo que digo tenemos que retroceder un poco en el tiempo, ni ms ni
menos que cuatro siglos.
Retrocedamos a los cimientos de nuestro pensamiento, o al m
todo cientfico, que modela todos nuestros estilos de vida y de ac
tuacin en este mundo. El paradigma del positivismo reduccionista,
al que el filsofo Edgar Morin llam paradigma de la simplicidad o
reduccionismo, es un paradigma de pensamiento cientfico que atra
ves la historia del pensamiento occidental desde el siglo XVII hasta
nuestros das. Ren Descartes le dio el mayor impulso, al separar, en
el hombre, la mente del cuerpo humano. La evolucin del cogito,
ergo sum (pienso, luego existo) dio lugar a lo que pas a ser conocido
como el mtodo cientfico. Esta idea, quizs la ms famosa de toda
la historia de la filosofa, la hizo por prim era vez en la cuarta seccin
del Discurso d el m todo, en 1637, y sugiere la idea de que el funda
mento de la existencia se halla exclusivamente en el pensamiento o en
el acto de pensar. O, si desea, a travs de la instrumentalizacin de la
materia existimos por separado como cuerpo y mente. Esta premisa
no permite comprender la lgica cartesiana que separa la res cogitans
(cosa pensante) de la res extensa (cosa material). La ltima adviene
y slo puede existir y tener sustancia en la primera. Ahora bien, fue
precisamente con base a esta divisin mente/cuerpo - que se fund
y desarroll el mtodo cientfico moderno. La divisin, la separacin,

34
 LIDERAZGO M OURINHO

la jerarqua, son los pilares de un pensamiento que se volvi opera-

cional gracias a un mtodo que trascendi cuatro siglos de historia
occidental. De este mtodo result la separacin clara entre el domi
nio de lo humano, como reflexin sobre su naturaleza - entregado a
la filosofa - , y el dominio de la materia y/o del cuerpo - entregado al
conocimiento cientfico. As, filosofa y ciencia siguieron caminos dis
tintos y separados, y al hacerlo difcilmente podran valerse la una de
la otra, interactuar y cooperar. El resultado fue que se replegaron sobre
s mismas, se cerraron en compartimentos separados. De esta escisin
resultaron el paradigma de la simplicidad y su propsito: su principio
tanto separa lo que est unido (disyuncin) com o unifica lo que est dis
perso (reduccin) (Morin, 2003, pg. 86). Teniendo al hombre como
referencia, Edgar Morin nos deja con un ejemplo que ilustra bien lo
que acabamos de decir:

El hom bre es un ser evidentem ente biolgico. Es, a la vez, un ser

evidentem ente cultural, m etabiolgico y que vive en un universo de
lenguaje, de ideas y de conciencia. Ahora bien, estas dos realidades,
la realidad biolgica y la realidad cultural, p o r el paradigm a de la
simplificacin, tienen que ser separadas, reducidas de la ms com pleja
a la menos compleja. Por lo tanto, se estudiar al hom bre biolgico en
el campo de la biologa, com o un ser anatmico, fisiolgico, etc., y se
estudiar a l hom bre com o tal en el campo de las ciencias humanas y
sociales. Se estudiar el cerebro com o un rgano biolgico y el espri
tu, the mind, com o una fu n cin o realidad psicolgica. Se tiende a
olvidar que el uno no existe sin e l otro, o m ejor dicho, que el uno es si
m ultneam ente el otro, aunque sean tratados p o r trminos y conceptos
distintos. (Morin, 2003, pg. 86)

Este ejemplo, que plantea al hombre como una realidad diversa

mente ordenada, pone en evidencia una de las principales deficiencias
del pensamiento reduccionista: la no aceptacin del caos. Por el con
trario, sigue el camino del orden, olvidando que el desorden tambin
es parte del universo, desde luego porque solo el desorden nos permite
comprender el orden, y viceversa. Basta recordar a Boltzman, citado
por Morin (2003), que lleg a decir que el fenmeno que llamamos
calor no es ms que un alboroto de molculas o tomos. El paradigma
reduccionista ve el uno y la multiplicidad, pero es incapaz de com

35
 LUS LOURENCO

prender que el uno tambin puede ser, al mismo tiempo, mltiple.

El cartesianismo separa y reduce lo complejo de lo menos complejo
porque cree que separando, aislando y conociendo en detalle cada una
de las partes se podr conocer el todo, pues, segn este paradigma, el
todo es igual a la suma de las partes, y nada ms que eso.
En el siglo XX este tipo de lgica se volvi obsoleta y dej de con
seguir dar respuesta a los nuevos problemas y cuestiones colocadas por
el hombre. Un ejemplo de esta insuficiencia se sita en un dominio
de lo humano muy cercano a nosotros, temporalmente hablando. Me
refiero al Proyecto Genoma Humano.

El genoma humano y la complejidad

El proyecto de investigacin cientfica que se propuso identificar y
cartografiar el genoma humano, unnimemente aceptado como uno
de los ms avanzados de la ciencia contempornea, ilustra de una for
ma interesante los lmites de los mtodos reduccionistas, as como los
desafos que enfrenta una investigacin que se lleva a cabo bajo la
perspectiva de la complejidad.
De esta forma, podemos empezar por hacernos la siguiente pre
gunta: Qu es el hombre? La cuestin tiene miles de aos y, aparen
temente, gracias al Proyecto Genoma Humano, nos encontramos a
punto de conocer la respuesta. El proyecto intent dar una respuesta
cabal a la pregunta, y como estamos hablando del ms evolucionado
y audaz cruce de la ciencia con la tecnologa, se multiplicaron las es
peranzas de que realmente lo lograra. Inspirada, fundamentalmente,
en el paradigma cartesiano, que divide y separa para comprender la
totalidad, el proyecto divide al hombre en la mnima divisin que la
ciencia actual puede permitir: el gen. As, con los seres humanos gen
ticamente aislados y fragmentados - descontextualizados - , adems de
debidamente secuenciados, se lleg a una - no a a - respuesta: a fin
de cuentas todos nosotros, los humanos, somos genticamente iguales
en un 99,9%. Y qu decir de otra conclusin: somos prcticamente
idnticos a los ratones, con una diferencia gentica de tan slo un 1%,
y en segundo lugar a los monos, del los que estamos genticamente
separados apenas en un 2%. Quiere esto decir que somos todos casi
iguales? Dejemos las partes y miremos el conjunto.

36
 LIDERAZGO MOURINHO

El hecho es que hasta un animal nos puede diferenciar. Qu signi

fica, por lo tanto, el proyecto del genoma? Significa, exclusivamente,
que lo que es idntico es nuestra secuencia gentica, y no nosotros
mismos, los individuos en s.

Lo que esto significa es que los genes, p o r s solos, con sus tipos y su
cantidad, no son la explicacin definitiva para ningn modo de ser. En
otras palabras, simplificando y banalizando, lo que se ha descubierto es
que los genes son una suerte de fotografa d el ser humano. Sin embargo,
este ser humano, en su esencia, no es una fotografa, sino una pelcula.
(Ilharco, 2004, pg. 27)

La pelcula es la natural y lgica secuenciacin de un cierto nmero

de fotos, por lo que el genoma, cual fotograma de la pelcula que es
hombre, es tan slo una pequea parte de la explicacin de una pel
cula cuyo fin no se conoce.
Se deduce que la respuesta a la pregunta quin somos? o qu
somos? no puede ser encontrada en nuestra composicin qumica,
biolgica o gentica. Venter et al. (2001) afirman que la certeza de la
modesta cantidad de genes humanos - el arroz tiene casi el doble de
nuestros gene significa que, para descubrir los mecanismos que ge
neran las complejidades inherentes al desarrollo humano y los sistemas
sofisticados que mantienen la homeostasis, tendremos que buscar en
otra parte. Ese otro lugar es la perspectiva de la complejidad, como los
mismos cientficos admiten:

We w ill soon be in a position to m ove away from the cataloging o f

individual com ponents o f the system, and beyond the simplistic no-
tions o f this binds to that, w hich then docks on this, and then the
complex moves there... to the excitingarea ofnetworkperturbations,
nonlinear responses an d thresholds, an d their pivota l role in human
diseases. The enumeration o fth e parts lists reveis that in organisms
with complex nervous systems, neither gen e number, neuron num ber
o fc e ll types correlates in any m eaningful manner with even simplistic
measures ofstructural or behavioral complexity. (Venter et al., 2001,
pg. 1347)
Los autores encuentran que hay falacias en el modelo de pensa
miento cartesiano que nos impiden llegar al todo a travs de las partes
 LUS LOURENCO

y, por consiguiente, el gen, por s mismo, jams podr dar respuesta a

la pregunta quin somos?

There are two fallacies to be avoided: determinism, the idea that

all characteristics o fth e person are hard-w ired by the genom e; an d
reductionism, the view that with com plete knowledge o f the human
gen om e sequence, it is only a matter o ftim e befare our understanding
o fg e n e fu n ction s a n d interactions w ill provid e a com plete causal des-
cription o f hum an variability. The real challenge o f hum an biology,
beyond the task o ffin d in g out how genes orchestrate the construction
an d m aintenance o fth e miraculous mechanism o fo u r bodies, w ill lie
ahead as w e seek to explain how our m inds have com e to organize
thoughts sufficiently w ell to investim te our own existence. (Venter et
al., 2001, 1348)

Se refiere al hecho de que, despus de todo y contra todas las pers

pectivas, el Proyecto Genoma Humano acab por deshacer una duda:
no ser por las partes que se comprender al hombre. La respuesta
radica en su totalidad. Adems, como con razn refiri Hegel, la ver
dad es el todo. Asimismo, las ms sofisticadas mquinas, construidas
con lo ms avanzado de la ciencia, no son capaces de distinguirnos
unos de otros (somos todos iguales en un 99,9%). No obstante, un
nio de ocho o nueve meses, un perro o un gato, nos distinguen per
fectamente. Y por qu? Porque como el Proyecto Genoma Humano
nos analiz bajo una perspectiva cartesiana, nos fragment y estudi
en pequeos trozos para despus, y slo despus, volver a agruparnos.
Un nio, un perro o un gato nos miran a nosotros, a los ratones o a
los edificios como un todo, y es ese todo que asimilan y perciben en
primer lugar. Esa mirada total es la que nos vuelve tan fcil y dram
ticamente distinguibles.

II tola Gtiiplajs ii soextualiiaHo

Fue Manuel Srgio quien dijo: M ourinho es un entrenador nue
vo. Y el viejo maestro saba lo que deca. Despus de todo, Manuel
Srgio conoce a Mourinho desde sus tiempos de estudiante y, segn
Mourinho, Manuel Srgio fue, quiz, la persona que ms le influy en
el comienzo de su recorrido acadmico e incluso profesional.

38
 L l D E RAZGO MO U R1N H O

Cuando ingres en el Instituto Superior de Educacin Fsica

(ISEF) para estudiar la carrera, precisam ente, de educacin fsica,
hubo un libro que m e m arc en el sentido negativo pero que estaba
obligado a estudiar aunque muchos lo consideran la biblia de la
metodologa de la educacin fsica y d el deporte. Es una obra de un tal
Matveyev, que era y an es un marco en la educacin de deportes
individuales. Sin embargo, en m i opinin una cosa son los deportes in
dividuales, en los que un hom bre se tiene que preparar para un prop
sito especfico, y otra muy distinta son los deportes colectivos, en los que
un hom bre slo no vale nada. Las cualidades que se pueden trabajar
en un deporte individual con un solo atleta no tienen nada que ver con
las cualidades que fu n cion an en un deporte colectivo, com o el ftbol,
con 11 jugadores para no decir veintitantos. Yo no poda estar menos
de acuerdo con las ideas contenidas en el libro, como estudiante atento,
aunque quiz algo perm isivo en la m edida en la que slo quera ter
m inar la carrera ,pues saba que mi bsqueda posterior sera mucho
ms im portante que los cinco aos de licenciatura. As, m e vi obligado
a tener que demostrar m i sabidura sobre algo que no m e convenca
en absoluto y a desarrollar ideas con las que estaba totalm ente en des
acuerdo. El libro de M atveyev es, efectivam ente, una biblia para los
deportes individuales, p ero p o co vale para los colectivos. Estoy conven
cido de la inevitabilidad de distanciarse de este pasado, lo que de hecho
ya est ocurriendo, porque el hom bre es un ser complejo, y en el caso
concreto de m i profesin, el ftbol, tenemos que com prender que no
hay comparacin entre once hombres en busca de un objetivo com n y
un hom bre en busca de un objetivo individual. Por consiguiente, toda
m i m etodologa gira alrededor de este eje. Despus recib influencias
muy diversas basadas en la ma propia. M anuel Srgio, filsofo y mi
profesor en el viejo ISEF, tam bin fu e decisivo en mi aprendizaje, pues
no m e present rutas rgidas ni verdades dogmticas a las que debera
atenerm e sin pistas para nuevos entendimientos. Pero para responder
directam ente a la pregunta, despus de todo lo que m e ensearon sent
una necesidad interior de elegir otro rumbo, y m e decant p o r la va
de la complejidad.
Esta forma de ser de Mourinho contrasta con una historia que le
en la obra Natural Born Winners [ Vencedores Natos], de Robin Sieger.
Se me antoja oportuno citarla aqu precisamente para ilustrar lo que

39
 LUS LOURENCO

estaba en causa en: aceptar pasivamente las verdades, las verdades in

cuestionables de los grandes maestros o, por el contrario, cuestionar
las y buscar su propio camino.

[Un] antiguo m onje sensato se diriga a l templo todos los das

antes d el am anecer para orar. Todas las maanas, al iniciar sus oracio
nes, el gato d el templo se restregaba en l y lo distraa. Un da el m onje
decidi hacerse con una cadena y prender el gato en el altar mientras
rezaba. Y eso hizo todos los das, durante muchos aos.
Cuando el santo varn muri, los jven es m onjes siguieron la tradi
cin de atar el gato a l altar cada maana durante las rezas, y cuando el
gato m uri lo sustituyeron p o r otro. Ms de cien aos despus, durante
los cuales siguieron atando gatos en el altar, alguien dijo: Esto es una
sinrazn. Por qu no los sustituimos p o r una estatua?
D icho esto, consigui una estatua y la coloc bajo el altar.
Pasados otros cien aos, otro m onje dijo: Esta estatua es tan bella,
tan antigua, y cum ple una tradicin tan maravillosa, que la vamos a
p on er en la pa rte superior d el altar.
Pasaron los aos y los m onjes seguan sentndose y venerando a l
gato, aunque nadie realm ente entendiese realm ente p o r qu. Si el gato
siem pre haba estado all, alguna razn debera haber para venerarlo
as. "(Sieger, 2005, pgs. 109-110)

Aceptamos con facilidad y con demasiada frecuencia lo que nos es

presentado como verdades absolutas sin que se nos ocurra cuestionarlas.
La historia anterior es un ejemplo. La posicin de Mourinho cuan
do lleg a la universidad, con solo 18 aos, es precisamente un ejem
plo de lo contrario. Quin sabe si ya en ese momento empezaba el
exitoso viaje de Mourinho por la vida.
De hecho, Mourinho es diferente. En su obra nada est sepa
rado, fuera de contexto o aislado. Todo tiene que ver con todo. Parte
de una base sistmica, encuentra la punta del ovillo y todo sigue
una secuencia lgica, armoniosa, casi perfecta. As nace en Mourinho
el nuevo juego, el nuevo entrenamiento, el nuevo hombre, el nuevo
equipo y, finalmente, el nuevo club. Porque, efectivamente, no hay
pausas, no hay interrupciones o vacos. Un ejemplo? Un jugador de
un equipo suyo no deja de serlo por el mero hecho de no estar entre
nando o jugando. Cuando est en perodo de descanso, o en da de

40
 LIDERAZGO MOURINHO

descanso, en casa, o en cualquier evento social, sigue siendo un juga

dor del equipo, que representa al resto del grupo y la organizacin a la
que pertenece. En el fondo, un profesional es siempre y bajo cualquier
circunstancia un profesional. Esta calidad intrnseca y constante no
permite descansos ni vacaciones, incluso cuando no est desempean
do de forma directa su tarea. En otras palabras, para un equipo de
Mourinho el siguiente partido es y debe de estar siempre presente en
cualquier momento del da o de la noche a partir del momento en que
termina el anterior. El jugador est siempre en el campo, incluso cuan
do no juega o entrena. Por lo tanto, si un jugador suyo est en una
discoteca tomando unas copas un mircoles cualquiera antes de un
partido, ya est jugando ese partido, y lo est haciendo mal. Lo natural
ser sustituirlo incluso antes de comenzar el partido en s. Un ejemplo
de este razonamiento se encuentra en la carta que siempre escribe a los
jugadores al inicio de cada temporada:

Ser campeones tiene que ser siem pre nuestro objetivo. Un objetivo
diario, una m otivacin consistente y perm anente, una luz que tiene
que gu iar nuestro trayecto a p a rtir de ahora. Cada entrenamiento,
cada partido, cada m inuto de nuestra vida profesional y social tiene
que centrarse en este objetivo que, repito, es NUESTRO.

Sin embargo, lo contrario tambin es cierto, es decir, el trabajo

tambin puede ser orientado segn las vidas personales de los jugado
res. Por ejemplo, veamos lo que me cont Jorge Costa refirindose a la
poca en la que an era jugador del Oporto:

M e encanta mi profesin, pero tiene la desventaja de im pedirm e

p od er pasar el tiempo que m e gustara pasar con m i fam ilia, porque
los fin es de semana, cuando los nios estn ms disponibles, estoy gen e
ralmente ocupado con entrenam ientos y partidos. Mourinho, cuando
se dio cuenta de lo que esto m e costaba, empez a planear conm igo la
gestin de las tarjetas amarillas, de manera que no tuviera que com
parecer en los partidos en los que, desde su punto de vista, yo no haca
tanta falta, y m e dispensaba de los entrenamientos los das suficientes
para que yo pudiese pasar unas m ini vacaciones con mi fam ilia.

Otro ejemplo, ahora ms cientfico, en el sentido ms amplio de

la palabra. Veamos el concepto de velocidad y cmo, a la luz de la
 LUS LOURENCO

complejidad, es aqu interpretada por Jos Mourinho a travs de un

ejemplo feliz.
No vemos la velocidad de la form a tradicional, es decir, desde el
punto de vista exclusivamente fisiolgico. Tenemos que considerar la
'v elocidad3com o el examen o el tratamiento de la inform acin y de la
ejecucin.
Nuestra preocupacin, en lo que concierne a la velocidad, es la
v elocidad3en contexto, es decir, la que nuestra form a de ju ga r necesita.
Esta es nuestra gran preocupacin. En el entrenam iento lo que hace
mos es buscar situaciones de ju ego que requieran un dom inio de esa
necesidadfisiolgica, pero una necesidad para nuestra organizacin del
juego. (Oliveira et al, 2006, pg. 120)

Traduciendo estas palabras en un ejemplo prctico, lo que Mourin

ho quiere decir es lo siguiente:
Quin es el hom bre ms rpido d el m undo? Supongamos que es
Francis Obikwelu, que es capaz de recorrer 100 metros en menos de 10
segundos. Es muy rpido y no conozco a ningn ju ga dor de f tb o l que
pueda hacer lo mismo en una carrera de 100 metros. Sin embargo, en
un partido de ftbol, en el que 11 ju egan contra 11, creo que Obikwelu
sera ms lento. Otro ejemplo: un caso paradigm tico de ju ga dor lento es
Deco8. Si lo colocramos en una carrera de 100 metros con hombres del
atletismo hara un triste papel. Tiene poca coordinacin en la ejecucin,
no posee velocidad terminal, y sus msculos seguro que estn cargados de
fibras de contraccin lenta, totalmente desposedos de fibras de contrac
cin rpida. Sin embargo, en el campo de f tb o l es uno de los jugadores
ms rpidos que conozco, porque la velocidad pura no tiene nada que
ver con la velocidad en el ftbol. La velocidad en el f tb o l tiene que ver
con el anlisis de una situacin, con la reaccin a un determinado est
mulo y la capacidad para identificarlo. Y qu es un estmulo en trm i
nos futbolsticos? Es la posicin en el campo, la posicin de la pelota, es lo
que tu oponente va a hacer, es la capacidad de anticiparse a la accin, es
la percepcin de lo que tu oponente va a hacer, es la habilidad de p erci
bir qu espacio tu oponente tomar para recibir el baln p o r s solo, etc.

8 Jugador de ftbol internacional de nacionalidad portuguesa. Deco ya cuenta en su currculum con victorias en
las ligas espaola y portuguesa, habiendo conquistado dos ligas europeas, para el Oporto y el F.C. Barcelona
 LIDERAZGO M OURINHO

As, p o r ejemplo, si uno de mis jugadores tuviese como misin marcar a

Obikwelu que, en comparacin con los jugadores de ftbol, tiene una
puesta en marcha de gran explosin, lo que ocurrira sera que m i ju ga
dor siempre quedara p o r detrs en un prim er momento. Sin embargo,
como el f tb o l no es su rea de rendimiento, lo ms probable sera que
Obikwelu se desplazase para puntos estratgicamente equivocados y, p or
tanto, mi ju ga dor sera capaz de acompaarlo y de estar ju n to a l en
el momento en que se sintiese en condiciones de recibir el baln. Esta
manera de analizar la velocidad nos perm ite ver que un jugador lento
del punto de vista tradicional p u ed e ser rpido desde una perspectiva
ms compleja, porque se m over cuando otros no esperan, en el tiempo
oportuno y cuando un compaero de equipo lo necesite para recibir el
baln. La conclusin es que todo es pura com plejidad y el hombre es un
todo com plejo en un determ inado contexto. Esa es la razn p o r la que
considero un grave error trabajar cualidades individuales y/o sacadas
del contexto de la com plejidad del juego.

As de complejas son las cosas. Despus de todo, Francis Obikwelu

puede ser un atleta lento. Y por qu? Porque la velocidad o la lentitud
de un jugador no son meros fenmenos fsicos situados del cuello hacia
abajo. La velocidad o la lentitud conciernen al hombre como un todo
complejo y, por consiguiente, tenemos que encontrarlas desde la mis
msima coronilla hacia abajo, y no slo del cuello hacia abajo. Adems,
es algo intencional, algo que se ve, que se busca y que, naturalmente,
se encuentra. De esta manera, Obikwelu, en un partido de ftbol, en
un equipo de Mourinho, siempre ser un jugador lento porque su
chip, su intencionalidad, no est formateada, trabajada, para jugar un
partido de ftbol. Todo lo contrario, todo l - cerebro y cuerpo - est
programado para correr 100 o 200 metros, y no para ocupar ste o
aquel espacio en condiciones ideales para recibir o pasar una pelota de
ftbol. Por esta razn, no podemos afirmar que Obikwelu (u otro) sea
el hombre ms rpido del mundo, como a los periodistas y a muchos
de nosotros nos gusta llamar cartesianamente. Esa cosa de ser el ms
rpido del mundo no existe. Ms rpido haciendo el qu? De lo con
trario quiz tuvisemos que buscar al hombre ms rpido del mundo
entre cualquier paracaidista en cada libre en el preciso instante antes
de abrir el paracadas. Cartesianamente, repito, sera as.
 LUS LOUFIENCO

Este es el motivo por el cual Mourinho afirma que una perspecti

va reduccionista, que arrebata al hombre a su contexto real complejo
en vez de reducir el grado de complejidad del contexto, como mu
chos piensan, o de facilitar el trabajo, lo aumenta y obstaculiza. Para
Mourinho es un error pensar as, pues la descontextualizacin olvida
el juego crtico. Este problema se comprender mejor un poco ms
adelante, pero an dentro de este captulo, cuando explique cmo
Eusebio entrenaba al portero Silvino en el Benfica.
Los ejemplos anteriores demuestran una manera de ser, de estar y
de trabajar, y su lgica inherente, su explicacin cientfica se aplica,
en general, a todo el trabajo de Mourinho. Hablar, por lo tanto, de su
liderazgo es hablar de su trabajo como un todo. Solo se puede explicar
si est contextualizado, porque es solo un elemento ms - sin duda
fundamental - de un conjunto compuesto por varias partes. Al inten
tar explicar una de estas partes - el liderazgo, por ejemplo , contamos
con una red que es como toda la obra de Mourinho, el conjunto de su
obra. Todo est relacionado, interactuando entre s, todo est conec
tado, por lo que todo debe abordarse, con ms o menos profundidad
aqu y all, es cierto, pero realmente todo tiene que ser abordado.
En qu se basa, entonces, el trabajo de Mourinho?
Defiendo que, al menos a nivel de formacin y conduccin de
equipos de ftbol, Jos Mourinho fue el primero en poner en marcha
un nuevo paradigma de conocimiento, la complejidad de Edgar Mo-
rin, y en rescatarlo del mbito de la filosofa, del mundo de las ideas,
para aplicarlo a una actividad humana concreta y real.
As, pues, como punto de partida para examinar el trabajo de Jos
Mourinho - bajo la luz de la perspectiva de la complejidad em
pezaremos por una de las nociones ms poderosas de Edgar Morin:
El todo que est en la pa rte que est en el todo. Esta visin general y
abarcadora, que nos dice que jams lograremos comprender las partes
sin comprender el todo al mismo tiempo, y viceversa, debe entender
se, a su vez, bajo diferentes perspectivas: el todo es el resultado de la
interaccin entre las partes. Como entidad global, quien gobierna es
el todo, quien moldea las partes. Es el todo, adems, que de cierta ma
nera est inscrito, grabado, en cada parte. Las partes aisladas no valen
nada y, por ello, son las relaciones, las conexiones y las interacciones
entre ellas - an sin perder de vista las caractersticas de cada una de

44
 LIDERAZGO MOURINHO

esas partes - las que se erigen como determinantes para la formacin

y la definicin del todo. Y, finalmente, el todo es diferente de la suma
de las partes.
Vale la pena recordar aqu, una vez ms, el Proyecto Genoma Hu
mano e introducir algunas cuestiones que podran ayudar a aclarar la
cuestin de la importancia de las partes y su relacin con cada una de
las otras para la formacin del todo.
Hemos visto que todos somos iguales, genticamente hablando, en
un 99,9%. La diferencia entre un humano y un mono es de un 2%,
y con un ratn tan slo de un 1%. Inevitablemente, la cuestin es:
si, por ejemplo, slo un 1% nos separa de un ratn - lo que significa
decir que somos prcticamente iguales - , por qu razn los mismos
genes en algunos casos dan lugar a un ser humano y en otros a un
ratn, dos criaturas que no pueden ser ms distintas? Precisamente
lo que nos distingue, como aqu se ha visto, no son los genes, sino su
relacin, su conexin, la forma cmo actan entre s y con el exterior.
Del mismo modo imaginemos, por ejemplo, una fbrica de zapatos.
En un mes determinado se opta por la produccin en serie. Otro mes
los mismos trabajadores deciden fabricar individualmente cada uno de
los zapatos. Lo que ha cambiado no han sido las partes, sino la relacin
entre ellas. Fcilmente podemos imaginar que desde el producto final
a la misma fbrica todo ha cambiado, nada ha permanecido igual,
pues la fbrica ha dejado de ser lo que era para convertirse en otra
muy distinta.
Pongamos otro ejemplo, ahora observado desde un ngulo diferen
te pero igualmente adaptable, observemos la composicin del azcar:
cuando los tomos de carbono, de oxgeno y de hidrgeno se unen
para formar el azcar, el compuesto resultante (especficamente el az
car) surge como una sustancia dulce. Sin embargo, por separado, nin
guno de los elementos que lo componen es dulce.
Partiendo de esta nocin de totalidad y causalidad profunda y, na
turalmente, en red, podemos afirmar que todo cambia en y con Jos
Mourinho. Lo que antao, bajo una perspectiva cartesiana y, como
tal, reduccionista, era un atleta de alta competicin, con Mourinho ha
dejado de serlo. El hombre como un todo complejo se constituye en
las ms diversas caras, en sus caractersticas ms diversas, pero todas
interconectadas. Con Mourinho termina, as, el atleta cartesiano, para

45
 LUS LOURENCO

dar lugar al adeta fsico, psicolgico, social, tcnico, tctico, discipli

nar, social, etc. Cualquiera que sea el fenmeno que se quiera obser
var, no puede verse de forma aislada, descontextualizada, separada.
Retenga esta idea de que la parte no vale nada. Existe y funciona como
miembro de un universo que se conecta a ella y que, desde dentro, lo
conecta entre s. Slo as obtenemos el todo. Si separamos, aislamos
una parte, dejar de tener sentido y, por consiguiente, dejar de existir.
De hecho, este principio es el mismo que nos ensea la vida: solo es
tamos vivos, solo tenemos sentido, solo somos seres humanos en la
medida en que mantenemos conexiones con el universo, del tipo que
sean. Cuando stas se interrumpen, cuando termina nuestra ltima
conexin al mundo - todo - que nos rodea, nos morimos, y morir es
dejar de hacer sentido.
Un ejemplo de ello es el contenido de la carta que Mourinho en
treg a los jugadores cuando lleg al Chelsea en el verano de 2004:
A pa rtir de ahora, cada ejercicio, cada partido, cada m inuto de vuestra
vida social deber centrarse en el objetivo de ser campen. Esta afirma
cin ilustra de forma inequvoca la idea de globalidad en torno a un
objetivo seguida por Mourinho. Siempre, tanto en la vida profesional
como en la vida social - y es que en Mourinho tal divisin no tiene
sentido - , el objetivo de ser campen debe estar presente.
El mismo equipo de ftbol, evidentemente, no se entiende de for
ma aislada, sino como una entidad, un grupo con una identidad y
un proyecto propios, incrustado en una red de relaciones y en una
jerarqua de estructuras.
No son slo los jugadores los que ganan o pierden al final de un
partido. La verdad es que ellos ni siquiera existiran si no hubiera otras
estructuras que trabajan en simultneo y profundamente unidas en
pos de un mismo propsito. Estas estructuras departamento mdi
co, departamento de ftbol, departamento de observacin, direccin,
vestuarios, etc. - funcionan en interaccin con el equipo, y este ltimo
slo puede funcionar en el sentido literal de la palabra gracias a ellas.
Como dice Rui Faria, entrenador adjunto de Mourinho, solo la p er
fecta interaccin y el rendim iento perfecto de cada una de estas estructuras
perm iten que el producto final, que es el ju ego en trm inos de equipo,
funcio?te de la m ejor manera y sin im pedim entos.
Mourinho tampoco divide el equipo en titulares y suplentes, no
distingue lo que ocurre durante los partidos de lo que se hace en los

46
 LIDERAZGO M OURINHO

entrenamientos, no separa claramente la comunicacin en el seno del

equipo de la comunicacin con los media. Recordemos lo acaecido
en la sala de prensa del Nou Camp, en plena capital catalana, cuando
el Chelsea de Mourinho se enfrent al Barcelona. Cuando revel a
los periodistas, con antelacin, no slo la constitucin de su equipo
original, sino tambin la de su adversario, Mourinho dio una prueba
cabal a sus jugadores de sus conocimientos totales relativos al Barce
lona, motivando y fortaleciendo su confianza, y aprovech tambin
para enviar a su adversario el siguiente mensaje: Vosotros, para m,
no tenis secretos.
No cuesta mucho, de ahora en adelante, comprender la filosofa de
Jos Mourinho. Para l, el jugador no juega al ftbol slo con los pies;
juega tambin - o todava ms - con la cabeza. Para hacerlo, debe en
tender el juego y, para entenderlo, debe entender la vida, el mundo, lo
que equivale a decir comprender la sociedad, la familia, la religin, la
poltica, y as sucesivamente. As se comprenden las palabras del propio
Jos Mourinho cuando describe, en su biografa, la llegada de su equi
po, el Oporto, a Sevilla para disputar la final de la Copa de la UEFA.

"Llegamos a l hotel y m e di cuenta de que todo era perfecto. Antero

H enrique y Lus Csar saben muy bien lo que hacen. Las habitaciones
eran fantsticas, decoradas de manera motivadora, y adems estaban
alojados en nuestro mismo hotel, conviviendo con nosotros, cerca de
una centena de escoceses. Fantstico! Yo quera que los jugadores sin
tieran desde ese m om ento elpartido, y com o el sistema de seguridad im
peda toda aproximacin exagerada, la presencia de hinchas del equipo
adversario en nuestro h otel prop ici e l am biente que y o pretenda. Era-
bueno que mis jugadores sintieran el clim a rival. (Jos Mourinho in
Louren9o, 2004, pg. 170)

La historia nos muestra que esta interaccin (hinchas del Celtic/

jugadores del Oporto en el mismo hotel) es inconcebible en la mente
de un entrenador cartesiano. Sin embargo, para Mourinho no slo
es posible, sino deseable. Y por qu? Pues porque en su relacin con
los jugadores no le interesa el atleta fsico, sino el atleta hombre, su
todo complejo en estrecha relacin con la realidad que lo rodea en su
sentido ms amplio, no slo futbolstica, es decir, con su vida ms all
del ftbol. La percepcin individual que cada cual tiene de su misma

47
 LUIS LOURENCO

realidad es el punto de partida de la percepcin de las dems realida

des. La forma de ver el mundo determina la manera de ver el ftbol.
Esta es la razn por la que Mourinho dice no querer, en sus equipos,
jugadores intelectualmente poco desarrollados. Slo con base en su
propia cultura aprenden y asimilan lo que les es solicitado y podrn
comprender la esencia de los partidos. Esta cultura y este razonamien
to, en un mundo cada vez ms complejo, no pueden ser bsicos.
Por consiguiente, Mourinho asume distanciarse, radicalmente y sin
temores, del pensamiento cartesiano:

Creo que en los das de hoy se cortar de hecho y a est ocurrien

do con el pasado [la perspectiva reduccionista tradicional aplicada a l
ftbol], porque el hom bre es un ser com plejo y, en el caso de mi p rofe
sin, en el f tbol, tenemos que darnos cuenta de que once hombres en
busca de un objetivo son com pletam ente diferentes de un solo hom bre
en busca de un objetivo.

Pero si todo est conectado e interacta entre s, querr eso decir

que la manera de entrenar de Mourinho es de tal forma globalizante
que prepara a todos sus jugadores al mismo tiempo, sin hacer distin
ciones tcticas, tcnicas, fsicas o mentales? No, en absoluto. El todo
sigue siendo, entre otras cosas, el conjunto de sus partes, es decir, no
las anula, sino todo lo contrario: se sirve de ellas para la consecu
cin de sus fines. As, las partes tienen que ser mejoradas, tienen que
evolucionar, que componerse y ajustarse, pues se estn reordenando
continuamente.
Veamos, pues, cmo ha resuelto Mourinho el problema de trabajar
las partes en el todo, que es el juego que desea jugar.
Su trabajo se rige en torno a una idea dominante, o sea, se centra
en un aspecto, pero no olvida jams que es el todo lo que est en
accin y, as, debidamente enmarcados, se trabajan al mismo tiempo
muchos otros factores. Precisamente fue Mourinho quien me llam la
atencin sobre este hecho: Cuando preparo un entrenam iento lo hago
desde una perspectiva globa l y nunca lo hago sin entender prim ero de
qu manera repercutir en todos los niveles. Esa es la razn p o r la que yo
digo que todos los ejercicios tienen una dominante. As, esta nocin de
dominante introducida por Mourinho es uno de los conceptos que
le permiten llevar a cabo su perspectiva de la complejidad aplicada al

48
 LIDERAZGO MOURINHO

trabajo prctico de todos los das. Por ejemplo, en un entrenamiento

cuya dominante es motivacional no olvida otros objetivos secunda
rios, como pueden ser los tcticos.
Veamos otro ejemplo con el que ilustr su biografa, editada en
2003 bajo el ttulo de Jos M ourinho. En la temporada 2002/03, el
partido que consagrara al Oporto como campen, ante el Benfica,
estaba previsto que se jugase en casa de este ltimo, es decir, en el Es
tadio da Luz. Durante la preparacin del encuentro, Mourinho, que
era el entrenador del Oporto, decidi sorprender a sus jugadores.

Para m otivar a mis jugadores, y o no soy el tipo de entrenador que

opta p o r gritar rdenes d el tipo: Venga, a p o r ellos, somos los mejores,
etc. No, nada de eso. En el caso concreto de este partido contra el Ben-
jica lo que hice fu e pasar un mensaje de superioridad total en relacin
con nuestro adversario.
Saba que Camacho el entrenador del Benfica ,siempre que em
pezaba a perder, sustitua a Z ahovic p o r Sokota. As, cuando em pec
los ejercicios lo hice exactamente en el sentido de preparar a mi equipo
contra las embestidas atacantes de Sokota. Hasta que un jugador, algo
sorprendido, m e dijo: P ero mster, ellos no ju egan con Sokota, juegan
con Z ahovic!. Era eso, precisam ente, lo que yo quera escuchar para
responder inm ediatam ente: J uegan con Z ahovic cuando estn ganan
do. Con nosotros tendrn que ju ga r con Sokota, que es la opcin de
Camacho cuando estn perdiendo\ (Mourinho in Lourenco; 2004,
pg. 147-148)
Con este ejemplo se ilustra la amplitud del trabajo de Mourinho -
pretende entrenar el todo, simultnea e integralmente. En el ejemplo
anterior, en el campo, al entrenar a su equipo dio una muestra clara
de liderazgo de tenor motivacional: l saba que pasara un mensaje de
confianza en la victoria si entrenase a su equipo de forma condiciona
da, entendida esta nocin de condicin de forma positiva, es decir,
si lo entrenase desde el presupuesto o la condicin de que su equipo
sera el vencedor.
En consecuencia, prepar a sus jugadores para cotejarse con Soko
ta, el jugador que slo entraba en campo cuando su equipo empeza
ba a perder. As, el factor motivacional/emocional determin, fue la
dominante, del trabajo de Mourinho durante la semana anterior al

49
 LUS LOURENCO

partido contra el Benfica. No quiere esto decir que haya olvidado los
dems factores - el baln estaba all y slo con l se marcan tantos
sino que prepar a su quipo en torno a una idea dominante, en este
caso la preparacin psicolgica de sus jugadores.
Hemos ejemplificado el complejo trabajo de Mourinho en lo que
concierne a la interaccin de los grupos. Lo que es vlido en este par
ticular tambin lo es en otro: el hombre considerado individualmente.
De esta forma, Mourinho ve al hombre, en este caso los profesio
nales de su equipo, como un todo complejo. No separa su vida de
trabajo de su vida social o, si se prefiere, no ve en cada uno de ellos a
dos hombres distintos, uno profesional y otro social:

Desde m i pu nto d e vista, el que sienta que necesita disciplinar a

su equipo, en vez de dedicarse a trabajar aspectos disciplinarios a secas
(puntualidad, precisin, etc.), debe de optar p o r la exactitud tctica,
p o r la dem anda de una cierta disciplina tctica. Esa es m i manera de
conseguir una disciplina global. (Oliveira et a l 2006, pg. 178)

Ahora s estamos en condiciones de comprender el ejemplo con

que hemos iniciado este captulo, es decir, las razones por las cuales
Mourinho, para cambiar los sistemas tcticos, opt por una solucin
disciplinaria y no por una solucin de tipo tctico. Sin embargo, fue
gracias a la segunda que logr la primera.
Puedo dar otro ejemplo: Mourinho se niega a marcar individual
mente a los jugadores oponentes, incluso si son los mejores del mun
do. Para el tcnico, si se desea promover la solidaridad entre los juga
dores, dentro y fuera del campo, no se puede hacer empleando la idea
incoherente de marcar individualmente a un determinado adversario.
Si esto llegara a suceder, entonces ese jugador slo se preocupara por
el jugador oponente y no - en vez de y tambin por su equipo. Lo
contrario tambin es cierto, porque el equipo dejara de preocuparse
por su compaero y por ese jugador del equipo contrario. Introducira
un factor inconexo de individualismo en el equipo, daando la cohe
rencia y el enlace del grupo, precisamente lo que Mourinho combate
y no acepta. (Oliveira et al., 2006)
Lanse las palabras de Morin, que explican la posicin del propio
Jos Mourinho:

50
 LIDERAZGO M OURINHO

El debilitam iento de la visin global conlleva un debilitam iento

d el sentido de la responsabilidad, pues cada uno tiende a ser respon
sable exclusivamente p o r su tarea especializada. Adems, debilita el
sentido de la solidaridad, ya que cada uno deja de com prender su lazo
orgnico [con el grupo d el que form a parte] ( ...) . (Morin, 1999,
pg. 19)

Por consiguiente, es a travs de un concepto dominante que Jos

Mourinho trabaja el todo, su equipo, y no aferrndose a ideas abs
tractas disociadas de los diversos aspectos de su trabajo. Trabajar en la
conexin de la red, que asienta en el principio de que todo tiene que
ver con todo y todo modifica el todo. As, para Mourinho cualquier
fenmeno se tiene que analizar en su totalidad como sistema, a su
vez compuesto por subsistemas y subsistemas de subsistemas, y as
sucesivamente. As, el club, el equipo, el jugador, todos tienen una
dimensin global, y es precisamente en esta globalidad que se realiza,
se aplica la perspectiva de la complejidad de su trabajo. Mourinho ve
los-rboles-y-el-bosque al mismo tiempo que ve el-bosque-y-los-rboles,
que es lo mismo que decir que ve al club-y-al-equipo-y-a-los-jugadores,
o sea, a los-jugadores-y-un-equipo-y-el-club. Esta opinin se refleja en el
lenguaje de Morin con la frase el todo que est en la parte que est en
el todo.
As se entiende la dimensin del jugador de ftbol segn Mourin
ho. Para l, el jugador, el atleta, tiene una dimensin global, es un sis
tema, o un subsistema de otros subsistemas o sistemas, dependiendo
del universo en el que lo situemos. Sea como sea, siempre tiene una
dimensin global.
Por consiguiente, es bajo esta idea de globalidad, fruto de la aplica
cin de la perspectiva de la complejidad a su trabajo, que Mourinho
enmarca la accin de sus profesionales. Su jugador, por lo tanto, debe
reflejar socialmente lo que es profesionalmente, y viceversa. Slo ser
disciplinado en el campo, en su grupo, si lo es fuera de l, y viceversa.
Es en este contexto global que vislumbramos al individuo complejo
que es el ser humano. Para Mourinho el jugador es un todo, una parte
entera de otro todo que es el equipo, con caractersticas fsicas, tcni
cas y sicolgicas que deben desarrollarse como un todo. El entrenador
no separa lo fsico de lo psicolgico, es decir, no trabaja cada una de

51
 LUS LOURENCO

estas dimensiones por separado o fuera de contexto. De hecho, nada

en su obra est separado o fuera de contexto. Veamos otro ejemplo,
dado por el propio Mourinho:

Todava se piensa que la reduccin de la com plejidad vuelve las

cosas ms fciles. Eso equivale a decir que se estn creando condiciones
de xito para el ju ga d or solo en los entrenamientos, y despus ser muy
d ifcil transferirlas para los partidos. Por ejemplo, hace 15 aos Eusbio
era el entrenador de porteros de Silvino en el Benfica. Eusbio colocaba
el baln a la entrada d el rea de meta y remataba con el fin d eform a r
alportero. E lproblema es que Silvino no consegua practicar porque las
pelotas entraban todas en la portera. As, sim plem ente no entrenaba,
porque los remates estaban fu era de contexto, es decir, m uy alejados de
lo que es un partido naturalmente, en el cu al ningn ju ga d or aparece
cien veces aislado fie n te a l guardam eta y en condiciones ideales de tiro.
Se trata de una situacin descontextualizada de la realidad y de la
com plejidad de los partidos. Sin embargo, hay muchos entrenadores
que entrenan as a sus jugadores. No estoy de acuerdo en absoluto, p o r
que la situacin es ficticia y, repito, descontextualizada, no tiene nada
que ver con los partidos reales, en los que los jugadores siem pre tienen
que contar con la resistencia d el adversario. Es esa la razn p o r la que
y o no trabajo as las finalizaciones. M e obligo a crear condiciones de
entrenam iento integrado en las que trabajo la com plejidad d el ju ego a
travs de situaciones tan parecidas a la realidad com o m e sea posible, es
decir, a lo que espero que sea el partido realmente. Por lo tanto, cuando
trabajo la finalizacin de mis jugadores siem pre hay oposicin, pues es
eso lo que sucede en los partidos, es decir, antes de finalizar m i ju ga dor
tiene a l adversario p o r delante y debe superarlo, y slo entonces podr
disparar. Por lo tanto, a l entrenar la finalizacin de esta manera estoy
convirtiendo el entrenam iento en un partido total, es decir, no entreno
p o r separado la finalizacin, a mis avanzados, a mis centrocampistas o
a m i portero. Y es esa la razn p o r la que no coloco a m i entrenador de
porteros delante d el guardam eta y le pid o que se dedique a disparar a
la portera sin ms, porque esa situacin asienta en estmulos repetiti
vos, y en un partido real no hay estmulos repetitivos.

Los remates de Eusbio estaban fuera de contexto, de lo que es

realmente un partido, en e l cu al ningn ju ga d o r aparece cien veces ais

52
 LIDERAZGO M OURINHO

lado fren te a l guardam eta y en condiciones ideales de tiro. Esta manera

de entrenar nada tiene que ver con la realidad y la complejidad del
juego. Para Mourinho es una situacin ficticia, porque en el partido
los jugadores siempre deben tener en cuenta a los adversarios. Por eso,
Mourinho intenta crear condiciones de entrenamiento integrado, en
el que podr trabajar la complejidad del juego creando situaciones tan
prximas como sea posible de la realidad, es decir, de lo que espero que
sea el partido realm ente (Mourinho).
Veamos otro ejemplo de no separacin entre lo fsico y lo psicolgi
co, pero con un enfoque diferente. Se trata de la respuesta de Mourin
ho a un periodista del peridico portugus O Jogo cuando ste le pre
gunt si su equipo - el Oporto - estaba bien fsicamente. Mourinho
respondi: No pu edo hablar sobre ello. No s dnde term ina lo que es
fsico y com ienza lo psicolgico o lo tctico. Para m, el f tb o l es global, tal
como el hom bre. (Mourinho in Oliveira et al., 2006, pg. 40)
Los factores tradicionales que se pueden entrenar surgen en su to
talidad, es decir, enmarcados en un trabajo que tenga que ver directa
mente con el partido real que se tiene por delante. As se entiende que
Mourinho d como ejemplo de jugador lento en campo al velocista
Francis Obikwelu. Su masa muscular, su rapidez y su explosin jams
sern capaces de sustituir la velocidad del pensamiento, la capacidad
de posicionarse en campo y de anticipar jugadas propias de un jugador
de ftbol, simplemente porque no fueron trabajadas en este sentido,
no fueron formateadas para el tipo de esfuerzo global, mental, fsico,
sicolgico, emocional, etc., que requiere el ftbol.
Si ampliamos nuestro anlisis, es decir, si salimos de todo lo que
un jugador de ftbol es para el todo que es el grupo, la lgica de
Mourinho permanece inalterable. Aqu, tambin, la parte - el jugador
- solo puede ser vista y contextualizada en/por el grupo. El grupo es
lo ms importante y la parte interesa si est al servicio del conjunto.
Lo que es global, aqu, asume el trmino colectivo, por lo que la parte
puede y debe ser sacrificada por el todo, puesto que no es concebible
la evolucin de la parte sin que esta ocurra al mismo nivel y al mismo
ritmo que la evolucin del todo. Sin embargo, el todo debe ser tam
bin el contexto que proporcione a cada jugador individual, a cada
parte, la manifestacin de su singularidad plena. De esta forma, lo
individual tambin es muy importante. No se trata de no ver el bosque

53
 LUS LOURENCO

(el equipo) porque solo se ven los rboles (los jugadores), sino de ver
los-rboles-y-el-bosque.
Mucho se podra escribir aqu sobre complejidad. Su padre, Edgar
Morin, dedic toda su vida a este tema, y miles de pginas no bastaran
para decir todo lo que hay que decir sobre este tema. Sin embargo, no
es la complejidad lo que nos interesa estudiar aqu. Lo que interesa
es el liderazgo de Mourinho, y la complejidad es la herramienta que
nos ayuda a comprender su trabajo. As, en vez de entrar en explica
ciones profundas, nos quedaremos con lo que es fundamental para
comprender ese liderazgo. En este momento nos interesa la idea de un
todo que supera las partes y es diferente de la suma de todas ellas, para
comprender la relacin de Mourinho con la tipologa de sus grupos.
Llegados a este punto, ya sabemos que es a partir de una fuerte
idea de colectivo, de la idea de que el todo gobierna las partes, que
Mourinho trabaja a sus equipos con vistas a otro todo que es el par
tido. As, el entrenamiento no es una mera preparacin para un par
tido, sino una parte de un todo compuesto por el proceso del juego,
por el entrenamiento y por el partido. Mourinho nos introduce la
idea de entrenamiento como proyeccin/representacin de un partido
real. As, por ejemplo, la duracin de los entrenamientos es igual a
los partidos, como ya me cont su asistente Rui Faria: Pretendemos
obtener la mxima concentracin y el mximo rendim iento durante hora
y m edia de entrenam iento que es exactamente lo que dura un partido
para que el ju ga d or se acostumbre a estar totalm ente concentrado los
90 minutos . Vase, una vez ms, la complejidad de los procesos que
implica esta nocin de Rui Faria: la idea de que un entrenamiento
debe tener la misma duracin de un partido no se traduce en una
mera adaptacin fsica, sino mental, es decir, en un esfuerzo huma
no global. La dominante que se privilegia es la concentracin, pues
la resistencia fsica ocurrir naturalmente, enmarcada en un fen
meno mental, emocional, psicolgico ms amplio. En este fenme
no ms amplio, que transforma los entrenamientos en proyecciones/
anticipaciones de los partidos, se incluye, tambin, el tratamiento de
la imprevisibilidad, que Mourinho se esfuerza por reducir al mximo.
Slo un entrenamiento dirigido como si se tratara de un partido real
permite que surjan situaciones imprevisibles, imposibles o difciles de
plantear tericamente. As trabaja Mourinho la imprevisibilidad: al

54
 L1D F RAZGO MOUPvl N HO

convertir los entrenamientos en partidos, en representaciones de la

realidad, lo que es imprevisible en los partidos tambin ocurre en
los entrenamientos. Sin embargo, lo que se pretende no es llegar a un
grado cero de imprevisibilidad. Tan slo se pretende reducir al mni
mo las situaciones imprevistas, pues para Mourinho lo ms difcil en
los partidos es hacer frente a situaciones desconocidas. En definitiva,
como dice Mourinho, porque lo desconocido es siempre incm odo y, al
fin y al cabo, la im previsibilidad [lo desconocido] tiene que ver con lo
que haces y ests preparado para hacer y con lo que los dems hacen y t
supones que pueden hacer.
El objetivo es intentar jugar antes - en los entrenamientos - lo
que se cree que va a ocurrir despus - en el partido. El entrenamien
to, enfocado de manera global a la manera de Mourinho, es como
el partido. Es ms, el entrenamiento es, intensamente, el partido...
Ahora bien, Mourinho, por ejemplo, no lleva a cabo entrenamientos
conjuntos, es decir, partidos normales de once contra once, tal como
ocurre en la realidad. Los entrenamientos son sectoriales, concentra
dos en determinada(s) situacin (es). Lo que sucede a cada momento
en un partido de ftbol es una situacin concreta, no todo el juego al
mismo tiempo, es decir, o se est en el mediocampo, o en transicin,
o los equipos estn intentando controlar la pelota, o un equipo ataca y
otro defiende, o se da inicio a un contraataque, etc. Son estas situacio
nes concretas, como dominantes, que Mourinho entrena, enfatizando
aspectos particulares en cada entrenamiento. Por ejemplo, si elige la
defensa como dominante, Mourinho escoge el sector del terreno de
juego en que la defensa acta, y es en esa zona que proyecta la situa
cin de juego con avanzados, centrocampistas y porteros. De esta ma
nera, no slo entrena la defensa, sino tambin el resto de los sectores
del juego, en el contexto de una situacin especfica. Este enfoque
tiene varias ventajas sobre el juego en s. Adems de mantener el enfo
que global del juego, la simulacin del juego cobra mayor intensidad,
porque, al encoger el terreno de juego y al dedicarse a una situacin
concreta, la pelota pasa muchas ms veces por los jugadores que en
una situacin real. Adems, aumenta el grado de imprevisibilidad en
los entrenamientos, lo que se traducir ms tarde, en los partidos, en
una mayor preparacin para superar los imprevistos. Por consiguiente,
el entrenamiento no slo es el partido, sino un partido intenso. El

55
 LUIS LOURENCO

ju ga d or slo p u ed e ju ga r a l lm ite si entrena a l lm ite... y el partido es el

espejo d el entrenamiento. Cuanto mayor sea la determ inacin en el entre
namiento, mayor ser la determ inacin en el ju ego \ nos dijo Rui Faria.
Una vez ms, en un contexto altamente complejo, se trata de la apli
cacin de la idea de Mourinho del todo: hay que jugar el partido en
el entrenamiento tal como se jugar el partido mismo. As se moldea
a los grandes jugadores de ftbol, jugando mucho y muy buen ftbol.
Esta es una idea clara, en las palabras del propio Mourinho. En Israel,
pas al que haba sido invitado por Shimon Peres, afirm pblicamen
te: Un gran pianista no corre alrededor d el piano o hace flexiones con las
puntas de los dedos. Para ser grande toca el piano. Durante toda su vida.
De la misma manera un gran ju ga d or no se prepara corriendo, haciendo
flexiones o ejercicio fsico en general. Para ser un gran ju ga d o r lo que tiene
que hacer es, precisam ente, ju ga r a l ftbol.
3. TEORAS DEL LIDERAZGO
APLICADAS AL TRADAJO
DE MOORINHO
Siempre h e visto en l a un gran entrenador y, es ms, a un
gran lder. ( P in t o d a c o s t a , p r e s i d e n t e d e l o p o r t o , in l o u r e n c o ,
2003, PG. 98)

ISliderazgo ley
El tema del liderazgo est de moda. Siempre est presente. Se ha
fijado en que en los ltimos aos no habr pasado un solo da en que
no haya pronunciado, escuchado o ledo las palabras lder o liderazgo?
Puede que no se haya dado cuenta, pero al leer el peridico por la
maana, al escuchar las noticias o incluso al comentar con un amigo o
compaero de trabajo cualquier cuestin poltica, deportiva o incluso
social, sin duda no ha dejado de leer, pronunciar o escuchar la palabra
lder o liderazgo. Extrao? Tal vez no.
El concepto de liderazgo y todo lo que ste conlleva lleg no hace
mucho tiempo a nuestras vidas, y su riqueza lingstica - al menos en
Portugal y en el mundo ms desarrollado - es notable. De hecho, creo
que la palabra ha sido banalizada hasta cierto punto, de tal forma que
es dudoso que sea siempre bien utilizada y en contextos adecuados. Por
otro lado, el concepto en s mismo no est exento de dudas, entre otras
cosas debido a los innmeros enfoques tericos, a menudo contradic
torios, desde los que se ha intentado interpretarlo. No es de extraar,
pues, que sea tan difcil definir, o incluso bosquejar, un perfil de lide
razgo. Ha llegado, pues, el momento de hacer un pequeo ejercicio:
Which criterio really matter? Let's say it's time to elect a new world leader,
hiere are some facts about the three leading candidates:

57
 LUS LOURENCO
I

Candida!I- assodates with crooked politicians and consults with

astrologers. He's had two mistresses. He chain-smokes and drinks ei-
ght to 10 martinis a day.

CandidateB - was kicked out of the college twice, used opium as an

undergraduate, now sleeps until noon, and drinks a quart of whiskey
every evening.

Candidato C is a decorated war hero. He's vegetaran,doesn't smoke,

drinks only an occasional beer,and hasn't had any extramatrimonial
affairs.

Whom did you chose? Ifyou opted for C, you may be surprised at what
you get:

Candidato A is Franklin D.Roosevelt

Candidato B is Winston Churchill
Candidato C is Adolf Hitler"
(Kets de Vries, 2001, pg. 280)

Se trata de un pequeo y sencillo ejercicio que vale lo que vale, pero

que no deja de recordarnos el hecho de que, a lo largo de la historia,
fueron muchos los errores a la hora de elegir lderes. Sin embargo, cada
vez ms, necesitamos lderes, ya sean de cariz poltico, cultural, econ
mico o social. Y por qu? Porque vivimos en un mundo en constante
mutacin. Los cambios constantes y cada vez mayores son una reali
dad y seguirn sindolo. Los cambios en las ltimas dcadas han sido
radicales y han revolucionado completamente nuestras vidas. Solo dos
ejemplos: hace 60 aos, la generacin de mis abuelos se desplazaba,
principalmente dentro de Portugal, en carros tirados por bueyes. La
generacin de mis padres llev al hombre a la Luna. La ma alcanz
Marte... Otro ejemplo, el ms difcil: cualquiera de nosotros, hoy, est
expuesto a un volumen de informacin infinitamente superior, con
solo abrir un peridico nacional, al de cualquier hombre de la edad
media a lo largo de toda su vida. En aquel entonces, los hombres y las
mujeres corrientes no tenan acceso al volumen de informacin que los
peridicos de nuestros das contienen en cualquiera de sus ediciones.
As, pues, no nos hagamos ilusiones: los das de cambio llegaron,
se instalaron sin pedir permiso, o para ser ms preciso, pues el cam

58
 LID E RAZGO MO U R.I N HO

bio no es un fenmeno nuevo, los cambios se procesan ahora a una

velocidad exponencialmente mayor y, por ello, el fenmeno se puede
ver ms clara y ntidamente. Sin embargo, el cambio representa lo
desconocido, nos erradica de nuestra zona de comodidad y nos lleva
por caminos que no reconocemos, difciles de superar. Como es lgi
co, nuestra primera reaccin ante cualquier cambio es la ansiedad, y el
instinto nos lleva a buscar a alguien capaz de guiarnos y de controlar
nuestros recelos.
Por lo tanto, cuando el cambio y la ansiedad invaden nuestro mun
do se crean las condiciones para el surgimiento de liderazgo (Kets de
Vries, 2001).
Esta es la razn por la cual necesitamos lderes en prcticamente
todos los aspectos de nuestras vidas. El deporte no es una excepcin,
por el contrario. Las teoras que intentan explicar este fenmeno son
muchas y variadas, desde el deporte como escape, al deporte como una
especie de sustituto de la guerra o incluso una nueva forma de guerra.
De una manera u otra, tambin (y por supuesto) el deporte genera
lderes idolatrados y seguidos por todo el mundo. El caso que estudia
mos en este libro, Jos Mourinho, encaja perfectamente en esta nocin
de lder. Es un hombre amado y odiado, idolatrado o criticado en casi
todo el mundo, un hombre que, para el bien y para el mal, no deja a
nadie indiferente. Mourinho influencia, directa o indirectamente, a
miles, millones de seres humanos.
De esta forma, bajo la perspectiva de la complejidad, el liderazgo
de Mourinho puede y debe entenderse a travs de sus diversas y ml
tiples relaciones con otros aspectos de su trabajo. Valindonos de su
propia terminologa, analizaremos en este captulo el liderazgo como
una dom inante que se destaca en un todo, pero sin descontextualizarla,
para no perder de vista en ningn momento la globalidad del trabajo
del entrenador.
El liderazgo de Mourinho es uno de los aspectos de su labor ms
discutido en todo el mundo. El consenso es casi unnime: Mourinho
es un lder por eleccin. Las explicaciones para este hecho son muchas,
diversas y a veces contradictorias. A excepcin del libro M ourinho:
Por qu tantas victorias? (Oliveira et al., 2006), que relaciona aunque
sin profundizar demasiado, pues no era ese su propsito y, por consi
guiente, lejos de m hacer ningn tipo de crtica al trabajo realizado

59
 LUS LOURENCO

por sus autores, todo lo contrario - su liderazgo con el paradigma de

la complejidad, no he conseguido encontrar en ningn otro trabajo
sobre el tema la ms leve aproximacin a lo que cuestion (y sigo
cuestionando) en mis tesis de maestra (2007): la prctica y el estudio
del liderazgo de Mourinho bajo la perspectiva de la complejidad. Por
eso creo que, en su generalidad, los anlisis comunes sobre el liderazgo
de Jos Mourinho estn equivocados. Separan lo que no puede sepa
rarse, con base en una visin reduccionista, analizando la cuestin de
manera tradicional, acudiendo al aislamiento de sus distintos aspectos,
separndolos de un todo que no puede ser separado o dividido. As,
para escribir este captulo, para entender mejor el liderazgo integrado
de Mourinho, decid pedir ayuda a algunos amigos, ex futbolistas,
que tienen en comn dos factores: fueron entrenados por Mourin
ho y actualmente ocupan posiciones de liderazgo. Les hablo de Vtor
Baa, actual director de relaciones externas del Oporto, que posee un
certificado de Liderazgo en Deportes, y de Jorge Costa, que sigui
la carrera de entrenador de ftbol. Tambin ped ayuda a otros dos
grandes jugadores an en funciones. Estoy hablando del internacional
portugus Deco y de Didier Drogba, un internacional de la Costa del
Marfil. Me recibieron en Londres, y ambos me ayudaron a compren
der a Mourinho, porque ambos fueron fuertemente influidos a nivel
profesional por Mourinho. Por ltimo, y como es lgico, he contado
con la ayuda de Jos Mourinho, que me concedi una entrevista ms
sobre el tema del liderazgo, de su liderazgo. Todos ellos me han ayu
dado y les ayudarn a ustedes, lectores , desde su perspectiva prag
mtica y nica, a comprender mejor el liderazgo de Jos Mourinho.

Q u ssiild sm P
A boss arates fear, a leader confidence. A boss fixes blame, a lea
der corrects mistakes. A boss knows all, a leader asks questions. A boss
makes work drudgery, a leader makes it interesting. A boss is interested
in h im self or herself, a leader is interested in the group. (Russel H.
Ewing, periodista, 1885-1976)

La palabra lder est asociada al poder y etimolgicamente sig

nifica el que va por delante. Se trata de un poder formal - el poder

60
 LIDERAZGO MOURINHO

de dar rdenes, de decidir, de exigir, etc. - , pero tambin es un poder

informal, no sustantivo, que se traduce en la capacidad natural de
alguien para influir en los dems. El liderazgo de Mourinho asienta
sobre todo en esta segunda forma de poder. Creo que su poder infor
mal es la base de su poder formal. Para entender mejor la cuestin y,
en consecuencia, al propio Mourinho, acudir a un nuevo concepto
sobre el cual escribo ltimamente y que debo a Joseph S. Nye Jr. y a su
libro Liderazgo y poder, en el cual el autor establece la distincin entre
p od er blando y p od er duro.
Define el ltimo como un poder que asienta en incentivos (re
compensas) y amenazas, sonde el primero se caracteriza por lograr
los resultados deseados atrayendo al otro en lugar de manipularlo o
amenazarlo.
Aunque no se limita a ejercer el poder blando, me parece evidente
que es de este concepto que Mourinho retira la mayor parte de las
caractersticas que asocia al poder. Me parece oportuno citar, ahora,
a Jorge Costa, despus de haberle preguntado sobre la relacin real
mente especial que Jos Mourinho siempre consigue mantener con
sus jugadores: Que cm o lo hace? Pues no s... se siente. Es casi com o
cuando se ama a alguien, y el am or es difcil de explicar, verdad? En el
fo n d o son relaciones tan puras, tan naturales, que su explicacin se vuelve
muy complicada. As se comprende la siguiente afirmacin de Nye
Jr.: El liderazgo no es una mera cuestin de emisin de rdenes, tambin
implica orientar m ediante el ejem plo y la capacidad de atraccin para que
los dems desempeen un determ inado rol. "Bsicamente, si se tratara de
una cuestin de mandar, sera demasiado fcil. Cualquier persona con
poder para mandar sera un lder, y sin embargo no es as.
El mismo me lo dijo cierta vez:

Qu es para m liderar? Para m liderar no es ordenar, para m

liderar es guiar. Acudir a una analoga con la paternidad para ex
plicarlo mejor. T puedes ser un padre que manda o puedes ser un
padre que orienta. Ahora lo que sucede es que, hoy en da, cualquier
padre intenta que su nio desarrolle el aprendizaje p o r s mismo, que
descubra las cosas solo y no a fu erza de obedecer a sus rdenes. Cuando
uno manda, en realidad lo que est haciendo es castrar. Pongamos que
estoy ju gando con m i hijo a buscar tesoros. Yo pienso que lo m ejor ser

61
 LUS LOURENCO

no decirle dnde est escondido el tesoro, para que el ju ego no pierda su

eficacia, no slo com o actividad de ocio, sino tam bin educativa. Debe
esforzarse p o r encontrar el tesoro, debe hacer todo lo posible para ir en
contrando, p oco a poco, las pistas necesarias para encontrarlo. Cuando
lo encuentre, tras acum ular y relacionar las pistas que le he ido dando,
se sentir m ucho ms feliz p o r haberlo hecho solo y sin que yo le haya
dicho dnde estaba. De haberlo hecho y o a l principio, hubiera castrado
toda una serie de com petencias que seguro, en ms o menos tiempo,
acabaran p o r llevarlo a l tesoro p o r s mismo, y adems lo hubiera im
ped ido de dar un paso ms en pos de su form acin com o ser humano.
Ahora, transponiendo esta nocin a m i trabajo, no quiero castrar,
p o r el contrario, quiero desarrollar capacidades, y a sea individual o
colectivam ente. Por consiguiente, yo no mando, guo, y desde m i punto
de vista orientar es una labor que acepta una cierta flex ibilidad en los
com portam ientos y tambin de pensam iento, y as los jugadores no se
sienten esposados, sino relativam ente libres. Por el contrario, si estn
esposados no salen d el mismo sitio, pues estn dom inados p o r alguien.
Y cuando ese alguien decide sacarles las esposas, ellos se sienten perdidos
y no saben qu hacer. Esa es la razn p o r la que prefiero prepararlos
para ser autnom os tanto en sus vidas com o en el campo, donde tienen
90 minutos de autonom a p o r semana, durante los cuales mi accin
es realm ente limitada. En ese m om ento tienen que tener el p od er para
decidir, y efectivam ente ejercen ese poder. Deben tener capacidad crea
tiva y tener la oportunidad de crear. Esto no se consigue con esposas y,
p o r ello m e lim ito a guiarlos y a propiciar, a l mismo tiempo, las condi
ciones ideales para que desarrollen sus capacidades a n ivel individual
y colectivo.

En la misma lnea - y como refuerzo de una idea que nos parece

central aqu, el intento de aproximar los conceptos de liderazgo y po
der - , el mundialmente famoso cientfico y escritor Fritjof Capra dice
que la misin de un lder es facilitar el proceso de emergencia y, de
este modo, promover la creatividad: Esto significa crear condiciones en
lugar de dar rdenes y usar el p od er de la autoridad para conferir poder
a otros. Para concluir, estos dos autores, y tambin Jos Mourinho,
nos presentan nociones que, debidamente enmarcadas, darn lugar a
una misma idea: la de que un liderazgo efectivo facilita y fomenta la
conciencia individual, la sed de creatividad!

62
 LIDERAZGO M OURINHO

Special One - un concepto general

Para ser grande, s entero:
nada tuyo exagera o excluye.
S todo en cada cosa. Pon cuanto eres
en lo m nim o que hagas,
p o r eso la luna brilla toda
en cada lago, porque alta vive.
(Fernando Pessoa, poema del heternimo Ricardo Reis, 14.2.1933)

Jos Mourinho es el Special One. Esta nocin, como muchas otras

de este tipo, intenta capturar al lder en su totalidad, en todos sus
aspectos. Jos Mourinho es especial, y esta nocin no se traduce en
nada concreto, pero enmarca de manera cualitativa su forma de ser. El
Special One es, de este modo, la forma como las personas lo ven en su
generalidad, una generalidad que va ms all, por lo tanto, del campo
estricto del entrenador de ftbol. Creemos que as lo ve la mayora de
las personas, posiblemente de una forma ms intuitiva e instintiva que
analtica o pensada: cuando lo critican, cuando hablan de l, las perso
nas no se refieren nicamente al entrenador, al comunicador o al lder.
Se refieren a Jos Mourinho, o incluso al Special One, en su totalidad, a
todo lo que le distingue como ser humano y como entrenador porque,
como bien intuye el profesor Manuel Srgio en una rica y feliz com
pilacin de sus textos los Textos Inslitos - , es el hom bre que somos
lo que triunfa en el entrenador que podrem os ser. Precisamente por esta
razn el Special One no es nicamente el entrenador, sino el hombre
complejo y global que triunf en el entrenador que ahora es, con todas
las victorias y trofeos que ha ganado. Sin embargo, el Special One, este
concepto global de hombre que es Jos Mourinho, no triunf apenas
como entrenador. El entrenador es tan slo una de las dimensiones de
un hombre que tambin triunf como padre y marido, como hijo y
amigo y, por ltimo, como lder.
No obstante, si el lder triunf - y ya estamos caminando en direc
cin al ojo del huracn, es decir, a la esencia del liderazgo en Mourin
ho fue gracias a otros tambin. No lo hizo solo! Como escribi
Juan U. Bacon en su fantstico libro Cirque du Soleil la llama de la
creatividad (pg. 121):

63
 LUS LOURENCO

Una trapecista jam s podr levantar vuelo sin e l trabajo especia

lizado de sus instaladores y entrenadores. Un contorsionista jam s ser
capaz de hacer viajar con la im aginacin a l p blico sin el trabajo de su
m aquillador ni el sastre, gracias a los cuales personaje y representacin
se unirn en un colorido matrimonio. Cada escena, cada movimiento,
cada m om ento es fru to d el esfuerzo de centenas de personas.

Las victorias debidas a una sola persona no existen hoy en da, ni

siquiera en los deportes individuales, puesto que cualquiera que sea el
deporte o el rea de negocio, las victorias y las derrotas son siempre
de la responsabilidad del equipo que, directa o indirectamente, tra
baja para alcanzar el objetivo comn. Por esta razn, desde mi pun
to de vista el liderazgo es, en su esencia, un proceso social complejo
(compuesto por los ms variados sistemas), sistmico (sistemas que
se relacionan constantemente entre s mismo de tal manera que estn
siempre en evolucin) y del contexto (las acciones del lder dependen
del contexto y se adaptan a l, es decir, un mismo lder puede actuar de
diversas formas en situaciones idnticas, pero insertadas en un diverso
contexto. Ejemplo: un despido en China no tiene nada que ver con un
despido en Europa occidental). Como proceso social complejo, im
plica lderes y seguidores, hombres y mujeres comunes en situaciones
ms o menos comunes o infrecuentes. As se comprende por qu nada
puede ser descontextualizado, ni separado, pues todo est articulado y
en constante interaccin. Y as se comprende, tambin, la importancia
de la globalidad para Mourinho, y desde esta perspectiva resulta fcil
entender el funcionamiento, al menos en la teora, de la perspectiva
de la complejidad.

II lder es unssi isimssi

Existen muchas maneras de ordenar. Hay gente, com o Franklin
Roosevelt, que nos arrebatan el alma con sus discursos. Otros, como
Joe Di Maggio, lideran a travs d el ejemplo. Tanto Winston C hurchill
com o Douglas McArthur eran valerosos y excelentes oradores. El lide
razgo de Ronald Reagan pasaba p o r la fu erz a y la consistencia de su
carcter, y la gen te lo segua porque crea en l.

64
 LIDERAZGO M OURINHO

En definitiva, acabaremos p o r descubrir las tcnicas y los abordajes

ms eficaces para dirigir un determ inado grupo, y ese conocim iento nos
ser dado, precisam ente, p o r aquellos que nos hemos propuesto dirigir.
Buena parte de nuestra capacidad d e conducir a determinadas perso
nas para hacer lo deben hacer depende de lo que stas ven en nosotros.
Necesitan ver a alguien que sea ms fu erte que ellas, pero que tambin
sea humano. "(Giuliani, 2003, pgs. 13-14)

Durante los primeros meses de su estancia en Londres para entre

nar el Chelsea, Jos Mourinho se senta incmodo a la hora de con
ducir, pues, como es sabido, en Inglaterra se conduce por el lado iz
quierdo. No es de extraar, pues, que haya optado por desplazarse en
taxi por la ciudad. Un da, Mourinho entr en un taxi de Londres y,
pocos minutos despus, el escptico taxista le dijo: Usted es igualito a
Jos Mourinho, no s si sabe quin es, el entrenador de Chelsea. Jos
Mourinho no se inmut, mientras observaba, en silencio, la expresin
fija del hombre, desconfiada, que tampoco le quitaba los ojos de enci
ma. Permanecieron as durante algunos segundos. Al cabo de un rato,
como si sbitamente hubiese dado con la respuesta, el taxista cerr el
ojo derecho y exclam con aire triunfal: Huuumm, no, no puede ser
el Mourinho. La gente como l no va en taxi!
Siendo el liderazgo, como yo lo entiendo y creo que ya ha quedado
claro aqu, un proceso social, el lder, forzosamente, es un ser humano
como todos los dems, con su ciclo de vida ms o menos duradero, sus
defectos y virtudes, su salud y sus enfermedades, dotado de carisma o
no, etc. Lgicamente tendr rasgos de personalidad distintos, pero la
verdad es que nosotros, los seres humanos normales y corrientes, tam
bin los tenemos. Sus caractersticas nicas no hacen ms que reforzar
la idea de que, al fin y al cabo, es humano en lo que intrnsecamente
nos distingue de los dems: en el hecho de ser, como cada individuo,
nico e irrepetible. Est claro, por lo tanto, que el liderazgo, el acto
continuo de liderar, sucede con y entre la gente. El liderazgo no es,
pues, algo que pertenece a todos los que participan en determinado
proceso, en determinado lugar y hora (proceso social). En este proceso
todos los implicados representan un papel, y no cabe duda de que el
lder es el protagonista, puesto que le cabe a l crear las condiciones
favorables para llevar a cabo el designio colectivo. Todas las miradas

65
 LUS LOURENCO

lo siguen, todos los focos, para el bien y para el mal. Ahora bien, uno
de los peligros que le acechan es la tentacin del endiosamiento por
parte de los dems. El lder es un ser humano cada vez ms meditico,
y esto es fcil de entender. El periodismo lo ver como una fuente
importante de ingresos. El lder es, cada vez ms y con resultados me
jores, un producto vendible. El lder, el lder verdadero y autntico,
tiene que saber resistir a la tendencia natural hacia el narcisismo y el
exhibicionismo que este fenmeno propicia, y jams deber perder la
nocin del lugar que ocupa en este mundo.
El 20 de agosto de 2009, el jamaicano Usain Bolt bati el rcord
del mundo de los 200 metros en los mundiales de Atletismo de Berln,
en Alemania. Este record sucedi pocos das despus de que Usain
Bolt hubiese batido, en la misma competicin, el rcord mundial de
los 100 metros.
Cuando gan la prueba de los 200 metros, qued claro que Usain
Bolt era el hroe de los mundiales de Berln. Minutos despus de la
conquista de la medalla y del rcord mundial, un periodista, fabrican
te de dolos y mitos que producen millones, le pregunt, en directo,
ante millones de espectadores del m u n d o en tero: Se sien te un super
hombre? Bolt, esbozando una sonrisa rpida en su cara an sudada y
una humildad impresionante y genuina, contest: No, no me siento
un superhombre. Apenas siento que soy un hombre que corre muy
rpido...
Esta respuesta, adems de demostrar que el verdadero liderazgo es
humano, ilustra una forma de ser, una manera de ver de y comuni
carse con los otros, de ser lder y, sobre todo, es un ejemplo excelente
sobre cmo influir positivamente en quien nos escucha. Y ensea otra
cosa ms, un principio que puede pasar desapercibido, pero que es
cierto e importante: hoy en da nadie es el mejor.
Mourinho es especial precisamente por la manera como se rela
ciona con los dems - y, por supuesto, tambin Usain Bolt y muchos
otros. Por la manera como atrae, como comunica, como se relaciona
con su tribu. Esta relacin qued muy patente en las palabras de V
tor Baa cuando le pregunt cmo se relacionaba Mourinho con sus
jugadores:
Siempre nos pareci un hom bre comn. De hecho, nunca se mues
tra de otra form a. Claro que nosotros sabamos perfectam ente que era

66
 LIDERAZGO MOURINHO

nuestro lder, pero tam bin sabamos que nos podam os rer y ju ga r
con l cuando llegara e l momento. Esta es una de sus facetas, incluso
en trminos personales. Adonde quiera que estuviramos, no paraba de
gastar bromas. Siempre estaba provocando, desafiando a todo el m un
do para que se divirtiera. La de veces que provoc a sus adjuntos slo
para que se picasen! Y nosotros aprovechbamos, y la verdad es que p a
samos m omentos muy divertidos con l, incluso en el lugar de trabajo.
O sea, que lo veais com o un ser humano normal, como cualquier
otro...
Claro que s...

Tambin Jorge Costa dice lo mismo. Mourinho es un hombre nor

mal, pero un normal diferente, porque es un lder:

Nosotros siempre lo hemos visto com o un ser humano normal, no

un superhombre. Sin embargo, tam bin lo veamos con gran adm ira
cin. Lo aceptbamos incondicionalm ente como nuestro lder. Senta
mos, con admiracin, que tena algo diferente. No s si p o r su discurso
o p o r la imagen que daba, quiz p o r las dos cosas a la vez, pero p rin
cipalm ente p o r esa ventaja tan importante que tena y tiene: p o r las
decisiones que tomaba, su capacidad de tomar decisiones acertadas...
La verdad es que todo tena sentido. Para m, personalmente, M ourin
ho, incluso no siendo uno de mis mejores amigos, es alguien a quien
veo com o a un am igo y a u n profesional diferente. Y esta diferencia se
debe a varios factores.

Y sigue Jorge Costa, refirindose a las relaciones que Mourinho

establece con su grupo:

A cta con los jugadores de una manera perfectam ente natural. M e

acuerdo de cuando jugam os en la UEFA Champions League y marca
mos 3-0. M e dirig a l banquillo y abrac a Mourinho. Esto es d ifcil
de entender. En el m undo d el f tb o l siempre se critica mucho a los
pelotas, pero mi gesto no tena nada que ver con adulacin, y p u ed e
que sea d ifcil de com prender en aquel contexto: en una fin a l de la Liga
de Campeones, por qu el capitn, cuando el equipo marca su tercer
gol, en lugar de abrazar a sus compaeros abraza a l entrenador y le
dice espontneamente: T lo mereces, eres el ms grande!? Y es que

67
 LUIS LOURENCO

para m l es y siem pre ser el ms grande. Cmo logra que pensem os

as sobre l? Pues no tengo ni idea... es algo que se siente, es casi com o
am ar a alguien, y el am or es d ifcil de explicar, verdad? En el fo n d o
son relaciones tan puras, tan naturales, que cualquier intento de expli
cacin es muy complicado.

Tambin Deco, brasileo por nacimiento e internacional en Por

tugal, analiza la relacin privilegiada que Mourinho mantiene con los
jugadores.
Entrenado por Jos Mourinho en el Oporto, Deco recuerda su pro
fundo control y conocimiento del equipo.
Lo que ms m e toc la fibra fu e el control psicolgico que tena
sobre todos los jugadores. El saba exactamente cm o tena que actuar
con cada uno de nosotros. Saba, tambin, que a veces tena que ser
un p oco ms duro con un determ inado jugador, y saba exactamente
cm o se reflejara su actitud en el propio juego. Saba, aunque indi
rectamente, cm o conceder cierto p o d er a l ju ga d or para discutir las
tcticas d el partido, pero sin perder la autoridad ante l. Saba que
esto eleva el nim o de algunos jugadores, pues p o r sus caractersticas de
personalidad necesitan un estmulo de esta naturaleza. Lo que a m m e
pareca fantstico era este tipo de control, el hecho de que supiera siem
p re qu hacer con los jugadores para sacar el mayor partido de ellos. Y
no estoy hablando en trminos tcnicos o tcticos, sino sicolgicos. En
este sentido l saba exactamente cm o obtener lo m ejor de cada uno.
En ltima instancia, el lder eficaz es el que consigue extraer de
los dems lo mejor que tienen dentro de s, es el que consigue que los
dems se revelen y den todo lo que tienen por el grupo y los objetivos
de la organizacin a la que pertenecen. Es esta la razn por la que
se dijo y escribi y an hoy es as que Mourinho tiene el don de
transformar equipos medianos en sper equipos y jugadores simples
en sper jugadores. En el fondo, para lograrlo - y lo recuerdo aqu,
puesto que estamos hablando de un proceso social entre personas co
munes - es necesario que el lder tenga fuertes lazos con las personas a
su alrededor. Estos lazos se inician con el surgimiento del liderazgo, y
evolucionan al sabor del contexto o de los contextos. Estoy convenci
do, hasta que me demuestren lo contrario, de que Mourinho se revel
todo un lder en Oporto, como ya he dicho aqu.

68
 Ll DER/\ZGO MOU FUNHO

Me acuerdo de la llegada de Jos Mourinho al Oporto. El club

haba cado en picado y el presidente del club, Jorge Nuno Pinto da
Costa, intentaba devolver al Oporto el esplendor de su pasado recien
te, es decir, su estatuto de campen. Pinto da Costa despidi al entre
nador Octvio Machado, que haba hecho caer al club para un des
esperante 6o lugar al comienzo de la segunda ronda del campeonato.
Adems, el Oporto no era campen haca tres anos, hazaa que slo
tena precedentes en la dcada de 70. Por primera vez en casi 20 aos
como presidente, Pinto da Costa empezaba a ser criticado por la afi
cin. Decide, entonces, apostar en Jos Mourinho, an sabiendo que
aquella temporada, en lo que a la victoria del Campeonato concerna,
estaba perdida, pero con la esperanza de que das mejores llegaran.
Sin embargo, la debilidad deportiva que el club viva en aquella poca
no intimid, para nada, a Jos Mourinho, el nuevo entrenador del
Oporto. El da de su presentacin a los medios de comunicacin, Jos
Mourinho lo arriesg todo. Ese da, el 23 de enero de 2002, ante la
aficin y los periodistas, solt la bomba: No tengo la menor duda de
que el prximo ao seremos campeones.
Y, efectivamente, el ao siguiente el Oporto gan la Copa Nacio
nal, la Copa de Portugal y la Copa de la UEFA (la primera victoria de
un club portugus en esta prueba). La promesa de Mourinho, al final,
se antoj modesta.
Aquel momento y aquella frase dieron origen al liderazgo tal y
como se afirma hoy - de Jos Mourinho.
El club tena sed de victoria y necesitaba cambiar. Mourinho, al
prometer la victoria, no slo se estaba anticipando al futuro, sino que
estaba asumiendo una visin, un proyecto vencedor, ambicioso y tan
gible. Lo que importa no es la grandeza de la meta o del sueo, sino
que sea realista y que todo el mundo crea en su realizacin. Mourinho
traz un futuro sonriente para el Oporto. Y, al hacerlo, arriesg, y las
crticas de sus adversarios deportivos no tardaron en hacerse or. Sin
embargo, para la tribu, para sus seguidores, jugadores y aficionados el
mensaje pas claramente, y era de esperanza y de ambicin. Y todo
el mundo crey en l, y todo el mundo lo sigui a partir de ese mo
mento. Estas declaraciones dieron lugar a un liderazgo de tan fuerte,
que incluso cuando se equivoc - porque equivocarse es humano, y
cuando hablamos de lderes hablamos de seres humanos - , sus errores
no causaron daos personales perceptibles.

69
 LUS LOURENCO

As, fue con la promesa - no exenta de un cierto riesgo personal

- de un futuro mejor, ms atractivo y ms sonriente, que el nuevo
entrenador del Oporto inaugur su relacin con los aficionados, los
dirigentes, los jugadores y los funcionarios del Oporto. Al hacerlo,
asumi y sinti la emergencia de su liderazgo, de su forma de ser y
de estar en el club en aquel contexto determinado. As se dio inicio a
un proceso social - en el que participaba un montn de gente, de las
ms altas jerarquas a las bases - cuyos resultados superaron todas las
expectativas: los resultados fueron los mejores de siempre, durante dos
aos, de la historia del Oporto. De hecho, la historia de Mourinho
como lder del Oporto se construy a base de relaciones y de inter
cambios entre l y sus seguidores. Es la historia de la transformacin
de las fuerzas de todos en una nica fuerza, de los puntos dbiles de
muchos en la fuerza de otros tantos, de las debilidades de todos en las
fuerzas de todos, y esto slo se logr gracias a esa relacin permanente
y continua con un grupo erigido al estatuto de sistema.
Es interesante ver la manera cmo Jos Mourinho entr en los clu
bes por los que pas, sus ruedas de prensa de presentacin. Veamos
los ltimos cuatro (Oporto, Chelsea, Inter de Miln y Real Madrid):
la manera cmo Mourinho se presentaba por primera vez determina
ba, de manera implacable, su relacin futura no slo con el club, los
jugadores y los aficionados, sino con los propios pases de esos clubes.
En el Oporto, la frase el prximo ao seremos cam peones; en el
Chelsea, la frase I am a Special One\ en el Inter, el hecho de ha
ber hablado durante su primera rueda de prensa en un italiano irre
prochable. Tres culturas, tres contextos, tres actitudes que dictaron y
condicionaron, desde el principio, el futuro de Mourinho y de todos
sus seguidores. Y la verdad es que estos tres clubes fueron campeones
en las temporadas que se siguieron a sus declaraciones iniciales. Por
otro lado, las reacciones a estos tres momentos ilustran bien la fuerte
impresin que Mourinho dej en sus seguidores, y la manera cmo
consigui conectar desde el primer momento con ellos. A propsito
de su llegada al Oporto, Deco, jugador del club en esa temporada,
escribira ms tarde en su biografa:

Fue una llegada [de Jos M ourinho a l Oporto] que m e perm iti
ver algo que no haba visto nunca: jam s, en toda m i carrera, haba

70
 LID E RAZG O M O U R1N H O

visto a unos jugadores tan felices con la llegada de un nuevo entrena

dor. Lo cierto es que Jos M ourinho contagi a todos su form a de ser,
de estar, de trabajar. Sus mtodos eran atractivos, los entrenam ien
tos animados, y desde los prim eros das sentimos que las cosas iran
bien con l. (...) Y sentimos, sobre todo, que la fam osa declaracin de
Jos M ourinho proferida el da de su presentacin era nuy seria. Para
aquellos que no la recuerden, lo que dijo fu e: Elprximo ao seremos
campeones!. Algunas personas le llamaron arrogante, pero y o sent
enseguida que era una m anifestacin convencida de confianza en s
mismo. El tiem po se ha encargado de demostrar que tena razn...
(Alves, 2003, pg. 125)

Su llegada al Chelsea tambin fue examinada por el subcapitn

Frank Lampard en su autobiografa titulada Totally FRANK Sntoma
de lo que aqu defiendo es el hecho de que Frank Lampard haya dedi
cado un captulo entero a Jos Mourinho, captulo al que decidi lla
mar: The Special One. Lo que Lampard escribe sobre el Special One
es igualmente significativo. El jugador ingls se encontraba en la fase
de preparacin de la seleccin inglesa para la Eurocopa 2004:

7 saiu his introduction as Chelsea manager on televisin the same

as everyone else. Myself, J T [John Terry], Bridgey [Wayne Bridge] and
Joe Col 9 were holed up in the England team hotel in M anchester
prep a rin gfor Euro 2004 when M ourinho exploded in our lives. I wat-
ch ed his perform ance in the press conference at Stamford Bridge and
thought he carne across as arrogant an d very confident but I d on t have
a problem with that when som eone has the medals in their locker to
back it up. (...) From the m om ent Isa w him handle the media on his
first day at Chelsea I knew that there was som ething which set him
apart from everyone else. (Lampard, 2006, pgs. 309 y 313)

Finalmente, su llegada a Italia. La postura, el mensaje, pero, sobre

todo, el discurso en un buen italiano. De este primer contacto result
el texto del famoso peridico de deporte La Gazzetta dello Sport, es
crito por el periodista Riccardo Pratesi. El ttulo ya nos dice mucho:
E SUBITO MOURINHO-SHOW N SPECIALE, N PIRLA.
Y despus, el inicio del texto, destacado, como si fuera un subttulo:

71
 LUIS LOURENCO

Prima spettacolare conferenza stampa, in italiano, d el nuovo tc

nico d ellI nter: Sono M ourinho e basta. Sono arrivato in un clube
speciale (...). Brillante, sicuro di s, padrone di un italiano gi ecce-
lente. Jos M ourinho non si smentisce. Si presenta alia stampa con una
conferenza Jium e di 4 5 .

Recuerdo, tambin, a propsito de relaciones y contextos, la derro

ta en casa frente a los griegos del Panathinaikos.
En 2003, al servicio del Oporto, su equipo haba perdido en casa
en los cuartos de final de la Copa UEFA, por 1-0, contra el Panathi
naikos. Al final del partido, Mourinho vio cmo el entrenador adver
sario, Sergio Markarian, celebraba como si ya hubiera ganado la elimi
natoria. Aquello no le gust e inmediatamente se dirigi a su opositor:

Para de saltar com o un loco, que esto todava no se ha acabado.

A continuacin, dirigi su mirada a los seguidores d el Oporto, en las
gradas d el Estadio das Antas, y les hizo una seal com o dicindoles
Tranquilos, que an tenemos m ucho que d ecir... (...) Cuando lleg
a los vestuarios, despus de haber visto la fiesta griega, se encontr con
un panoram a desolador. Sus jugadores estaban tristes, frustrados y ali
cados. Rpidamente Jos M ourinho clarific las cosas: Esto todava
no se ha acabado, precisam ente acabo de decrselo a su entrenador. As
que ahora toca cam biar el rum bo de esta eliminatoria, y si alguien
aqu no cree que sea posible ganar y pasar a las medias finales, pues que
lo diga ahora mismo, porque se quedar aq u y yo m e llevar a otro a
Grecia. {Lourencpo, 2004, pg. 151)

En los das siguientes, como Mourinho dijo, la gen te no paraba

de recordrmelo [la victoria en Grecia despus de haber dicho lo que yo
haba dicho], y aquello dur hasta el mismo da d el partido, en Grecia.
M e encontraban en la calle y m e decan: Mster, no olvide que dijo que
la cosa no se haba term inado an. Tenemos que ganarles, creemos en la
victoria...
El Oporto gan quince das despus el partido por 2-0, se cualifi
caron para la media final de la Copa UEFA y la ganaron.
Seis aos ms tarde, cuando me entrevist con Vtor Baa, ste fue
uno de los ejemplos que me dio para ilustrar la importancia de su ca
pacidad de motivar, influir y relacionarse con los jugadores:

72
 L [ D E RAZGO MC) U RIN HO

M e acuerdo de que, cuando term in el partido con el Panathi-

naikos, en las Antas, nosotros perdim os p o r 1-0. Alfin a l lo vimos salir
de su puesto para felicita r a l entrenador adversario, pero nosotros no
sabamos qu le quera decir. Despus, lleg a l vestuario y nos lo cont.
Se vali de esta estrategia para motivarnos, porque nosotros estba
mos muertos. Perder aquel partido en casa f i e tremendo. Sin embargo,
sabamos que le haba dicho algo al entrenador de los griegos, y que
tambin les haba hecho unas seales a nuestra aficin. Cuando lleg al
vestuario, nos lo cont y, despus, nos asegur que venceramos el partido
de la segunda mano: Ya se lo he comunicado a su entrenador. As que
Mourinho no se haba dirigido a l para felicitarle, sino para decirle
que la historia todava no haba terminado y que iramos a Grecia a
ganar. M e acuerdo, tambin, de que pas p o r Chanho9y le dijo: Diles
a los de tu equipo que estn celebrando esta mierda que la cosa to
dava no se ha acabado. En Grecia ganaremos. Lleg al vestuario y
la primera cosa que me dijo fue: Y vosotros levantad la cabeza, que
ahora nos toca a nosotros ganar. Ms adelante, sigui con lo mismo:
Ya he informado al entrenador y a los jugadores que en Grecia gana
remos, y tambin se lo he dicho a nuestra aficin.
Nosotros estbamos muertos, pero aquello nos anim de una form a
absolutam ente increble. A tal pu n to que, cuando llegu a casa y vi
a m i m ujer y a algunos amigos, todos ellos muy apesadumbrados, lo
prim ero que hice fu e decirles: Cunto queris apostar en cmo los
vamos a ganar en casa?.

Y muchos ms ejemplos se podran citar aqu, pero creo que estos

son suficientes para demostrar la conexin y la relacin (dependiente
e interdependiente) que Mourinho, como lder, consigue establecer
con sus jugadores, tanto con los ms directos, los que trabajan ms
directamente con l, como con los que influencia de manera ms in
directa. La conexin del lder con sus jugadores es, hoy, para m, un
factor absolutamente decisivo y primordial para la eficacia del lideraz
go. En este captulo Mourinho es un gran maestro. Y por qu? Pues
por todo lo que aqu se ha dicho y por mucho ms, pero si hay algo
que lo defina como lder, y que lo condiciona absolutamente todo,

9 Chanho es un jugador portugus que haba pasado para el Oporto y que que jugaba, en la poca, en el
Panathinaykos

73
 LUS LOURENCO

es el hecho de que Mourinho es un lder que se coloca en los lugares

centrales del crculo y no en la cspide de la pirmide. Esta nocin de
posicionamiento del liderazgo, que todo lo condiciona, se enlaza con
la idea de que los lderes de hoy no se ubican nicamente en la cspi
de de una pirmide, sino, y de acuerdo con la lgica de mi teora, en
el centro del - o de un - crculo. Por otras palabras, el lder eficaz se
encuentra, orgnica y psicolgicamente, en el centro de una compleja
red de relaciones. Uno de los temas que sali a colacin durante mi
charla con Didier Drogba fue, precisamente, el del posicionamiento y
de la relacin de Mourinho con sus jugadores. Fjense en la compara
cin que hizo Drogba:

Est siem pre muy cerca de los jugadores, y es justam ente p o r eso
que los jugadores le retribuyen. Es diferente de los otros entrenadores
que conocemos, siem pre tan serios. El se re con los jugadores, cuenta
chistes, o sea, que los que trabajamos diariam ente con l lo vemos de
una form a que la gen te d el exterior no p u ed e ver.
Cmo era su relacin con vosotros en e l cam po em ocional? La
gen te dice que l es muy em otivo...
S, es un hom bre muy emotivo. M uchas veces reaccionaba a los
goles com o si fu era un jugador. Yp o r ser tan em otivo consegua com
prender la em otividad de los jugadores. Por ejemplo, una vez, en Fran
cia, antes de un partido, un ju ga d or tena un problem a con su hija y
l le dijo:
Vale, vete a casa, ve a ver a tu hija y resuelve su problem a, y cuan
do todo est resuelto vuelve. Este es un pequeo detalle, pero cuenta
m ucho para un jugador, y es eso lo que hace de l el entrenador que es.
Es p o r este tipo de detalles que D idier no olvida su prim era cita
con Mourinho.
S, estbamos en una pequea sala, hablbamos de muchas cosas
y a l fin a l m e dijo algo que jam s olvidar: T eres un buen delantero,
pero para ser uno de los mejores d el mundo, para estar en lo ms alto,
tienes que venirte a l Chelsea a trabajar conmigo.
Ylo que lp rom ete lo cumple, esto es m uy importante: cum plir las
promesas. Usted es, sin duda, uno de los mejores avanzados d el mundo.
Gracias ( sas). S, cum plir las prom esas esfundam ental, especial
m ente si le decim os a un jugador, a una persona, que va a ser lo que, en
lo ms profundo de s mismo, desea ser. Por eso le estoy perpetuam ente
 LIDERAZGO M OURINHO

agradecido. No m e dijo aquello slo p o r decir algo. M e lo dijo porque

vio en m cualidades que podran llevarm e con eficacia a l n ivel donde
m e encuentro hoy. Vio m i potencial. Vio lo que todava estaba escondi
do, pero que hara de m lo que soy ahora, y sin duda lo vio enseguida,
y en un segundo m e ayud a manifestar, a desarrollar todo el poten cial
que tena en mi interior.

Tambin Deco habla de las necesidades personales de un grupo y

de la atencin permanente de Mourinho a este aspecto.

No pregunta cm o debe entrenar. Se adapta a l cansancio fsico y

m ental de los jugadores. M uchas veces nos da el da libre cuando en
tiende que lo necesitamos. M e lleg a decir: Ve 3, 4 das a Brasil. Es
lo que digo yo, esto significa un conocim iento muy profundo de cm o
reacciona cada jugador, de sus necesidades. Conmigo lo que pas fu e
que l saba que aquel viaje era importantsimo, porque yo volvera
feliz y ansioso p o r compensarlo p o r lo qu haba hecho p o r m. As que
se da cuenta de todo, y lo mismo sucede en los entrenamientos. Nos
pregunta cm o estamos, cm o nos sentimos en cam po...
Pero l implica a los jugadores en el proyecto global del equipo?
S, porque, p o r ejemplo, cuando un ju ga dor est cansado, con
dificultad para entrenar, l se da cuenta y en fen ta el problem a de la
m ejor form a, y t, que le ests agradecido, cuando regresas dars ms
p o r l de lo que daras en condiciones normales. Es as: una cosa es que
alguien haga su trabajo, que cumpla lo que se le pide, etc.; otra cosa
es hacerlo p o r placer. Con M ourinho era un placer, y as rendamos el
doble, porque una cosa es trabajar exclusivamente p o r obligacin y otra
es hacerlo con alegra y placer. Al actuar as consigue que sus jugadores
se sientan importantes, y ese es su secreto.
Los lderes eficaces y que entienden esta manera de liderar recono
cen su interdependencia en relacin con el medio, por lo que llevan a
cabo su trabajo teniendo en cuenta esta interaccin, en un mundo de
posibilidades. Mourinho es, as, alguien que est entre los suyos, que
es parte de ellos, que se confunde con ellos. La importancia de ser as
es fundamental. El lder solamente es lder porque tiene seguidores, y
slo tiene seguidores porque hay gente que decide seguirlo, que acepta
seguirlo. El liderazgo es, por lo tanto, una relacin que implica toma
das de decisin previas: la decisin de querer liderar y la de aceptar que
 LUS LOUPvENCO

lo sigan. Despus de aceptar estas dos premisas, la relacin es como la

llama de una vela: sin oxgeno se apaga.
El oxgeno est, exactamente, en las acciones y en las actitudes del
lder. Son stas las que hacen que la llama siga encendida o se apague,
que la gente quiera o no seguir un lder, acercarse o alejarse de l, que
lo quieran recordar u olvidar, estar o no estar a su lado. As, pues,
abordar la temtica del liderazgo sin tener en cuenta la calidad de la
relacin entre el lder y sus seguidores equivale a no llegar a entrar en
la esencia de la pregunta. Por consiguiente, el posicionamiento estra
tgico del lder frente a sus seguidores es fundamental para establecer
esa relacin - que, muy probablemente, vive sobre todo de afectos
- primordial, el verdadero sostn del liderazgo. As que, como hemos
visto, es fundamental comprender cmo se posiciona Mourinho para
ser el lder que es.
Como he dicho, se posiciona en el centro del crculo y no en la
cspide de la pirmide, como todava hoy en da defienden algunos.

Jos Mourinho est en el centro del crculo, con los suyos, y esta
blece as las relaciones especiales que le son reconocidas (complicidad,
solidaridad, camaradera, corresponsabilidad, entre muchas otras).
Como dijo John Terry: Cuando no est delante de las cmaras de
televisin es uno de los nuestros, es parte del grupo.

76
 LIDERAZGO M OURINHO

En un tono coloquial, pero no menos elocuente para lo que me

prepongo aqu demostrar, Benny McCarthy, el jugador sudafricano
que, con Mourinho, gan la Liga de Campeones al servicio del Opor
to, dijo: Hes more an extra-player then he is a coach. Thats what makes
him Great.
En un anlisis un poco ms profundo, Vtor Baa afirm:'

El m antiene una relacin m uy prxima con todos los que trabajan

con l, pero a l mismo tiem po nadie duda de quin es la figura principal
d el grupo. Sabemos quin es el que ordena pero, ante todo, sabemos que
l es la persona en la que confiamos. Por qu? Porque el mensaje que
nos transmite es un m ensaje confiable, o sea, nosotros, com o jugadores,
sabemos que, con toda seguridad, cuando nos enfrentemos a una situa
cin com plicada siem pre estar presente para guiarnos y ayudarnos a
superar los obstculos.

Curiosa, esta parte del discurso de Vtor Baa. La forma como el

actual dirigente describe el papel de Mourinho con relacin a su gru
po: Cuando nos enfrentem os a una situacin com plicada siempre estar
presente para guiarnos. Y no es sta, al fin y al cabo, la misin de un
lder, guiar?
Tampoco Jorge Costa se aleja demasiado de esta idea de Baa:

Tiene la capacidad que no es f c i lde saber m anejar muy bien

todas las situaciones. Hay ciertos momentos en los que se com porta
casi com o un com paero de equipo, y la relacin con sus jugadores
es totalm ente diferente de la que tiene con los que no hacen parte d el
grupo de trabajo. Aqu est su gran ventaja o, si preferimos, la gran d i
ficu lta d de otros entrenadores: es com o si tuviera dos caras. La imagen
arrogante que transmite, com o cuando dice y o soy el ms gran d e y
aqu se sita claram ente en la cspide de la pirm ide en relacin con
el exterior , contrasta enorm em ente con la manera cm o se dirige a
sus jugadores, pues internam ente su discurso es suave, simple y natural,
posee una sencillez y una naturalidad que nos hacen creer en todo lo
que considera importante. En este caso, la im agen que transmite es la
de un lder en el centro d el crculo, a l lado de su equipo. As, la imagen
que transmite a l exterior tiene que considerarse una especie de blindaje
cuyo objetivo es proteger a su grupo de trabajo. Internamente, sin em
bargo, su apertura es casi total, pues se coloca en el centro d el crculo,

77
 LUS LOURENCO

con el grupo. De esta manera, todo gira alrededor de sus ideas. Insisto
en que no nos im pone nada, se lim ita a pasarnos sus ideas de manera
perfectam ente natural e, incluso, informal.
Didier Drogba habla de proteccin, pero no siempre ni a cualquier
precio. Cuando lo desea, cuando lo entiende, Mourinho tambin pue
de ser duro.
Es muy protector. Es una persona que p rotege a l mximo su grupo
de trabajo, a l que trata com o si fi e r a una fam ilia. Por eso habla tanto
en la prim era persona: para proteger a su grupo. Esa es la razn p o r la
que tampoco critica a ningn ju ga d or en pblico, nunca ante los p e
riodistas. Cuando perdemos, hace lo posible p o r disculparnos, pero en
el vestuario lo ms sensato es huir de l. Entre paredes tam bin sabe ser
duro con los jugadores. Alfinal, lo que importa es preservar el grupo de
las amenazas exteriores, pero en este sentido no est solo, bsicamente
todos los entrenadores intentan hacer lo mismo.

Por ltimo, en un otro ejemplo que define y consolida todo lo que

se ha dicho hasta aqu - y que es particularmente importante, porque
nos llega de otro pas, cuya cultura es muy diferente de la portuguesa
- , les dejo las declaraciones del veterano jugador internacional ingls
Ian Wright, que lo describi as despus de ver cmo Mourinho cele
braba una victoria con los jugadores del Chelsea: Si otro entrenador
abrazara a sus jugadores, ellos podran quedarse de piedra o contraerse
por instinto, debido a la sorpresa o la vergenza, [pero con Mourin
ho] es visible el compaerismo que existe entre l y su equipo. (Ian
Wright in Barclay 2005, pg. 151)
Esta camaradera tambin qued clara al final de la eliminatoria con
el Barcelona, cuando, en 2004/05, el Chelsea fue el equipo ganador.
Mourinho entr en campo para celebrarlo y se lanz a las espal
das de John Terry, una actitud que mereci por parte de Desmond
Morris10 el siguiente comentario, citado por Barclay (2006, pg. 150-
151): Ha sido ese gran observador de la raza hum ana (y aficionado al
ftbol), D esm ond Morris, quien m e llam la atencin a l respecto. No
consigo pensar en otro entrenador que pudiera hacer una cosa as, dijo

10Zologo y etlogo britnico que dedic sus estudios al comportamiento animal y humano, autor del bestseller
The Naked Ape [El mono desnudo]

7P,
 LIDERAZGO MOURINHO

Las dos piernas de M ourinho se irguieron en el aire. Nunca haba vis

to en elf tb ol tal expresin corporal. Significa que es uno de los jugadores.
En otra ocasin, Morris coment: I disagree slightly with theportrayal
o f M ourinho as a fa th er figu re to his players. He is more like an eider bro-
ther. Or the leader o fth e g a n g (Morris in Batty, 2006, pg. 150).
Est claro que Mourinho es un elemento ms del grupo. Con otras
funciones, est claro, pero uno ms. Es esta posicin que la que confie
re legitimidad a su liderazgo, que le da el poder blando capaz de dirigir
y no la energa dura de ordenar. Es de esta forma que Mourinho es un
lder de centro de un crculo y no de la cspide de una pirmide. Por
lo tanto, en las relaciones que establece - relaciones duraderas - sus
ejemplos se quedan y su liderazgo permanece, como podemos obser
var por la influencia que an ejerce hoy en hombres como Vtor Baa
o Jorge Costa.
No resisto al impulso de aadir aqu, para que se entienda mejor
lo que he acabado de escribir, otro ejemplo, pero en la direccin con
traria. Exactamente un ejemplo que ilustra cmo el liderazgo puede
ser efmero si no cuenta con bases y relaciones slidas constantes y
eficaces. Si los jugadores no son personas libres que pueden expresar
opiniones y emociones, si no son personas que a veces se permiten una
falta de respeto saludable hacia el lder. Por ltimo, si el liderazgo no
se lleva a cabo por la aceptacin libre y espontnea.
Como observ el presidente George Bush padre cuando le preguntaron
qu haba cambiado desde que haba abandonado su cargo-. Bueno, por
10 pronto ya no gano todos los partidos de golf en los que participo.. .n
Est claro que las lneas anteriores slo son un ejemplo. A lo mejor
George Bush padre se limit a parodiar la pregunta y, en ese caso, la
cuestin de que si ganaba o no los partidos es irrelevante. No obstante,
traduce una idea clara y muy sencilla. Ante un cierto tipo de lder
las actitudes de los seguidores pueden ser, muchas veces, de adulacin
o de miedo (y, en este caso, Bush slo ganaba los partidos por ser pre
sidente y no por la calidad de su juego). Cuando este tipo de lder
deja de serlo, desaparecen las sensaciones negativas y, entonces, las
personas se siente libres para actuar como desean o como piensan que
deben actuar. Se sienten libres para ganar los partidos de golf. Lo que
aqu me interesa reforzar con este ejemplo, y sin poner mnimamente

11Kets et Vries In Cmo piensa el lder, pg. 68.

79
 LUIS LOURENCO

en tela de juicio las cualidades del liderazgo de George Bush padre, es

la idea de voluntad genuina - o sea, libre - , la idea de que el liderazgo
construido sobre la aceptacin voluntaria podr perdurar. El liderazgo
de Mourinho encaja perfectamente en esta idea.

La pasin
We may ajfirm absolutely that nothing great in the w orld has been
accom plished withoutpassion.
(Hegel, www.famous-quotes-and-quotations.com/famous-quotations.html)

En una conferencia que di sobre el liderazgo de Mourinho, en la

que cont con la presencia del mismo entrenador, nos dispusimos a
contestar a todas las preguntas que, eventualmente, el pblico nos
quisiera hacer. La pregunta que ms me marc vino de un alto fun
cionario de la empresa Portugal Telecom: Enhorabuena., m e gust todo
lo que han dicho y estoy de acuerdo con todo, pero quisiera hacer una
pregunta que nadie ha planteado a lo largo de toda esta sesin: Cul es el
p a p el de la pasin en todo esto?'
La pregunta rne fue dirigida a m. Conociendo a Jos Mourinho
como lo conozco, no me result difcil contestar. Sin embargo, ya
haba metido la pata: no referir algo tan importante como el factor
pasin en un liderazgo de xito. No volver a ocurrir. Aprend la
leccin. Lo obvio, lo que est, a veces, debajo de nuestra nariz, es
exactamente lo que no queremos ver. La pasin de Mourinho por el
ftbol es evidente desde su niez. Es tan visible que podemos perci
birla en su vida y en su liderazgo. Y era exactamente esto lo que yo
haba dejado pasar...
Las relaciones, sean las que sean, siempre tienen que ver con la
personalidad de los implicados. Una personalidad que se traduce en
comportamientos, en formas de ser y de estar en la vida, y que se re
fleja en la forma cmo nos relacionamos con los dems e, incluso, con
nosotros mismos.
Sin querer hacer una gran descripcin de la Teora de los Rasgos de
la Personalidad - porque ha cado en desuso hace mucho - es impor
tante, en esta fase, recuperar algo de la personalidad de Mourinho para
que podamos entenderlo como hombre, entrenador y lder.

an
 LIDERAZGO MOURINHO

Desde luego la pasin. Peter F. Drucker dijo que nunca haba vis
to resultados sin pasin Escribi Francis Hesselbein, presidente del
Consejo de Direccin de la Peter F. Drucker Foundation, que e lf u
turo perten ece a los lderes apasionados, consejeros y valerosos, aquellos que
asumen riesgos . No podra estar ms de acuerdo con ambos, y slo en
el caso de Hesselbein me permito hacer un pequeo inciso. La pasin,
el lder apasionado, para utilizar su terminologa, est en la base de
todas las cualidades siguientes, es decir, si no se es apasionado no creo
que se pueda ser consejero, valeroso o correr riesgos. Por qu? Porque
la pasin implica el cuerpo y el alma en un proyecto, exactamente por
su carcter eruptivo, impetuoso y tempestuoso. Sentir pasin es entre
garse al otro, porque el embola de toda la pasin es el otro... a quin
se intenta atraer, entusiasmar o conquistar para un proyecto comn.
La pasin, en mltiples sentidos, tiene que ver con el futuro. Desde
luego porque solamente quin siente la pasin, quien se enamora, es
capaz de pensar en trminos futuros, es capaz de proyectarse en l.
Sentir pasin es considerar posibilidades y pensar que las alcanzamos;
es no dormir y levantarse temprano porque tenemos proyectos para
llevar a cabo. Sentir pasin es tener visin, y cuanto ms enamorados
de esta visin estemos, ms clara y ambiciosa ser. Estar enamorado,
sentir pasin, es soar, es dejar fluir el pensamiento y pensar en el pre
sente en direccin al futuro que imaginamos para nosotros y para los
dems. Habr alguien que suee ms que los nios? No. Es por eso
que, cuando les preguntamos - y la mera pregunta es un indicador de
esta realidad qu desean de mayores, nos dan siempre una respuesta,
que puede ser diversa, pero no dejan de tenerla: sper hroe, astron
auta, bombero, o incluso pirata. Para los nios, las posibilidades son
ilimitadas, y estas posibilidades conducen, generalmente, a soar con
profesiones que implican siempre un lado romntico. Ser nio es, por
definicin, vivir con pasin, vivir en el futuro y en su sueo. Habr
mayor visin que sta?
As, la pasin nos provoca y desarrolla dentro de nosotros la vo
luntad de una profunda implicacin en lo que debemos hacer o en
lo que deseamos hacer. La implicacin es la llave del xito y, como
consecuencia, del liderazgo exitoso.
Le preguntamos a Vtor Baa cul es la importancia de la pasin en
Mourinho y en los grupos por l comandados. La respuesta fue clara:

81
 LUS LOURENCO

Es uno adicto a l trabajo. No trabaja las 24 horas d el da sim ple

m ente porque tiene fa m ilia y tiene que dormir, porque, de lo contrario,
lo hara. As que, excepto dorm ir y estar con la fam ilia, siem pre est
trabajando, programando!anticipando, program ando!anticipando,
program ando!anticipando... Los jugadores sienten perfectam en te la
gran pasin que demuestra en todo lo que hace. De hecho, sta es una
de sus cualidades ms intrnsecas. Por cierto, quien no tiene esta pasin
no p u ed e hacer todo lo que l hace d e la fo rm a natural cm o lo hace.

Tambin Didier Drogba me habl de este tema. Aqu es notoria la

separacin entre la pasin y el ansia desmedida de ganar. Curiosamen
te, o tal vez no, Drogba acaba por canalizar esta idea de la pasin para
los partidos y no para su objetivo primordial, que es la victoria. Separa
las aguas y explica qu significa el concepto, ajustndolo, as, al tema
del liderazgo de Mourinho.

La pasin es una caracterstica fantstica en l. Respira, come,

duerm e ftbol. Todo el tiem po es ftbol. Pero despus sabe separar las
cosas, y eso es algo que m e gusta en l. Elf tb o l es una cosa, ganar es
otra. El nos deca: Vamos a ju ga r hoy, y si jugam os bien y damos lo
m ejor de nosotros, aunque la derrota sea el resultado final, nos p o d e
mos ir a cenar descansados con la conciencia tranquila. Ahora, si no
lo damos todo durante el partido, no nos facilitar para nada la vida.
Y esta form a de ser viene de la pasin que tiene p o r el f tbol?
En parte, s. No se pu ed e ser entrenador de f tb o l si no se siente
una enorm e pasin p o r el juego. Por qu? Porque para m elf tb o l no
es trabajo, es pasin, igual que para Mourinho. Mira, y o no creo que
existan p o r a h muchos entrenadores que hayan sido defensas centrales
en la tercera divisin portuguesa y que hayan llegado adonde lleg l.
Es necesario tener mucha pasin para recorrer un cam ino com o el suyo,
sin duda.

Por ltimo, lo interesante ser, igualmente, analizar la etimologa

de la palabra. Pasin viene del latn passio, que significa soportar, sufrir,
lo que nos muestra el carcter perenne de la pasin. Basta observar con
una alguna atencin los procedimientos ms comunes de Mourinho,
como su implicacin, su capacidad para estar siempre en juego, su
capacidad competitiva, su ambicin y focalizacin permanente en la

P,7
 Li DERAZGO MOU RJ NHO

victoria, entre tantas otras cosas, para intuir en i una pasin inmensa
por el ftbol y por su trabajo.

Perder no es una opcin

He [M ourinho] had in fected us with the victory virus, the desire to
always win. Only success mattered. (Drogba, 2009, pg. 154)

De este rasgo de la personalidad de Mourinho, de su permanente e

infatigable hechizo, de su pasin, se infiere otro. Su voluntad de ganar.
Para Mourinho perder no es opcin.
A este respecto Jorge Costa recuerda su llegada al Oporto.

Desde el prim er da que comenzamos a trabajar slo pensbam os

y hablbamos en y sobre la victoria. Y cuando digo el p rim er da es
literal, este espritu de victoria entr en nosotros com o una especie de
semilla que empez a m edrar y que sera cosechada ms adelante. Y la
verdad es que, cuando nos bamos a ju ga r a Alvalade, a Manchester, a
Barcelona., la nica idea que tenamos en m ente era que habamos ido
a esos lugares para ganar, porque sabamos y sentamos que podram os
hacerlo. Sabamos que ramos los mejores, y de hecho lo ramos, lo
probam os cuando ganam os todas las pruebas que disputamos, tanto en
Portugal com o en el resto de Europa.

En la misma lnea, tambin Vtor Baa no deja de enaltecer y de dar

cuenta de las virtudes de esta actitud victoriosa:

Se concentra exclusivamente en la victoria, casi com o un adicto,

dira yo. Este aspecto est suficientem ente claro en sus objetivos, y no
deja que nadie a su alrededor piense que l espera otra cosa que no sea
ganar. Ypara conseguirlo el mensaje de confianza que transmite es p o
deroso. As que, adems de sentir esta confianza que l nos transmiti,
nos sentamos los mejores jugadores del mundo. Podramos no serlo,
pero en nuestros adentros era lo que sentamos.

Por ltimo, mi testimonio. Como es natural, vibro con las victo

rias de Mourinho y sufro con sus derrotas. Tengo, as, como hbito,
felicitarlo siempre que gana algo importante. Siempre que lo hago, la
tendencia de Mourinho es restarle valor a lo que ha acabado de ganar

83
 LUIS LOURENCO

y centrarse en lo que le falta ganar. Un ejemplo de lo que digo sucedi

el da antes de escribir estas lneas. Mourinho acababa de ser conside
rado el mejor entrenador del Calcio durante la temporada de 2008/09.
Le di la enhorabuena y l no tard en decirme: Gracias, pero lo que
interesa es ganar el campeonato. Eso es lo ms im portante.
Recuerdo otro ejemplo que ilustra perfectamente esta manera de
ser vencedora, que solo valora la victoria. Un episodio que demuestra
esta filosofa pero que, al mismo tiempo, nos dice cmo ganar: solo
cuando se cree profundamente en la victoria se puede ganar.
Cuando termin el partido de las medias finales de la Liga de los
Campeones, en el Estdio das Antas (Oporto), contra el Deportivo
de La Corua, esper a Mourinho a la salida de los vestuarios y nos
fuimos a cenar, cerca de la medianoche. El Oporto haba acabado de
empatar sin goles, por lo que el partido en Espaa sera de una difi
cultad tremenda. Peor an, en aquella temporada el Deportivo estaba
driblando a todos los adversarios en casa (por ejemplo, el AC Miln
haba sufrido cuatro goles en el partido anterior, referente a los cuartos
de final de la prueba). El panorama era, pues, de todo menos atractivo
en lo que concerna al partido que decidira el pasaje del Oporto a la
final. Confieso que estaba muy cansado. Tena dudas de que el equipo
de Mourinho fuese capaz de ir a La Corua y ganar o hasta empatar
por ms de dos goles. El recorrido hacia el restaurante fue ms o me
nos silencioso, y nos limitamos a intercambiar un par de palabras. Ya
en el restaurante, con toda la calma del mundo, le dije: Z, el Corua
ju g mejor. Va a ser terrible. Estamos m a l Mourinho, imperturbable,
sigui untando su pedazo de pan con mantequilla y, sin ni mirarme,
contest: No te preocupes. Los arrasar en su propia casa. Se llev un
trozo de pan a la boca y empez a masticarlo hasta que, finalmente,
me mir. Me limit a decirle: T sabrs, y pens para mis adentros:
Que los va a arrasar en su propia casa? As, sin ms? Despus d el terri
ble partido que tuvieron hoy, cmo p u ed e pensar que los va a aniquilar?
Pero este to est loco o es un inconsciente?
Nunca olvid este episodio, especialmente porque dos semanas
ms tarde, el Oporto fue a La Corua y, efectivamente, arras: gan
por 1-0 y se calific para la final.
Cuando le ped a Didier Drogba que me dijera qu le haba marca
do ms del tiempo en que trabaj con Mourinho, me dijo que su idea
de victoria y la confianza en alcanzarla:

84
 LIDERAZGO M OURINHO

En p rim er lugar, guardo su actitud de vencedor. Es un vencedor,

indudablemente. Y una persona es lder porque sabe lo que est ha
ciendo y porque consigue hacer que los dems crean en lo que estn
haciendo. Porque si alguien est en los entrenamientos con dudas, con
indeterm inacin, sin saber muy bien qu hacer, confundido, muy em o
tivo, acabar p o r perder e l control y nada resultar despus. Por lo tan
to, tiene que tener confianza en lo que est haciendo. Afo s M ourinho
no le fa lta confianza en lo que hace y consigue transmitir esta misma
confianza a l grupo con que est trabajando.

El descubrimiento dirigido
El descubrim iento consiste en ver lo que todos vieron y pensar lo que
nadie pens. (Annimo in Thomas, 2009, pg. 103)
Ya he hablado aqu de la nocin de liderazgo de Jos Mourinho.
Todava resonarn en su memoria las siguientes palabras: Qu es para
m liderar? Para m liderar no es ordenar, para m liderar es guiar.
Sin embargo, es exactamente en esta forma de pensar que se asienta
la metodologa de Mourinho como entrenador y, sobre todo, como
lder. A esta metodologa le llama Mourinho descubrimiento dirigi
do. Veamos como la defini, en su biografa, escrita por un servidor
en 2003:
M i descubrim iento dirigido no tiene tanto que ver con la com
prensin, sino con el sentimiento, es decir, con lo que sienten los ju g a
dores en cualquier tipo de situacin o movimiento. Les pregunto qu
sienten a nivel de experim entacin... experimentamos y sentimos, a
nivel de posicionam iento, que nos apoyan... a nivel m ental no tengo
miedo de incurrir en una equivocacin, porque estoy respaldado... Es
de aqu que partimos, durante los entrenamientos recibo el feedback
que m e perm ite actuar en conform idad, cam biar el rumbo de las cosas.
Poseo este tipo de elasticidad,, la capacidad de alterar ejercicios en fu n
cin de lo que m e dicen. Si llego a la conclusin, p o r lo que m e dicen,
que determ inado ejercicio no est ajustado a la situacin, lo m odifico
en el acto. A veces, a los tres minutos decido introducir una nueva regla
en el ejercicio, a fin de adaptarlo a lo que los jugadores estn sintiendo.
En el fondo, se trata, tambin, de la operacionalizacin directam ente
relacionada con el descubrim iento dirigido.

85
 LUS LOURENCO

Esta metodologa encierra un mundo de ideas, y si fuera otro mi

objetivo, mil pginas no llegaran para hablar sobre todas las impli
caciones de esta afirmacin. No es este mi propsito, no es posible
hacerlo aqu, ni tampoco deseable. Detengmonos, pues, en algunos
puntos que se me figuran indispensables.
En primer lugar, el descubrimiento dirigido es un factor harto im
portante, incluso bsico, dira yo, en las organizaciones actuales: esti
mula la eficacia mental. Al discutir, preguntando, al experimentar, el
descubrimiento dirigido obliga al empleado a pensar/sentir - y porque
no se trata aqu de hacer un torbellino de ideas en que cualquier razona
miento sea permitido lo estimula a pensar enmarcando debidamente
las cuestiones que se van colocando. Por otro lado, tambin lo obliga a
desarrollarse por s mismo, puesto que el proceso es evolutivo y todos
lo tienen que acompaar. Los que dejen de pensar perdern el tren, y
los que se bajan en las estaciones no progresan. Si ms adelante deciden
volver a entrar en el tren, seguro que llegarn con retraso a su destino.
Aplicando el mtodo de la pregunta y la respuesta, Mourinho no
permite estancamientos. Al contrario, est siempre en evolucin y
nada es hoy igual que ayer en un proceso comn en el que todos
participan en la evolucin. Una vez ms, negarse a dar este paso es
situarse fuera, al mismo tiempo que suprime cualquier hiptesis de
pensam iento d e grupo. En el fondo, les llamo la atencin acerca de la
importancia del desacuerdo, y quiz sea interesante recordar aqu un
ejemplo, que podremos leer en el libro A essncia da Lideranga, de
Armnio Reg y Pina y Cunha, citando la edicin de noviembre de
1999 de la revista Fortune-.

La importancia d el desacuerdo queda bien paten te en un em ble

m tico episodio atribuido aA lfred Sloan, el legendario presidente de la
GM, cargo que ejerci durante un cuarto de siglo. (...) En una reunin
con su estado m ayor, Sloan form u l una simple pregunta: Caballe
ros, m e parece que estamos totalm ente de acuerdo en lo que concierne
a la decisin, verdad?Al ver que todos los presentes m ovan la cabeza
en seal de aprobacin, prosigui: Entonces, considero que hay que
suspender el anlisis definitivo de este tema hasta la reunin siguiente,
para que tengamos tiempo de descubrir alguna contradiccin y quien
sabe, de entender m ejor lo que significa esta decisin.

86
 LIDERAZGO M OURINHO

Ahora cito una de las frases ms repetidas de las democracias oc

cidentales: De la discusin nace la luz. De hecho, es por la discu
sin, por el intercambio derivado de la discusin, por el anlisis de los
hechos, por la experimentacin contina, que evolucionamos como
seres humanos u organizaciones, porque las varias perspectivas, aun
cuando son antagnicas, son partes integrantes de la misma realidad,
aunque cada una corresponda a una visin. Me arriesgara a decir que
una moneda no tiene solamente dos caras. Paradjicamente, tiene tres,
siendo ese tercer lado, precisamente, el todo en el cual se constituye
esa misma moneda y que, frecuentemente, olvidamos.
As, en pleno y constante crecimiento, en perpetua mutacin o
transformacin es posible lograr un estado de la homeostasis. Esto
quiere decir que la accin (y la transformacin que conlleva) propicia,
en lo que solo aparentemente es una paradoja, un equilibrio dinmico
que nos permite dar continuidad al proceso de evolucin/transforma
cin a travs de la accin.
El descubrimiento guiado de Mourinho encuentra, aqu, uno de sus
principales fundamentos. Los equipos entrenados por Jos Mourinho
se desarrollan, son transformados diariamente de una forma equilibra
da, naturalmente equilibrada.
Otra ventaja que pretendo resear aqu, y que destaco vigorosa
mente, es el feedback natural, un factor cada vez ms necesario para
fomentar el desarrollo de las organizaciones. Son las informaciones
obtenidas de la prctica en el terreno que permiten que el sistema se
vaya corrigiendo, perfeccionando, que se vaya superando a s mismo y
a los otros. Y Mourinho lo consigue de una forma irreprochable.
Y las ventajas no terminan aqu. El descubrimiento dirigido induce
y estimula la implicacin de las personas y, en el caso concreto del
ftbol, de los jugadores. Ni falta decir que ste es el sueo de todos los
lderes. Napolen defini al lder como un negociador de esperanza,
lo que equivale a decir que es un gestor de expectativas. La nica forma
de obtener esta negociacin es implicando a todos. El descubrimiento
dirigido fomenta esta implicacin, pues atrae a los individuos hacia el
centro de las operaciones, invitndolos a participar en su propio futu
ro, a descubrir un camino comn y a decidir y pensar en la forma ms
cmoda y eficiente de llevar a cabo esta tarea.
Esta implicacin, muy necesaria, incluso vital dira, de los emplea
dos en las organizaciones y en sus proyectos queda bien clara en las

87
 LUS LOURENCO

palabras de Vtor Baa, a la hora de opinar sobre el descubrimiento

dirigido de Mourinho:

A los jugadores les gusta sentirse importantes. Y cuando no les dan

importancia tarde o temprano habr problemas. Con M ourinho los j u
gadores nos sentamos importantes porque, a travs d el descubrim iento
dirigido, nos implicaba en el proceso. Esta im plicacin era global, pues
to que inclua tanto a los mejores como a los ms pequeos, los que haca
m uy poquito tiem po an eran jniores. Por otro lado, esta implicacin
total fa cilit y de qu manera la emergencia, el desarrollo y La con
solidacin del espritu de grupo de que tanto se hablaba en el Oporto.

Una prueba de la necesidad de implicar al jugador, de que ste se

sienta importante dentro del grupo, la encontramos en las palabras de
Deco, que centr su relacin con Mourinho en el viejo lema diferente
entre iguales:

Creo que ha logrado extraer lo m ejor de m en algunos aspectos. En

prim er lugar, construy un equipo fantstico, y cuando pertenecem os a
un equipo que ju ega bien, que trabaja bien, en fin, de alta calidad, las
cosas flu yen m ucho mejor. Adems, es cierto que l saba exactamente
qu hacer para que y o m e sintiese im portante dentro d el equipo sin que
m e sintiera diferente d e los dems, y era de esta manera que consegua
que y o jugara siem pre a l mximo nivel de mis capacidades.

Es cierto que, cuando hablamos de descubrimiento dirigido, el

objetivo ya est imaginado y, por lo tanto, Mourinho tiene una idea
global de los pasos que desea dar: esa es la razn por la que es un lder.
Sin embargo, el camino se hace al andar, y solo al final del recorrido es
posible ver las piedras que se han pisado. Ya no hay caminos en blanco
y negro, y las interminables encrucijadas con que nos topamos a cada
dos por tres nos obligan a corregir la ruta. Y es en este sentido que la
nocin de descubrimiento dirigido se revela fundamental. Mourinho
sabe de antemano hacia dnde desea ir, lo que no sabe es si la ruta tra
zada inicialmente tendr que cambiar o no. Yo dira que es muy difcil
que no cambie, a no ser en casos muy contados.
Transcribo, ahora, las palabras de Gustavo Pires, en Agn Gesto
do Desporto (pg. 140), a propsito de su interpretacin de la obra Ma-
naging Caos (1992), de Ralph Stacey:

88
 LIDERAZGO MOURJNHO

(..) el pensam iento dom inante lleva a los gestores a pensar que
tienen que definir el mapa ideal antes de embarcarse en la tarea de
construir el futuro. El sentido com n cree que es necesario saber con
antelacin hacia dnde vamos y tener una cierta idea de cmo ir. Lo
que sucede es que la mayora de los mapas que tenemos disponibles ya
no dan respuesta a las necesidades de esta poca de cambios en la que
vivimos. Estos mapas fu eron concebidos para usarse en un m undo que
ya no existe. Segn Stacey, la idea de que un mapa pu eda ser dibujado
a priori en los turbulentos tiempos que vivim os es una fantasa sin
im plicacin prctica. El cam ino y el destino se habrn de descubrir
durante el mismo viaje. Si realm ente se desea hacer algo hay que hacer
mapas constantemente. La clave d el xito est en la creatividad, en ser
capaz de hacer mapas nuevos que respondan efectivam ente a las nece
sidades de las organizaciones del futuro.

Es este tipo de implicacin que Mourinho pretende. Una impli

cacin con creatividad en la que el futuro es incierto y cambia diaria
mente. De ah las palabras de Vtor Baa cuando me entrevist con l
para este libro:

Yo ya no estoy con l desde 2004, pero creo que, si m e fu era a en

trenar con l ahora mismo, m e topara con un entrenador totalm ente
diferente d el que conoc. En los entrenamientos est en perm anente
cambio, no para. Voy a dar un ejem plo sobre un entrenador que fu e
cam pen un determ inado ao debido a la aplicacin de determ ina
dos mtodos. Lo ms probable es que este entrenador siga aplicando
el mismo mtodo, los mismos pasos que le perm itieron conquistar el
campeonato el ao anterior. Esto es un error! Las cosas no paran, se d e
sarrollan constantemente, pero no todo el mundo piensa as desafor
tunadam ente hay muchos entrenadores a los que les vendran bien un
reciclaje en este aspecto. Un entrenador que piense as est com etiendo
un grave error, est totalm ente desfasado de la realidad. Volviendo a
Jos Mourinho, estoy seguro de que hoy l, pasados 4 o 5 aos, y a no
es igual, pues se obliga a s mismo a cambiar, a evolucionar, a buscar
nuevas soluciones, nuevos mtodos, nuevas estrategias, etc. Al fin y a l
cabo, a adaptarse a la evolucin de las cosas. De tal manera estoy con
vencido de ello, que si hoy p o r hoy m e tocara asistir a un entrenam iento
suyo y m e diera cuenta d e que nada haba cambiado sentira la des

89
 LUS LOURENCO

ilusin ms grande de m i vida, pues no lo reconocera. Sin embargo,

estoy seguro de que no es as, estoy seguro de que l es diferente porque
ha sabido evolucionar. De hecho, no hay ms que ver cm o se com port
cuando cam bi d el Oporto a l Chelsea. Lleg a l nuevo club, analiz
una realidad que no tena nada ver con la d el Oporto, se adapt y supo
sacar ventaja de unos jugadores cuya cultura es totalm ente diferente a
la nuestra. Y ahora que est en el Inter, pu es lo mismo, y a no hace lo
que haca en Inglaterra puesto que, una vez ms, la realidad d el Inter
es totalm ente distinta. Las estrategias que M ourinho sigue hoy no tie
nen nada que ver con las estrategias que desplegaba en el Chelsea o en
el Oporto.

El D escubrim iento D irigido propicia un entorno de confianza.

A estas alturas me parece innecesario recordar aqu la importancia de la
confianza cuando nos referimos a reas como las relaciones humanas,
dentro e incluso fuera de las organizaciones, sean estas de la naturaleza
que sean. Sin la confianza de sus seguidores ningn lder conseguir
serlo realmente, jams lograr que sus seguidores lleven a cabo empre
sas extraordinarias. El Descubrimiento Dirigido desempea un papel
extremadamente importante en el captulo de la confianza, en especial
en lo que concierne al mismo lder. Cuando confo, confan en m, y
es del lder que tiene que partir el ejemplo. Vale la pena transcribir la
conversacin que tuve con Jorge Costa a propsito de este tema:
Cmo ves hoy los resultados de este proceso [Descubrimiento
D irigido]? En el fondo, se trata de implicarse en un proyecto, y a ms
im plicacin mayor ser la dedicacin y, p o r ende, mejores sern los
resultados...
Es la vieja cuestin: Si nos ordenan hacer algo, pues lo hacemos
y pu n to! Ahora bien, si nos proponen hacer algo y, a l hacerlo, nos va
mos topando con obstculos aqu y all, descubrim os nosotros mismos
el camino, crecem os m ucho ms f cilm en te y de manera ms eficaz.
Acudo siem pre a este ejem plo: Q useleccin era una de las mejores del
mundo, y ms prem iadas? La Unin Sovitica, basada en el Dnamo
de Kiev, que era toda una mquina de ju ga r a l ftbol. Era un equipo
de lo ms afinado que jugaba un f tb o l que pareca geom etra. Sin
embargo, a partir de un m om ento dado los encuentros pasaron a ser
comentados, lo que posibilit que sus adversarios comenzasen a darse
cuenta de cm o jugaban. A partir de entonces no volvieron a ganar

90
 LIDERAZGO M OURINHO

nada ms! Esp o r eso que m e pa rece muy interesante que podam os equi
vocarnos y aprender con nuestros errores para as crecer. Sera un tipo
de crecim iento diferente si solam ente nos dijeran qu hacer. Si estamos
en un ju ego as, con la m ateria dada pero sin entender la lgica de lo
que estamos haciendo, cuando lo inesperado aparece no sabemos cmo
reaccionar y nos equivocamos.
Pero son com unes los entrenadores que actan as, es decir, que
pidan opinin y fom en ten la discusin entre los jugadores?
No es f cil, porque piensan que, a l hacerlo, pueden perder autori
dad ante el grupo. No, no es f c il que un entrenador intercam bie ideas
con sus jugadores.
As que Jos M ourinho es un profesional que se siente bien y c
modo en su p a p el de entrenador. Ser esa la razn p o r la que no tiene
problem as a la hora de p ed ir opinin a los que trabajan con l?
Efectivamente, le gusta saber nuestra opinin, pero nunca pierde
sus propias ideas. Y, p o r otro lado, tampoco podem os olvidar que ac
tualm ente los jugadores de f tb o l ya son profesionales de cierta form a
desarrollados y con ideas propias.
Jos Mourinho pregunta, exige la participacin de los dems, desea
opiniones distintas y, por ltimo, desea mejorar la participacin de
todos. No se siente intimidado al preguntar y or a sus jugadores sobre
la forma cmo jugar. La razn? Porque confa en ellos y, as, consigue
resultados positivos prcticos la mejora del juego de equipo - , al
mismo tiempo que conquista la confianza de sus jugadores, porque es
el propio Jos Mourinho el primero en confiar, en crear un ambiente
propicio al dilogo y a la opinin ajena, de confianza recproca, puesto
que todos contribuyen, directamente y con eficacia, con la intencin
comn que es mejorar para ganar. En el fondo estamos en la sociedad
del conocimiento, y su representante es el ser humano, lo que Peter F.
Drucker design como la persona instruida. No veo, por lo tanto,
ninguna razn para que el mundo del ftbol no est, igualmente, y
junto con todos los otros mundos - econmicos, poltico, social, etc.
- , asociado profundamente a las nuevas realidades de esta sociedad
del conocimiento.
Esta nocin se relaciona con otra: por todo lo dicho anteriormente,
Mourinho solamente desea para su equipo jugadores inteligentes y
culturalmente desarrollados.

91
 LUS LOURENCO

Me llam la atencin, en la autobiografa de Didier Drogba, la

siguiente frase:

M ourinho no es un entrenador que entrena a jugadores, l elige

personas que estn preparadas para adherirse a su filosofa. Y ms im
portante an es que no son, necesariamente, los mejores jugadores d el
mundo. (Drogba, 2008, pg. 152)

En Inglaterra, en medio de entrenamiento del Chelsea, dos aos

ms tarde, le pregunt a Didier qu quera decir con esta afirmacin.

Bueno, l no m e ense a ju ga r a l ftbol. Yo s ju ga r a l ftbol.

El m e ense a ju ga r en equipo, que es algo diferente. Y es p o r eso
que, dondequiera que est, siempre tendr xito. Porque l no es, p o r
ejemplo, com o Arsne Wenger, que desea que un ju ga d or crezca con l.
M ourinho desea a jugadores ya con madurez, o m uy cerca de ello, para
no tener que perder tiempo con grandes cuestiones tcnicas. Es p o r eso
que le gustan los jugadores inteligentes, con condiciones para aprender
f cilm en te la cultura tctica que quiere desarrollar. Y es que nosotros,
cuando estamos en un partido, no tenem os tiempo para pensar, y La
decisin tiene que ser tomada en milsimas de segundo, de una form a
casi instantnea. Elju ga d or tiene que absorber su filosofa de juego, fu e
esto lo que aprend con l.
Entonces esa es la razn p o r La que l p u ed e volver un equipo el
m ejor d el m undo sin que sus com ponentes sean, com o dice Didier, los
mejores jugadores d el m undo...
Mira: cuando M ourinho lleg a l Chelsea, quin eran John Terry,
Frank Lampard, Arjen Robben, D amien D u jfo incluso y o ? Nosotros
no ramos los mejores jugadores, ni siquiera jugadores conocidos m un
dialmente. No lo ramos, pero con l lo conseguimos, logramos estar
entre los mejores. Todos tenamos poten cia l para llegar a la cima, pero
no estbamos all. Y con l en p oco tiem po mejoramos nuestras capa
cidades, y hoy nos consideran parte d el grupo de los mejores. Esto slo
sucedi porque l hizo em erger en nosotros todo este potencial.

En Mourinho el jugador juega tanto o ms con la cabeza que con

los pies. El jugador tiene que entender los fundamentos, los princi
pios del encuentro, tiene que participar, pensar, discutir. O sea, su

92
 LIDERAZGO MOURINHO

ftbol empieza en su cabeza, en la forma como entiende el juego,

como lo atrapa y como va a desarrollarse. La mejor herramienta para
esta evolucin es, inequvocamente, el Descubrimiento Dirigido. En
la entrevista que Vtor Baa me concedi esto qued muy claro: Pro
voc dilogos y discusiones para com prender o intentar com prender qu
tenamos en m ente y despus decidir con base a todo ello.
Como Fritjof Capra - ya lo he citado aqu, pero en otro contexto
en The H idden Connections: a Science fo r Sustainable Living (Nueva
York, 2002, Harper Collins, pg. 122), cabe al lder hacer lo posible
para usar el proceso de la emergencia - creacin de la novedad -
para, al hacerlo, promover la creatividad: Esto significa crear condicio
nes y no dar rdenesy utilizar la energa de la autoridadpara conferir
p od er a otros. Sin embargo, la creacin de las condiciones que hacen
posible la emergencia implican construir, an segn Capra, una red
activa de com unicacin con los circuitos mltiples de la regeneracin ,
para convertirse en una cultura abierta a las nuevas ideas y a l nuevo
conocim iento , en el cual se anim a a preguntar continuam ente y a la
innovacin recompensada.
En esto consiste, tambin, el resultado del Descubrimiento Dirigi
do: la promocin de la discusin (ensayo y error) resulta en la emer
gencia natural de nuevas soluciones, de nuevos procesos y hasta nue
vos mtodos en los grupos de Mourinho.
Por ltimo, he aqu el encuadramiento terico del Descubrimiento
Dirigido en lo que muchos tericos consideran ser las cuatro activi
dades de la gestin del conocimiento de una organizacin cualquiera:

G a p tm de informacin (individual y colectiva), que consiste

en que una organizacin/direccin est preparada (en trminos de co
nocimiento) siempre que un elemento de su equipo se ausente o sea
transferido para una otra compaa;

Generacin le ideas, puesto que todos los empleados deben ser

animados a presentar nuevas ideas resultantes del anlisis que hacen
de su organizacin;
Almacenaje de la informacin, es decir, la informacin recogida
tiene que estar organizada de manera que todos puedan usarla siempre
que la necesiten;

93
 LUIS LOURENCO

Distribucin fteia informacin, ya que la informacin es histri

camente considerada una fuente de poder; as, pues, la organizacin,
ms que proporcionarla, debe cerciorarse de que llegue a todos.
En semejante contexto, no es difcil entender cmo el Descubri
miento Guiado encaja en las teoras modernas de la gestin y de la
gestin de la informacin. En el fondo, se trata de la informacin
circular que fluye naturalmente entre sus elementos de forma que cree
conocimiento, quiz el capital ms seguro y efectivo de las organiza
ciones de nuestros das.
No quisiera terminar este punto sin contarle una historia que le
har pensar en una forma de alcanzar sus objetivos. Casi siempre ten
demos a complicar las cosas. En el fondo, la frmula de Mourinho es
de las ms simples que conozco: pregunta y pide ayuda a quienquiera
que est dentro del campo de ftbol sobre cmo mejorar y hacer ms
eficiente el juego.
Pasemos, entonces, a propsito de esta simplicidad, al ejemplo fi
nal: el clebre Casanova estaba en su lecho de muerte cuando alguien
llam a su puerta insistentemente, reclamando que tena que hablar
con l. El mdico de Casanova le contest que no sera posible dada
la gravedad del estado de salud de su paciente. Solo la familia ms
allegada podra hacerlo. Al or todo aquello, Casanova quiso saber qu
pasaba y orden que dejaran pasar a tan insistente personaje, que segu
ro que tendra algo harto interesante que contarle. Cuando, finalmen
te, el desconocido joven logr entrar, le dijo al moribundo: Seor
Casanova, habis hecho el amor con ms de m il doscientas mujeres
italianas herm ossim as... . Casanova le interrumpi: M il quinientas.
De acuerdo, m il quinientas mujeres entre las ms hermosas de nuestro
pas. Pero cmo lo habis logrado? Tenis que contarm e vuestro secreto.
Casanova le hizo una seal para que se acercara, le gui el ojo con
una expresin conspirativa y le susurr al odo: Se lo ped.

Hmotivacin
II [M ourinho] nous a donn soif. La so ifd e la victoire. II tait im
pensable de remporter ces trophes avant son arrive. Quelles victoires!
Quelles experiences! Quelle succession de rencontres avec une equipe qui
en voulait! Nous avons gravi jo u r aprs jo u r les marches nous m enant

94
 LIDERAZGO MOURINHO

vers la gran d victoire du championnat. Nous voila habits p a r une vo-

lont indescriptible de tout rafler. (...) II m a enseign la rage de vaincre.
(Gallas12, Kelly, 2008, pgs. 95-98)

Cuando se encontraba al servicio del Oporto, en vsperas de un im

portante Oporto/Benfica, Jos Mourinho haba ledo una entrevista
del entonces presidente del Benfica, Manuel Vilarinho, en la cual ste
aseguraba haber soado que su equipo (el Benfica) ganara el partido
por 3-0 en el Estadio das Antas.

Cuando Vilarinho hizo pblico su sueo, enseguida pens: He

aqu la provocacin que necesito para enardecer el orgullo de mis j u
gadores. Ped una copia de la entrevista d el presidente del Benfica y
la p egu en la pa red d el vestuario d el Estadio das Antas durante toda
la semana, de manera que nadie olvidara las palabras de Vilarinho.
A los periodistas m e lim it a decirles que en nuestra casa nadie nos
gana p o r 3-0, y nos presentam os en el campo picados, de cierta form a.
(Louren0 , 2004, pg. 105)
La verdad es que el partido result en una victoria del Oporto por
3-2.
Antes de pasar a definir a Mourinho como lder, enmarcando la
cuestin en las teoras del liderazgo, no puedo dejar de dedicar una
ltima reflexin, aunque puramente pragmtica, a uno de los rasgos
de su personalidad que considero ms importantes: su capacidad mo-
tivadora.
La palabra motivacin mantiene una relacin estrecha con otras
dos palabras que reflejan el concepto subyacente, una vez conectadas:
m otivo y accin. En Wikipedia, la enciclopedia libre de Internet, se de
fine como el conjunto de estmulos que m ueven una persona a realizar
determinadas acciones y a persistir en ellas para su cu lm in acin, es decir,
como una fuerza interior que se modifica a cada momento durante
toda la vida, dirigiendo e intensificando los objetivos de los indivi
duos. En la vida real se trata de buscar algo y hacerlo, actuar, caminar
en direccin a este objetivo, de este algo que buscamos. El motivo por
el cual se hace algo puede ser, as, interno o externo. Como escribe
Robin Sieger, en N aturalBorn Winners (Sieger, 2005, P- 215-16):

12Williann Gallas, el internacional francs, era jugador del Chelsea cuando Mourinho lleg al club ingls

95
 LUS LOURENCO

Identifica lo que te motiva. Tu m otivacin interna ser tu m oti

vacin para cambiar. La m otivacin interna p u ed e ser de m uy gran
alcance, si es de una persistencia profundam ente sensible, segn el re
sultado de su intencin y pasin.
Un grupo de individuos decide parar de beber bebidas alcohlicas
durante el mes de enero: los que lo hacen una vez con xito pueden ha
cerlo todos los aos, porque se com prom eten interiorm ente consigo mis
mos para hacerlo. La m otivacin externa es igualm ente de gran alcan
ce: pocas cosas tienen ms probabilidad de hacer que una persona pare
de beber que or a l m dico decirle que el hgado sufrir si no lo hace.
Tras esta pequea introduccin veamos, ahora, en las palabras de
Mourinho, de dnde le viene, en trminos estructurales, esta capaci
dad motivadora. Por otras palabras, y en trminos estructurales, repito,
cul es para l el motor o la fuente, si se prefiere, de toda motivacin?
Creo que la m ejor manera de m otivar a l menos la que m e p a
rece ms constante, sin lugar a dudas, de ms f c il entendim iento y de
una durabilidad ms grande es m otivar a los dems con mis propias
motivaciones. C om enc as y voy a acabar as, creo que mis propias
motivaciones son el m ejor m otor para m otivar a las personas que lidero.
Es decir, deseo ganar, deseo vencer, quiero ser el mejor, deseo ganar los
prem ios colectivo, pero tambin los individuales, deseo cosechar muchos
ttulos, deseo firm a r los mejores contratos, deseo ganar ms dinero, deseo
preparar cada vez m ejor el fu tu ro de m i fam ilia, deseo ser reconocido
histricam ente com o el m ejor o uno de los mejores, quiero dejar una
huella p o r donde paso, quiero que la aficin de los clubes p o r donde
pase se acuerde de m com o alguien im portante... Tales son algunas
de mis muchas motivaciones, que intento pasar de una form a na
tural, todos los das y a todo momento, a travs de la manera como
hablo, com o acto, como, incluso, m e comporto, com o gesticulo, como
ejerzo presin sobre todos con los que conm igo trabajan. Por lo tanto,
m i m otivacin es lo que considero ser el m otor de la m otivacin de los
dems, tal com o m i m otivacin tiene directam ente que ver con los otros
y con sus motivaciones. Por ejemplo, deseo que el departam ento m dico
tambin tenga la am bicin de ser cada da mejor, para batir rcords, y
en este particular jam s olvidar el caso de la recuperacin de Derlei,
en el Oporto. Fue operado en diciem bre y todo el mundo deca que no
volvera a ju ga r en aquella temporada. Ms adelante, dije lejos de

96
 LIDERAZGO M OURINHO

pensar que lo lograra, pero lo dije de todas form as que deseaba que
jugase en la fin a l de la Liga d e Campeones. Ms tarde, cuando las cosas
se precipitaron en direccin a la final, Derlei me dijo que no jugara
en la final, sino en las medias semifinales. Se cre una onda de m otiva
cin tal con vistas a un objetivo, la gen te en el club se involucr en su
persecucin de una form a tan absolutamente increble que, de hecho, l
acab p o r ju ga r en uno de los encuentros de la sem ifinaly fu e gracias
a su g o l a l Corua que nosotros nos calificamos para la fin a ly en la
final. Y esto sucedi porque haba una motivacin generalizada: ma,
de Derlei, d el departam ento m dico operador, recuperador, etc. d el
preparador fsico. Y lo mismo ocurra en su propia casa, pues su m ujer
estaba altam ente em peada y se erigi como una motivacin importan
te para l. En definitiva, todos nos unimos en torno a una m otivacin
comn, aun objetivo comn. Por lo tanto, pienso que, en el fondo, la
m otivacin d el lder es lo que perdura en el tiempo. En mi caso perso
nal, esta m otivacin intrnseca es igual que respirar. Es parte de m, y
en el da que deje de respirarla ser porque m e mor. En mi profesin
eso no p u ed e dejar de ocurrir. El da que pierda la motivacin ser el
da en el que declarar m i m uerte profesional. En otras palabras, el da
que m e fa lte la m otivacin tirar la toalla y dejar el ftbol.

Cuando le ped a Vtor Baa que me hablase, precisamente, de la

cuestin de la motivacin en Mourinho, su reaccin no pudo ser ms
clara, se dira casi previamente concertada. Sonre, escuch a Baa y
ahora transcribo, ipsis verbis, con todas las redundancias en las que la
oralidad resbala, intencionalmente, de modo que se pueda apreciar el
valor y el impacto de su mensaje tan genuino, tanto como la cuestin
de la motivacin en Jos Mourinho: Tiene que ver con l, es intrnse
co... est en l, est en su persona y nosotros lo sentimos, era una cuestin
de sentirlo todos. Tiene que ver con l, com o l lleva a la prctica todas
sus convicciones. As, pues, en lo que concierne a la motivacin, a la
capacidad de conseguir transmitir una enorme voluntad de vencer y
la intensidad de esta ambicin, Mourinho es nico: Nosotros lo sen
tamos totalm ente y lo seguimos sintiendo incluso un ao despus de su
salida d el O porto... Habamos ganado la Copa de la UEFA y habamos
sido los cam peones... y despus d e todo esto empezamos a sentir claram en
te que el globo se desinflaba. Las personas eran diferentes, el mensaje era
diferen te...

97
 LUS LOURENCO

Siguiendo una lnea de razonamiento distinta, Jorge Costa, de al

guna manera, acaba por decantarse por el carcter genuino de la au-
tomotivacin de Mourinho. Cree profundamente en lo que l dice y,
por lo tanto, acaba siempre por influenciar/motivar a sus jugadores:

La m otivacin en M ourinho tiene que ver, esencialmente, con el

tipo de discurso que pronuncia hacia el exterior. Es evidente que un
entrenador, cualquiera que sea, les dice siempre a sus jugadores que
ellos son los mejores, que todos los partidos hay que ganarlos, etc. No me
parece, si vemos esta idea de otra form a, que exista un nico entrenador
que trabaje en el Oporto, en el Benfica, en el Sporting o en el M anches
ter, que diga a los jugadores que desea perder p o r no demasiados tantos.
Lo que m e pa rece es que existen muy pocos que digan y asuman que
irn a ganar d e la form a com o M ourinho lo hace. El es muy incisivo y
nunca deja cualquier margen para la duda: Voy a ganar, m i equipo
es el mejor, mis jugadores son los m ejores... . Sin embargo, para afir
m ar esto en pblico, de la form a com o l lo hace, es necesario ser muy
valiente, tener mucha confianza y, si queris, ser un poco loco. Lo que
pasa es que todo esto tiene un efecto altam ente positivo en losjugadores.
Todos los compromisos pblicos que asume y recuerdo fa s e s suyas
com o elprx im o ao seremos cam peones, que lanz en cuanto lleg
a l Oporto, o su reaccin ante la aficin, los jugadores y los adversarios
a la hora de la derrota, en casa, en el ju ego contra el Panathinaykos,
cuando dijo la prxima vez ganarem os, y no olvidem os que el equipo
griego no perda en casa la Copa UEFA haca dos aos y medio son
altam ente motivadores para sus jugadores. Cuando un entrenador dice
que no importa el adversario o el estadio, porque ganarn igual, est
haciendo un discurso muy distinto a l tpico creo que s que ganaremos,
o espero que s, aunque, quiz.... Esa es la diferencia en sus discursos.
En este ltimo caso, el entrenador no pasa un mensaje de total confian
za y, p o r consiguiente, tampoco se com prom ete con sus jugadores. En
el prim er caso, e l d e fo s Mourinho, el entrenador existe para confiar
y transmitir confianza, para dar la cara, para decir que sus jugadores
son los mejores y, as, los jugadores se com prom eten autom ticam ente
con aquel lder que arriesga el cuello p o r ellos. Este es un fa cto r de mo
tivacin muy importante porque, con este tipo de discurso, la f e de los
jugadores se vuelve de hierro y se disipan todas sus dudas sobre si son los
mejores o no, o si van a ganar o no, en tal o cual sitio.

98
 LIDERAZGO M OURINHO

Es decir, Mourinho, a travs de su intencionalidad, crea su propia

realidad, que se traduce, a su vez, en victoria.
Y despus de or a Vtor Baa, no resisto citar una vez ms a Sieger,
como complemento de lo que se ha afirmado hasta aqu:

Nuestro plan form a parte d el proceso de nuestro xito futuro.

Igualm ente importante es tener auto confianza y actuar con coherencia.,
as com o jam s dudar de que vamos a ganar. Esto significa que el plan
no es solam ente algo que decim os o escribimos: es algo que vivimos, 24
horas p o r da. (Sieger 2005, pg. 115)

Ya tenemos, pues, la descripcin de lo que considera Mourinho ser

su forma estructural para motivar a sus jugadores. No es nada pen
sado, todo es genuino. Porque lo que es decisivo en el hombre es la
sensacin, la emocin, no el pensamiento - es a travs del corazn que
la realidad se lleva a cabo y no de la razn. Esa es la razn por la que
este tema es tan difcil de explicar para Didier Drogba.

Es difcil explicarlo. Hay cosas, situaciones, que tenemos que vivirlas

para entenderlas en su plenitud. Tenemos que estar dentropara com
prenderlas. Fue un espritu de conquista lo que infundi en nosotros, el
afn de ganar, de que slo la victoria interesaba porque aunque no lo
furam os l nos convenca de que ramos los mejores y, como tal, sola
m ente la victoria interesaba. As, nuestra confianza re reforzaba todos
los das, cada da era ms fuerte, ms robusta, siempre ms constante.
Pero, como he dicho, esto es muy difcil de explicar, hay que vivirlo y
sentirlo, vivir y sentir su filosofa del ju ego que pasa p o r un autntico
espritu de equipo. Es verdad que el espritu de equipo es inherente a
cualquier equipo, s, pero, con M ourinho se vuelve una idea central.

As es Mourinho, un hombre naturalmente motivado, de tal forma

y con tal consistencia que pasa esa motivacin para su discurso, para
su forma de ser y de estar, para su expresin corporal, para sus jugado
res. La motivacin es, sin lugar a dudas, una de las caractersticas ms
consistentes de su liderazgo. Conducir es influenciar, y cuando la in
fluencia es tan natural y decisiva en el captulo de la motivacin, como
lo es en Jos Mourinho, los resultados slo pueden ser superiores.
Es de esta forma que Deco nos ilustra la forma como la motiva
cin en Mourinho obtuvo resultados excepcionales a nivel psicolgi

99
 LUS LOURENCO

co. Mourinho logr liberar a los jugadores del Oporto, rompiendo

barreras psicolgicas y demostrndoles que el lmite solamente se en
cuentra en la victoria.

La verdad es que Mourinho rompi una barrera. El Oporto

ya haba ganado la Copa de la Liga de Campeones europeos, pero
eso haba ocurrido haca algn tiempo. Cuando lleg Mourinho,
el Oporto todava no haba dado el salto en trminos europeos.
Era frecuente que llegase a los cuartos de final, pero entonces algo
bloqueaba a los jugadores e inconscientemente pensaban que sera
imposible ir ms all y competir con equipos con mucha historia
y una capacidad financiera muy superior. Mourinho, de cierta for
ma, ech por tierra todo esto, as que la victoria en la Copa UEFA
fue muy importante para nosotros, porque nos dio una confianza
increble...
- Hay jugadores que dicen que se consideraban invencibles.
Era as?
- No dira invencibles. Era ms una confianza tal que, incluso
respetando a los adversarios, tenamos la nocin de que podramos
disputar el encuentro y ganar a cualquier adversario. Digo muchas
veces - y esa fue la razn por la que me fui para Barcelona - que un
jugador se siente grande proporcionalmente al club en el que juega.
Si estoy en el Barcelona o en el Real Madrid, etc., siento que puedo
ganarlo todo. Era eso lo que faltaba en el Oporto hasta la llegada
de Mourinho. Haba siempre aquel ltimo paso que pareca que no
se poda dar. Mourinho acab con esta barrera psicolgica y, por lo
tanto, en aquella temporada, cuando jugbamos contra un equipo
europeo para nosotros era igual porque, adems de sentir que nues
tro equipo era muy fuerte, sabamos que le sobraba personalidad y
confianza en s mismo.

Sin embargo, su forma de motivar no se queda aqu. Adems de

una motivacin de tipo estructural, tambin podemos hablar de una
motivacin circunstancial muy marcada y hasta sorprendente en Jos
Mourinho, es decir, una motivacin que sirve los casos concretos.
Tambin aqu, en mi opinin, Mourinho brilla en la forma cmo
alcanza, modela, influencia y motiva a sus jugadores en funcin del

100
 LlDERAZGO M.O UR1NHO

momento, de la situacin, del obstculo. Y, como veremos, siempre de

una forma global, sin separar o descontextualizar nada, en lo que es un
ejemplo ms de operacionalizacin del paradigma de la complejidad.
Leamos, entonces, las palabras de Mourinho, citadas en M ourinho
- Por qu tantas victorias?' (pg. 179-180):

En teora, los jugadores casi siempre se concentran en los par

tidos de mayor dimensin. Creo que antes de enfrentar el Real
Madrid o el Manchester no es necesario ningn tipo de trabajo
motivacional. En estos partidos los jugadores estn naturalmente
motivados para dar todo de s. Hablo de los partidos tericamente
ms difciles y que estn asociados a un determinado tipo de ten
sin y/o de presin, siendo fundamental que los jugadores logren
transformar esta tensin y esta presin, en el fondo sus emociones,
en motivacin y concentracin. A la hora de jugar contra un adver
sario difcil, en un gran teatro, todo esto sale naturalmente.
El problema est en los partidos tericamente ms fciles, o in
cluso despus de que el equipo haya ganado varios partidos segui
dos. En estos momentos la motivacin se convierte, muchas veces,
en un problema. Imagnese que el Chelsea va a enfrentar, para la
Copa de Inglaterra, a un adversario de la 3a divisin. Es en estos
partidos que los jugadores tienden a demostrar menos concentra
cin, a relajarse ms, tal como sucede en los entrenamientos ante
los ejercicios de ejecucin fcil. Estas facilidades aparentes, tanto
en los partidos como en los entrenamientos, pueden conducir al
laxismo, a pensar que todo es fcil, y generalmente es en este tipo
de contexto que se dan las sorpresas.
As, pues, una de las cosas que hago para prevenir esta tenden
cia, en la semana que precede el partido, cuando debemos prepa
rarlo, es crear situaciones de entrenamientos con un alto grado de
dificultad, o incluso de ejecucin imposible para crear una sensa
cin de fracaso, de falta de eficacia. De esta manera estoy ejercien
do presin sobre mis jugadores para dejarlos menos confiados. Al
actuar as en un entrenamiento con baln, los estoy obligando a
concentrarse ms, a aplicarse ms, a trabajar ms, a estar ms mo
tivados para no fallar. Si empiezas a dudar de ti mismo te aplicas
ms, y despus obtienes un resultado mejor, de forma natural

101
 LUS LOURENCO

Y podemos retroceder, incluso, a la temporada de Mourinho en

el Unio de Leiria. Este ejemplo que ahora le voy a dar ilustra bien la
imaginacin que algunas veces cada uno de nosotros tiene que desple
gar para lograr motivar a los que nos siguen. De hecho, cuando me
desplazo a Angola, pas al que acudo frecuentemente para dar forma
cin gratuita a innmeros trabajadores angoleos, me plantean mu
chas veces el problema cuando hablo de motivacin: Para M ourinho
es f c il motivar. Los clubes p o r donde ha pasado son clubes ricos, y adems
con incentivos monetarios es siempre f c il m otivar a la gente. Nuestro p ro
blema aqu es que no tenemos tantos m illones... . Sin embargo, Mourin
ho no siempre ha entrenado clubes ricos, y el Unio de Leiria es una
buena prueba de ello.
Retrocedamos a la temporada de 2001/2002, que signific para
Jos Mourinho la entrada en una nueva realidad. Fue la primera vez en
toda su carrera que eligi y prepar, de raz, un equipo. Y ese equipo
era, precisamente, el Unio de Leiria.
Desconociendo casi totalmente a la mayora de sus jugadores, in
tent, desde el primer momento, crear empatia con su grupo y, al mis
mo tiempo, motivarlos. Para alcanzar sus objetivos se comprometi,
dejando claro que su motivacin era elevada:

No tengo la menor duda de que tarde o temprano trabajar en

un gran club. Cuando me vaya, me llevar a algunos de vosotros
conmigo. He aqu la promesa, y tambin la esperanza que toc a
todos, porque de hecho poda tocar a cualquiera. Nunca especifi
qu quin ira conmigo porque eso dependera siempre del club en
cuestin. Yo saba, por ejemplo, que el Benfica necesitaba un de
fensa izquierdo y, por lo tanto, Nuno Valente estaba seguro de que
se vendra conmigo. El Benfica necesitaba, igualmente, un extre
mo, as que Maciel tambin saba que si yo me fuera a trabajar para
el Estadio da Luz me lo llevara conmigo, en fin, que ellos saban
que un da me los llevara conmigo. Esta situacin constituy un
factor de motivacin para los jugadores y, al mismo tiempo, cre
una cierta complicidad entre nosotros del tipo ayudadme a llegar
all, que luego vendr a por vosotros. Fue as que me compromet
con mi grupo. Exactamente as... (Mourinho in Louren^o 2004,
pg. 86-87)

m?
 LIDERAZGO M OURINHO

Algunos meses despus, Mourinho sali del Unio de Leiria para

entrenar uno de los grandes, en este caso el Oporto. Al final de la
temporada contrat a tres jugadores de su club anterior: Nuno Valen-
te, Tiago y Derlei. Ms tarde le toc a Maciel seguir los pasos de sus
amigos.
En lo que concierne a la imaginacin, a Mourinho ni siquiera le
faltan maneras provocadoras de motivar. Su reaccin al sueo de Vila-
rinho que aqu cont es un episodio que quedar para la historia.

Mourinho bajo la luz rio las Teoras riel Liderazgo

Un lder eficiente desea socios fuertes; los anim a, ejerce presin
sobre ellos y, de hecho, siente orgullo de ellos. (Drucker, 2008: 293)

Hoy por hoy podemos constatar que la investigacin actual tiende

a recuperar las visiones ms antiguas del liderazgo, enmarcndolas en
las nuevas realidades. La Teora del Gran Hombre o la Teora de los
Rasgos de La Personalidad, que se remonta a la segunda mitad de los
aos 40 del siglo pasado, ha vuelto a recuperarse, de una cierta ma
nera, en la perspectiva de los rasgos caractersticos de la personalidad,
pero con un fondo muy distinto. Me refiero al culto de la personalidad
al que cualquier lder puede ser expuesto. En el caso de Jos Mourinho
este aspecto tambin est relacionado con la forma como las empresas,
como Samsung o American Express, entre otras, utilizan su imagen
para promover sus productos. El anuncio de Samsung, aqu citado
anteriormente, es harto revelador. Mourinho es un autntico James
Bond, un superhombre, un gran hombre. Tal como el agente britnico
007, Mourinho hace soar al ms comn de los mortales porque a
todos nos gustara ser un poco como James Bond o un poco como
Mourinho. Este, posiblemente, habr sido el razonamiento del depar
tamento de marketing de Samsung.
Y qu tienen en comn Jos Mourinho, James Bond y los gran
des hombres? Pues que nos hacen soar porque, de cierta forma, son
capaces de prever el futuro, son valerosos, determinados, osados, son
competentes en lo que hacen, hacen frente a los peligros y tienen bue
na estampa, entre otras calidades. Sera imposible enumerar aqu to
dos los rasgos de la personalidad de Jos Mourinho que perfilan para

103
 LUS LOURENCO

su imagen. Me detendr exclusivamente en los que surgen con mayor

evidencia en el anuncio de Samsung, para utilizarlos ms adelante en
la Teora de los Rasgos de la Personalidad.
Cules son los rasgos ms expresivos de su personalidad, segn el
anuncio en cuestin? Mourinho es valeroso - basta recordar la forma
como se impuso en su profesin - , enfrenta y rompe reglas establecidas
a costa de muchas guerras, enemistades y odio; Mourinho tambin es
determinado, y un ejemplo de ello es exactamente la forma como nunca
se ha desviado de su camino a lo largo de todos estos aos de profesin;
Mourinho es osado, ya que arriesga y se expone como pocos - imagnese
su grado de incomodidad si se hubiese equivocado en su pronstico de
la constitucin del equipo del Barcelona; Mourinho es competente y los
resultados de sus esfuerzos consiguieron probar que es bueno.
Son estos los atributos de Mourinho que se conocen en general, es
sta la imagen que pasa para el exterior. Sin embargo, en el interior de
la organizacin donde trabaja se le reconocen otras cualidades, como
la ambicin (la pasin por ganar siempre), la honradez y la integri
dad (fija la mirada en los ojos dems, hace lo que dice y lo que hace
lo dice tambin) e inteligencia (est siempre un paso por delante de
los dems). Este abanico restringido de rasgos de personalidad - un
esbozo, por decirlo de alguna manera - del carcter de Mourinho est
integrado en un todo ms amplio, que constituye el ser humano que
l es. Todos estos rasgos contribuyen, cada uno en su justa medida, a
la caracterizacin del liderazgo de Mourinho.
La historia del estudio del liderazgo empez, precisamente, de
esta misma manera: por la bsqueda incesante de los rasgos de per
sonalidad necesarios para determinar la esencia del liderazgo. As se
inici el estudio sistemtico del tema, tras la II Guerra Mundial. Sin
que existan grandes certezas, se piensa que estos estudios surgieron
debido a la emergencia, en la guerra, de grandes lderes, tanto militares
como civiles. Sin embargo, repito, se trata tan slo de una hiptesis
sobre su origen, y no de una certeza. De todas formas, lo importante
es saber que, de un punto de vista acadmico, estos estudios son muy
recientes y, por ello, todava no se han encontrado respuestas para las
innmeras preguntas que se han colocado hasta el momento: todo
contina en abierto y todas las dudas son permitidas, a la vez que las
certezas siguen siendo muy pocas.

104
 LIDERAZGO MOURINHO

Ms o menos en la misma poca en la que surge la Teora de los

Rasgos de la Personalidad, los estudios evolucionan, en gran medida
gracias a la labor llevada a cabo en dos universidades estadounidenses
(Ohio y Michigan), hacia el anlisis del comportamiento como funda
mento del buen liderazgo. Es decir, ya no importaba ahora quin era
el lder, qu pensaba o defenda, sino - y en exclusiva - sus comporta
mientos. Para estas escuelas, la esencia del liderazgo se encontraba en
los comportamientos de los lderes, por lo que urga conceptualizar un
cuadro de comportamiento que determinase el liderazgo eficiente en
cualquier situacin.
Estos estudios prosiguieron aproximadamente hasta los aos 60,
momento en el que aparecen la Teoras de la Contingencia. En este
caso se opt por contextualizar al lder en su entorno, es decir, se
estudi el tema del liderazgo eficaz insertado en la red compleja de
relaciones establecidas entre los rasgos de su personalidad, sus com
portamientos y - esta es la novedad los factores situacionales. En
otras palabras, los estudios pasaron a estudiar el tema del liderazgo en
su contexto real. La otra novedad de este estudio consisti en aceptar
que un lder puede cambiar de estilo de liderazgo si as lo aconsejan
las circunstancias, es decir, en funcin de las distintas situaciones que
se le presentan:

La relacin entre el estilo de liderazgo y la eficacia sugiere que, bajo

una determ inada condicin a, el estilo x p u ede ser ajustado, mientras
el estilo y p u ede ser el ms indicado para una situacin b y el estilo z
ms apropiado para la situacin c. Pero, qu seran estas situaciones,
la a, la h y la c? (Robbins 2002, pg. 309)

Fue en la bsqueda de este entendimiento que nacieron las Teoras

de la Contingencia.
Sin embargo, de una forma u otra, en mayor o menor grado, todos
estos estudios fracasaron y acabaron por ser abandonados, bsicamen
te por una razn comn: nunca se ha conseguido encontrar un cuadro
conceptual que determinase, de forma precisa y sin lugar a dudas, la
eficacia del liderazgo. Por otra parte, tambin se lleg a la conclusin
de que, de todas formas, de haber un cuadro conceptual, ste sera de
tal manera extenso y complejo (por ejemplo, un estudio identific
nada ms y nada menos que 17.000 rasgos de personalidad humanos

.105
 LUIS LOURENCO

distintos13), que se revelara incapaz de probar lo que sea. Por ltimo,

the last but not the least, se lleg a la conclusin de que los mismos ras
gos de personalidad, los mismos comportamientos o incluso situacio
nes idnticas funcionaban en algunos momentos y situaciones, pero
no en todos. Finalmente, las moribundas Teoras de la Contingencia
se extinguieron para dar lugar, a partir de la dcada de los 80, a las Teo
ras Neocarismticas, en las que actualmente nos movemos y a las cua
les acudir para intentar caracterizar el liderazgo de Jos Mourinho.

Teoras neocarismticas
A partir de los aos 80, como deca, la investigacin se volvi a
centrar, en cierta medida, en la figura del lder y en sus rasgos. Fue una
suerte de intento de revisitar la Teora de los Rasgos de la Personalidad,
profundizndola bajo la luz de los nuevos conceptos.
Estas teoras se dividen en dos grandes bloques, segn la mayora
de los eruditos en la materia: la Teora Carismtica y la Teora Trans-
formacional. Debo referir, no obstante, que durante mucho tiempo
defend que Mourinho se encuadraba en las dos y que, por lo tanto,
podra ser simultneamente observado como lder carismtico y lder
transformacional. Como veremos, hoy me parece que las cosas no son
exactamente as o, al menos en lo esencial, no son as.
En su globalidad, estructuralmente, las teoras neocarismticas
acentan los comportamientos simblicos y emocionalmente apela
tivos del lder. Intentan explicar cmo los lderes consiguen obtener
un alto rendimiento de sus liderados, intentando reducir las distancias
entre el lder y los liderados.
La primera teora que surge en este campo concreto es la teora de
la Atribucin del Liderazgo, ideada por J. C. McElroy en 1982. Esta
corriente de pensamiento afirma que el liderazgo es un concepto atri
buido y no conquistado. As, McElroy (1982) defiende que el lideraz
go es atribuido por el reconocimiento y la atribucin de capacidades
extraordinarias a un individuo determinado por parte de las personas
lideradas por l. De cierta manera, esta teora repesca la Teora de los
Rasgos de la Personalidad, pues los individuos liderados reconocen en
el lder caractersticas como la inteligencia, la personalidad osada y fir

13 Estudio de Allport y de Odbert citado en Soto, 2001, pg. 51.

 LIDERAZGO M OURINHO

me, la aptitud yerbal fuerte, la agresividad, la comprensin, el espritu

y la capacidad de iniciativa, entre muchos otros rasgos.

liderazgo carismtico
A partir del desarrollo de la visin presentada por McElroy llega
mos al liderazgo carismtico. Hoy en da es comn, o casi obligatorio,
dira yo, atribuir a los lderes, sean de la naturaleza que sean, el rtulo
carismticos o no carismticos, como si el liderazgo y las caracte
rsticas de un lder se limitaran a esta caracterstica.
Al mirar al lder, con los rasgos distintivos de la personalidad que
en l ven, los seguidores tienden a atribuirle capacidades extraordina
rias o heroicas de liderazgo. Se le rodea de una suerte de aureola, y sus
seguidores tienden a considerarlo alguien superior, capaz de hechos
increbles y de realizar los sueos de los elementos del equipo.
Etimolgicamente, charisma es una palabra griega que significa
don de la inspiracin divina. En su significado actual, el concepto
puede traducirse en una capacidad inusual de inspirar fascinacin y
lealtad, por lo que se cree ciegamente que hay que seguir al lder y
esperar que ste, en todo momento, gue a sus seguidores por la senda
que conduce a la concrecin absoluta de todos sus sueos. Por otra
parte, los llamados lderes carismticos con frecuencia se describen
como seres dotados de una fuerte autoconfianza, imbuidos de certezas
firmes, sobradamente enrgicos y entusiastas. Sobre todo se les con
sidera personas con una capacidad enorm e de manipular smbolos de
p od er y de xito para ejercer una atraccin em ocional en los seguidores.
(Nye Jr., 2009, pg. 82) As, bajo esta perspectiva, es particularmente
importante la idea de empatia entre el lder y sus seguidores, sin la cual
es imposible cualquier liderazgo de tipo carismtico.
Y la verdad es que muchos han sido los lderes considerados caris
mticos, para bien y para mal, y siempre generaron ondas enormes
de empatia. Son nombres como Mahatma Gandhi o Martin Luther
King, Adolf Hitler u Osama Bin Laden. La razn? Porque el carisma
no es solamente una cualidad personal, una marca individual, un ras
go de carcter. Es cierto que el carisma es todo eso, evidentemente,
pero tambin deviene, y en gran medida, de la relacin entre el lder
y sus seguidores. As, pues, los rasgos de la personalidad, la historia y

107
 LUIS LOURENCO

la cultura de los seguidores, as como el contexto y muchos otros fac

tores, contribuyen igualmente a la atribucin del carisma de alguien.
Esa es la razn por la que solo existiendo empatia entre un lder y sus
seguidores podemos hablar de carisma.
Como defienden Kellett et al. (2006), la empatia no slo favorece
el reconocimiento del liderazgo, sino que tambin es el factor principal
de la mediacin entre las emociones de los seguidores y del propio lder.
Esta relacin emptica de Mourinho con su grupo se puede cons
tatar a travs de la lectura de las palabras que pronunci tras la final de
la Liga de los Campeones de Gelsenkirchen. El partido haba acabado
ya, igual que las celebraciones en la cancha, y Mourinho esperaba a sus
jugadores. Escribi: Por prim era vez los esper en la pu erta d el vestuario
y los bes a todos. 2 6 de mayo de 2004, Gelsenkirchen: somos inmortales.
(Mourinho in Louren^o 2004, pg. 224)
Otro ejemplo surge en su visita a Israel, cuando, en una conferen
cia frente a cerca de 250 entrenadores de ftbol israeles y palestinos,
Mourinho ense una fotografa suya abrazado a Frank Lampard, ju
gador del Chelsea, y afirm: Parece un abrazo, p ero es ms que un
abrazo... es un abrazo que muestra que confiam os el uno en el otro. An
sin m ediar una sola palabra entre nosotros, m e est diciendo: Gracias.
Es un abrazo que se repite con todos y cada uno de los jugadores, porque
somos una fam ilia. (Mourinho in Barclay 2006, pg. 52)
A la luz de las teoras que defienden la existencia de un liderazgo
de tipo carismtico, qu tipo de lder es Jos Mourinho? Hemos visto
aqu que el carisma es algo que surge debido a un conjunto de circuns
tancias. Pronto se plantea la pregunta: el carisma tiene origen en el
individuo, en los jugadores, en la situacin, o en todo ello?
Veamos a Klein y House (1995) y su frmula metafrica, que nos
explica cmo surge un liderazgo carismtico. Segn estos autores se
debe a la coincidencia de tres elementos: de una chispa (el lder a
quien son atribuidos comportamientos y caractersticas carismticos),
de una sustancia inflamable (los seguidores receptivos al carisma) y de
oxgeno (el ambiente carismtico, caracterizado por el ambiente de la
crisis que condujo a la pequea motivacin).
Cuando Jos Mourinho (la chispa) lleg al Oporto, el equipo (sus
tancia inflamable) ocupaba un modesto sexto lugar en la Liga Portu
guesa, ya haba sido alejado de la Copa de Portugal y estaba ya pre

lo s
 LIDERAZGO MOURINHO

ticamente fuera de la Liga de Campeones. Ante tal panorama, todo

indicaba que le esperaba el tercer ao consecutivo sin ganar el cam
peonato portugus. El ambiente estaba, por lo tanto, en crisis, con los
jugadores y los adeptos (la sustancia inflamable) alicados, sin rumbo,
absolutamente carentes de que alguien lograra devolverles un poco de
fe (oxgeno). Entonces Mourinho llega al Oporto, y se convierte en
el tercer elemento indispensable para dar lugar a la combustin que
inaugurara su liderazgo carismtico. Hizo saltar la chispa al afirmar:
El prximo ao seremos campeones. Con esta frase deliberada, pues
eleq uipo d el Oporto estaba m oribundo en aquella temporada (Mourin
ho in Louren9o, 2004, pg. 99), Mourinho quiso dar a entender a la
aficin d el Oporto, desde e l p rim er da, que haba llegado a l club para
ganar. (Louren^, 2004, pg. 99) Adems, se propuso motivar a sus
tropas (Loureno, 2004) con un mensaje globalizante, dirigido hacia
el interior (a todos en el club) y el exterior (a todos los seguidores del
Oporto e incluso a sus adversarios).
Y logr motivar de tal forma, que ms adelante el presidente del
Oporto, Pinto da Costa, afirmara que aquella frase de presentacin
a los jugadores - el prximo ao seremos campeones - fue su m ejor
tarjeta de visita y su retrato ms que perfecto. Confianza, determinacin,
afn de transmitir una indm ita voluntad de vencer a su gente, todo esto
lo sintetizaba su frase. (Pinto da Costa in Lourenco, 2004, pg. 98)
Desde entonces se puede decir que Mourinho conquist la nacin
del Oporto, y sus actitudes como lder alimentaron constantemen
te la llama de su liderazgo carismtico. Como, por ejemplo, cuando
comunic a los socios del Oporto que la eliminatoria contra el Pa-
nathinaikos, que haba ganado el primer partido en el Estadio das
Antas, todava no haba acabado, y tambin cuando, a su regreso al
Estadio da Luz (Benfica) como tcnico del Oporto, entr antes de to
dos sus jugadores en el campo para enfrentarse a un coro monumental
de abucheos y siseos por parte de la aficin del Benfica, como cont
Mourinho en su biografa:
Yo saba perfectam ente que cuando entrase en el campo la recep
cin sera estrepitosa... en sentido negativo, claro est. As que p refer
entrar solo, antes d el equipo. El estadio estaba lleno cuando cam in p o r
el csped d el estadio p o r prim era vez el da 4 de marzo de 2003. Toda
va faltaba una hora y m edia para el inicio d el partido. Era fantstico.

109
 LUIS LOURENCO

Viv una sensacin bonita. Nunca fu i un ju ga d or de prim er nivel para

sentir, p o r ejemplo, lo que Figo sinti cuando volvi a l Barcelona y, p o r
lo tanto, no saba cul era la sensacin de ser abucheado e insultado
p o r 80 m il personas a la vez. Creo que cuando somos m entalm ente
fu ertes el efecto que la gen te busca, el de intim idar y perturbar, se
invierte completamente. Nos da ms fu erza y nim o para seguir ade
lante. La verdad es que m e sent la persona ms im portante d el m undo
cuando o a l unsono aquel coro de abucheos y de siseos p o r pa rte de la
aficin benfiquista en el Estadio da Luz. Por otro lado, com o aliviaron
su saa conmigo, dejaron a l equipo un p oco ms tranquilo, lo cual
tam bin fu e importante. (Mourinho in Lourengo, 2004, pg. 149)

Algunas nracgerstieas de un lder earismtieo

Como sucede con cada uno de nosotros, nuestras actitudes estn
directamente relacionadas con nuestras caractersticas personales, con
nuestros rasgos de personalidad. Destaco ahora cinco caractersticas
personales que, aunque no cubren todo el fenmeno del carisma,
constituyen, a mi ver, el tronco comn o, si se prefiere, lo que, de una
forma casi gentica, podemos encontrar en cualquier persona o lder
que consideremos carismtico. El lder carismtico protagoniza una
visin ambiciosa y la articula claramente; asume riesgos personales;
es sensible a su entorno, que condiciona su comportamiento; posee,
igualmente, un fuerte talento para la comunicacin; y, finalmente, re
vela ciertos comportamientos no convencionales que son tpicos de un
lder carismtico.
Veamos, entonces, de qu forma Mourinho, como lder carism
tico, se ubica en este tipo de planteamiento. El lder carismtico rea
liza una visin y la articula explcitamente de forma que promete, de
una manera clara y definida, un futuro mejor para todo el equipo.
Mourinho tiene metas bien definidas y todas ellas pasan por la vic
toria, por vencer siempre. Sin embargo, me permito subrayar aqu la
viabilidad de las metas propuestas por Mourinho, esencialmente por
dos razones: en primer lugar, esta viabilidad tiene que ver con la forma
de estar de Mourinho, que pasa por la coherencia global entre lo que
hace y lo que dice, entre el tratamiento de unos y el de otros, entre lo
que piensa y el tipo de trabajo que lleva a cabo para concretarlo. A este

110
 LIDERAZGO MOURINHO

propsito dijo Rui Faria: La coherencia pasa p o r ah, [por] los objeti
vos tangibles. (...) Pues, cmo hacer creer en algo en que uno mismo no
cree?'. Por otro lado, esta coherencia asienta en la propia evidencia de
los hechos, o sea, hasta hoy Mourinho gan trofeos en todos los equi
pos en los que estuvo desde el principio hasta el final de las tempora
das. Por la promesa de victoria tambin pasa la promesa de un futuro
mejor, ms competente, mejor en trminos colectivos e individuales.
Fue as cuando Mourinho lleg al Benfica. Sobre lo que les dijo a los
jugadores de su equipo en su primer contacto, Mourinho recuerda:
L esprom et dos cosas: prim ero, la garanta de un trabajo de calidad, que
les ayudara a m ejorar individual y colectivam ente. La otra prom esa fu e la
de la fron ta lid a d (Mourinho in Louren^ 2004, pg. 39)
La capacidad de asumir riesgos personales es otra de las caracters
ticas del lder carismtico.
Los lderes asumen riesgos, estn preparados para el fracaso y para
el autosacrificio, todo en nombre de su visin. A Mourinho, cuando
lleg al Oporto, en enero de 2002, no le gustaron muchos de los vicios
que estaban instalados en el equipo. Senta que era necesario cambiar
porque, en el equipo, haba gente instalada poco dispuesta a cambiar
(Louremjo, 2004). El entrenador asumi riesgos y lo hizo frente a sus
jugadores al final de un partido, en el estadio de Belm, en el que su
equipo sufri una derrota terrible contra el Belenenses: [Les dije que]
si tuviera que pasar a la historia d el club com o el entrenador que a l fin a l
de tantos aos haba fallado en las eliminatorias para las com peticiones
europeas, que as sera. O las cosas cambiaban muy rpidamente o, si fu e
ra necesario, jugara incluso con los jniores!' (Mourinho in Lourengo,
2004, pg. 109) Esta cita muestra otro aspecto del trabajo y del li
derazgo de Jos Mourinho: su capacidad tcnica para diagnosticar lo
que ocurre en un equipo, para extraer consecuencias de su anlisis y
asumirlas para actuar exactamente en funcin de las mismas.
La sensibilidad al ambiente es otra de las caractersticas de Mourin
ho como lder carismtico. Detengmonos, a propsito, en las pala
bras de Rui Faria: El equipo en s mismo, como estructura, es im por
tante, pero todas las estructuras implicadas tambin son importantes. Y
cuando hablo de otras estructuras m e refiero a los diversos departamentos
- al departam ento mdico, a l ftbol, a l vestuario, a la observacin...
Todo esto son estructuras que obran recprocamente y que no se p u ed e con-
 LUS LOURENCO

siderar aisladamente. Por lo tanto, Mourinho afirma: No somos slo

nosotros [el equipo d e ftbol]. Somos nosotros, pero tam bin el presidente,
los inversores, la aficin y todo lo dems.
Esta mirada atenta a lo que, cartesianamente hablando, se defi
ne como lo exterior al equipo, permite comprender que Mourinho
haya ofrecido el trofeo conquistado por el Chelsea, en Estados Uni
dos, al encargado del campo del Stamford Bridge. La temporada de
2004/2005 acababa de arrancar. Jos Mourinho haba llegado al club
ingls haca cerca de un mes. El club se encontraba en la pretemporada
y los primeros 30 das haban sido de trabajo en el Stamford Bridge,
el estadio del Chelsea. El tcnico portugus se dio cuenta enseguida
de que el csped se encontraba en unas condiciones magnficas. Estas
condiciones haban permitido excelentes entrenamientos, que se tra
dujeron en la primera victoria en un torneo en Estados Unidos, cuyo
favorito era el AC Miln, recientemente coronado Campen Europeo.
La Copa fue levantada en el campo por el capitn John Terry, pero su
destino ya estaba trazado de antemano. En reconocimiento al trabajo
del encargado del csped del Stamford Bridge, cuya calidad haba sido
decisiva para unos entrenamientos de alto rendimiento, Jos Mourin
ho lo anunci como uno de los responsables directos por la victoria,
y en cuanto la Copa lleg a Londres fue inmediatamente trasladada a
su casa. Ese hombre, cuyo nombre nadie, a excepcin de Mourinho,
haba recordado en el momento de la conquista de la victoria por
parte del Chelsea, tuvo al fin su merecido momento de gloria. Los
peridicos britnicos no dejaron pasar de largo el destino del trofeo.
Nunca un encargado de csped haba sido tan entrevistado y fotogra
fiado para los peridicos y, ms importante an, nunca nadie haba
reconocido la importancia de su trabajo de esta manera.
Alejndonos un poco de lo que atae exclusivamente al contex
to futbolstico, no puedo dejar de recordar aqu que Mourinho tam
bin se dedica a las causas humanitarias. Por ejemplo, en diciembre
de 2006 acept dar la cara por una institucin londinense de ayuda a
nios vctimas del cncer, el CLIC Sargent. No cabe duda de que la
defensa de causas humanitarias es un objetivo al que Mourinho desea
dedicarse ms all de su profesin como entrenador de ftbol: Cuan
do, dentro de trece aos, m e haya retirado de m i actividad en el ftbol, m e
ver im plicado a l cien p o r cien en acciones humanitarias. Siempre pens
 L DERAZGO M O UI I I N H O

en los problem as de O riente M edio y de Africa, y no exclusivamente en el

ftbol. (Mourinho in Barclay, 2006, pg. 200-201)
Otra de las caractersticas de un liderazgo carismtico y, consecuen
temente, del liderazgo de Mourinho, es la aptitud o el talento para la
comunicacin. Mourinho, aqu, se siente como un pez en el agua.
Vuelvo a recordar que marc puntos al presentarse a s mismo en
Italia en un italiano fluido. Recuerdo tambin situaciones como las
de Barcelona, cuando, en vez de limitarse a divulgar cul sera la com
posicin de su equipo, fue ms lejos que cualquier otro entrenador al
anticipar el equipo que Frank Rijkaard colocara en campo.
Jorge Costa tambin aclar el tema de la eficacia de la comunica
cin de Jos Mourinho:
Es directo y eficiente en la form a como comunica, se siente la
seguridad d e su discurso, la form a segura com o produce el discurso.
Es cierto que muchos entrenadores que creen en sus jugadores y en su
trabajo pueden decir que esperan ganar o empatar en este o aquel es
tadio, pero otra cosa m uy distinta es decir: Dnde? En qu estadio?
Da lo mismo, ganar igual!En elp rim er caso, este discurso no m otiva
en nada a los jugadores, porq ue no los com prom ete en absoluto. En el
segundo caso, cuando el entrenador da la cara y dice que va a ganar
porque sus jugadores son los mejores, ah s, los jugadores se com prom e
ten autom ticam ente con su lder, que ha arriesgado e l cuello p o r ellos.
Esto s que sirve de fa cto r de motivacin. De tal manera que los propios
jugadores empiezan a creerlo, a creer que son los mejores y que ganarn
dondequiera que sea.
Por ltimo, y para que no haya dudas - si es que todava existen - ,
reproduzco las palabras de Frank Lampard, segundo capitn del Chel
sea, en su biografa, cuando describi lo que sinti cuando lo vio llegar
a Inglaterra y dirigirse por primera vez a la prensa inglesa; From the
m om ent I saw [M ourinho] handle the media on hisfirst day at Chelsea I
knew that there was som ething which set him apart from everyone else.
(Lampard, 2006, pg. 313)
Por ltimo, el lder carismtico tambin se caracteriza por sus
comportamientos poco convencionales. Adopta muchas veces nuevos
comportamientos, poco comunes, que no se adaptan a las reglas pre
establecidas. Al recordar el principio de la carrera de Jos Mourinho,
 LUS LOURENCO

slo podemos concluir que realmente entr en el ftbol de una ma

nera tan especial, que marc toda su labor futura. Mourinho tena un
discurso diferente del habitual que hablaban de mtodos distintos que
causaron las ms diversas reacciones. No tard en cosechar un gran
nmero de admiradores, pero tambin de enemigos.
Recordemos las palabras del entrenador de ftbol Manuel Jos
cuando se enter de que sera sustituido por Mourinho en el Unio
de Leiria: Si M ourinho piensa que esto es una selva y l es Tarzn, est
muy equivocado. (Lourenco, 2004, pg. 77) Es verdad que esta frase
fue pronunciada en un momento en que Manuel Jos le reprochaba
a Mourinho el no haberle contado personalmente - aunque sa no es
la norma en el mundo del ftbol, al menos en Portugal que sera su
sustituto antes de haberlo anunciado al pblico en general. Sin em
bargo, no deja de reflejar el malestar que, de cierta manera, empezaba
a causar la figura de Mourinho. Manuel Jos no fue el nico, y desde
entrenadores a annimos, pasando por periodistas y comentaristas,
fueron muchos los crticos de Mourinho, y muchos son los que to
dava hoy lo critican. Arrogante, egosta e insensible son algunos de
los adjetivos con los que se calificaba y califica. Mourinho representa
una amenaza, alguien que se salta las reglas convencionales. Desde
el primer momento Mourinho tuvo conciencia de todo esto. Antes
de iniciar su carrera propiamente dicha de entrenador profesional de
ftbol, cuando sali del Barcelona, ya era consciente de este hecho:

S que m e espera una batalla, que estoy entrando en un m edio en

que probablem ente no m e sentir d el todo cmodo, porque la m entali
da d es un p oco diferente. Y es que adems, s que no pertenezco al clan,
a los que dan las cartas. (Mourinho in Lourenco, 2004, pg. 24)

Mourinho ya saba, pues, que se tendra que enfrentar a los pode

res fcticos, saba que era diferente y que siempre lo sera, pero estaba
empeado en no desviarse de su rumbo. Esta es la razn por la que se
desencaden tanto odio, pero tambin tantas pasiones.

J os M ourinho [no es solo] un buen entrenador a la manera tradi

cional. Es m ucho ms: es un nuevo entrenador para un nuevo f tb o l
(Sergio in Lourengo 2003, Prefacio), y esto, en las palabras de Amhurst
(2005, pg. 75), es lo que realm ente asusta (...) [a los] dem s. Jos

114
 LIDERAZGO M OURINHO

M ourinho se atrevi a contrariar principios que durante aos fu eron

la doctrina seguida p o r generaciones de entrenadores m al preparados
y totalm ente dependientes de dirigentes igualm ente limitados ( . ..)
(Fernando Guerra en el peridico A Bola, 2 de marzo de 2004). La
manera de actuar de M ourinho, su estilo polm ico en el lenguaje y en
los actos, irreverente, desafiador, estimulante, aguerrido, em ocional y
fro, inteligente tam bin en las estrategias de campo, perspicaz, a veces
incluso feroz en la agresividad y, caramba!, la calidad tcnica de este
jo v en entrenador es un caso m uy serio, quizs nunca antes visto, a l
menos en Portugal. (Santos de Neves en el peridico A Bola, 3 de
octubre de 2003)

Desmond Morris refiri lo que ya muchos haban evidenciado:

Nos quedamos atrapados p o r sus palabras. D ice cosas que son im

portantes y que nos hacen pensar. Evita los lugares comunes. No se
ha dejado atrapar p o r la m entalidad haragana que se conform a con
afirm ar frases com o elf tb o l es as. (Morris in Barclay, 2006, pg.
188)

Y por qu? Porque el liderazgo solamente es eficiente si implica

descubierta y profeca, o sea, si apunta a lo nuevo, si sirve para agregar
algo ms.
De todo esto dan fe tantas palabras e ideas de periodistas, escri
tores, entrenadores, profesores universitarios, reflejo de la imagen
que muchos tienen de Jos Mourinho: es un nuevo lder, un hombre
carismtico que subvirti el pensamiento instalado. Este corte con el
pasado es mucho ms profundo que un mero cambio de estilo o de
cultura. Como defiendo en la presente investigacin, se trata de pro
poner accin en una actividad concreta, as como su entendimiento,
a la luz de la perspectiva de la complejidad, rompiendo con una tra
dicin de siglos que todos, consciente o inconscientemente, hemos
recibido como herencia.
Consttese, pues, lo que vengo defendiendo con este estudio, aun
que a veces de manera implcita: que Jos Mourinho fue el primer
profesional en el mundo que aplic la perspectiva de la complejidad
en la profesin de entrenador de ftbol. Sin duda habr sido uno de
los primeros en aplicar cabalmente, es decir, en materializar hasta los

115
 LUS LOURENCO

ms mnimos detalles de la accin cuotidiana, esta perspectiva para

digmtica a un cualquier dominio concreto de la accin humana.
Uno de los desafos que se sigue, evidentemente fuera de los pro
psitos y alcance de este libro, ser ponderar hasta qu punto se puede
transferir el trabajo de Jos Mourinho para el mundo de las organiza
ciones en general. En lo referente al liderazgo, un tpico importante
en el mundo organizacional contemporneo, intent dar un primer
paso con los estudios que inici hace unos aos. Este libro avanza un
poco ms.
Un lder carismtico se afirma, en gran medida, por los rasgos des
critos anteriormente. Sin embargo, una vez alcanzado el estatuto, el
lder tiene que mantener la llama encendida. Una cosa es el surgimien
to del liderazgo, otra es su mantenimiento. Cuntos casos podramos
citar aqu de lderes que surgieron natural y eficazmente en un mo
mento dado, pero que al poco tiempo se dejaron caer en el limbo de la
vulgaridad, acabando por ser despreciados por aquellos que antao los
haban seguido con una dedicada y casi ciega lealtad?
Shamir et al. (1993) proponen una trayectoria para el lder caris
mtico. Para un lder carismtico, el presente debe de ser un laborato
rio para la posibilidad y la viabilidad de un futuro mejor. Mourinho
protagoniza esta aproximacin en los clubes por los que pasa, prome
tiendo (y cumpliendo) ttulos y victorias. El lder carismtico infor
ma sobre sus perspectivas y ambiciones de alto rendimiento, as como
de su confianza en la consecucin de los objetivos que se propone.
Mourinho promete la evolucin cualitativa de las capacidades de cada
uno de sus jugadores, hacindolos creer, como hemos referido ante
riormente, que son capaces de ganar, que son los mejores del mundo.
Esta actitud siembra nuevas sensaciones, intensifica la autoestima y la
autoconfianza en los jugadores, y los resultados son visibles, tal como
hemos dicho y seguiremos diciendo, apoyados por declaraciones de
jugadores como Drogba, Lampard, Jorge Costa, Vtor Baa y otros.
En la trayectoria del lder carismtico, segn Shamir et al. (1993),
destaca tambin el comportamiento del lder, que se revela todo un
ejemplo a seguir por sus jugadores. A la vez que les presenta un nuevo
sistema de valores - lo que en Mourinho se traduce, tambin, en el
mensaje insistente de que el trabajo de un grupo de ftbol no acaba
cuando acaban los entrenamientos o se sale de los estadios el lder

116
 LIDERAZGO M OURINHO

est siempre presente, demostrando a cada momento el cdigo del

comportamiento que todos deben seguir, en todas las fases de su vida,
tanto profesional como social.
Por ltimo, el lder carismtico tiende a someterse al autosacrificio
a favor del grupo. La entrada de Mourinho en el Estadio da Luz antes
que sus jugadores, acaparando para s mismo todos los abucheos de la
aficin del Benfica, como ya se ha dicho aqu, es una buena prueba
de ello.
El liderazgo carismtico tiene un efecto directo en los jugadores,
o sea, se constata una relacin de causa/efecto entre el liderazgo ca
rismtico y la alta rentabilidad, por una parte, y la satisfaccin de los
liderados, por otra. La alta rentabilidad de los atletas de Mourinho la
demuestran los xitos cosechados por sus equipos. En cuanto a la sa
tisfaccin de los que con l trabajan, lanse las palabras de Vtor Baa,
portero del Oporto, citado por el escritor y periodista Miguel Sousa
Tavares: [El] es el m ejor entrenador que alguna vez he tenido. Con l no
hay entrenam ientos para pasar el rato ni carreras intiles alrededor del
campo. Todo se hace en fu n cin de los partidos siguientes y nos dedicam os
a entrenar exclusivamente la form a de ganarlos. (Baa cit. por Sousa
Tavares in Lourenco, 2004, Prefacio). Y no podemos olvidar que Baa
pronunci estas palabras en una temporada en la que haba sido sus
pendido por Mourinho... Tambin nos valen las palabras de Pedro
Mendes, antiguo jugador de Mourinho en el Oporto, cuando jug en
Inglaterra: [Es] un entrenador con una metodologa de entrenamientos
fantstica. La mayor pa rte de los jugadores del Chelsea est totalm ente
fascinada con el tipo de trabajo que M ourinho ha desarrollado. (Mendes
en el peridico A Bola, 26 de febrero de 2005)
Quin pareci haber recordado esta afirmacin de Pedro Mendes
fue Didier Drogba, cuando me confes cinco aos despus.
Tiene en todo una filosofa diferente. Por ejemplo, a nivel de los
entrenamientos, en todos los clubes p o r los que pas, en las pretem po-
radas nosotros corramos m ucho antes de com enzar los entrenamientos
con la pelota. Era un m todo usado para recuperar la form a fsica. Con
l no era as. Todo, pero absolutamente todo, se haca con la pelota,
siem pre con la pelota, incluso el trabajo fsico. M e acuerdo de pensar:
Pero qu pasa aqu, esto es diferente de todo lo qu s y he hecho hasta
hoy, ser lo ms adecuado? Pero pasado algn tiempo ya nos gustaba,
 LUS LOURENCO

pues com prendam os qu pretenda, y pensbamos: despus de todo, lo

qu l nos dijo era verdad, esto fu n cion a y l sabe lo que hace.

Por todo lo que se ha dicho se puede concluir que Jos Mourinho

es un lder carismtico o, como mnimo, alguien que despliega un
efecto carismtico de gran alcance en sus jugadores, en la plena acep
cin tcnica de esta clasificacin.

liderazgo transformacional
Por ltimo, hablar de uno de los progresos de las Teoras Neocaris-
mticas: el Liderazgo Transaccional y el Liderazgo Transformacional,
sugeridas por Bernard Bass en la dcada de los 80 del siglo pasado.
Estas dos teoras se complementan, una vez que el lder puede valerse
de ambas. Como afirma Robbins (2002), el liderazgo transformacio
nal est construido sobre el transaccional. Bass refuerza esta idea al
afirmar que, en perodos de fundacin o de cambio organizacional,
el liderazgo transformacional es el ms eficiente, y que en perodos
de estabilidad organizacional o evolucin lenta de una institucin se
aplica con mayor grado de eficacia el liderazgo transaccional. De todas
formas, estos dos estilos de liderazgo pueden alternarse, completarse, y
un lder puede echar mano de ambos segn ms le convenga.
El Liderazgo Transaccional, precisamente por su esencia estable,
tiende a aplicarse diariamente. El lder enfoca su accin en la clarifica
cin, en los requisitos y en el desarrollo de las tareas de los liderados,
ayudndose de recompensas o de puniciones para su realizacin. Apli
cando esta nocin ai trabajo diario de Jos Mourinho, conjugndolo
con su nocin de grupo, recordemos las palabras del jugador Frank
Lampard: M ourinho givesyou the option: you can take the right route or
the w rong route but ify o u take the vurong route, he w ill knoiu about it
an d there w ill be repercussions. "(Lampard, 2006, pg. 317) O entonces
analicemos en las palabras de Rui Faria, que habla del mismo tema
pero desde una perspectiva ms compleja:
(...) La sancin pretende la reorganizacin d el todo y no el castigo
en s mismo. Por lo tanto no interesa si, cuando tenemos que castigar,
castigamos ste o aquel jugador. Se trata de un elem ento de una estruc
tura que tiene que fu n cion a r en estabilidad, porque la desorganizacin
se deriva de la individualidad de cada uno.
 L l D E PvAZG O M O U RIN H O

Ya hemos visto como Mourinho aplica los castigos. Veamos ahora

cmo aplica las recompensas. En la final de la Liga de Campeones, el
gran Pedro Emanuel, hom bre de m i confianza, apto para todo servicio
(Mourinho in Lourenjo, 2004, pg. 177) - as se refiri Mourinho a
Pedro Emanuel, jugador del Oporto, en su biografa, en el captulo en
que l mismo relata la final de la Liga de Campeones en Gelsenkirs-
hen - estaba en el banquillo, sentado al lado de Jos Mourinho. Pedro
Emanuel, por el que como se ha visto Mourinho tena gran respeto y
admiracin, anhelaba, como cualquier otro jugador, participar en la
final. Sin embargo, ya haba otro en su lugar, Jorge Costa, el capitn
del equipo. A los cinco minutos del final del partido el Oporto ganaba
al Monaco por 3-0 y, por lo tanto, la victoria estaba asegurada. En la
biografa de Jorge Costa se relata cmo Mourinho solucion el proble
ma - moral - de ceder un lugar en el campo a Pedro Emanuel:

[M ourinho llam a Jorge Costa] a la lnea lateral y le pregunt si

estaba de acuerdo con la entrada de Pedro Emanuel No p o r sentir que
el resultado estuviera en riesgo, sino p o r una cuestin de justicia en re
lacin con uno de los lderes d el vestuario. (...) Los cinco minutos que
Pedro Emanuel estuvo en campo le aseguraron el prem io d el partido,
a l que slo tienen derecho los que juegan, aunque sea p o r un minuto.
(Santos y Cerqueira, 2005, pg. 118)

Est claro que, en este caso concreto, la verdadera recompensa de

Pedro Emanuel, aquella que Mourinho le quera dar, fue poder parti
cipar en el partido, poder decir que l era campen europeo, mucho
ms que la recompensa monetaria citada en la biografa de Jorge Costa
- aunque, evidentemente, sta tambin era muy importante.
El liderazgo directo de Mourinho se ejerce en un grupo de tamao
medio, cerca de 33 personas, por el que Mourinho es, simultneamen
te, un gestor del da a da y un lder responsable con una visin futura.
O sea, es un lder transaccional, como acabamos de ver, y un lder
transformacional, como veremos en seguida. Se trata, por lo tanto, de
la idea de Robbins (2002) cuando afirma que el liderazgo transforma
cional se construye sobre el transaccional.
En su esencia, lo que caracteriza el liderazgo transformacional es
que transforma los objetivos, es decir, de cierta forma permite que
los elementos del grupo releguen para un segundo plano sus objetivos
 LUS LOURENCO

personales en pos de los del grupo, que se convierten, as, en el obje

tivo principal.
A este propsito recuerdo las palabras del jugador Deco, cuando
me habl del Oporto de Mourinho.

Eramos un grupo muy fuerte, pero tam bin m uy coherente. No

ramos solam ente buenos jugadores, tam bin tenamos m ucha calidad
humana. Adems, queramos ganar, tenamos am bicin, una enorm e
sed de victoria. Esta am bicin era personal, natural, pero M ourinho
consigui crear una am bicin de grupo que inculc en nosotros el gusto
p o r entrenar, p o r ju ga r y estar todos juntos, p o r hacerlo con placer.

Esta idea de Deco es tan fuerte como clara a la hora de describir en

pocas lneas la esencia del Liderazgo Transformacional. Los objetivos
individuales no desaparecen, pero pasan a un plano secundario relati
vamente a los objetivos globales del grupo.
Antes de pasar a un anlisis ms detallado del liderazgo transforma
cional en Mourinho, se impone una clarificacin. En gran medida, el
liderazgo transformacional se confunde con el liderazgo carismtico.
Ambos tienen un efecto directo y suficientemente positivo en los juga
dores que los lleva a alcanzar resultados extraordinarios. Ambos lderes
infunden altos niveles de confianza y de motivacin. Ambos patro
cinan una moral que debe de ser seguida por los jugadores. Ambos
defienden, asimismo, la idea del autosacrificio. En conclusin, tanto el
liderazgo transformacional como el carismtico canalizan los intereses
de la organizacin, induciendo a los liderados a postergar sus intereses
personales en nombre de un objetivo comn del grupo. Qu los dis
tingue, entonces? Por lo pronto la nocin de que el liderazgo transfor
macional, de cierta forma, est asociado al liderazgo transaccional. Se
supone que el lder que se preocupa con el cotidiano y no solamente
con una visin futura, desde una perspectiva de cambio, est ms cerca
de los jugadores y mantiene con ellos una relacin ms prxima. Sin
embargo, no es normal asociar un liderazgo de tipo carismtico a la
rutina cotidiana. En segundo lugar, el comportamiento del lder caris
mtico tiende a llevar a sus jugadores a seguirlo, a adoptar su visin,
pero nada ms. El lder transformacional, por el contrario, intenta
desarrollar en sus jugadores instintos de liderazgo para volverlos ms
autnomos. As se entienden las palabras de Avolio y Bass:

120
 LIDERAZGO M OURINHO

El lder puram ente carism tico p u ede desear que sus seguidores
adopten la visin carismtica d el mundo y no pasan de ah. El lder
transform acional intenta inculcar en sus seguidores la capacidad de
cuestionar no slo las visiones ya establecidas, sino tambin las de su
propio lder. (Avolio y Bass in Robbins, 2002, pg. 319)
A mi ver estas diferencias, no obstante, no son suficientes para
diferenciar claramente el liderazgo carismtico del transformacional,
incluso porque en ambos casos vigora el mismo principio: el del pri
mado de la consciencia y, evidentemente, de la motivacin del lder.
Por cuestiones acadmicas, y por respecto a los estudios que me prece
den, he optado por empezar por distinguir claramente estos dos tipos
de liderazgo. Sin embargo, creo que ha llegado el momento de dejar
de hacerlo, pues no se justifica separarlos. La razn? Porque lo que
los distingue no es fundamental y lo que los une es demasiado fuerte
para ser separado. Estoy convencido de que el carisma es un atributo -
atribuido o no, sa es otra discusin - , un rasgo de la personalidad del
ser humano, y como tal debe de ser entendido. Debidamente ubicado
en un contexto ms amplio, en gran medida nos remite para un tipo
de liderazgo en el cual se encaja y completa: en este caso, el liderazgo
transformacional.
El carisma sirve, igualmente, para demostrar, en algunos casos, y
para facilitar, en otros, el surgimiento del liderazgo. Despus, como
tantas veces ocurre, el carisma empieza a disminuir, y con el tiempo
tiende incluso a desaparecer.
Qu permanece, entonces? Pues precisamente el perfil del lder,
su estilo del liderazgo. En conclusin, creo que el carisma se ajus
ta a algunos tipos de liderazgo, facilita su surgimiento, promueve su
advenimiento, pero es necesario mucho ms que carisma para lograr
conservar un liderazgo activo. En muchos casos el carisma desaparece,
pero no el liderazgo. Por lo tanto, teniendo en cuenta su db il valor
explicativo en cuanto fa cto r aislado, los estudiosos d el liderazgo lo incor
poran a un concepto ms amplio, el de liderazgo tra n sfo rm a cio n a l(Nye
Jr., 2009, pg. 89) No puedo estar ms de acuerdo con ellos en este
particular. As que [el] carisma, en el sentido de magnetismo personal,
[es] solam ente una parte d el liderazgo transformacional. "(Nye Jr., 2009,
pgs. 89-90) Y qu decir, entonces, del radicalismo de Peter Drucker
cundo escribe sobre el tema?

121
 LUIS LOURENCO

El liderazgo es importante, claro est. Pero, desafortunadam en

te, es harto diferente de lo que ahora se defiende. Tiene poco que ver
con las cualidades del liderazgoy menos an con el carism a. (...)
La historia no conoce lderes ms carismticos que Stalin, H itler y
M ao pseudolderes que causaron el mayor m al y su fim ien to a la
hum anidad alguna vez registrado. Sin embargo, el liderazgo eficiente
no depende d el carisma. D wight Eisenhower, George M arshall y Ha-
rry Truman fu ero n lderes particularm ente eficientes, pero tan absolu
tam ente privados de carisma com o cualquier don nadie. (Drucker,
2008, pg. 291)

Mourinho, como hemos visto, rene caractersticas carismticas,

por lo que no vamos ahora a detenernos en las caractersticas que son
comunes en los lderes carismticos y en el liderazgo transformacional,
y que por una cuestin de mtodo ya he enumerado aqu. Hablar
tan solo de las caractersticas que extravasan su carisma, encontrando
solamente fundamento en el liderazgo transformacional. No perder
de vista, asimismo, que este tipo de liderazgo se asienta en el liderazgo
transaccional, por lo que tendr en cuenta la temtica transaccional/
transformacional en su globalidad.
Segn el estudio de Karl et al. (2003), son cuatro los principios
adoptados por los lderes transformacionales que producen resultados
directos en sus subordinados (veremos lo relacionados con estn, in
trnsecamente, con el carisma). Los dos primeros - motivacin inspi
radora e influencia idealizada - tienen relacin directa con el liderazgo
carismtico, y aunque bajo otra terminologa, ya han sido estudiados
en este libro. Como sabemos, el comportamiento de Jos Mourinho se
rige por estos dos principios. En lo referente a la tercera caracterstica
- la consideracin individualizada - , entiendo que solamente en parte
se inserta en los principios del liderazgo carismtico, estando por ello
ms directamente relacionada con al liderazgo transformacional, cuya
teora aplicaremos ms adelante al liderazgo de Jos Mourinho. La l
tima caracterstica del lder transformacional - el estmulo intelectual
se sale de la esfera del liderazgo carismtico, por lo que tambin la
analizaremos en el contexto del liderazgo de Jos Mourinho.
La consideracin individualizada tiene como objetivo la motiva
cin, la valoracin, la educacin y la transferencia de poder para el

122
 LIDERAZGO M OURINHO

subordinado. Slo este ltimo aspecto se desva de los principios del

liderazgo carismtico, y esa es la razn por la que nos detendremos
exclusivamente en l.
Dividamos, en primer lugar, a los individuos liderados por Mourin
ho en dos grupos: el del equipo tcnico, que es al mismo tiempo lder
(de los jugadores) y liderado (por Jos Mourinho), y el de los jugado
res, que solo son liderados, aunque podemos considerar a los capitanes
de equipo lderes (sin embargo, este hecho no me parece relevante
para mi anlisis). As, en este ltimo grupo, el de los jugadores, no hay
delegacin de poder por definicin. La delegacin de poderes para el
capitn de equipo durante un partido no es una opcin para el en
trenador, es una regla del juego, por lo que no puede ser considerada
parte integrante de cualquier tipo de liderazgo. La esencia del trabajo
de los jugadores no encuentra ninguna justificacin para la existencia
de delegacin de poderes, es decir, los jugadores, como operacionales
de un juego, no encuentran en su esfera de accin ninguna tarea que
se relacione con el liderazgo de la organizacin, sea de tipo organi
zacional u operacional. Sin embargo, como ya hemos referido aqu,
contribuyen en la composicin del todo emitiendo opiniones y trans
mitiendo ideas que se pueden aprovechar, pero nunca se habrn de
confundir sus actos con cualquier tipo de delegacin de poder.
En relacin con el primer grupo, el del equipo tcnico, podemos
afirmar que Mourinho delega poderes, pero sin perder de vista la glo
balidad de la situacin. Esto quiere decir que, aunque delega poderes
a los elementos del equipo tcnico, en ningn momento deja de estar
claro que stos tienen que someterse a la legitimacin por parte del
verdadero lder, al liderazgo global de Mourinho, que sigue siendo
evidente sin presentarse como intrusivo, de tipo policiaco o castrador.
En el liderazgo delegado no hay transferencia, sino solidaridad y com
plicidad - se obedece a directrices en las que todos se revn y que todos
quieren llevar a cabo.
Esta idea es fundamental cuando partimos de la premisa, como
ocurre en el presente libro, de que la perspectiva de la complejidad est
en la base del trabajo de Mourinho. As, cmo entender esta compleja
base de trabajo en el contexto de un liderazgo centrado en una perso
na, en este caso en Jos Mourinho? De la siguiente forma: Mourinho,
globalmente, posee la dom inante del liderazgo de su grupo, sin que

123
 LUS LOURENCO

ello signifique que, en definitiva, un asistente suyo no pueda asumir

funciones claras de liderazgo. Esta idea se sobreentiende de las mismas
palabras de Mourinho:

Rui [Faria] es m i complemento. De hecho, ni siquiera le llamo

preparador fsico, porque l es m ucho ms que eso, y adems ese con
cepto no existe en nuestro modelo de trabajo, puesto que, en el fondo, l
ejecuta y coordina una gran parte de nuestra m etodologa de entrena
miento. "(Mourinho in Oliveira et a l, 2006, pgs. 45-46)

Al delegar en Rui Faria la parte de la ejecucin y de la coordinacin

del trabajo de comando del equipo, Mourinho est delegando poder,
es decir, no asume una postura centralizadora de competencias o de
poder. Esto ocurre con Rui Faria y con el resto del equipo tcnico,
pues no tendra sentido, desde una perspectiva compleja, que Mourin
ho - con o sin Rui Faria - fuera la parte separada del todo, el elemento
distinto y distinguido - en su orgnica y su prctica - de un todo
compuesto por una serie de partes que lo componen y recomponen
constantemente.
Por ltimo, no podemos olvidar la caracterstica del estmulo in
telectual, que tiene como objetivo llevar a que los subordinados se
cuestionen a s mismos y al status quo. Tambin se propone estimular
la innovacin y la creatividad para una resolucin comn de los pro
blemas de la organizacin.
En este campo es importante precisar que Mourinho, por princi
pios, desea en su equipo a jugadores inteligentes que, por decirlo de
alguna manera, comprendan la necesidad de la reflexin individual.
No tendra sentido, pues, que Mourinho valorara la inteligencia de
sus liderados para despus desperdiciarla. Subraya Rui Faria: Desde
el pu n to de vista mental, direccionado para el partido, com o lo que se
hace es adquirirform acin m ental y comportamental, los jugadores tienen
que pensar y ser inteligentes para observar. Esa es la razn p o r la que Jos
M ourinho dice que slo quiere a jugadores inteligentes en su equipo.
Ahora bien, no se trata de ser inteligente slo cuando el lder lo pide
expresamente y dejar de serlo en situaciones inesperadas. La inteligen
cia pretendida por Mourinho slo se puede comprender a la luz de la
globalidad del trabajo y de la globalidad de lo que l espera, tanto en los
partidos como fuera de ellos, de cada uno de sus jugadores. Es as como

124
 LIDERAZGO MOURINHO

Mourinho los introduce en su Descubrimiento Dirigido, un mtodo

que, como ya hemos visto aqu, se propone ayudar al jugador a descu
brir por s mismo el camino, bajo la orientacin y las pistas del lder.
El camino, como escribi Antonio Machado, se hace caminando,
se hace sintiendo, aprendiendo y aprehendiendo, sabindonos y sin
tindonos parte de un todo complejo.
Mourinho acepta, as, las preguntas y las ideas propuestas por sus
subordinados, pero sin desviarse, al menos de forma substancial, del
camino ya decidido. Esta es la razn por la que necesita la inteligencia
individual al servicio de un cuestionamiento permanente, de cons
tantes interrogaciones y dudas sistemticas. Es tambin a travs del
Descubrimiento Dirigido que Mourinho estimula la innovacin y la
creatividad del individuo, al servicio de la resolucin de los problemas
del grupo y de la organizacin en su totalidad.

125
4. INTELIGENCIA EMOCIONAL
En este m undo globalizado, tenem os que vivir con la con
ciencia clara de que en cualquier m om ento podem os estar
trabajando en cualquier lugar d el mundo. En estas circuns
tancias , p oco im portan nuestras capacidades acadmicas, y
m uchas veces com probam os que nuestras em ociones se sobre
p on en a l talento profesional cuando somos traicionados p o r
la nostalgia de lo que hem os dejado atrs. ( S o t o , 20 0 1, pg. 4 )

Cmo podemos disociar el pensamiento humano y el pensamien

to humano transformado en accin, de las emociones, si stas, desde
una perspectiva compleja - e incluso de las ciencias exactas, como An
tonio Damsio ha demostrado , son parte de todas las dimensiones
de nuestra existencia, es decir, del todo complejo que somos nosotros?
La problemtica del peso de las emociones en nuestro teatro in
terno se traduce, por lo tanto, en una simple cuestin: al hablar de
liderazgo, del liderazgo de la decisin, de la actitud del yo ante los
dems, qu peso tienen las emociones? Hasta hace poco tiempo se
crea que ninguno. Los lderes y responsables del mundo entero, im
buidos por una visin cartesiana y mecanicista que se dedica a dividir,
a separar y descontextualizar sus objetos de estudio, entendan que
la energa del proceso de decisin se consustanciaba nicamente con
un elemento: la razn. Si aplicamos este concepto a la temtica del
liderazgo, no es difcil imaginar qu tipo de lder y de liderazgo se pro
pugna. El lder tendr que ser un hombre directo, frontal, que toma
decisiones framente, con severidad, sin dudas y sin emociones. Este
modelo fue creado para transmitir una idea de seguridad, de seguridad
en las capacidades y en el poder de decisin del lder. Este, distanciado
del mundo de las incertidumbres, de las ambigedades y de las emo
ciones, se ergua en el escaln ms alto de la organizacin y ejerca su
autoridad de una manera distante y segura. Mostrarse emotivo o dejar

127
 LUS LOURENCO

entrever los sentimientos era sinnimo de una debilidad inadmisible.

Las cosas estn cambiando, pero an se aprecian vestigios de este tipo
de liderazgo.

Estudios de Damsio
El neurlogo portugus Antonio Damsio - radicado en los Es
tados Unidos desde hace ms de 30 aos y actualmente profesor y
director del Departamento de Neurologa de la Universidad de Iowa
- defini la emocin de la siguiente forma: En su esencial, las emo
ciones sirven para reaccionar de una forma automtica a una serie de
amenazas u oportunidades que se le presentan a un organismo vivo.
(Damsio in Marques, 2004, pg. 68) Si las emociones nos hacen
reaccionar de forma automtica, se desprende que esta reaccin no
depende de nosotros como nica opcin de la razn. Por lo tanto,
ser legtimo afirmar que estamos condenados a trabajar con ellas en
todos los procesos activos de nuestra vida. As como no conseguimos
no pensar, no conseguimos, igualmente, pensar sin emociones, a no
ser que biolgicamente estemos impedidos. Pero si sucediera esto,
continuaramos siendo nosotros mismos? Continuaramos viendo el
mundo de la misma forma? Continuaran siendo nuestros actos, a la
luz de nuestra historia, mnimamente previsibles?
Empezando por la constatacin cientfica de que nuestro sistema
emocional est situado y definido perfectamente en una parte de nues
tro cerebro, Damsio (2005) nos cuenta una historia basada en su
investigacin y que nos sugiere algunas respuestas a las preguntas antes
formuladas.
Elliot14, ciudadano norteamericano treintaero, gozaba de una
vida de xito. Marido y padre querido, profesional reconocido, llevaba
la vida tranquila de un triunfador, tanto en lo profesional como en lo
social, hasta el da en que le diagnosticaron un tumor cerebral. No era
maligno y su extirpacin era la solucin perfecta al problema, puesto
que una vez extirpado, exista la certeza cientfica de que no volvera
a crecer. La operacin fue un xito rotundo y las perspectivas de fu
turo eran excelentes. El tumor fue extirpado, junto con el tejido del

,l Nombre ficticio atribuido por Damsio, puesto que se trata de un personaje real y por lo tanto bajo secreto
mdico

128
 LIDERAZGO MOURINHO

lbulo frontal daado. Sin embargo, tal y como nos describe Damsio
(2005), nuevos y numerosos problemas estaban a punto de comenzar.
Durante la recuperacin, la familia y los amigos haban comenzado a
notar pequeas diferencias en el comportamiento de Elliot.
En contraposicin al hombre activo, constante y equilibrado, un
nuevo Elliot empezaba a tomar forma. Necesitaba incentivos para ir a
trabajar, a duras penas terminaba sus tareas y la inestabilidad comenz
a formar parte de su vida, hasta tal punto que Elliot se volvi incapaz
de tomar decisiones. Esta nueva personalidad rpidamente le llev a
dos divorcios y a varios despidos en los mltiples trabajos que consi
gui durante aquella poca. Claramente Elliot ya no era E lliof (Da
msio 2005, pg. 56) y su vida se convirti en un caos. No obstante, a
pesar de que los rasgos de su personalidad eran ahora diferentes, Elliot
conserv intactas todas sus capacidades mentales y fsicas. Su razona
miento no se vio afectado, su CI se mantena por encima de la media
- tal y como confirmaron las pruebas realizadas - y mantena todos
sus sentidos intactos. As, en cierta medida, Elliot segua siendo Elliot.
Segua siendo el mismo en cuanto a sus capacidades neurolgicas,
pero era otro en cuanto a la realizacin de estas mismas capacidades.

Sus problem as no fu eron el resultado de la enferm edad orgni

ca o de la disfuncin neurolgica en otras palabras: enferm edad
cerebral sino la consecuencia de problem as de ajuste em ocionaly
p sicolgico. (Damsio, 2005, pg. 59-60)

Elliot era, de esta forma, un hombre con un intelecto perfectamen

te normal que se traicionaba a s mismo por la incapacidad de tomar
decisiones, en especial cuando eran de naturaleza personal o social.
Como paciente de Damsio, Elliot realiz todo tipo de pruebas,
hasta que el doctor comenz a desviar su atencin hacia una cuestin
hasta entonces casi ignorada: las emociones. Damsio (2005) fue capaz
de probar, despus de una de las innumerables sesiones con Elliot, que
el camino para descubrir lo que estaba pasando podra ser justamente
ese. Decidi mostrar al paciente imgenes de catstrofes, como casas
ardiendo, edificios desplomndose tras un terremoto, gente herida,
etc., con el objetivo de intentar comprender de qu forma reaccionaba
antes estmulos emocionalmente fuertes y desconcertantes.
 LUS LOURENCO

[Y] l m e dijo, sin ningn margen de duda, que sus sentimientos

haban cam biado desde su enfermedad. Consegua p ercib ir en s mis
mo que los asuntos que anteriorm ente le provocaban em ociones fuertes,
ya no le suscitaban ninguna reaccin, ni positiva ni negativa. (Da
msio, 2005, pg. 64-65)

Y fue en ese momento que la investigacin de Damsio dio un paso

de gigante. Imaginemos al aficionado ms fantico de Jos Mourinho
que, de repente, se da cuenta, al ver un partido de ftbol del Chelsea,
que este partido ya no le dice nada. Imagnese un gol en la final de la
Liga de Campeones e imagnese que la reaccin emocional del aficio
nado es la misma que si estuviera bebiendo un vaso de agua. O, si no,
imagnense a alguien que contempla un paisaje magnfico y reacciona
de la misma manera que si estuviera ante una visin de lo ms trivial.
En ambos casos, como puede ver, la persona ya haba experimentado
sensaciones fuertes y conmovedoras ante situaciones similares, por eso
ahora se daba cuenta de que algo no iba bien. Es decir, la persona ya
haba experimentado emociones en situaciones similares y ahora era
perfectamente consciente de que no senta nada. Los ejemplos son
numerosos, pero stos bastan para entender el estado de Elliot: saber,
pero no sentir. (Damsio, 2005) Dicho en otras palabras, Elliot era
consciente del mundo que giraba a su alrededor, tena nocin de lo
bueno y de lo malo, de lo que estaba bien y de lo que no, del blanco
y del negro. Sin embargo, no consegua sacar provecho de ello, espe
cialmente en la vida real, porque estaba privado de emociones y, por
lo tanto, le era igual seguir un camino u otro: no consegua tomar de
cisiones, escoger. Damsio escribe que comenz a pensar que la frial
dad con la que razonaba Elliot le impeda atribuir un valor diferente
a las diversas opciones, haciendo su camino de toma de decisiones
desesperadamente llano. (Damsio, 2005, pg. 70)
Despus de Elliot y hasta 1993, Damsio estudi otros 12 casos
similares sobre lesiones prefrontales. En todos ellos, observ conexio
nes entre la prdida de emociones y la falta de toma de decisiones. Las
razones de esta asociacin son explicadas por Damsio en sus obras
El error de Descartes (1995), La sensacin de lo que ocurre (2000) y En
busca de Spinoza (2003).

130
 LI DERAZGO MOLIRlN HO

L i Teora de Goleman - Inteligencia Emocional

Con este ejemplo, les quiero ilustrar la asociacin, o conexin, en
tre las emociones y el comportamiento del lder, estableciendo, con
seguridad, que aqullas estn ntimamente conectadas a ste. Lo estn
de tal manera que la constitucin del comportamiento ya no ser la
misma - o incluso perder su funcionalidad - si est condicionada
seriamente por las emociones, ya sea por su ausencia, o por un exceso.
Todos sabemos que el exceso de emociones acarrea alteraciones
en el comportamiento. Basta recordar algunas de nuestras reacciones
cuando experimentamos altos niveles de ansiedad o de nerviosismo. Lo
que todava no sabamos - y fue probado por los trabajos de Damsio
(1995, 2000, 2003) - es que su ausencia puede dejar el camino de las
decisiones completamente llano. Es decir, la falta de emociones nos
incapacita, no hace incapaces de decidir, simplemente no decidimos.
As, cuando pensamos que tenemos que tomar una decisin sin
ningn tipo de influencia emocional, estamos cayendo en un error
porque las emociones estn siempre all, con nosotros, algunas veces
de una forma imperceptible, pero estn en nosotros, activas, y siempre
como parte integrante de nuestro proceso de decisin. As pues, es
pertinente ahora plantear algunas preguntas: siendo las emociones una
parte integrante de nuestra vida, si su ausencia o exceso provoca alte
raciones bsicas en nuestro comportamiento, si nos condenan, para lo
bueno y para lo malo, a vivir con ellas, ser racional por nuestra par
te dejarlas simplemente desarrollarse o cambiar, actuando sin ningn
tipo de control o de influencia sobre ellas? Ser razonable no observar
las emociones sin preguntarse cmo y de qu forma podran ser ms
tiles, cmo podramos optimizarlas en nuestros actos? No ser mejor
conocerlas para poder hacer un uso ms eficiente en la justa medida
en que pueden y/o tienen que ser utilizadas? Puesto que las emociones
constituyen un factor fundamental de influencia en nuestro carcter,
y, por lo tanto, de nuestro comportamiento, no ser pertinente, con
base a su conocimiento, un control ms eficaz sobre ellas? La teora de
la Inteligencia Emocional nos dice que s. Va incluso ms lejos: no solo
nos dice que s, sino que tambin sugiere algunos caminos, es decir,
nos da pistas para ser inteligentes en nuestras emociones y sobre las
emociones de los dems, para que nos podamos beneficiar de ellas y

131
 LUS lo u ren c o

prevenir al mximo su efecto siniestro ante las amenazas y las oportu

nidades con las que nos enfrentamos da a da.
Pero, objetivamente, para qu sirven, entonces, las emociones?
Charles Darwin (1809-1882), en su obra La expresin de las em ociones
en los animales y en el hom bre, publicada en 1872, explica cmo las
emociones constituyen un sistema complejo pero eficiente de la adap
tacin al medio.

Rpido ---------------------------------------------------- ------------------------------ Duracin

principio Tiempo (segundos) breve

Despus de quemarnos, pasamos a tener una relacin emocional

con el fuego, que nos protege de quemarnos otra vez. El susto que nos
provoca un coche que aparece a toda velocidad cuando cruzamos la
calle, hace que desde ese momento tengamos ms cuidado y, asimis
mo, nos da la fuerza y la rapidez que nos permite correr y estar a salvo.
Etimolgicamente, emocin significa, pues, atencin, moverse ha
cia. De esta forma, el hecho de actuar, o la accin, est implcito en
las emociones, tal y como, adems, ya habramos podido deducir de
la definicin presentada por Damsio (2005). En un sentido ms pro
ductivo que aqul ya antes citado, Damsio concluye con lo que con
sidera ser la emocin:

La em ocin es la com binacin de un proceso m ental de evalua

cin, simple o complejo, con respuestas disposicionales a este proceso, en
su mayora dirigidas a l cuerpo propiam ente dicho, lo que provoca un
estado em ocional d el cuerpo, pero tam bin dirigidas al cerebro (ncleos
neurotransmisores en el tronco cerebral), teniendo com o resultado alte
raciones mentales adicionales. (Damsio, 2005, pg. 153)

132
 LIDERAZGO M OURINHO

De esta forma, entendemos la emocin como una respuesta a un

elemento exterior o, en otras palabras, como un estado reactivo del
alma donde no hay lugar para la razn. As, si la reaccin se transforma
en accin, acabamos por actuar por impulsos - o, si en la accin no
coordinamos (en el sentido de equilibrar) emocin y razn -, lo que
har aumentar, seguramente, la probabilidad de error en la respuesta.
Tambin Goleman et al. (1995, pg. 310) haban definido la emo
cin refirindose a una sensacin y a los razonamientos derivados, los
estados psicolgicos y biolgicos, y la predisposicin para la a c c i n Con
sidero que las diferencias entre esta definicin y la de Damsio (2005)
se centran ms en el objeto de estudio de cada una que en las diver
gencias estructurales. En el fondo, podemos buscar un acercamiento
entre las dos definiciones para poder trabajarlas en conjunto y sin an
tagonismos en el marco de los objetivos que nos preponemos explorar.
Concluimos que, tanto Goleman et al. como Damsio, hablan de
los estados emocionales, consecuencia, sobre todo, de los elementos
exteriores, que predisponen a la accin y a la reaccin. Por lo tanto, en
una secuencia de ideas lgicas, puede concluirse que las emociones no
son ms que mecanismos que nos ayudan a:

reaccionar con rapidez ante los acontecim ientos inesperados;

~ tom ar decisiones con p ron titu d y seguridad, y
com unicarse d eform a no verbal con las personas
(Martin, Boeck 2007, pg. 32)

Ya qued explcito qu son las emociones y tambin que estn

siempre presentes a lo largo de nuestra vida. Sabemos, igualmente,
que podran ser utilizadas en exceso o que, en consecuencia, podran
llevarnos a tomar decisiones equivocadas, justo lo que queremos evitar
en cada paso consciente que damos en nuestras vidas. Lo que todava
no sabemos es cmo podemos utilizarlas en su justa medida para me
jorar nuestro comportamiento.
En el libro de 1996, as como en el artculo de 1998 Qu hace
de ti un lder, publicado en la H arvard Business Review, Goleman et
al. (2005) y Goleman (1998) cuestionaron el coeficiente intelectual
y las capacidades tcnicas de los lderes como las caractersticas ms
importantes del liderazgo. Sus investigaciones sugeran que, aunque
 LUIS LOURENCO

la inteligencia analtica y matemtica tienen su grado de importancia,

la Inteligencia Emocional podra ser la condicin sine qua non para el
bueno liderazgo.
Pero qu es, entonces, la Inteligencia Emocional? De una for
ma simplista, podr decirse que somos emocionalmente inteligentes
cuando conseguimos ser inteligentes en el manejo de nuestras emocio
nes. En la Inteligencia Emocional se da por hecho que podemos, de
manera consciente, lidiar con nuestras emociones y con las de los de
ms, para darles sentido y utilizarlas eficientemente, no de una forma
aislada sino conjuntamente con la razn. Es la ausencia de esta con
jugacin - privado de uno de los elementos estructurales, la emocin
- que convirti a Elliot (que sabe pero no siente) en alguien diferente
de la mayora de los seres humanos {que saben y sienten). Por lo tanto,
Goleman (1995) nos propuso la teora de las dos mentes, segn la cual
tenemos, precisamente, dos mentes: una que piensa (y que se ocupa
del departamento de la razn) y otra que siente (y que se ocupa del
departamento de la emocin).
Se trata, de hecho, de dos maneras diferentes de saber, de entender
nuestra propia manera de ser, pero que estn siempre presentes en no
sotros, interaccionando. De esta forma, estableciendo nuestra manera
de ser en las dos mentes, no conseguimos de una forma premeditada
no pensar y no tener emociones. Estas dos mentes tienden a trabajar en
equilibrio para guiarnos en nuestra accin.

En condiciones normales, las regiones d el cerebro em ocional y ra

cional trabajan com o un equipo que fu n cion a de form a harmnica:
las em ociones son importantes para el pensam iento, los pensam ientos
son importantes para las emociones. (Martin, Boeck 2997, pg. 31)

Las dos mentes consisten en un sistema abierto y, por lo tanto, estn

sujetas a presiones externas. Las amenazas y las oportunidades del me
dio consiguen que las dos mentes sean propensas al equilibrio, pudien-
do, sin embargo, sufrir situaciones caticas. Esto sucede cuando existe
un desequilibrio, es decir, cuando una de las partes tiende a superar a
la otra. Por ejemplo:

Una simple palabra inadecuada de un interlocutor, una meloda

que nos recuerda a una relacin term inada y acabada, el olor d el aceite
 LIDERAZGO MOURINHO

bronceador o una mirada afable pueden ser suficientes para desencade

nar sensaciones de clera, de nostalgia o de ternura. (Martin, Boeck
1997, pg. 31)
As, cuando la razn ignora la emocin o cuando la emocin so
brepasa la razn, la balanza pierde el equilibrio, una mente asume el
control de la otra, una deja de tener capacidad de intervencin y, al
hacerlo, las probabilidades de error en nuestra actuacin aumentan
de forma exponencial. Lo que es decisivo en el hombre es sentir, no
pensar. Es por eso que, llegados a este punto, dejamos el pienso, luego
existo para entrar en el campo del siento, luego existo.
La teora de las dos mentes - que, para que se entienda, actan en
un sistema complejo del pensamiento, conectadas, interrelacionadas
y en interaccin constante, sin ser posible, por lo tanto, separarlas o
descontextualizarlas porque Elliot deja de ser E lliof presupone, de
este modo, el equilibrio justo entre las dos, y, como consecuencia, un
estado estable de la persona. A partir de ah, es posible jugar con y
dentro de nuestras emociones para sacarles partido, logrando ser emo
cionalmente inteligentes.
No est de ms hacer hincapi en lo que afirmamos anteriormente.
Es cierto que la teora de la Inteligencia Emocional se puede aplicar en
cualquier acto o circunstancia de nuestra vida; sin embargo, el objeto
de este trabajo se centra en el liderazgo y en los procesos de comunica
cin y de interaccin donde se expresa.

ISISfillilflilifi
Recuerdo que en marzo de 2005 me fui a Stamford Bridge, el es
tadio del Chelsea, para asistir a un partido de la Liga de Campeones
entre el equipo de Jos Mourinho y los espaoles del Sevilla. En el
ecuador de la segunda parte, el Chelsea ya estaba ganando por 4-0,
enloqueciendo a los seguidores ingleses que abarrotaban el estadio.
Repentinamente, todos los espectadores, al unsono, iniciaron un cn
tico con una nica frase: Stand up, stand up fo r the Special One. Al
mismo tiempo, todo el estadio se levant y, a medida que cantaban,
hacan una reverencia en direccin a Jos Mourinho, que continu
sentado en el banquillo del equipo. Como Jos Mourinho segua sen
 LUIS LOURENCO

tado, me mantuve sentado, mirando a mi alrededor y contemplando

el espectculo que nos ofrecan los seguidores del Chelsea. Sin embar
go, no continu sentado mucho tiempo... de repente, uno de ellos me
mir, con aire algo enojado, y mientras entonaba los cnticos dirigidos a
Mourinho, me hizo una seal con las dos manos para que, tambin yo,
me levantara e hiciera la reverencia al lder, al Special One. Y as lo hice.
Basta este ejemplo para decir que losgrandes lderes nos emocionan.
Encienden nuestras pasiones e inspiran lo m ejor que tenem os en nosotros.
(...) El gran liderazgo se basa en las em ociones. (Goleman et a l, 2003)
Sin embargo, no en un registro nica y exclusivamente transitivo y
manipulador, sino a partir de la base de toda la emocin creativa - en
este caso, el corazn del lder. Lo que en nosotros, seguidores, provoca
la emocin, es la emocin que ese alguien nos provoca. Las sensa
ciones que los lderes despiertan en sus seguidores pueden llevarles a
superarse y a obtener resultados inesperados, simplemente porque las
personas confan en su lder y ellos creen que, bajo su liderazgo, se ob
tendrn los mejores resultados. Por este motivo, siguen al lder tantas
y tantas veces, casi ciegamente.
Recordemos, tambin, la derrota del Oporto, en casa, ante los grie
gos del Panathinaikos. Al final del partido, que el Oporto perdi por
1-0, como se acordarn, Mourinho dijo a los seguidores del Oporto y
a sus propios jugadores que nada estaba perdido y que iran a Grecia a
ganar y a pasar la eliminatoria de las medias finales. Los seguidores del
Oporto le creyeron y cuando se encontraban a Mourinho por la calle
le recordaban la promesa: Iremos all a ganar porque lo has prom etido.
Los jugadores tambin se creyeron la promesa de su lder y en el se
gundo partido ganaron por 2-0 y pasaron a la siguiente eliminatoria.
Este episodio ilustra la importancia que asume la comunicacin - que
conduce a la empatia y al carisma - entre el lder y sus seguidores. El
impacto del mensaje en el estado anmico de las personas es funda
mental, y, por ello, ser consciente del papel que juegan las emociones
en los seguidores - porque no hay lderes sin seguidores - diferencia,
muchas veces, un lder... del que no lo es.
Es as como Vtor Baa recuerda la importancia de lo emocional
en Mourinho como arma de gran alcance que condiciona e influye el
mundo que gira a su alrededor:
 L1 DLRAZGC) M OURINHO

"M ourinho saca lo m ejor de sus jugadores con su liderazgo, que es,
exactamente, lo que lo diferencia. Junto con esto, tambin est el hecho
de conseguir tener un control total en reas muy importantes, como p o r
ejem plo el rea de los recursos humanos. El se ocupa diligentem ente
de la pa rte psicolgica y em ocional de las personas, y ha sido pionero
en utilizar la psicologa y llevarla a l deporte. Su eficacia radica en la
conjuncin de ambas. O bviam ente que, de igual modo, es un estrate
ga nato que fu n cion a tanto dentro como fu era de su equipo. Cuando
fu n cion a fu era de su equipo siem pre dispone de una estrategia eficaz:
p on e en todo una gran carga em ocional y protege y ahuyenta la presin
de todos los que pertenecen a l equipo y trabajan con l. A los dems
adversario ante el que vamos a jugar, entrenador adversario, los medios
de com unicacin, etc. les abre algunas brechas bien definidas que l
intenta alcanzar. Al mismo tiempo, estas actitudes tienen siem pre una
accin hacia dentro, porque en esta guerra tambin nosotros debem os
protegerle, es decir, tenemos que ir a m uerte con l y estar prepara
dos. El, en el Oporto, tuvo la ventaja de que el equipo, p o r s solo, ya
es especial en el Oporto tenem os este tipo de cultura, nosotros somos
los guerreros p o r naturaleza, somos personas a las que no nos importa
m orir dentro del campo, somos solidarios y sta es la cultura d el club.
El nos ayud, p o r supuesto, a p on er en prctica todo lo que tenamos
aqu adentro. El nos ense a p on er en prctica esta cultura d el club
para conseguir poten ciar nuestro juego, nuestra confianza y nuestro
rendimiento. Por lo tanto, era ste uno de sus puntos fuertes.

As, en el desarrollo de sus ideas, Goleman, Richard Boyatzis y An-

nie McKee (2003) nos presentan en su libro, Nuevos lderes La inteli
gencia em ocional en las organizaciones, un nuevo concepto: el liderazgo
primario. Goleman et al. defienden que el papel em ocional del lder es
prim ario o sea, viene en prim er lugar en dos sentidos. Es el prim er acto
del liderazgo y, al mismo tiempo, es el ms importante. (Goleman et al.
2003, pg. 25) Es decir, una de las principales acciones del lder pasa
por conducir las emociones colectivas de sus seguidores para obtener re
sultados y efectos superiores a la simple ejecucin positiva de las tareas.
Este aspecto, como se ver, adquiere una importancia fundamental
junto con otros, como condicionar, igualmente, las actitudes y deci
siones de los adversarios en el liderazgo de Jos Mourinho. Tambin

137
 LUIS LOURENCO

aqu el todo es diferente y ms valioso que la suma de las partes. Los

seguidores, adems del liderazgo simplemente tcnico - el lder es el
que ms sabe, el que tiene ms conocimiento sobre la materia - , bus
can una relacin de apoyo emocional (Goleman et al., 2003), una
comunicacin emptica. Por ello, sin importar el nivel, la forma o el
camino, el liderazgo siempre se cruza - como defienden Goleman et
al. - con esta dimensin prim aria. El papel emocional del lder es el
primer y ms importante acto de liderazgo, puesto que las personas,
especialmente en situaciones de crisis, necesitan y buscan siempre una
orientacin emocional.
Esta dimensin, sin embargo, se inserta y funciona en el todo que
es la Inteligencia Emocional del lder. sta es su virtud, la manera
como la conoce, entiende y crea sus emociones y las de los dems. De
bemos hablar del sistem a abierto p o r op osicin a los sistemas cerrados.
En stos, no existe comunicacin ni dinmica interactiva.
Para que se entienda mejor, tomemos como ejemplo el sistema cir
culatorio del ser humano (Goleman et a l, 2003). Lo que sucede en
mi sistema no afecta el sistema de mi vecino. No es eso lo que sucede
en el captulo de las emociones. En este caso, hablamos de sistema
abierto porque las emociones se conectan recprocamente entre los
diversos individuos. Mi alegra o mi tristeza provocan - o pueden pro
vocar - estados parecidos o alteraciones del estado emocional de los
que estn conmigo diariamente. El mismo principio se aplica al lder
y al liderazgo en la relacin que mantiene con sus seguidores. Es por
ello que debemos mencionar el contagio y, en este sentido, podemos
entender las crticas a Mourinho por parte de sus seguidores por no
haber celebrado con ellos la victoria de la Liga de Campeones. Mien
tras la comitiva llegaba a Oporto y desfilaba por las calles de la ciudad,
su lder se refugiaba en su casa, lejos de las celebraciones y de las mul
titudes (Louren^o, 2004).15
Para lo bueno y para lo malo, todos clavan su mirada en el lder,
los focos le apuntan, y es as como el lder contagia al resto no solo
con lo que dice sino tambin con las emociones que provoca, y que
van mucho ms all que sus palabras. Sea cual sea la situacin, es el

15 En esta poca, en un episodio tan rocambolesco como real, Jos Mourinho estuvo amenazado de muerte, tal
y como a prensa y Lourenco (2004) nos relatan.
 LIDERAZGO M OURINHO

lder quien debe conseguir sacar lo mejor de las personas con las que
trabaja, hacerlas ms vlidas, ms competentes y felices. Cuando lo
consigue, Goleman et al. (2003) dicen que el lder crea resonancia.
Cuando sucede lo contrario, el lder crea disonancia.
A travs del liderazgo, por lo tanto, se pretende crear resonancia, y
son muchas las formas de transmitir sensaciones que pueden - o no
- crear resonancia. As, se entiende la resonancia que Mourinho cre,
con un simple gesto, entre los seguidores del Chelsea, que, cantando
a coro, se levantaron y le hicieran una reverencia al Special One. As se
entiende la resonancia que Mourinho cre, con un simple gesto, entre
los seguidores del Oporto al final del partido con el Panathinaikos,
prometindoles la victoria en Grecia. Podramos seguir con los ejem
plos sobre el liderazgo con resonancia que Jos Mourinho ejerce sobre
sus seguidores u opositores. Y como todava no dimos ningn ejemplo
desde la perspectiva de los opositores, me parece pertinente reproducir
aqu las palabras del mismo Mourinho, cuando yo mismo le pregunt
sobre el apodo que le fue atribuido por los medios de comunicacin
britnicos: Mind Games Master.

No s si soy o no el M ind Games Master, como dijeron en Inglate

rra. S que los m ind gam es a m no m e afectan y, como los m ind gam es
de los otros tampoco m e afectan, eso m e perm ite intentar buscar las
debilidades de los otros, si es que las hay. Por lo tanto, en lo que a m
respecta, digan lo que digan de m, de mi equipo, de mis jugadores, a
m, lo repito, m e da igual. No hay un nico comentario, una decla
racin de un entrenador, de un ju ga dor adversario, que m e afecte de
ninguna manera o que m odifique mi form a de pensar, sean cuales sean
las circunstancias. Por el contrario, yo soy consciente que, a lo largo de
mi carrera, he m odificado comportam ientos con lo que digo. Obvia
m ente que no m e refiero a todas las personas ni siempre, pero muchas
veces sucede y, p o r lo tanto, creo que es un camino a explomr y eso es lo
que he hecho.

Est claro, por lo tanto, que, en Mourinho, la inmunidad a los

m ind gam es de los dems representa el secreto de su propio liderazgo:
el poder le viene de dentro y no de fuera. No son las circunstancias
que lo condicionan, sino que es l quien condiciona las circunstancias.

139
 LUIS LOURENCO

De ah viene el efecto que provoca igualmente en sus jugadores,

efectos visibles y extraordinarios, como Jorge Costa me cont:

Punto nm ero uno: l, a l actuar as, nos liberaba de todo. Hablo

de la presin, de la tensin, etc., porque es esto lo que pasa cuando j u
gam os en grandes equipos, com o era el caso d el Oporto. Por lo tanto, el
hecho de que l empezara todas esas guerras haca que nosotros, ju ga d o
res, nos mantuviram os aparte, alejados de lo accesorio y concentrados
solam ente en lo esencial, que eran los entrenam ientos y los partidos.
Punto nm ero dos: com o l empezaba las guerras, nosotros ramos
obligados, para corresponderle, a ser los guerreros. Sin embargo, nues
tra respuesta a estas guerras, en calidad de guerreros, era precisam ente
en el campo, ganando a l adversario. Sentamos que tena que ser as,
era nuestro compromiso. Esto, dicho as, parece f cil, pero no lo era.
Para conseguirlo es necesario crear un buen grupo, un grupo unido y
dispuesto a todo, y esto, com o he dicho, no es f c il e, incluso el propio
M ourinho, un da p u ed e encontrarse con un grupo donde no exista
toda esa complicidad.

iontliiios de a Inteligencia inasienal

De qu forma, entonces, consigue un lder llegar a este estado de
gracia, al liderazgo con resonancia o, es ms, al liderazgo emocional
eficiente? Goleman et al. (2003) nos hablan de los dom inios de la Inte
ligencia Emocional, nos dicen que son cuatro16, a saber: autoconscien-
cia, autogestin, conciencia social y gestin de las relaciones. Digamos
que estas son las parcelas que el lder emocional tendr que habitar. La
mitad de estas parcelas (las dos primeras) se componen de capacidades
personales y determinan la autogestin. La otra mitad consiste en las
capacidades sociales que determinan la gestin de las relaciones entre
el Yo emocional y el de los dems. Todos estos dominios estn conec
tados e interactan los unos con los otros a travs de sus diferentes
competencias asociadas, que son dieciocho. En este anlisis, no voy
a repasar detalladamente cada una de estas competencias, puesto que
ste no es el objetivo que me propongo alcanzar, el de caracterizar el
16Al inicio de sus estudios,Goleman hablaba de cinco dominios de la IE:autoconciencia, autogestin, motiva
cin, empatia y aptitud social
 LIDERAZGO MOURINHO

liderazgo de Jos Mourinho. Por lo tanto, solamente las enumerar en

relacin a los dominios descritos anteriormente.
La autoconciencia, cuyas capacidades se asocian a la autoconcien-
cia emocional, a la autoevaluacin y a la autoconfianza, expresa la
capacidad que tenemos de conocernos a nosotros mismos, seres con
cualidades, defectos, limitaciones, ambiciones, motivaciones y valores.
Solamente conocindonos y conociendo nuestras emociones, podre
mos conocer a los dems junto con sus emociones. As, podemos con
siderar la autoconciencia como la base de la Inteligencia Emocional.
La autogestin abarca las capacidades de autodominio emocional,
transparencia, capacidad de adaptacin, capacidad de realizacin, ca
pacidad de iniciativa y de optimismo, y es un derivado de la autocon
ciencia (Goleman et al., 2003). Se basa en la energa que los lderes
necesitan para alcanzar sus objetivos. El lder tiene que controlar sus
emociones en este caso negativas o perturbadoras, que son las que
producen sensaciones negativas y contrarias a las positivas, fruto de lo
mejor que hay en nosotros - para no ser rehn de ellas. De esta forma,
entendemos que el estado de espritu de los lderes no pertenece slo
a su esfera personal de comportamiento ya que, como ya se dijo ante
riormente, debido al contagio emocional del lder sus emociones tie
nen consecuencias en su equipo y en el pblico. Por lo tanto, no existe
un lder capaz de m anejar las em ociones de los dems y que no sea capaz
de m anejar sus propias em ociones. (Goleman et al., 2003, pg. 66)
En la consciencia social, encontramos como competencias aso
ciadas el espritu de servicio, la conciencia organizativa y la empatia,
siendo esta ltima, claramente, la ms importante. Este es el campo
fundamental para crear resonancia, cuyo factor ms importante es la
empatia. En sintona con sus seguidores, el lder podr decidir cul
es la mejor manera de utilizar sus emociones y la de los dems. Podr
contener tensiones o dividir alegras, aplacar optimismos o aliviar pe
simismos, y, por ltimo, podr y deber lidiar con el factor equilibrio
que ayude en su trabajo.
Por ltimo, la gestin engloba el liderazgo inspirador, la influen
cia, la capacidad de desarrollar las competencias ajenas, la gestin del
cambio, la gestin de conflictos, la creacin de relaciones y de espritu
de equipo y contribucin. La gestin de las relaciones comienza con
 LUIS LOURENCO

la autenticidad - ser honesto, verdadero, hacer lo que se dice y decir

lo que se hace - , una caracterstica bsica para relacionarse con los
dems. Un lder autntico inspira confianza y sta facilita la capacidad
de persuasin, la gestin de conflictos, la disposicin para el cambio
y la colaboracin de los seguidores, de tal manera que el entusiasmo
alrededor de un proyecto comn se consigue de una manera ms fcil
y ms eficiente.

Estilos do liderazgo emocional

La Inteligencia Emocional eficaz implica todos esos campos, pues
to que la generalidad de sus competencias deber y tendr que ser
utilizada. Sin embargo, es la personalidad - el conjunto de caracters
ticas individuales nicas - de cada uno la responsable de que todo sea
utilizado y acte en dosis diferentes. Es esta dosificacin, es decir, la
capacidad del lder de utilizar, o servirse ms de ste o ese aspecto, en
mayor o menor medida, segn las circunstancias, que produce diver
sos estilos del liderazgo.
Goleman et al. (2003) nos proponen seis estilos de liderazgo que
no son, sin embargo, estticos, en el sentido que a cada lder no le
corresponda solo un tipo de liderazgo. Un lder puede, de una forma
distintiva, ser seducido por un estilo, pero nada le impide, en la prc
tica, en un determinado momento, bajo ciertas circunstancias, actuar
segn otro estilo que pueda producir resultados ms eficientes.
Este aspecto nos ayuda a entender otro tipo de divisin. De seis
estilos, cuatro de ellos - el visionario, consejero, relacional y democr
tico - son creadores de resonancia. Los otros dos - opresin y dirigista
- producirn disonancia, a excepcin de situaciones especficas.

Estilo Visionario-Q uizs la caracterstica ms importante del l

der visionario es que debe inspirar a sus seguidores. Sin embargo, su
secreto est en la forma cmo lo hace. El taln de Aquiles de este tipo
de liderazgo es la forma en que se expresan los objetivos. Puesto que
lo que vale para otros, vale para uno mismo, este lder est en sintona
con sus subordinados porque comparte los mismos valores, y eso los
convierte en autnticos. As, no les infunde ideas y fines, sino que los
descubren ellos mismo, y en ellos creen genuinamente. No obstante,

142
 LIDERAZGO M OURINHO

estn obviamente condicionados por el camino que les propone el l

der y los objetivos que deben alcanzar. El lder visionario lleva a los se
guidores a realizar sus tareas de una forma envolvente, es decir, les deja
espacio suficiente para que sean ellos quienes descubran el camino que
l mismo ya haba imaginado. Con Mourinho, es justamente esto lo
que sucede con la tcnica que apod Descubierta guiada. Podemos ver
su autenticidad y ver como comparten los valores que pregona en sus
palabras posteriores a la derrota ante el Panathinaikos, cuando dijo
a sus jugadores: Vamos a darle la vuelta al resultado y, si alguno de
vosotros no se lo cree, que lo diga ya, porque se quedar aqu y yo me
ir a Grecia con otro. (Louren^o, 2004, pg. 151)

Estilo Ooisejero Este estilo se basa en la capacidad relacional

del lder con cada uno de sus subordinados. El lder ve el hombre ms
all del profesional, y se muestra interesado en su bienestar dentro y
fuera del trabajo. Charla, escucha y aconseja de una forma individual,
porque cada ser humano es nico y diferente. Goleman considera que
este estilo no se practica mucho en la actualidad, a pesar de tratarse de
un estilo capaz de crear resonancia, ya que los lderes que aconsejan, al
establecer una unin, ayudan a la gente a identificar sus puntos fuer
tes y dbiles, creando una unin directa y eficaz con su rendimiento.
Aunque no sea ste el punto fuerte de Jos Mourinho, tambin aqu,
puede encontrar cierta base para su liderazgo. Podemos verlo en las pa
labras de Desmond Morris57: M ourinho se identifica ms con su equipo
que cualquier otro entrenador. Se siente apasionadamente implicado con
ellos. (...) No estoy de acuerdo con el retrato que hacen de l, com o si fu era
el padre de sus jugadores. Es ms bien el hermano mayor. O el je fe del
b a n d o (Morris in Barclay, 2006, pg. 157-8)

Estilo Macional - Este estilo se caracteriza por el hecho de com

partir emociones. El lder celebra y el lder llora. Pone ms nfasis en
el ser humano y en sus sensaciones que en el profesional y, al hacerlo,
crea estrechas uniones de lealtad y afinidad. Sin embargo, se trata de
un estilo de liderazgo que no mejora de una forma directa el rendi
miento de las personas. Aunque Mourinho se emocione con sus juga
dores, no podemos considerarlo un lder relacional puesto que es raro

17 El autor dei clebre bestseller El mono desnudo

143
 LUIS LOUHENCO

que admita los errores y busca de una forma directa el perfecciona

miento individual y colectivo, siendo esto, para l, lo ms importante.
No disocia en una perspectiva compleja, por lo tanto, la felicidad per
sonal del funcionamiento personal, como se desprende de las palabras
del jugador del Chelsea, Joe Col: l es la prim era persona que observa
de una manera seria mi persona y mi form a de ju g a r (Col in Barclay,
2006, pg. 142)

Estilo Democrtico - El lder democrtico, como su propio nom

bre indica, busca el contacto personal, el dilogo, compartir ideas y
sugerencias. Lo hace en reuniones, que pueden ser interminables, y
escuchando las preocupaciones de los participantes. Or a los dems
es la base de su proceso de decisin. Crea un clima emocional global
mente positivo y funciona mejor si el lder tiene dudas. Por su propia
personalidad, conocimientos tcnicos y competencias tcnicas de Jos
Mourinho, no lo encuadramos directamente en este estilo de lideraz
go, como el anlisis final probar.
Estos cuatro estilos de liderazgo que acab de enumerar crean, en
mayor o menor grado, resonancia. Ahora veamos, brevemente, los dos
estilos que debern ser utilizados con mucho cuidado para que el re
sultado final no sea desastroso, puesto que pueden crear disonancia.

Estilo Opresivo - Es un estilo de actuacin usado en determina

dos contextos porque no tiene lneas claras de actuacin. El lder est
casi siempre concentrado en los objetivos, relegando las personas a un
segundo plano, lo que podr tener como resultado - a medio y largo
plazo, con toda seguridad - la disonancia. No obstante, como hemos
dicho, en un contexto determinado y en dosis moderadas, la opresin
puede llevar a efectos positivos. Es un estilo que puede o no asociarse
a Jos Mourinho. Recordemos su entrada en el Estadio da Luz durante
el partido del Benfica y el Oporto en 2003, antes que sus jugadores,
como forma de disminuir la presin ejercida por los seguidores del
Benfica. Mourinho intenta siempre disminuir la presin - excesiva
o inapropiada - de todos los que trabajan con l. Sin embargo, la
presin del ejemplo es algo que viene del exterior del equipo y no
es ejercido por el lder. Cuando hablamos de la presin ejercida por
el lder - y aqu la tipificacin de estilo opresivo es ms adecuada -,

144
 LIDERAZGO M OURINHO

podemos afirmar que Jos Mourinho tambin encaja en este estilo de

liderazgo. Para demostrar este anlisis disponemos de las palabras de
Rui Faria: Quien vive profesionalm ente con l tiene que saber vivir bajo
una gran presin y, a l mismo tiempo, tiene que dar una respuesta positiva.
La presin que Jos M ourinho ejerce en su grupo de trabajo se lleva a cabo
de una manera muy particular en Juncin de las diversas situaciones.
Mourinho ejerce presin sobre los jugadores, desafindolos, constante
y consistentemente, a dar el mximo de s mismos, sobrepasarse, para
ser los mejores.

Estilo Dirlgista - Este estilo de liderazgo preconiza la obediencia

ciega, y, por tanto, est estrechamente ligado a un estilo de vida. En la
sociedad actual, es el menos aceptable y tolerable, aunque puede ser
aceptado en situaciones muy espordicas, como, por ejemplo, ante
una situacin amenazadora.
Antes de terminar este captulo, no consigo resistirme a transcribir
aqu las palabras de Deco que, de una forma casi perfecta, encajan e
ilustran todo lo que se ha dicho referente a la inteligencia emocional
de Mourinho. Se trata de la visin de Deco referente a la actuacin
emocional de Mourinho, ilustrada con una historia deliciosa. Vale la
pena leer con atencin y perfilar, al final, una sonrisa.
He tenido otros entrenadores que en algunos aspectos, com o p o r
ejem plo la m otivacin, eran y son muy buenos, pero M ourinho ha
conseguido algunas cosas que los otros nunca consiguieron. El, en muy
poco tiempo, consigui conocer individualm ente todos los jugadores y
su personalidad. En un grupo, hay que tener la visin de grupo, para
saber cm o fu n cion a y p o d er motivarlo. Adems, hay que tener esa
percepcin natural del individuo p o r separado para saber cm o fu n cio
na y poder, de nuevo, motivarlo, pero esta vez de manera individual.
A fin de cuentas, se trata de saber cm o reacciona el ju ga d or ante las
diferentes situaciones para actuar de acuerdo con ello y para sacar lo
m ejor de cada jugador. Se trata, tambin, de hacer una gestin psico
lgica d el jugador.
Tiene algn ejem plo sobre esta gestin psicolgica?
S, pu edo darle un ejem plo de un ju ga dor muy particular: Ma-
niche. Antes de un partido importante, p o r ejemplo, un partido de la
Liga de Campeones, y en el que M ourinho saba que lo necesitaba,

145
 LUS LOURENCO

porque era un ju ga d or fantstico, de los mejores de aquel equipo del

Oporto, uno o dos partidos antes d el campeonato, M ourinho lo sacaba
d el equipo y lo sentaba en el banquillo. M aniche era un ju ga d or muy
explosivo y se volva locop o r tener que ir a l banquillo, refunfuaba,
m aldeca a l entrenador, etc. Yo entenda todo esto, pero no deca nada.
Entenda que M ourinho deseaba provocar a M aniche y la cuestin
es que obtuvo siem pre el efecto previsto. M aniche se volva locoy
despus, cuando tena que volver, enfadado p o r la situacin, siempre
era con la idea de hacer el m ejor partido de su vida. YM aniche nunca
consigui entender que era justam ente esto lo que M ourinho quera, y
as deba ser, porque si no, no hubiera surtido efecto.
M ourinho en Inglaterra era conocido com o el M ind Games Mas
ter. Se p u ed e decir que jugaba con vuestras em ociones?
S, claro. El consegua descifrar cm o fu ncion aba cada uno de
nosotros y lo usaba para el bien d el grupo. A veces, buscaba situaciones
de tensin en un determ inado juego, pero siem pre con un objetivo.

Queda as examinada la teora de la Inteligencia Emocional, que

bajo la perspectiva de la complejidad, constituye una de las bases te
ricas de todo el trabajo desarrollado por Jos Mourinho. Les mostr
que su principal nocin la emocin es algo intrnseco de nuestro
ser. La Inteligencia Emocional nos dice que debemos ser inteligentes
con nuestras emociones y las de los dems, nocin que se aplica con
una intensidad mayor entre los lderes.

146
5. INTELIGENCIA
CONTEXTUAL
N inguna gen eralid ad vale absolutam ente nada, incluyendo
esta. o l i v e r l e n d e l h o l m e s in K e lly , 2009, pg. i 7
No basta con conquistar la sabidura, es necesario saber uti
lizarla. C i c e r n , f i l s o f o (106 B.C. - 43 A.C.)

As pues, el concepto de Inteligencia Emocional ha sido desarro

llado por muchos eruditos, de tal manera que ya alcanz incluso otros
campos que se ocupan, para decirlo de algn modo, de la inteligencia.
Es as como encontramos el concepto de la Inteligencia Contextual y
que, creo, se ajusta a la forma de ser, estar y liderar de Mourinho.
Como ya afirm, vivimos en una poca de cambios, lo que nos
obliga, especialmente al lder, a ajustarnos constantemente a la reali
dad. Ante realidades diversas, los mercados cambian y, con ellos, las
visiones y las estrategias estn sujetas a alteraciones frecuentes. Se tra
ta, por lo tanto, de crear estrategias inteligentes que se ajusten a cada
situacin, de ir alinendolas en este futuro renovado que cada da nos
hace lidiar con cambios y turbulencias. Quieren todo este concepto
en pocas palabras? Se trata de ir ajustando el punto de mira a medida
que nuestra blanco se mueve.
Esta idea solamente se puede concretizar si diagnosticamos y en
tendemos el contexto en el cual estamos. Para ello, Anthony Mayo y
Nithin Nohria, de la Harvard Business School, citados por Nye Jr.
(2009, pg. 121-122), haban definido la Inteligencia Contextual
como la capacidad de entender un am biente en evolucin y sacar p rove
cho de las tendencias.
Estos investigadores se centraron en explicar las razones por las
cuales determinadas empresas haban conseguido adaptarse a los nue
vos mercados y otras no, concluyendo que la razn era la intuicin del
lder en la anticipacin de nuevas tcticas para los nuevos objetivos en

147
 LUS LOURENCO

pocas de cambio. Adems, con base a esta intuicin se justifica el sur

gimiento de este concepto, porque en caso contrario, ya tendramos
las teoras de contingencia para explicar y para justificar el liderazgo
en este contexto.
Segn Nye Jr.:

La Inteligencia Contextual im plica las capacidades de discernir

tendencias en contextos complejos y de adaptabilidad a los mismos. (...)
Los lderes que poseen la Inteligencia Contextual tienen la capacidad
de ofrecer una direccin o una lnea de orientacin p o r m edio de la de
fin icin d el problem a a l que el grupo se enfrenta. (...) La Inteligencia
Contextual im plica el uso d el flu jo de los acontecim ientos para la pues
ta en prctica de una estrategia. Perm ite que los lderes ajusten su estilo
a cada situacin y a las necesidades especficas de sus seguidores, y creen
flu jos de inform acin que les ayuden a com plem entar sus intuiciones.
(Nye Jr., 2009, pg. 124-125)
En el caso de Mourinho, ste revel toda su Inteligencia Contex
tual, por ejemplo, cuando lleg al Chelsea, si lo comparamos con su
llegada al Oporto. Como recordarn, su aparicin en el Oporto fue
acompaada con la promesa elprx im o ao vamos a ser campeones
Mourinho hizo esta promesa por una razn simple. En Portugal, los
seguidores del Oporto estaban acostumbrados a ganar, ganar era una
norma en el club, por lo tanto, por regla general, cada ao luchaban
por el ttulo nacional. Al prometer el ttulo, Mourinho no hizo ms
que respetar el contexto de los ltimos 20 aos, a pesar de que el club
haca ya hace dos aos y medio que no ganaba nada. Este fue solo un
detalle en medio del contexto.
Cuando lleg al Chelsea era totalmente diferente. A lo largo de su
historia, el club de Londres haba ganado solamente un campeonato
ingls y eso haba sucedido... 50 aos antes. Por lo tanto, el contexto
no era de victoria, ganar no era una costumbre y la promesa, adems
de crear presin en sus jugadores, podra ser traicionera.
Veamos, con el relato de Frank Lampard, cmo Mourinho afront
el nuevo contexto. Recin llegado a Inglaterra, en el ao 2004, Mourin
ho declar a los periodistas ingleses que el objetivo para esa temporada
no pasara por la victoria en la liga inglesa, puesto que esta temporada
sera de adaptacin. Pero no fue eso lo que dijo a sus jugadores:

148
 LIDERAZGO M OURINHO

Vais a leer en la prensa y or en los medios de com unicacin que

he dicho que no espero que ganem os la liga en m i prim era temporada.
Quiero que quede m uy claro que he dicho esto solamente para retirar la
presin en todos vosotros. (Mourinho in Lampard, 2006, pg. 322)

Desde otro enfoque, tambin las palabras de Deco pretenden eva

luar la Inteligencia Contextual de Mourinho.

Un entrenador tiene que ser un lder. M ourinho lo es a l cien p o r

cien. D icho esto, sin embargo, creo que un entrenador necesita tener
otras cualidades para p o d er ser un entrenador de xito, necesita dom i
nar diferentes aspectos, y M ourinho es bueno en todos estos aspectos. Voy
a nombrar solo algunos, como, p o r ejemplo, el control sobre la prensa,
saber crear un am biente favorable entre los jugadores, saber motivarlos
y a l mismo tiempo retirarles la presin exterior, lidiar con cuestiones d el
da a da de los jugadores, cada uno con su carcter, su personalidad,
sus problemas, en un grupo de 25 ele?nentos, que no es fcil. Tiene que
estar muy atento a cada detalle... Por todo ello, creo que M ourinho
tiene esta ventaja, no slo entrena muy bien en trminos tcticos, en
trm inos de preparacin de juego, etc., sino que tambin m aneja bien
el contexto cultural donde lo m eten ser entrenador en Inglaterra es
una cosa, serlo en Espaa es otra, y en Italia otra__E incluso en el res
to de aspectos que m encion y que tienen que ver con lo que es necesario
para ser lder. Si juntam os todo esto conseguimos entender e l xito que
ha tenido a lo largo de su vida.

Podemos dar otro ejemplo en relacin a los pases por donde ha

pasado como entrenador principal. En todos ellos (Inglaterra e Ita
lia, excluyendo Portugal por razones obvias) Mourinho se present
hablando la lengua oficial del pas y, si en el caso ingls, l ya saba la
lengua, en el caso italiano tuvo un par de meses para aprenderlo... y
lo aprendi, por lo menos lo bastante como para entender y hacerse
entender.

149
6. EQUIPOS
Cierta noche, cuando vena d e un concierto, encontram os
a un am igo nuestro m sico que nos pregu nt: De donde
vens?, a lo cu al contestam os: Estuvimos en un concierto de
una orquesta fa m osa . El nos m ir y nos pregunt: Y la or
questa, ha tocado en conjunto o simplemente al mismo
tiempo?. (BlNNEY ET AL., 20 0 9 , PG. 4 1)

Todo lo que acab de escribir y describir sobre el liderazgo de Jos

Mourinho, una vez ms, no se puede leer e interpretar de una forma
descontextualizada. Le he descrito, lector, la capacidad de liderazgo de
Mourinho que, sin embargo, existe solamente porque, como fue dicho,
existen seguidores dispuestos a seguirlo y a los que aplic sus principios
de liderazgo. O sea, al liderar, Jos Mourinho influenci y, al influen
ciar, los condujo, segn su propia terminologa. Estos liderados, que
l condujo, se transformaron en equipos de alto rendimiento.
Cul es, entonces, el valor del grupo/equipo18 en comparacin con
el valor de sus individuos, puesto que solamente a travs del equipo se
llega al rendimiento ms alto? Para Mourinho, lo dije ya de una forma
clara, la idea central es convertir el grupo en algo ms valioso que la
simple suma de las partes. Segn mi opinin, es exactamente sta la ms
intrnseca naturaleza de los grupos, tengan el propsito que tengan, por
lo menos en el deporte. Hoy, nada se consigue individualmente; nica
mente la unin de los equipos permite alcanzar objetivos que no estn al
alcance de un elemento individual. El equipo tiene una plusvala en rela
cin a la simple suma de las partes. Sin embargo, no basta con juntarnos
para formar un equipo. De este modo, teniendo en cuenta la vastsima
literatura que esta temtica provoca, me inclino por una definicin sim
ple y que ana los elementos que creo esenciales para definir el tema.

18 No cabe, en el objeto de este estudio, la distincin entre grupo y equipo. Por lo tanto, vamos a tratar este tema
con la misma terminologa sabiendo que, en este caso concreto, nos estamos refiriendo a equipos de alta
competicin, los que Jos Mourinho entrena
 LUIS LOUPvENCO

Un equipo rene a personas que se dirigen hacia un objetivo en

com n y que fu n cion an de una form a perfectam en te establecida. Lo
definim os com o un grupo de individuos, organizados en conjunto, con
ducidos p o r un lder y funcionando, en un contexto concreto, hacia un
mismo objetivo. (Devillard, 2001, pg. 33-34)

Esta definicin implica las siguientes nociones: la de persona en

el seno de un equipo, que necesita a un lder, con un objetivo claro y
definido, y que utiliza prcticas concertadas de actuacin.
Sin embargo, si consideramos el equipo de tal manera, no dudo en
llamarlo organismo vivo, puesto que acta y produce interacciones,
interrelaciones, uniones, dilogos, comunicacin. Es as como el equi
po gana vida propia y se convierte en un organismo vivo. Es as como
hace historia y crea sentido de futuro. Aquello en lo que se transforma
como un todo, huye, as, de la voluntad individual de sus miembros,
y lo que yo deseo o ambiciono puede no ser lo que desea y ambiciona
el equipo; y si va por este camino, puede ser otro y no aqul que yo
quiero. Esto vale para m y para cualquiera de los otros miembros indi
viduales. Es de este modo que el equipo se convierte en un organismo
vivo que se transforma y se desarrolla a lo largo del tiempo, va creando
su cultura y su personalidad independientemente de las voluntades
individuales. Y es de este modo que el equipo va convirtindose en
algo ms, mucho ms, que la simple suma de sus partes.
Por lo tanto, las partes pueden ser simplemente relativamente re
levantes cuando las comparamos con la plusvala que el equipo aade
al valor simple de las partes. De tal manera, entendemos a Mourinho
cuando afirma que solamente le interesa el todo. Y tambin se entien
den las palabras del batera del grupo U2, Larry Mullen, en una entre
vista concedida a la cadena de televisin SIC, cuando le preguntaron
cul era el secreto de la eficacia y del xito de los U2:

En el grupo somos socios, compaeros, y trabajamos com o tal. Por

eso, trabajamos ju n tos y compartimos, en todos los niveles, las letras de
las canciones, o sea, todo... Pero y o dije siem pre que, aunque ninguno
de nosotros posea una gran maestra musical, com o sucede, p o r ejem
plo, con los grandes grupos de R&B, lo que tenemos es la capacidad de
estar/trabajar en un grupo.

1,52
 LIDERAZGO MOURINHO

Estamos hablando de un de los grupos de rock en activo con mayor

xito en el mundo entero. Estamos hablando de un grupo con 30 aos
de carrera, que ya gan ms de 60 premios y que ha vendido ms de
145 millones de discos en el mundo entero. Hablamos de xito y de
longevidad. Pues bien, Larry Mullen incluso piensa que los elementos
de U2 no son msicos de una calidad extraordinaria. Como l mismo
afirm, lo que los hace grandes, lo que los distingue, lo que les da
xito es la capacidad de trabajar en un grupo. Esto quiere decir que
no son los mejores los que hacen a los equipos grandes; a fin de cuen
tas, son los grandes equipos los que hacen a los mejores, son aquellos
que alcanzan y mantienen el xito. Desde otra perspectiva, tambin
Mourinho piensa como los U2:

Lo que hace ms fu erte a un equipo es p od er ju ga r com o un equi

po. Ms im portante que tener un gran ju ga dor o dos grandes jugadores,
es ju ga r com o un equipo. Para m, eso est muy claro: el m ejor equipo
no es el que tiene los mejores jugadores, sino aqul que ju ega com o un
equipo.
Ju gar com o un equipo es tener organizacin, para tener determ i
nadas regularidades que hacen que, en los cuatro momentos cruciales
del partido, todos los jugadores piensen en fu n cin de la misma cosa y
al mismo tiempo. Pero esto solam ente es posible con tiempo, trabajo y
tranquilidad. Porque una cosa es que los jugadores entiendan e inten
ten hacer lo que quiero y otra es conseguir hacerlo com o equipo. Esto
lleva tiempo. (Oliveira et a l, 2006, pg. 191-192)

Es este tipo de conciencia la que nos parece muy bien fundamen

tada en los U2. Probablemente, nunca haban estudiado equipos ni
liderazgo, pero su praxis los lleva a la asimilacin de lo que es impor
tante: la capacidad de trabajar en un grupo, mucho ms importante
que su maestra m usical in d ivid u a r que no es, segn Larry Mullen,
comparable a otros grandes grupos.
Tambin, por esto, puedo incluir aqu las palabras de Didier Drog
ba en relacin a Jos Mourinho, en su autobiografa:

ClM ourinho isn ta coach who trainsplayers, he takes on people who

are ready to adhere to his philosophy. Whats more, theyre not necessa-
rily the bestplayers in the world. (Drogba, 2008, pg. 152)

153
 LUS LOURENCO

As, queda claro por qu el equipo vale ms que la suma de las

partes y por qu los mejores elementos pueden no crear los mejores
equipos. Por eso los galcticos del Real Madrid nunca ganaron nada
y los desconocidos del Oporto lo ganaron todo.
A continuacin, a raz del liderazgo de Mourinho y de los prin
cipios que he expuesto, voy a abordar el equipo de alto rendimiento
creado por Jos Mourinho. En el fondo, se trata de contestar a la si
guiente pregunta: despus de todo qu tipo de seguidores y, por ex
tensin, de equipo provoca el modelo del liderazgo de Jos Mourinho?

El primer Grupo Mourinho

Fue en la temporada 2002/03 que Jos Mourinho construy, por
primera vez, desde cero y a su manera, un equipo para una temporada.
En este caso, el equipo del Oporto. Se qued con algunos jugadores
de la temporada anterior (los que, aunque no haban sido elegidos por
l porque Mourinho no haba iniciado la temporada, consider que le
daban garantas de un buen trabajo) y con los que contrat, concreta
mente de clubs de segunda lnea - segunda lnea en el sentido de que
son los clubs que no luchan por el ttulo. Es el caso de, por ejemplo,
Paulo Ferreira del Vitoria de Setbal, Pedro Emanuel del Boavista y
Derlei, Tiago y Nuno Valente del Unio de Leiria.
Fue, de este modo, un equipo casi construido desde cero, con mu
chos jugadores nuevos y que, por lo tanto, no se conocan.
Estaban a punto de comenzar los primeros das de una de las cam
paas ms gloriosas del Oporto, y el propio Mourinho me lo relat,
en su biografa, en el captulo titulado Mi grupo:

La prim era semana de trabajo fu e muy im portante porque los j u

gadores que haban ido a l M undial [de Corea y de Japn] todava no
haban regresado y stos eran, en gran parte, los jugadores de la tem
porada pasada, los que haban juga do en e l Oporto y, p o r lo tanto, los
que yo y a conoca. De este modo, tuve una sem ana de entrenam iento
solam ente con los nuevos jugadores. Considero que sta fu e una oportu
nidad m uy buena. Les perm iti entrar en el grupo y fam iliarizarse con
los mtodos de trabajo sin la presin de los com paeros de mayor p eso.
Esto fu e crucial en relacin a las vacilaciones de com portam iento que
 LIDERAZGO MOURINHO

los nuevos siem pre manifiestan. Sin los v eteranos, se abrieron ms,
fiieron ms genuinos, lo que fu e altamente positivo para que pudiera
conocerlos.
Por otra parte, con respecto a mi metodologa, podra comenzar
con ellos desde cero. Si los dems estuvieran ah, sera ms complicado.
Im agine un ejercicio que para los veteranosya era una rutina y para
los que haban llegado era algo nuevo. Es igual que ensear ingls en
una clase donde hay alum nos nuevos y otros con un n ivel avanzado de
la lengua. Sin embargo, en este caso en concreto, la ausencia de unos
fu e beneficiosa para el resto. Conseguimos entender la esencia de mis
ejercicios y e l vocabulario propio que a veces utilizo.
Ms adelante, cuando lleg el resto, fu im os a Francia para un
perodo de entrenam iento en Saint-Etienne. Al cabo de tres das de
trabajo, comenzaron a llegarm e las impresiones de los ms veteranos:
Mster, hay aqu chicos jven es de mucha calidad. Adems, los crios
son muy buena gen te__

Y Jos Mourinho comenz a entender que estaba all para construir

un grupo slido, fuerte y con futuro. La idea se consolid al quinto da
del perodo de entrenamiento.

Ese da les di toda la tarde libre e incluso la hora de la cena. La

nica cosa que les impuse fu e la hora de volver a l hotel, a las 23:00 h.
No los vi salir pero s que los vi volver. Estaba con mis ayudantes en la
zona d el pasillo d el h otel esperando a que llegaran. Es habitual, a esas
altura, que haya retrasos, porque siempre hay jugadores que prefieren
pagar una multa para p od er llegar un poquito ms tarde. M e equi
voqu. Faltaban ms o menos 20 minutos para las once de la noche
cuando lleg un taxi con el prim er grupo de jugadores. Pronto llegaron
los dems. M e cogi p o r sorpresa, no slo porque haban llegado antes
de la hora, sino porque haban llegado todos al mismo tiempo. Y le
pregu nt a Jorge Costa, que pasaba p o r mi lado:
Jorge, qupasa aqu?
Salimos todos juntos, y tenemos aqu un gran equipo, Mster.
(Mourinho in Lourenjo 2004, pg. 123)

Este grupo fue capaz de alcanzar tanto hechos notables como inima
ginables. Durante los dos aos siguientes, no slo, a nivel interno, gan
 LUIS LOURENCO

los dos campeonatos nacionales y una Copa de Portugal, sino que, a

nivel externo, conquist la Copa UEFA y la Liga de Campeones.

El equipo como un todo

En Mourinho, la nocin de equipo/grupo es vista segn su com
plejidad, por ello el equipo no es slo la suma de las partes que lo
componen. Es ms que esto pero, esencialmente, no es esto (la suma
de las partes). El equipo (el todo) existe por s mismo como entidad
y no es la suma o la unin de otras entidades ms pequeas (partes).
Imaginemos, entonces, a un grupo de 11 personas que deciden for
mar un equipo de ftbol. A cierta altura, el entrenador cambia - o
sea, el lder - y presenta nuevas ideas, nuevos procedimientos, nuevas
formas de trabajo, e incluso, objetivos nuevos. Por qu? Porque aun
que las personas sean exactamente las mismas, el equipo, se, ya es
diferente. Y por qu? Porque las uniones, las relaciones profesionales
y personales - entre ellos han cambiado, por lo tanto el todo ahora es
diferente, con otra interaccin, y por ello, con otra identidad. Si nos fi
jamos solamente en las partes, el grupo sigue igual. Sin embargo, si nos
fijamos en el todo, podemos constatar que cambi sustancialmente.
Esta nocin se enlaza con lo que describ cuando me refer al pro
yecto del genoma humano. A semejanza del ser humano, tambin el
grupo se distingue, se materializa y se entiende por su todo complejo,
y no por las partes divididas y separadas. Adems, del grupo podrn
surgir caractersticas que no se encuentran en ningunas de las partes
individualmente y que, sin embargo, existen...
De ah, la respuesta de Jos Mourinho cuando le preguntaron cul
es su filosofa de entrenamientos:

Pues bien, soy un entrenador de equipoy suelo decir, en prim er

lugar, que no enseo a mis jugadores a ju ga r a l f tbol, les enseo a
ju garlo en equipo. Entonces, com o segundo objetivo, tengo siem pre p re
sente que el todo sea siem pre mucho ms que la sum a de las partes, p o r
lo tanto, soy, repito, un entrenador de equipo. Pero no m e olvido de
que trabajo con los individuos, con seres humanos. Y cada ju ga d or es
un hom bre diferente, cada uno con su personalidad, su fo rm a de ser y
de estar, incluso con un cuerpo diferente y, debido a ello, debo mirarlos

1.S6
 LIDERAZGO M OURINHO

y trabajar con ellos individualm ente para sacarles el mximo partido y

eficacia en pro del todo/equipo.

Siguiendo la lgica inclusiva con la que hemos caracterizado el tra

bajo de Jos Mourinho, donde nada es descontextualizado o separado,
observen como sus ejercicios, durante los entrenamientos, estn pen
sados y direccionados hacia la construccin y el fortalecimiento del
espritu de equipo. Se trata de una especie de team building que, en las
organizaciones comunes, se pide que hagan otras empresas especializa
das en este mbito, y que se realiza en das separados del contexto del
trabajo diario, y en Mourinho aparece, por supuesto, integrado en el
trabajo del da a da de su equipo. Vamos a ver los 3 ejemplos:

Ejercicio 1 - Mourinho coloca a 10 jugadores a jugar contra otros

10 (en este caso el nmero es irrelevante). Cuando silba, sale un ele
mento de un equipo y tiene que rodear un objeto que est a una dis
tancia considerable. Se silba de nuevo y sale otro jugador del mismo
equipo. Esta situacin provoca que el equipo est con dos jugadores
menos momentneamente. Este tiempo ser menor cunto ms rpi
dos sean los jugadores rodeando el obstculo. Este ejercicio, adems
de obligar a los que se quedan a gestionar su tiempo (sera diferente
si estuvieran con la pelota o sin ella, si estn ganando o perdiendo,
etc.) obliga a los que salen a hacer un esfuerzo suplementario a favor
del equipo y de su sacrificio puesto que, cuanto ms rpidos son, ms
rpido vuelven al equipo, o sea, menos tienen que sacrificarse sus
compaeros que se quedaron para jugar con dos elementos menos
que el adversario.

j6rCC0 2 - Tambin durante un partido, la regla es simple: un

jugador que tenga la pelota solo puede dar un toque al baln, el si
guiente puede darle los que quiera, y as sucesivamente. Qu nos per
mite este ejercicio? Que el jugador que tiene la pelota intente siempre
preocuparse por su compaero y por l mismo. Si le da solo un toque,
consigue retrasar la parte ms difcil, que es, justamente, dar solo un
toque. As, si paso el baln rpido, mi compaero podr dar los toques
que desee hasta volver a pasarlo, y as, no se ver en la situacin lmite
de poder tocar el baln solo una vez porque yo ya le di varios toques.

157
 LUS LOURENCO

Ejercicio i - En otro juego, los zurdos solo pueden jugar con el

pie derecho y los diestros solamente con el pie izquierdo. Esto obliga
a que mi principal preocupacin sea pasar el baln a mis compaeros
en la situacin ideal para el pie con el que tienen mayor dificultad. Al
jugar, tengo que pensar en mi compaero y en la forma cmo voy a
pasar la pelota, no en m.

De ah, podremos aprender dos puntos bsicos que, una vez apren
didos, conducen a la eficacia del liderazgo: las personas son complejas
y las personas son diferentes.
Sirva esta introduccin, para m suficientemente clara, para situar
el anlisis de grupo de Mourinho tal y como l lo ve y tal y como l lo
construye, necesariamente diferente del anlisis de otro que vea el gru
po a travs de un ngulo reduccionista. As se entiende, igualmente, la
perspectiva con la que Mourinho ve a su grupo: tal y como l mismo
afirma, l es ms importante que cualquier parte y, por eso, sacrifica
cualquier parte por el grupo. Es, por lo tanto, por esta razn que la
estrella es el grupo y no un cualquier jugador o, dicho de otra forma,
todos sus jugadores son iguales ante el grupo y el grupo es mucho ms
y diferente que la suma de las partes. El grupo, ste s, es la verdadera
estrella, es l que alcanza - o no - los objetivos. Por lo tanto, y refirin
dome al ejemplo que abre este captulo, la eleccin de los elementos
del grupo tiene que ser totalmente inclusiva: las cualidades profesio
nales de los elementos en cuestin no es el nico factor importante:

Ahora, en la caravana del Oporto, no entraban solam ente los

buenos jugadores. Con Jos Mourinho, se opt p o r realizar un anlisis
cuidadoso de las cualidades morales de sus hombres. Se busc tanto a
los buenos jugadores, com o a los hombres buenos, porque, siendo el
f tb o l un deporte colectivo, su calidad tiene que surgir d el grupo, del
todo. Para que un equipo fu ncione, ste tiene que estar form ado p or
hombres con carcter, que vean el grupo com o algo ms im portante que
cada individuo p o r separado. Solo importa el grupo y esto es lo que hay
que conservar. (Lourenco 2004, pg. 123-124)

Fue de esta forma, con estos principios, que Mourinho me explic

cmo encara el valor del grupo frente al valor de lo individual:

158
 LIDERAZGO M OURINHO

Para m, el todo lo es todo, las partes son un m edio importante

para que el todo alcance sus objetivos. Por lo tanto, m e parece que, a
partir de un determ inado momento, cuando existe la cultura de grupo
y la cultura del todo, el objetivo global est perfectam ente asimilado
con el grupo. Creo que la nocin sacrificar la parte p o r el todo deja,
simplemente, de tener sentido. Porque el todo es el todo, valga la re
dundancia, y es a travs d e las partes que se llega a l todo. Por lo tanto,
para m, en todos los aspectos de los entrenamientos y de la com plejidad
de m i misin, com o lder d e un grupo, el todo, dira, es la nica cosa
que m e interesa.

Con esta premisa global Mourinho pretende conseguir, dentro de

su grupo, de las partes, una homogeneidad global: de valores, m
todos, principios, pensamientos. Esta homogeneidad est claramente
reflejada en su filosofa cuando, por primera vez en su vida profesio
nal, cuando eligi el equipo en 2002/03 - del Oporto - desde cero:
Mourinho buscaba jugadores ambiciosos, pobres y sin ttulos ganados
(Louren9o, 2003). Y fue alrededor de esta idea central que construy
el Oporto, que acabara por ganar todos los ttulos de los campeonatos
en los que particip - a excepcin de una Copa de Portugal y de una
Supercopa de Europa - durante los dos aos siguientes. Para lo que
nos ocupa, el tipo de jugadores que buscaba Mourinho es secundario.
Lo que importa, en este momento, es subrayar que Mourinho quera
un tipo de jugador para conseguir crear un grupo de iguales entre
iguales, donde no hubiera ninguna discrepancia, ya fuera econmica,
personal, tcnica, u otra. Para Mourinho, solamente en esta uniformi
dad global era posible construir el grupo y, as, solamente en y para el
grupo, cada uno de los jugadores podra mejorar sus capacidades tc
nicas, fsicas, econmicas, etc. Adems, el futuro del grupo dependa
nica y exclusivamente de esta uniformidad.
Esta nocin es tan transversal respecto al concepto de grupo que se
aplica con la misma efectividad a grupos totalmente distintos.
Volvamos al grupo U2, que en 2009 celebr sus 30 aos de ca
rrera. Antes de un concierto ofrecido en Portugal, este mismo ao, el
grupo irlands concedi una entrevista a la cadena de televisin SIC.
Cuando se les pregunt por el secreto de su longevidad como banda, el
vocalista, Bono, respondi: La tentacin que conseguimos evitar, hasta

159
 LUS LOURENCO

ahora, y que ms orgullo m e produce, fu e la creacin y desarrollo de los

egos individuales, que son siempre el principio d el fin de las bandas.
Asimismo, con estas palabras de Bono, conseguimos aqu desvelar
la preocupacin por esta tal uniformidad, esta homogeneidad. En el
fondo, y dicho de otra forma, se trata de la manera de prevenir la
aparicin de los tales egos individuales, es decir, de los vedetismos.
Gracias a ello, U2 ya conmemor 30 aos de xito, una unin poco
comn en el mundo de la msica. Y por ello, prcticamente 3 aos
despus de la salida de Mourinho, el Chelsea consigue permanecer
en la cima de la competitividad a nivel mundial, claro que mantiene
prcticamente el mismo equipo - a excepcin de dos o tres jugadores
que fue construido por Mourinho. Esta circunstancia se vuelve an
ms excepcional si tenemos en cuenta que, despus de Mourinho, el
Chelsea ya ha tenido cuatro entrenadores.
Una vez ms subrayamos, aqu, la esencia de la cuestin: lo que de
fine la realidad no son las partes divididas y separadas sino sus uniones,
sus relaciones. Vemos, por lo tanto, el propsito principal de Mourin
ho cuando construye y mantiene el grupo: homogeneidad entre las
partes, siempre en un campo relaciona! y en el contexto del todo.
Es con base a esta lgica inter e intra relacional que Jos Mourinho
explic como construye y mantiene un equipo, en su caso concreto,
un equipo de alta competicin, o de alto rendimiento, si se prefiere:

Cuando construyo un equipo, tengo que intentar ocultar las malas

cualidades de este equipo y tambin las malas cualidades de los ju ga d o
res, y siem pre tengo que tener presente esta idea. Por muy bueno que sea
el equipo, p o r muy buenos que sean los jugadores, independientem ente
d el nivel de eficacia que el equipo haya alcanzado, todos los equipos,
todos los jugadores, todos los sistemas, todos los modelos, tienen defectos
y cualidades. En lo que respecta a los jugadores, debo intentar aprove
char las cualidades de unos para ocultar las deficiencias de otros. Y no
solo quiero que sepan sus propios defectos y cualidades, sino que quiero
que tam bin sepan las d el resto de com paeros d el equipo.
Por otra parte, en una estructura tctica de 11, hay una proxim i
dad fsica de unos con relacin a los otros. Es decir, el defensa central
tiene a su derecha el lateral derecho, a su izquierda otro central, en
fren te uno o dos medios defensivos, y detrs el portero. Sin embargo,

1 An
 LIDERAZGO MOURINHO

yo, com o defensa central, tengo que saber, p o r ejemplo, que m i lateral
pierde norm alm ente el baln bajo presin, p o r lo tanto no pu edo ju ga r
con l cuando el equipo est bajo presin p o r parte d el adversario. Ten
go que saber que el central que ju ega a mi lado es un ju ga dor lento y,
com o tal, tengo que estar atento a los balones que le vienen p o r detrs
para p od er cubrirle. Tengo que saber que m i portero no p u ed e chutar la
pelota con el p ie izquierdo, y, p o r lo tanto, a l retrasarle una pelota, no
pu edo hacerlo hacia el p ie con el cual no consigue jugar. Teniendo todo
esto en cuenta, tam bin tengo que saber que mi portero es fantstico
en el ju ego areo, y, p o r lo tanto, debemos intentar que el adversario
haga los cruces altos porque esta es una situacin cm oda para noso
tros debido a la eficacia de nuestro portero. En resumen, todo esto es
inform acin que los jugadores tienen que saber para, a pa rtir de esta
inform acin, pod er ju ga r de acuerdo con las caractersticas de cada uno
de sus compaeros.
Cuando estaba en el Chelsea, deca siempre a mis defensas centrales:
si delante de ti est ju ga n d o Makelele, entra p o r el m edio campo con el
baln porque si lo pierdes, Makelele estar donde tenga que estar para
cubrir el vaco que has dejado en la defensa; si en el m edio campo est
ju ga n d o Essien, no entres en el m edio campo con el baln porque, si lo
haces, Essien ir detrs de ti y luego, si pierdes la pelota, nadie estar en
el lugar donde deberas estar cuando el adversario tiene el baln. De
esta form a, losjugadores tienen que entender las conexiones funcionales
que existen en el partido, exactamente en fu n cin de las caractersticas
de los otros que les rodean. Para terminar, m e parece fu ndam ental
conocer a todos los que nos rodean y conocer la form a en que, de una
manera ajustada, relacional y sistmica, contribuimos, que es la orga
nizacin, sea del tipo que sea.

Y no est de ms citar ahora a Marcia Hughes y James Terrel, en su

libro Inteligencia em ocional de un equipo, que nos ayudan a entender
mejor y encuadrar lo ms posible las palabras de Mourinho, concre
tamente cuando se aborda el tema de la creacin y el desarrollo de un
equipo y la relacin entre sus elementos.

Cuanto ms se conozcan, ms f c il ser tener confianza y ms ra

zones existirn para conseguirla. El verdadero valor de la construccin

161
 LUS LOURENCO

de las relaciones de equipo son cuando todos entienden cm o cada uno

se convirti en lo que es, las costumbres diversas, los puntos dbiles,
los puntos fuertes, los desafos y las pasiones hacen que se cree sinergia
y comprensin, lo que conduce a los mejores resultaron y prcticas.
Perm ite que se ayuden los unos a los otros para com pensar y responder
con una flex ibilidad y una resistencia mayor, transformando la tensin
d el cam bio (...) ante la situacin, para que [los elem entos d el equipo]
se levanten juntos. Es a h de donde surge el nacim iento d el equipo ex
traordinario. (Hughes, Terrel, 2009, pg. 202-3)

Las palabras de Drogba, aunque en otro contexto, tambin ayudan

a entender este problema.

Sabe cm o conducir el equipo, cm o liderar a l grupo de personas,

cm o juntarlas, cm o im plicarlas... cm o motivarlas. Creo que en
tiende algo muy importante: para obtener buenos residtados, se debe
ser psicolgicam ente apto. Por eso, l entiende que se tiene que dar algo
a los jugadores para que estn en plenas condiciones psicolgicas. Si se
consigue esto, los jugadores seguramente le van a recompensar. M ourin
ho es casi perfecto en este aspecto. Claro, tcticam ente es el mejor, en
el campo durante el partido es tam bin m uy bueno, ahora bien, en lo
que respecta a la preparacin m ental d el jugador, l es muy inteligente,
incluso brillante.

Es a partir de nociones como estas que, intuitivamente, Mourinho

introduce su cultura de grupo. Para el gur de la cultura organiza-
dona!, Edgar H. Shein (2004), la cultura de una organizacin, o
de un grupo, consiste en sus valores bsicos, su ideologa, la razn de
ser de quien est all, de la forma cmo es y cmo est. Sin embargo,
en Mourinho, la primera huella de este tipo de pensamiento, que es
igualmente entendido fuera de su grupo, es exactamente la supremaca
del grupo ante el individuo. Veamos las palabras de Schevchenko a un
peridico italiano, antes de comenzar a trabajar en el Chelsea: En este
equipo estoy disponible para lo que [Mourinho] quiera. Entendemos
aqu la aceptacin tcita de Schevchenko, estrella mundial, de la ideo
loga de grupo de Mourinho, es decir, su disponibilidad para llevar a
cabo el trabajo que el entrenador quiera a favor del grupo y del xito

162
 LID ERA ZGO M O URIN H O

colectivo. Es este fin, el xito del grupo y no del individuo, la razn

de ser de quien est all, d e la form a como est y com o es. Se trata, por
lo tanto, de una cultura que se basa en el xito del grupo y no en el
xito de la estrella, como, por ejemplo, en el Real Madrid, donde sus
jugadores eran los galcticos. Con Mourinho, galctico es el grupo y
las partes lo saben bien.
En la conversacin que mantuve con Jorge Costa, fue justamente
por el xito, materializado en una cultura de la victoria, que me justi
fic la cultura de Mourinho:

Creo que l depende m ucho de la cultura de cada pas donde p u ede

ser entrenador, pero pienso que, despus de algn tiempo, acaba siem
p re p o r existir una cultura de M ourinho, principalm ente cuando
hablamos de una cultura de la victoria.

Con esta cultura, Mourinho ayuda a fomentar y a mantener un

factor que considera bsico para el buen funcionamiento del grupo: la
unin o cohesin de este grupo. Como un todo complejo, su grupo es
un todo fuerte, unido y solidario. Incluso fuera de los campos de ft
bol, el grupo tiene que continuar siendo grupo, basado en sus valores,
que no desaparecen o hacen un intervalo cuando no estn realizando
su actividad profesional.
La solidificacin, el funcionamiento y el mantenimiento de los va
lores se construyen a travs de todos los actos vitales y cada una de las
partes, sin existir diferencias entre la vida profesional y la vida social.
Fue as que pudimos ver, en televisin, a todo el equipo del Chelsea
viajando hasta el hospital para visitar a su portero Petr Cech, despus
de haber sufrido una lesin grave en la cabeza durante un partido de
la liga inglesa y que lleg a poner en peligro el futuro profesional del
jugador. Es tambin as como se explica la solidaridad que Mourinho
preconiza entre los miembros de su grupo en aras de la cohesin y de
la unin. Si Mourinho quiere jugadores solidarios, no pueden adoptar
una tctica de marcar hombre-hombre que lo ltimo que fomenta es
la ayuda mutua, o sea, la solidaridad.
A propsito de las normas que Mourinho implant justo al llegar
al Chelsea, Barclay escribi (2005, pg. 183): Insisti en que los ju g a
dores tenan que comportarse com o una unidad dentro y fu era d el campo.
 LUS LOUflENCO

Sin embargo, ms all del grupo como un todo, Mourinho tam

bin promueve, en sus grupos, otro factor determinante para el xito.
Es lo que se llama generalmente w inning mentality, que podemos lla
mar cultura de la victoria. Para este anlisis, resulta claro que es la
victoria, en cada partido y en todos los partidos, en trminos de con
sistencia cultural de los grupos de Mourinho, que los puede equilibrar.
El todo y sus partes, cada una de las partes como partes de este todo,
es decir, el equipo de Chelsea como grupo, entidad colectiva, y sus
jugadores individualmente considerados jugadores del Chelsea, estn
equilibrados y balanceados solo cuando ganan.
Recordemos algunos ejemplos citados anteriormente. Uno de ellos
queda patente cuando dirigi unas palabras a los jugadores del Oporto
despus de la derrota, en casa, ante el Panathinaikos. Al transmitirles
el mensaje de que quin no creyese en la victoria no ira a jugar el par
tido de la segunda vuelta, en Grecia, Mourinho, ms que reequilibrar
el todo, pretendi reequilibrar las partes que estaban reaccionando
mal en trminos psicolgicos frente a la derrota (Louren^, 2003).
Los jugadores haban entendido el mensaje: solo se gana cuando se
cree que es posible ganar. Los jugadores lo creyeron, y al reequilibrio
de las partes sigui el reequilibrio del todo, coronado con la victoria
en Grecia.
Otro ejemplo nos lo ofrece Frank Lampard. Se trata de parte de
un dilogo entre el entrenador y el jugador, descrito en el libro To-
tally Frank, la biografa del jugador ingls: You are ju st as go od as
Zidane, Vieira or Deco a n d now all you have to do is win things. You
are the best player in the w orld but now you n eed to p rove it an d win
trophies. (Mourinho in Lampard 2006, pg. 311) Cuando Mourinho
le dijo que era el mejor jugador del mundo, pero que para tener este
reconocimiento tendra que ganar los trofeos, le demostr claramente
que una cosa no puede disociarse de la otra. Por lo tanto, haba en
Lampard un desequilibrio que tiene que ver con calidad y eficacia.
Este equilibrio solamente se alcanza cuando una acompaa a la otra.
Para que Lampard pasase a la historia, no le bastaba el reconocimiento
terico de su valor, deba tener el reconocimiento prctico, reflejado
en la victoria.
Esta cultura de la victoria, solo la victoria interesa o el segundo
es el primero de los ltimos, es otro factor reconocido en Mourinho y

164
 LIDERAZGO MOURINHO

que explica el alto nivel de motivacin que existe en todos sus grupos.
Sin embargo, un grupo no nace hecho. Desde su formacin hasta
la maduracin completa, son varias las etapas que hay que recorrer y
es tarea del lder estar bien atento a este desarrollo.
Pasemos ahora a ver cmo Mourinho hace evolucionar a su grupo
y lo mantiene en su fase ms madura, justamente, sin perder de vista
el equilibrio permanente. Cabe preguntarse, entonces: tambin aqu
ser diferente, Mourinho? La respuesta no es fcil, sobre todo por
que nuestro anlisis no es comparativo. Sin embargo, el liderazgo de
Mourinho en este campo nos sugiere algunas ideas, sobre todo en la
primera fase del desarrollo del grupo (filiacin) y en la ltima (coope
racin). Nos centraremos en especial en estas dos por dos razones: por
que, como veremos en el prrafo siguiente, las consideramos de una
importancia fundamental ya que, tanto en un caso como en el otro,
o se validan sus supuestos o no existir el grupo. La fase inicial (filia
cin) presupone la creacin del grupo, por lo tanto, si no se realiza, no
existir el grupo. En la fase final (cooperacin), si sta no consolida el
grupo, ste se desmonta. Las fases intermedias tienen como objetivo
esencialmente las relaciones, o sea, las conexiones entre los elementos
del grupo, que pueden funcionar mejor o peor, de esta u otra manera,
pero no hacen que, generalmente, dependa de s mismo el manteni
miento y la continuidad del grupo.
En Mourinho es bien sabida la atencin que le da a la fase inicial
del grupo. Cuando, como ya he dicho, eligi y perfeccion a su primer
grupo (equipo del Oporto, temporada 2002/03), Mourinho se dirigi
a la sesin de entrenamiento tan buen punto los jugadores se reunan
por primera vez: Despus de tres das de trabajo comenzaron a llegarm e
las impresiones de los [jugadores] ms veteranos: Mster, hay aqu chicos
jven es de m ucha calidad. (Mourinho in Louren^o 2004, pg. 123).
No fue por casualidad que Mourinho insisti en hacer constar este
episodio en su biografa. Este refleja la preocupacin del entrenador
por la integracin de los nuevos elementos de su grupo, as como su
preocupacin en esta fase de la formacin del grupo. Por ello, Mourin
ho describe con todo lujo de detalles, el primer da libre de los jugado
res del Oporto durante ese perodo de entrenamiento en el extranjero.
Los jugadores, por iniciativa propia, haban dejado juntos el hotel,
haban cenado juntos y haban llegado juntos ai hotel. A su llegada,

165
 LUS LOURENCO

Mourinho los esper y oy a Jorge Costa, el capitn del Oporto, decir:

Salimos todos juntos, y tenemos aqu un gran equipo. (Lourenco 2004,
pg. 123) Esta situacin mereci el siguiente comentario por parte de
Mourinho:

'Es d ifcil expresar lo que siente un entrenador cuando oye a l capi

tn hablar as. Veinte y tantos hombres que estaban ju n tos desde hace
solo cinco das y que, en su prim er da libre, ha,ban decidido seguir
juntos, cenar ju n tos y confaternizar juntos. M i grupo estaba nacien
do. (Mourinho in Lourenco 2004, pg. 123)

As, podemos relacionar esta situacin con la teora del desarrollo

de grupo preconizada por Obert (1979), uno de los autores que estu
di y cuya teora parece apropiada con la temtica en cuestin. Segn
el autor, esta primera fase, la filiacin, se caracteriza por los primeros
contactos, donde los elementos tienden a estar ms preocupados con
sigo mismos que con el grupo, lo que puede crear un ambiente de
tensin. En esta fase, segn Obert, el papel del lder es fundamental
ya que es l quien debe facilitar y fomentar que los individuos se co
nozcan. Como ya se ha dicho, queda patente el papel desarrollado por
Mourinho: su grupo, que justo estaba naciendo, no slo se mantuvo
unido y fuerte durante los primeros cinco das de trabajo. Sigui as
durante el primer da libre de sus individuos, fuera de su actividad
profesional.
Cabe aqu otro comentario sobre la seleccin que Mourinho hizo
para crear a su grupo. Digamos que esta es una fase anterior a la crea
cin del grupo, o sea, una fase donde no existe todava el grupo, por
lo tanto, la cuestin de su desarrollo no existe, pero consideramos que
es bsica para su creacin posterior. De este modo, cules son los
criterios de Mourinho para su eleccin de los elementos de su grupo?
Podemos encontrar la respuesta en su biografa, que ya cit anterior
mente, aunque en otro contexto. Continuamos, pues, en el contexto
del equipo del FC Oporto, durante la temporada 2002/03:
Con Jos M ourinho, se opt p o r realizar un anlisis cuidadoso de
las cualidades morales de sus hombres. Se busc tanto a los buenos ju g a
dores, como a los hombres buenos, porque, siendo el f tb o l un deporte
colectivo, su calidad tiene que surgir d el grupo, d el todo. (Lourenco
2004, pg. 123-4)

166
 LIDERAZGO MOURINHO

La atencin que Mourinho dedica a las cuestiones que afectan al

grupo, como se dijo, no termina en la fase inicial. Pasemos ahora a la
fase final, propuesta por Obert (1979): la cooperacin, que segn el
investigador muy pocos grupos consiguen alcanzar. Se trata de la fase
de madurez plena de un grupo, momento en el cual todas las otras
fases ya han sido superadas. El grupo vive, as, un perodo estable. Sin
embargo, es en esta estabilidad que los peligros pueden aparecer. Por
lo tanto, vamos a ver un episodio que tuvo lugar con Jos Mourinho
y que puede ilustrar la atencin especial que debe prestarse a los mo
mentos en que todo su grupo est funcionando con gran eficacia.
La temporada 2002/03 acab con el Oporto ganador en todos los
frentes: gan el campeonato portugus, la Copa de Portugal y la Copa
UEFA. Mourinho mantuvo la estructura de este grupo en la siguiente
temporada, as que las alteraciones fueron las mnimas. La mqui
na fue afilada, todos ya se conocan, casi todos jugaban con los ojos
cerrados. Pero cuando empez la nueva temporada, una duda asalt
Mourinho: y si el xito les haba afectado negativamente? (Louren^o,
2004). Mourinho, lejos de revivir las victorias recientes, ya estaba con
centrado en las victorias futuras y no se dej llevar por el ambiente de
euforia. Temiendo una reaccin negativa al xito por parte de sus juga
dores, el entrenador tom medidas, a nivel tctico, obligando a sus
jugadores a mantener los pies en la tierra y concentrarse solamente
en lo que iba a llegar y no en lo que ya haban conseguido. De esta
forma, se entiende que Mourinho mantuviese al grupo ganador, y el
resultado salta a la vista: al final de la temporada, Mourinho y su equi
po haban ganado la Liga Portuguesa y la Liga de Campeones. Y de
esta forma se entiende, igualmente, que Mourinho consiga un rumbo
coherente, constante y visible, una lgica comn, si lo desean, una
lnea transversal, en todos los equipos por donde pasa. De ah, las
palabras que transcribo a continuacin de Didier Drogba cuando le
pregunt si tena o no, en definitiva, una cultura de Mourinho en su
equipo. Didier me contest con un ejemplo claro.

S, creo que s. Quiere un ejem plo? Jugu, dos semanas atrs,

contra e l Inter de M iln (entrenado p o r M ourinho) y fu e interesante
porque observaba a l b ter y vea a l Chelsea de su poca, fu e increble.
Aquella form a de jugar, de estar en el campo, disputar el partido, la
intensidad puesta en el partido. Encajaron un g o l e inm ediatam ente

167
 LUS LOURENCO

ya estaban buscando el segundo, lo que consiguieron unos minutos ms

tarde. La inteligencia con la que disputaron elpartido, la organizacin
que demostraron, su objetividad... No juga ron bien, es verdad, pero
aquello era el Chelsea de Mourinho.

El Oporto de Mourinho, el Chelsea de Mourinho, el Inter de

Mourinho... Es as como, implacablemente, ms tarde o ms tempra
no, los equipos por donde pasa Jos Mourinho pasan a ser conocidos y
reconocidos por periodistas, profesionales del ftbol, eruditos del de
porte, y, finalmente, por ciudadanos annimos a quienes simplemente
les gusta el ftbol. Son los equipos de Mourinho, no en el sentido
de posesin, sino por su forma de jugar y, sobre todo, estandartes de
una personalidad, de una cultura, de un liderazgo que hacen de Jos
Mourinho un entrenador nico.

168
EPLOGO
Este libro est basado nicamente en mi tesis de maestra, cuyo
tema es el liderazgo de Mourinho. Desarroll algunas ideas nuevas y
abandon otras que ya no me convencan. Ped ayuda a algunos ami
gos e inclu nuevas y desconocidas entrevistas a Jos Mourinho, Vtor
Baa, Jorge Costa, Didier Drogba y Deco. Intent hacer ms fcil y
amena la lectura del trabajo global de Mourinho, haciendo especial
hincapi - con la dominante, segn su propia terminologa - en
su liderazgo. No obstante, el que lea este libro no se convertir en un
segundo Mourinho en el arte de liderar. Desde luego que no. As
que de nada sirve intentar copiarlo porque, por definicin y segn los
mismos principios de la complejidad, eso es imposible.
Me limit a presentar de una forma pragmtica, en la medida de
lo posible, un modelo de liderazgo. Un modelo de liderazgo que con
sidero innovador, en el que pienso que Jos Mourinho es pionero.
Es la primera vez, al menos en el deporte de alta competicin, que
alguien lleva a la prctica, de manera suficientemente satisfactoria, la
teora de la complejidad. Y ste, como ha quedado demostrado en este
libro, es un modelo vencedor que produce resultados fantsticos en
poco tiempo. Y es un modelo que podemos seguir perfectamente. Sin
embargo, al hacerlo, lo haremos con una huella personal, con nuestra
marca personal, porque la verdad es que cada uno de nosotros es nico
e inimitable. Es en esta unidad y unicidad por la que tendremos que
navegar cuando hablemos del liderazgo. Es ste el fundamento y es
sta su historia: no hay dos lderes iguales.
Hoy por hoy, todos nos tenemos que enfrentar al desafo del li
derazgo, puesto que todos somos lderes o seguidores. El complejo
ambiente competitivo del siglo XXI exige lderes valerosos que estn
one step ahead y que no sean meros administradores miedosos que

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 LUS LOURENCO

apenas sepan lidiar con el da a da. Liderar es, actualmente, asumir

responsabilidades y riesgos, indicar caminos y estar listo para el auto
sacrificio en favor de los seguidores. Esta es la nica manera de inspirar
a los dems para que puedan dar lo mejor de s.
Jos Mourinho se presenta, desde mi punto de vista, como un
ejemplo de liderazgo altamente eficiente. No hay ms que ver los re
sultados obtenidos por los equipos liderados o dirigidos por l. Soy
plenamente consciente de que no slo los resultados cuentan, desde
luego que existen buenos lderes que no obtienen buenos resultados.
Sin embargo, Mourinho gana constantemente, y seguir ganando,
precisamente porque es constante. Su ambicin no tiene lmites y se
renueva a cada victoria, se reconstruye a cada paso. Consigue una re
percusin importante entre sus seguidores. Hemos escuchado aqu la
voz de algunos de los hombres que trabajaron con Mourinho en el
pasado, y es increble la manera como, tantos aos despus, hablan de
l, la admiracin que conservan. El profundo efecto que Mourinho
provoc en ellos, todo lo que Mourinho les ense, los trofeos que
Mourinho gan con ellos... todo ello dej una huella indeleble en
jugadores como Baa, Jorge Costa, Deco o Drogba. En todos ellos se
nota que el liderazgo de Mourinho sigue estando presente en sus vidas,
en su forma de ser y de ver el mundo.
En una de mis clases me preguntaron: Cuando estudi a Mourinho,
tambin escuch a sus a d v e r s a r io s He aqu una cuestin de lo ms
pertinente a la hora de validar cualquier trabajo. No olvidemos que
no se trata de un trabajo periodstico, y ni siquiera est en juego ya
un trabajo cientfico, mi tesis de maestra. Estamos ante un trabajo
que, aunque tenga como punto de partida una reflexin de carcter
acadmico, que cumple todas las leyes de la tica y del estudio serio y
aplicado, no cuenta intencionalmente - con una prueba cientfica,
en el sentido amplio de la expresin.
Descubr y desarroll algunas ideas nuevas, pero siempre de una
forma totalmente libre de acuerdo con el camino que mi conciencia
me dict. Tampoco - y por primera vez le ped a Mourinho que
leyese lo que escrib sobre l esta vez. Incluso ahora, cuando escribo
estas palabras, puedo afirmar que Jos Mourinho jams ha ledo una
sola lnea de todo lo que aqu he escrito.

170
 LIDERAZGO M OURINHO

As, y respondiendo a la pregunta que me formularon, debo decir

que s, que escuch a las personas cuya opinin me pareca pertinen
te en su momento. Y de lo que me dijeron seleccion lo que valor
ser ms importante a la hora de ayudar a comprender el liderazgo de
Mourinho. Part de ideas preconcebidas sobre un liderazgo que haba
estudiado ya y, por consiguiente, me dej implicar en un Descubri
m iento dirigido: saba qu camino seguir, pero no tena una nocin
exacta de las cosas con las que me topara a lo largo de mi viaje antes de
pasar por ellas. As, de esta manera, a travs de este nuevo y fascinante
recorrido por las sendas del liderazgo de Mourinho, constru este libro
- el ltimo que escribo sobre esta temtica referente a Mourinho - ,
que es muy diferente de lo que imaginaba al inicio. Ni mejor ni peor:
diferente. Y me gusta que sea as.
Si alguien ha disfrutado y aprendido algo con su lectura, lo que sea,
ya me dar por satisfecho, sentir que mis esfuerzos han valido la pena.
A todos los que lo han ledo, muchas gracias.

LUS LOURENCO
24 de marzo de 2010
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