UNIVERSIDAD PANAMERICANA

Facultad de Ciencias Econmicas

Maestra en Gestin de Talento Humano

La capacitacin y formacin financiera como mtodo para alcanzar la

eficiencia administrativa en una institucin religiosa.

(Tesis I)

Bayron Cristobal Hernndez Santos

Guatemala, julio 16 de 2,017

La capacitacin y formacin financiera como mtodo para alcanzar la

eficiencia administrativa en una institucin religiosa.

(Tesis I)

Bayron Cristobal Hernndez Santos

Licda. Glendy Jeanette Prez Nisthal

Asesora
 Captulo 1
Marco conceptual

1.1 Antecedentes

Critas Diocesana San Marcos fue constituida en la Dicesis de San Marcos en el ao de 1976,
como respuesta a la emergencia ocasionada por el terremoto de ese ao, proporcionando ayuda
humanitaria a los damnificados de la Dicesis; dicha ayuda consisti en vveres, vestido y
vivienda. Desde entonces ha trabajado a favor del desarrollo integral de las comunidades en el
campo de la salud, educacin y recientemente en el campo de la seguridad alimentaria.

Fue fundada por la Conferencia Episcopal de Guatemala, de la provincia Eclesistica de

Guatemala.

En la actualidad Critas Diocesana de San Marcos ejecuta proyectos de desarrollo comunitario,

estos proyectos estn siendo financiados por distintos donantes, mismos que requieren una serie
de medidas financieras y administrativas.

Critas San Marcos en los ltimos meses ha ido aumentando los hallazgos de auditora a raz del
incumplimiento de las polticas impuestas por los donantes.

Fayol (1916), quien es considerado el padre de la Teora Moderna de la Administracin

Operacional, donde combina sus principios con las funciones administrativas de Planeacin,
Organizacin, Mando, Coordinacin y Control. Varios autores realizan contribuciones al
pensamiento administrativo dentro de los cuales se tiene administradores pblicos, gerentes de
negocios y cientficos de la conducta. Las personas vinculadas en la industria son conscientes que
es posible mejorar los ndices de productividad. Para lograrlo es necesario que quienes estn
involucrados en el proceso, estn convencidos de que hay una forma mejor de hacer las cosas,
con base un progreso colectivo en el cual los miembros participan efectivamente.
1.2 Planteamiento del problema

Los colaboradores de Critas San Marcos no han logrado la correcta aplicacin de todos los
procesos financieros y administrativos, existen hallazgos recurrentes de auditoras internas y
externas, el presupuesto que se tiene es limitado para la realizacin de capacitaciones y la falta de
inters por la rendicin de cuentas.

1.3 Pregunta

Cmo lograr la correcta aplicacin de los procesos financieros y administrativos para alcanzar la
eficiencia en la administracin financiera en una institucin de la Iglesia Catlica?

1.4 Justificacin

Los procesos dentro de cualquier institucin son de vital importancia para evitar todo tipo de
riesgos. Dentro de las organizaciones sin fines de lucro, estos riesgos deben ser menores para
garantizar a los donantes que sus recursos son usados de la mejor manera posible y que son las
comunidades las que gozan de los beneficios que esto implica. A medida que los procesos son
establecidos o sistematizados aumenta la confianza y la transparencia para los donantes y
beneficiarios y con ello aumentar la credibilidad de la institucin redundando en mayor
financiamiento.

1.5 Delimitacin del problema

La presente investigacin delimita el cumplimiento de los procesos financieros y administrativos

de Critas Diocesana San Marcos y establece un modelo de transferencia de conocimientos y
habilidades.

1.6 Alcances y lmites

1.6.1 Alcances:

El presente estudio determinar el cumplimiento de los procesos administrativo y

financiero de Critas Diocesana San Marcos.
 La investigacin abarca los departamentos administrativo y financiero de Critas
Diocesana San Marcos.
Establecer un modelo de transferencia de conocimientos y habilidades.

1.6.2 Limitaciones:

Cambios en la planificacin laboral por parte de las autoridades de la institucin y de las

instituciones socias a las cuales se les brinda asesora.

1.7 Objetivos

1.7.1 Objetivo general

Determinar las casusas que limiten la eficiencia en la aplicacin adecuada de las polticas y
procesos financieros y administrativos de la institucin socia.

1.7.2 Objetivos especficos

Ejecutar un diagnostico de necesidades de capacitacin DNC-; para determinar cules son

los temas en los que debemos enfocarnos para su aprendizaje o retroalimentacin.
Recopilar datos de los hallazgos que permitan detectar el rea en donde se originan las
debilidades.
Aplicar una matriz de evaluacin y seguimiento a la herramienta implementada para las
actividades de capacitacin, entrenamiento y formacin.
 Captulo 2
Marco Terico

2. Fundamento terico de los componentes del sistema de gestin

administrativo y financiero.

2.1 Qu son los sistemas de gestin?

Conjunto de procesos, comportamientos y herramientas que se emplea para garantizar
que la organizacin realiza todas las tareas necesarias para alcanzar sus objetivos
(visin). (Anzola, 2010).

2.2 La Gestin administrativa

La gestin a nivel administrativo consiste en brindar un soporte administrativo a los

procesos empresariales de las diferentes reas funcionales de una entidad, a fin de lograr
resultados efectivos y con una gran ventaja competitiva revelada en los estados
financieros. (Muiz, 2003).

2.2.1 Objetivos de la gestin administrativa

Mejorar los procesos, con el propsito de optimizar el desempeo.

Optimizar los servicios que la empresa entrega, con el fin de asegurar el
cumplimiento de los objetivos.
Generar control en los procesos internos y externos.
Evaluar las actividades de la empresa.
Extender la oferta de servicios o productos.
2.2.2 Proceso de la gestin administrativa

2.3 Control de gestin

El control de gestin es la funcin por la cual la Direccin se asegura que los recursos son
obtenidos y empleados eficaz y eficientemente para el logro de los objetivos de la
organizacin. (Prez, 2008).

2.3.1 Propsito de control de gestin

Gobernar la organizacin para que desarrolle las estrategias seleccionadas para alcanzar
los objetivos. (Prez, 2008).

1.3.2 Proceso del control de gestin

2.4 Sistema de calidad
Un sistema de calidad es la estructura organizativa, las responsabilidades, los
procedimientos, los procesos y los recursos necesarios para llevar a cabo la gestin de la
calidad. Se aplica en todas las actividades realizadas en una empresa. (Lpez, 2006).

2.4.1 Calidad de servicios para la empresa

Segn (Lpez, 2006) quien menciona que sin perder de vista la calidad que afecta al cliente, el
desarrollo de la calidad para la empresa se centra en los siguientes apartados que se expresan en
la figura 1.4
2.4.2 Implementacin de un sistema de calidad
Para implementar un sistema de calidad se debe seguir los siguientes pasos, que se
describen en la figura 1.5

2.5 Indicadores de gestin

Un indicador de gestin es una expresin cuantitativa del comportamiento de las variables o de
los atributos de un producto en proceso de una organizacin (Estupin Gaitn & Estupin
Gaitn, 2006).
Por otra parte (Estupin Gaitn & Estupin Gaitn, 2006) menciona que un indicador de
gestin es una herramienta que permite medir la gestin, o calcular el logro de objetivos
sociales e institucionales. Adems, indica que si un indicador de gestin no sirve para mejorar
la gestin, debe desecharse como se desecha un producto malo o con falta de calidad.
Segn (Franklin, 2001) los indicadores de gestin se utilizan en el proceso administrativo para:
Controlar la operacin.
Prevenir e identificar desviaciones que impidan el cumplimiento de los objetivos
estratgicos.
Determinar costos unitarios por rea o programas.
2.6Gestin financiera
La gestin financiera se encarga de analizar las decisiones y acciones que tienen que ver con los
medios financieros necesarios en las tareas de dicha organizacin, incluyendo su logro,
utilizacin y control. La gestin financiera es la que conviene a la misin y visin en
operaciones monetarias. (Crdoba padilla, 2012)

2.6.1 Objetivo
Snchez citado en (Crdoba Padilla, 2012) menciona que el objetivo bsico de la gestin
financiera se debe analizar desde los componentes; el primero se refiere a generar recursos o
ingresos; el segundo, la eficiencia y eficacia o esfuerzos y exigencias en el control de los
recursos financieros, para obtener niveles aceptables y satisfactorios en su manejo.

2.6.2 La informacin financiera

La informacin financiera se ha convertido en un conjunto integrado de estados financieros y
notas para expresar, cual es la situacin financiera, resultados de operaciones y cambios en la
situacin financiera de la empresa, Bonilla citado en (Crdoba Padilla, 2012).

2.6.3 Objetivos de la informacin financiera

(Crdoba padilla, 2012) Establece los siguientes objetivos:
Tomar decisiones de inversin y crdito.
Conocer sobre la solvencia y liquidez de la empresa, as como su capacidad para generar
recursos.
Evaluar el origen, caractersticas y rendimientos de los recursos financieros del negocio.
Conocer sobre el manejo del negocio y evaluar la gestin de la administracin.

2.6.4 Instrumentos del anlisis financiero

El instrumento para el anlisis financiero se refiere a documentos que contienen informacin
sobre la realidad financiera de la empresa tambin llamados estados financieros y presentan los
recursos o utilidades generados en la operacin de la organizacin, los principales cambios
ocurridos en la estructura financiera de la entidad y su reflejo final en el efectivo e inversiones
temporales a travs de un periodo determinado (Crdoba padilla, 2012).
2.7.1 Estados financieros bsicos
Balance General, Estado de Resultados, Estados de cambios en el patrimonio, Estado de cambio
en la situacin financiera y Estado de flujo de efectivo.

2.7.2 Indicadores financieros

Los ndices financieros permiten conocer el rendimiento de la empresa sobre las operaciones y
conocer hechos relevantes a travs del anlisis de las cuentas, asimismo muestra la situacin
econmica-financiera real.
2.7.2.1 Clasificacin de los indicadores financieros
Los indicadores financieros se han clasificado en cuatro grupos sin embargo existen diversos
criterios para esta clasificacin, pero todos llegan a un mismo fin, en este apartado se han
planteado los siguientes indicadores:

2.8 Las Organizaciones

Robbins y Coulter (2005: 16) definen la organizacin como una asociacin deliberada de
personas para cumplir determinada finalidad. Las organizaciones hoy en da no solo buscan
obtener ganancias sino tambin velar por el bienestar y crecimiento de sus colaboradores.
Todas las organizaciones comparten tres caractersticas fundamentales, en primer lugar toda
organizacin tiene una finalidad distinta, que expresa las metas que pretende alcanzar; esta
caracterstica es una de las principales, ya que cada una le da sentido diferente y crean una
naturaleza que la distingue de las dems. Segundo, toda organizacin est compuesta por
personas, una persona que trabaja sola no es una organizacin y hacen falta personas para realizar
el trabajo y as cumplir las metas organizacionales. En tercer lugar, todas las organizaciones crean
una estructura deliberada para que los miembros se integren en su rea laboral, esa estructura
puede ser abierta y flexible, de manera que permita una mejor relacin entre trabajadores y
patrono.

Los autores sealan de la misma manera que en muchas organizaciones usan esta frase Nuestra
gente es nuestro activo ms importante, o algo parecido para reconocer la importancia del rol
que juegan los empleados en el xito organizacional. Por tal razn es necesario que los empleados
estn altamente capacitados y actualizados en la realizacin de sus actividades.

Para Reza (2006) el aprendizaje organizacional, se convierte en una constante que no podemos
olvidar, ni eludir. Es un compromiso de todos estar al alba y actuar proactivamente en este
complejo campo de la gestin humana. No se puede perder de vista que la formacin profesional
de los colaboradores tiende a incrementar los niveles de productividad, a mejorar sus condiciones
de vida y sobre todo ayuda a incrementar sus conocimientos, habilidades y actitudes.

2.9 Conocimientos

Para Robbins (2004) el conocimiento viene directamente de la experiencia personal con el

ambiente, o por va indirecta, por conducto de la experiencia de otros. De manera que los
colaboradores necesitan actualizar continuamente su conocimiento y sus habilidades para cumplir
con los nuevos requisitos de su trabajo.

Para Alles (2009: 19) el conocimiento es una competencia y es el conjunto de saberes ordenados
sobre un tema en particular, materia o disciplina. Para el autor, tanto los conocimientos como las
competencias son necesarias para realizar cualquier tipo de trabajo. Sin embargo, la relacin entre
ellos es diferente.

Los conocimientos constituyen la base del desempeo; sin los conocimientos necesarios no ser
posible llevar adelante el puesto o la tarea asignada. No obstante, el desempeo exitoso se obtiene
a partir de poseer competencias necesarias para dicha funcin.
2.10 Habilidades

Una forma ms de considerar lo que hacen los administradores es procurarse las habilidades o
capacidades que necesitan para alcanzar exitosamente sus metas. As mismo podemos decir que
habilidad se refiere a la capacidad de un individuo para desarrollar las diversas tareas de un
puesto. (Robbins, 2004).

Los autores han identificado tres grupos de habilidades esenciales:

a) Habilidades tcnicas: las habilidades tcnicas constituyen la capacidad de aplicar el

conocimiento especializado o experiencia. Cuando se piensa en las habilidades de
profesionales como ingenieros civiles, contadores fiscales, cirujanos, dentistas, uno se
enfoca generalmente en sus habilidades tcnicas. Por medio de una extensa educacin
formal, estos especialistas han adquirido los conocimientos y la prctica especiales de su
campo profesional.

b) Habilidades humanas: la capacidad de trabajar con otras personas, comprenderlas y

motivarlas, tanto individualmente como en grupos, describe lo que son las habilidades
humanas. Muchas personas son expertas desde un punto de vista tcnico, pero
incompetentes desde el punto de vista interpersonal. Por ejemplo, pueden ser oyentes
pasivos, incapaces de comprender las necesidades de otras personas, o tener dificultades
de manejar conflictos. Puesto que los colaboradores llevan a cabo las cosas por medio de
otras personas, es necesario que desarrollen sus habilidades humanas de comunicar,
motivar y delegar.

c) Habilidades conceptuales: Los colaboradores deben tener la capacidad mental de analizar

y diagnosticar situaciones complejas. stas son las habilidades conceptuales. Por ejemplo,
la toma de decisiones requiere que los profesionales descubran los problemas,
identifiquen opciones que puedan corregirlos y evalen estas alternativas a fin de
seleccionar la mejor. Los profesionales pueden ser competentes a nivel tcnico e
 interpersonal, pero pueden fracasar a causa de su incapacidad para procesar e interpretar
racionalmente la informacin.

2.11 Actitudes

Para Robbins (2004) las actitudes son afirmaciones evaluativas favorables o desfavorables en
relacin con objetos, personas o hechos. Reflejan la forma en que no se siente acerca de algo.
Cuando digo me gusta mi trabajo, estoy expresando mi actitud acerca del trabajo. Las actitudes
no son lo mismo que los valores, aunque ambos conceptos estn interrelacionados. Esto se puede
advertir observando los tres componentes de una actitud: cognicin, afecto y comportamiento.

a) Componente cognoscitivo, establece la etapa para la parte ms crucial de una actitud, su

componente afectivo.

b) Componente afectivo, el afecto es el segmento emocional, o de sentimientos, de una actitud, y

se refleja en la declaracin no me gusta Juan porque discrimina a las minoras.

c) Componente conductual, de una actitud se refiere a una intencin de conducirse en cierta

forma hacia alguien o algo. De manera que, para continuar con nuestro ejemplo, yo podra
escoger evitar a Juan por el sentimiento que tengo sobre l.

2.12 Capacitacin de personal

Para Robbins y Coulter (2005) la capacitacin de los empleados es una actividad importante de la
gerencia de recursos humanos, de manera que las organizaciones permitan a los trabajadores
crecer en su entorno profesional y personal.

La capacitacin se define tambin como una actividad planeada y basada en necesidades reales
de una empresa u organizacin y orientada hacia un cambio en los conocimientos, habilidades y
actitudes del colaborador. (Siliceo, 2010: 25). El autor menciona que promover, el conocimiento
es indudablemente uno de los medios ms eficaces para transformar, actualizar y hacer perdurar
la cultura de trabajo y productividad dentro de cualquier organizacin y al mismo tiempo se
constituye una de las responsabilidades esenciales de toda empresa y sus directivos que habrn de
resolver apoyados en la filosofa y sistemas institucionales de recursos humanos. Para Siliceo es
necesario revisar estas responsabilidades:

a) Responsabilidad organizacional
El reto de cambio y la innovacin exige de la empresa una conciencia cada vez ms seria y
comprometida de su perfil como generadora de nuevas formas de visualizar el mundo y de hacer
las cosas. La capacitacin como elemento cultural de la empresa y proceso continuo y sistemtico
debe concebirse por todos los miembros de la organizacin como un apoyo indispensable para
lograr un mejoramiento constante de los resultados, as como facilitador del cambio y del
crecimiento individual y por ende del desarrollo slido de la empresa. (Siliceo, 2010).

b) Responsabilidad directiva
Una alta prioridad e inters constante de los altos directivos es sin duda la bsqueda permanente
de medios para hacer ms efectivas a sus organizaciones, ya sean pblicas o privadas, pequeas,
medianas o grandes. El directivo debe tomar una mayor conciencia de sus necesidades de
sobrevivencia y dar atencin a su responsabilidad de mejoramiento continuo en lo tcnico,
humano y administrativo a todo lo largo y ancho de la funcin a su cargo. Finalmente, la
capacitacin o educacin organizacional es responsabilidad social de la empresa y un
compromiso de cada lder directivo con su equipo de colaboradores y precisa ser llevado a partir
de una filosofa corporativa y un reconocimiento compartido como valor humano de orden
superior. (Siliceo, 2010).

Para Alles (2006: 219) las capacitaciones son un conjunto de actividades estructuradas,
generalmente bajo forma de un curso, con fechas y horarios conocidos y objetivos
predeterminados. Por lo tanto, debe ser una transmisin de conocimientos y habilidades:
organizada, planificada, evaluable. Entrenar y capacitar, adems de mantenerlo empleable,
actualiza el capital intelectual de la empresa. Por ello la capacitacin tiene un valor estratgico
para la organizacin. Realmente marcar la diferencia entre una organizacin y otra. Otra
definicin del autor es, capacitar a una persona es incrementar sus capacidades para poder
desempearse con xito en su puesto. Es hacer que su perfil se adecue al perfil de conocimientos
y competencias requeridas para el puesto, adaptndolo a los permanentes cambios que la
tecnologa y el mundo globalizado exigen.

Para Dessler y Varela (2005) la capacitacin se refiere a los mtodos que se utilizan para
fomentar en los empleados, nuevos o ya presentes, los conocimientos, habilidades y actitudes que
necesitan para ejecutar sus labores. Antes, la capacitacin sola enfocarse bsicamente en la
enseanza de competencias tcnicas, como adiestrar a los ensambladores en la soldadura de
cables o entrenar a los profesores para desarrollar sus temarios en clase. Ahora, la capacitacin
tambin significa enseanza para superar deficiencias en la educacin, porque los programas de
mejoramiento de la calidad dan por hecho que los empleados son capaces tanto de generar tablas
y grficas como analizar datos.

Sin embargo, Mondy y No (2005: 205) sealan que El desarrollo de recursos humanos es una
funcin importante de recursos humanos que consiste no slo en capacitacin, sino tambin en
actividades de planeacin y desarrollo de carreras individuales, desarrollo organizacional y
evaluacin del desempeo, una actividad que destaca las necesidades capacitacin.
Para los autores la capacitacin son actividades diseadas para impartir a los empleados los
conocimientos y habilidades necesarios para sus empleos actuales, mientras que desarrollo
implica un aprendizaje que va ms all del trabajo diario porque posee un enfoque a largo plazo.

Para Dessler (2001: 238) la capacitacin consiste en proporcionar a los empleados, nuevos o
actuales conocimientos, habilidades y actitudes necesarias para desempear su trabajo. La
capacitacin, por tanto, podra implicar mostrar a un operador de mquina cmo funciona su
nuevo equipo, a un nuevo vendedor, cmo vender el producto de la empresa, o inclusive a un
nuevo supervisor cmo entrevistar y evaluar a los empleados. Aunque la capacitacin tcnica se
dirige a ofrecer a los nuevos empleados la experiencia que necesitan para desempear sus tareas.

2.12.1 Tipos de capacitacin

De acuerdo con Robbins y Coulter (2005) los principales tipos de capacitacin que ofrecen las
organizaciones son:
Destrezas interpersonales, que incluyen liderazgo, entrenamiento, destrezas de comunicacin,
resolucin de conflictos, creacin de equipos, servicio al cliente, conciencia cultural, y de la
diversidad, otras destrezas interpersonales.
Tcnica, capacitacin y conocimiento de productos, procesos de ventas, tecnologa de la
informacin, aplicaciones de cmputo, otras destrezas tcnicas necesarias para realizar un trabajo
en particular. Empresarial, incluye finanzas, marketing, optimizacin de procesos, calidad,
planeacin estratgica, cultura organizacional. Obligatoria, como seguridad, salud, acoso sexual y
otras disposiciones legales.

Gestin del desempeo, cualquier capacitacin que ayude a un empleado a mejorar su

desempeo laboral.

Solucin de problemas y toma de decisiones, definicin de problemas, evaluacin de las

causas, creatividad en el desarrollo de alternativas, anlisis de alternativas, seleccin de
soluciones.

Personal, planeacin de carreras, administracin del tiempo, bienestar, finanzas

personales, administracin del dinero, cmo hablar en pblico.

2.12.2 Mtodos de capacitacin

Para Robbins y Coulter (2005: 295) la capacitacin de empleados se puede proporcionar en

formas tradicionales, incluyendo la capacitacin en el trabajo, la rotacin de empleados, la
enseanza y el adiestramiento, los ejercicios de experiencia, los cuadernos de experiencia y
manuales, o las conferencias en el saln de clases. Sin embargo, muchas organizaciones
dependen cada vez ms de mtodos de capacitacin basados en tecnologa, debido a su facilidad
de acceso, menor costo y su capacidad de proporcionar informacin.

Los autores proponen algunos mtodos tradicionales de capacitacin para el personal:

En el trabajo, los empleados aprenden a realizar las tareas simplemente al realizarlas, por lo
general, despus de una introduccin inicial a la tarea.
Rotacin de empleados, los empleados llevan a cabo diferentes trabajos en un rea en particular,
siendo expuestos a diversas tareas.
Enseanzas y capacitacin, los empleados trabajando con alguien experimentado que proporciona
informacin, apoyo y nimo; en ciertas industrias, se conoce tambin como aprendiz.

Ejercicios de experiencia, los empleados participan en representacin de roles simulacin

de otros tipos de capacitacin frente a frente.

Cuadernos de ejercicios y manuales, los empleados utilizan cuadernos de ejercicios y

manuales para obtener informacin

Conferencias en el saln de clases, los empleados asisten a conferencias diseadas para

transmitir informacin especfica.

Algunos mtodos de capacitacin basados en la tecnologa:

CD-ROM, DVD, cintas de video, cintas de audio. Los empleados escuchan o ven medios
seleccionados que transmiten informacin o demuestran ciertas tcnicas.

Videoconferencias, teleconferencias, televisin por satlite. Los empleados escuchan o

participan conforme la informacin se transmite o se demuestran las tcnicas.

E-aprendizaje, aprendizaje basado en internet, donde los empleados participan en

simulacros multimedia y otros mdulos interactivos.

2.12.3 Importancia de la capacitacin

Para Mondy y No (2005) indican que una organizacin que aprende es una empresa que
reconoce la importancia crtica de la capacitacin continuos con relacin al desempeo y lleva a
cabo las acciones apropiadas. Una empresa de este tipo considera a la capacitacin como una
inversin estratgica ms que un costo presupuestado. Aunque alguna vez fueron subestimados
en el mundo corporativo, los programas de capacitacin gozan ahora de la reputacin de
fortalecer la satisfaccin del cliente, contribuir al desarrollo de asociaciones, mejorar las
actividades de investigacin y desarrollo y, finalmente, reforzar el resultado final del anlisis
financiero. (Pg. 203).

Siliceo (2010) nos menciona que la educacin se transformar en las prximas dcadas ms de lo
que ha hecho desde que, hace ms de trescientos aos, fue creada la escuela moderna gracias al
desarrollo de la imprenta. Una economa en la que el conocimiento ha llegado a ser el
verdadero capital y el primer recurso productor de riquezas, plantean a las instituciones
educativas nuevas realidades y exigentes demandas de eficacia y responsabilidad educativa. No
debemos seguir adelante sin antes sealar el sentido trascendente e importante de toda funcin
educativa; llmesele adiestramiento, capacitacin, desarrollo, educacin o entrenamiento.

Werther y Davis (2000) afirman que la capacitacin hoy en da es necesaria para ser productivos
y competitivos, menciona que son mutuos, ya que los empleados al momento de recibir
capacitacin obtienen ms conocimientos y desarrollan de mejor manera sus destrezas y
habilidades para desempear de mejor manera su trabajo diario.

2.12.4 Contenido de la capacitacin

Un programa de capacitacin perfectamente diseado puede fracasar si la administracin no
puede convencer a los participantes de sus mritos. Los participantes deben creer que programa
es valioso y que los ayudar a lograr sus metas personales y profesionales. Por lo que es
importante determinar los contenidos de la capacitacin y as evitar la resistencia al cambio del
personal. (Mondy y No, 2005).

Siliceo (2010) menciona que determinar el contenido o materia de educacin es parte de la

planeacin y objetivos de la capacitacin. En su opinin los programas de capacitacin deben
alternar dos tipos de conocimiento: los tcnicos, que su objetivo primordial es formacin
profesional y tiene materias tcnico-especficas orientadas directamente al puesto de trabajo; y
los de informacin y formacin general, que su objetivo es informar, orientar y dar formacin
general. Ambos tipos de conocimientos contribuyen en el mismo grado de importancia a la
correcta formacin de la persona.
Para Chiavenato (2009) el contenido del programa de capacitacin debe definir cinco
componentes bsicos:

A quien debe entrenarse

Como debe entrenarse
En qu debe entrenarse
Quin debe entrenarlo
Dnde y cundo

Segn Werther y Davis (2000: 248) el contenido del programa se determina de acuerdo con la
evaluacin de necesidades y los objetivos de aprendizaje. Puede proponer la enseanza de
habilidades especficas, suministrar conocimientos necesarios para influir en las actitudes. Sin
considerar el contenido, el programa debe llenar las necesidades de la organizacin y de los
participantes.

Cuando los objetivos de la compaa no se contemplan, el programa no reduce en pro de la

organizacin. Si los participantes no perciben el programa como una actividad de inters o
relevancia para ellos, su nivel de aprendizaje dista mucho del nivel ptimo.

Siliceo (2010) indica que determinar el contenido o materia de educacin es parte de la

planeacin y objetivos de la capacitacin, es por ello que el autor propone una escala que tiene
otro enfoque y sirve como base para el contenido de los diferentes programas de capacitacin:

a) Conocimientos elementales acerca de la empresa, especialmente los que propician una

completa y afectiva induccin.
b) Conocimientos y habilidades elementales para el puesto de trabajo que se desempea.
c) Conocimientos de complementacin profesional para el mejor desempeo del puesto.
d) Materias culturales y conocimientos universales como orientaciones para mejores y ms
maduras actitudes de la persona. No es posible incluir aqu temas o materias que deberan
deben impartirse, ya que la gama es muy variada y las necesidades especficas de cada
 empresa son muy diferentes. Sin embargo, como mera orientacin, se enuncian algunos temas
que no deben ignorarse:

A nivel elemental

a) Conocimientos de induccin a la empresa.

b) Relaciones humanas.
c) Elementos de administracin.
d) Comunicacin.
e) Organizacin del trabajo.
f) Trabajo en equipo.
g) Productos y servicios.

A nivel de capacitacin de personal

a) Administracin general.
b) Administracin de personal.
c) Contabilidad.
d) Finanzas.
e) Mercadotecnia.
f) Toma de decisiones.
g) Sociologa de la empresa.
h) Motivacin.
i) Comunicacin.
j) Computacin y sistemas de informacin.

2.12.5 Tcnicas de capacitacin

Mondy y No (2005) manifiestan que la clave para la capacitacin de un trabajador altamente

capacitado y experimentado es transferir el conocimiento a un nuevo empleado, manteniendo al
mismo tiempo la productividad de ambos trabajadores. Las personas tambin pueden sentirse
motivadas para aprender porque para ellas estn adquiriendo el conocimiento necesario para
desempear el puesto.

Para Siliceo (2010) propone algunas tcnicas de capacitacin:

a) Segn el grado de educacin que se va a impartir y los objetivos que se persiguen, pueden ser:
capacitaciones, adiestramientos, formacin y desarrollo.
b) Segn la actividad realizada por el sujeto pueden ser: labor individual y autoeducacin,
interaccin y participacin de grupo.
c) Informacin de conocimientos, sin duda son recomendables los mtodos de enseanza
participativa y aquellos que son auxiliados por las tcnicas audiovisuales y enseanza por
computadora.

2.12.6 Objetivos de la capacitacin

Al respecto Mondy y No (2005: 209) indican que el propsito de la capacitacin es

proporcionar al supervisor, el conocimiento y el valor de las prcticas sistemticas de recursos
humanos; el propsito de los requisitos legales de la oportunidad equitativa de empleo; las
habilidades para aplicarlos.

Mientras que los objetivos son: mencionar las reas de supervisin, afectadas por las leyes contra
la discriminacin: identificar las acciones aceptables e inaceptables; establecer cmo obtener
ayuda en asuntos relacionados con la oportunidad equitativa del empleo; describir por qu
tenemos procedimientos de disciplina y quejas; describir nuestros procedimientos de disciplinas y
quejas, incluso a quienes nos cubren.

Sin embargo, para Werther y Davis (2000) manifiestan que una buena evaluacin de las
necesidades de capacitacin conduce a la determinacin de objetivos de capacitacin.
Estos objetivos deben estipular claramente los logros que se deseen y los medios de que se
dispondr. Deben utilizarse para comparar con ellos el desempeo individual. Si los objetivos no
se logran, el departamento de personal adquiere una valiosa retroalimentacin acerca del
programa y los participantes para obtener xito en una prxima ocasin.

Siliceo (2010) menciona que los objetivos de la capacitacin deben ser establecidos con gran
claridad. Debemos reconocer que slo la cuantificacin de objetivos ser clave del xito, es decir,
un objetivo, ambiguo ideal, etc., no es til.

2.12.7 Evaluacin de resultados

Alles (2006) menciona que hay diversos elementos a travs de los cuales se puede evaluar la
eficacia de una capacitacin:
a) Reaccin, de los participantes, participacin, preguntas y otras manifestaciones.
b) Aprendizaje, medido en base a preguntas o ejercicios. Los jefes de los participantes podrn
evaluar el resultado en la aplicacin diaria de los contenidos.
c) Comportamiento, durante la actividad.
d) Resultados, beneficios de la capacitacin comparados con los costos del entrenamiento.

Mientras que Dessler (2004) menciona cuatro resultados que se deben evaluar en una
capacitacin:
a) Reaccin, se deben evaluar las reacciones de los empleados ante el programa.
b) Aprendizaje, es posible someter a pruebas a los empleados para determinar si aprendieron los
principios, habilidades y hechos que tenan que haber asimilado.
c) Conducta, Posteriormente se debe preguntar si la conducta en el trabajo de las personas en
entrenamiento cambi debido al programa de capacitacin.
d) Resultados, Al final, pero quizs lo ms importante se debe preguntar: Qu resultados finales
se lograron en trminos de los objetivos de capacitacin, previamente establecidos?,
Descendi el nmero de quejas de los clientes acerca de los empleados?, Mejor el ndice de
rechazo?, Descendi el costo de los desperdicios?, Se redujo la rotacin de personal?, Se
cumple ahora con las metas de produccin? Y as sucesivamente.
Werther y Davis (2000) indican que los criterios para evaluar la efectividad de la capacitacin se
basan en los resultados del proceso. Los capacitadores se interesan especialmente en los
resultados que se refieren a:
Las reacciones de los capacitados al contenido del programa y el proceso en general.
Los conocimientos que se hayan adquirido mediante el proceso de capacitacin.
Los cambios de comportamiento que se deriven del curso de capacitacin.
Los resultados o mejoras mensurables para cada miembro de la organizacin, como
menor tasa de rotacin, de accidentes o de ausentismo.

Mientras que Mondy y No (2005) indican que, al evaluar los programas de capacitacin, los
gerentes deben esforzarse en probar que son eficaces. Aunque dicha prueba es difcil de
establecer, una empresa debe al menos calcular el efecto sobre el rendimiento para demostrar que
la capacitacin logr el propsito deseado. A pesar de los problemas relacionados con la
evaluacin, los gerentes responsables de la capacitacin deben seguir buscando evidencia slida
de las contribuciones de la capacitacin en el logro de los objetivos organizacionales.

Luego de tener claros los contenidos de capacitacin que se deben tratar junto con los mtodos de
capacitacin, es posible llevar a cabo la capacitacin, todo curso al concluir se debe evaluar a
travs de una encuesta, con el fin de medir el xito que tuvo y de igual manera el grado de
asimilacin en el trabajador capacitado.

Esto servir de base para determinar posteriormente las necesidades de capacitacin. Siliceo
(2010) define la evaluacin como la forma en que se puede medir la eficacia y resultados de un
programa educativo y de la labor del instructor, para obtener la informacin que permita mejorar
habilidades y corregir eventuales errores.

Se necesita conocer qu aprendieron los colaboradores, los cambios en la conducta y los

resultados de la capacitacin. La evaluacin al personal se puede realizar en tres diferentes
etapas:
Antes de la capacitacin
Durante la capacitacin
Al final de la capacitacin
La evaluacin posterior a la capacitacin es la ms utilizada y la que ms antecedentes posee. Su
prctica es sencilla y los resultados positivos.

De acuerdo con Siliceo (2010) mantener el conocimiento y el desarrollo de nuestras habilidades

en los trabajadores va a ser de beneficio para la organizacin, la capacitacin no debe ser
solamente un curso impartido, sino que debe ser permanente y continuo en el tiempo. El xito del
seguimiento de la capacitacin va a depender propiamente del jefe, ya que l es quien gua las
bases para la motivacin de los colaboradores.

La comunicacin en esta fase ser clave para conocer los cambios en los colaboradores. Con esto
se podrn establecer futuros planes en la capacitacin. Una tcnica importante es realizar
reuniones y evaluaciones con el grupo capacitado con los cuales se logre establecer prximos
cursos a los que debern asistir.

Para los programas de seguimiento es necesario que sea efectivo tomar en cuenta ciertos factores:
Sealamiento de objetivos a corto, mediano y largo plazo.
Periodicidad en realizar un DNC
Facilidad para adaptar el programa a nuevas necesidades.
Evaluacin peridica del programa.
Control estadstico de los resultados del programa.

Segn Siliceo (2010) una de las tcnicas ms importantes para el seguimiento, es un plan de
lectura peridica sobre los temas tratados en cursos, alternando reuniones informales del grupo
que asisti y entrevistas de ajustes con el jefe correspondiente.

De acuerdo con la informacin obtenida de varios autores, el procedimiento de realizar la

deteccin de necesidades de capacitacin ayudar y de la misma manera favorecer a que la
empresa no encuentre situaciones adversas al momento de instruir al personal, porque toda la
informacin anteriormente mencionada evidencia que la capacitacin se dar de una forma
planificada, lo que permite cumplir con los objetivos de la misma al momento de conocer las
necesidades de capacitacin.
Por medio del anlisis de la situacin actual de la empresa, ser posible determinar aspectos
acerca de la percepcin que tiene la empresa, el personal tanto administrativo como operativo.

2.12.8 Proceso de la capacitacin

Mondy y No (2005) aseguran que no solo basta un diagnstico de necesidades de capacitacin

sino tambin el proceso debe llevarse a cabo implementando con un propsito y objetivos
alcanzables. Sin ellos, sera imposible disear programas de capacitacin y desarrollo. Tambin
sera difcil evaluar la eficacia de un programa.

El siguiente paso, es seleccionar el mtodo de la capacitacin. Los autores hacen mencin que
cuando una persona trabaja en un jardn, algunas herramientas son ms tiles que otras, para
desempear ciertas tareas. La misma lgica se aplica al considerar los diversos mtodos de
capacitacin y desarrollo. En algunos casos, no es posible aprender al mismo tiempo que se
realiza un trabajo.

Para ello varios de los mtodos para aplicar una capacitacin, estn: programas para el aula, el
coaching, estudios de casos, videos, representacin de funciones, capacitacin de aprendices,
juegos de negocios, caja de trabajo, capacitacin por computadora, entre otros. Luego la
implementacin de los programas de capacitacin y desarrollo.

Por ltimo, est la evaluacin de capacitacin, donde los gerentes deben esforzarse en probar que
son eficaces las capacitaciones. Aunque es difcil de establecer, una empresa debe al menos
calcular el efecto sobre el rendimiento para demostrar si la capacitacin logr o no el propsito
deseado.

Mientras que Dessler y Varela (2005) dividen el proceso de capacitacin en cinco etapas que son:
a) Anlisis de las necesidades:
Es la primera etapa del proceso de capacitacin la cual consiste en:
Identificar las habilidades y conocimientos especficos para el desempeo del trabajo con la
finalidad de mejorar el rendimiento y la productividad.
Analizar a los participantes para asegurar que el programa se ajuste a sus niveles especficos de
educacin, experiencia y competencias, as como a sus actividades y a sus motivaciones
personales.
Establecer los objetivos de la capacitacin.

b) Diseo de la instruccin
Para la siguiente fase es necesario contar con:
Reunir objetivos, mtodos, recursos, descripcin y secuencia del contenido, ejemplos, ejercicios
y actividades de la instruccin. Organizarlos en un programa.
Asegurarse de que todos los materiales, como guiones de videos, guas del instructor y cuadernos
de trabajo de los participantes, complementen entre s, estn escritos con claridad y se combinen
en una capacitacin unificada que se oriente directamente a los objetivos de aprendizaje que se
establecieron.

c) Validacin
Al momento de cumplir con las dos primeras fases se debe:
Presentar y validar previamente la capacitacin ante una audiencia representativa. Basar las
revisiones en el conocimiento y las habilidades para la presentacin, adems de en el contenido
mismo de la capacitacin.

d) Evaluacin y seguimiento
Evaluar el xito del programa de acuerdo con:
Reaccin, documentar las reacciones inmediatas de los aprendices antes la capacitacin.
Aprendizaje, usar tanto los recursos para la retroalimentacin como las pruebas previas y
los posteriores, para medir lo que se aprendi en el proceso.
Comportamiento, una vez terminada, la capacitacin, anotar las reacciones que tienen los
supervisores ante el desempeo de las personas en entrenamiento.
Resultados, determinar el grado de mejora en el desempeo laboral.

Mientras que Siliceo (2010) seala que el proceso de la capacitacin tiene como finalidad sealar
las etapas que, de acuerdo con la lgica y la realidad laboral, se deben seguir para tener xito en
la funcin de capacitacin. Estas etapas son:
a) Investigacin para determinar las necesidades reales que existan o que deban satisfacer a corto,
mediano y largo plazo: diagnstico de necesidades.
b) Una vez sealadas las necesidades que han de satisfacerse, fijar los objetivos que se deban
lograr: Planeacin.
c) Definir qu contenidos de educacin son necesarios, es decir, qu temas, qu materiales, y
reas deben ser cubiertas en los cursos.
d) Sealar la forma y mtodo de instruccin ad hoc para el curso.
e) Una vez determinado el contenido y forma y realizado el curso, se debe evaluar.
f) El seguimiento o continuacin de la capacitacin.

Para Alles (2006) el proceso de una capacitacin est a cargo de recursos humanos, por lo que
debe tener en cuenta una serie de elementos:

Contenidos de la capacitacin, los temas y el alcance de los mismos.

Extensin de la capacitacin u formato para su dictado.

Capacidad de los instructores no slo de relacin con conocimiento de los contenidos a
impartir, sino desde cmo lo hace, es decir, sus competencias de comunicacin, entre
otras fundamentales.
La logstica
Objetivos por alcanzar
Mtodos que utilizar
Criterios de evaluacin sobre los resultados alcanzados.

Para Chiavenato (2009) el entrenamiento significa alcanzar el nivel de desempeo esperado por
la organizacin, a travs del desarrollo continuo de las personas que trabajan en ella, es un
proceso cclico y contino compuesto de cuatro etapas:
1) Diagnstico: inventario de las necesidades de entrenamiento que se deben satisfacer. Estas
necesidades pueden ser pasadas, presentes o futuras.
2) Diseo: elaboracin del programa de entrenamiento para satisfacer las necesidades
diagnosticadas.
3) Implementacin: aplicacin y conduccin del programa de entrenamiento.
4) Evaluacin: Verificacin de los resultados del entrenamiento.

2.12.9 Programacin de la capacitacin

Un programa de capacitacin puede fracasar si la administracin no puede convencer a los

participantes de sus mritos. Los participantes deben creer que el programa es valioso y que los
ayudar a lograr sus metas personales y profesionales.

La implementacin de programas de capacitacin tradiciones es difcil. Una razn es que los

gerentes se orientan comnmente a hacia la accin y sienten que estn demasiado ocupados para
recibir capacitaciones. La implementacin de programas de capacitacin presenta problemas
singulares. La capacitacin implica cambio, el cual se pueden resistir los empleados de manera
rotunda. La retroalimentacin de los participantes es fundamental en esta etapa porque los nuevos
programas presentan errores frecuentemente. (Mondy y No, 2005).

2.12.10 Beneficios de la capacitacin

Para Werther y Davis (2000) los beneficios de la capacitacin, pueden tener efecto en las
organizaciones, para el individuo y en las relaciones humanas internas y externas.
Para las organizaciones
Conduce a rentabilidad ms alta y a actitudes ms positivas.
Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles.
Eleva la moral de la fuerza de trabajo.
Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organizacin.
Crea una mejor imagen.
Fomenta la autenticidad, la apertura y la confianza.
Mejora la relacin jefes-subordinados.
Ayuda en la preparacin de guas para el trabajo.
Es un poderoso auxiliar para la comprensin y adopcin de nuevas polticas.
Proporciona informacin respecto a necesidades futuras a todo nivel.
Agiliza la toma de decisiones y la solucin de problemas.
 Promueve el desarrollo con vistas a la promocin.
Incrementa la productividad y la calidad de trabajo.
Ayuda a mantener bajos los costos de muchas reas.
Elimina costos de recurrir a consultores externos.

Promueve la comunicacin en toda la organizacin. Reduce la tensin y permite el manejo de

reas de conflicto. El autor seala los siguientes beneficios que trae consigo realizar
capacitaciones:

Incremento de produccin
Reduccin de errores.
Reduccin de rotacin
Menor necesidad de supervisin.
Cambio de comportamiento por parte de los asistentes.
Enriquecimiento del puesto de trabajo.

2.13 Diagnstico de necesidades de capacitacin (DNC)

Consistente en determinar qu tipo de capacitacin requieren los colaboradores de una empresa.

Identifica las habilidades y los conocimientos especficos para el desempeo del trabajo con la
finalidad de mejorar el rendimiento y la productividad. (Dessler y Varela, 2005).

La deteccin de necesidades de capacitacin puede provenir de diferentes fuentes: de la

evaluacin de desempeo, de planes de sucesin o de otras funciones dentro del desarrollo de
personas. Estas necesidades deben devenir en planes de capacitacin concretos y operativos.
Alles (2006). Cuando se administran formularios para la recoleccin de necesidades de
formacin, en el momento de las evaluaciones de desempeo o cuando se inician programas de
cambio cultural, las necesidades de capacitacin pueden exceder a las posibilidades de la
organizacin. Por ello es imprescindible establecer cules son las necesidades prioritarias.
Para el autor si se realiza de manera correcta la deteccin de necesidades del personal, la
capacitacin traer consigo varios beneficios, como lo es, el incremento de la produccin,
reduccin de errores, reduccin de rotacin, menor necesidad de supervisin, cambios de
comportamientos por parte de los asistentes, cambios de actitudes y enriquecimiento del puesto
de trabajo.

Mondy y No (2005: 208) indican que un DNC es determinar las necesidades especficas de
capacitacin y desarrollo. En el ambiente de negocios altamente competitivo de hoy,
implementar programas simplemente porque otras empresas lo hacen es meterse en problemas.
Se debe implementar un enfoque sistemtico para abordar las necesidades autnticas.

Para Reza (2006) un diagnstico de necesidades de capacitacin es una estrategia para conocer
las carencias en cuanto a conocimientos, aptitudes, actitudes y hbitos, que el personal requiere
satisfacer para desempearse efectivamente en su formulacin del plan y de los programas de
capacitacin.

El autor hace mencin que el diagnstico no garantiza al 100% el xito del programa s aumenta
considerablemente la certeza de estar lo ms cercano a la realidad que viva en la empresa, al fin y
al cabo, el diagnstico es una fotografa, de una situacin dada en un momento determinado.

El autor menciona tres mtodos de DNC, los cuales divide de la siguiente manera:

a) Mtodo reactivo, es solo un sondeo inicial, un estudio superficial, se observan algunos

SNTOMAS, es una simple deteccin de problemas a satisfacer, sin conocer con exactitud sus
caractersticas.

b) Mtodo de frecuencias, se hace un sondeo ms profundo, basado en situaciones y casos

especiales, se observan algunos SIGNOS, no deja ser un diagnstico superficial, aunque ms
preciso que el anterior, capta informacin ms detallada.
c) Mtodo Comparativo, la informacin que se obtiene es bastante precisa, se observan los
SNDROMES de las necesidades reales de capacitacin. Se determinan con detalle las
carencias que es necesario satisfacer.

Para Chiavenato (2009: 112) es el inventario de las necesidades de entrenamiento que se deben
satisfacer. Se debe diagnosticar a partir de ciertos censos o investigaciones internas capaces de
localizarlas y descubrirlas. Las necesidades de entrenamiento son las carencias de preparacin de
personal de las personas. Cuando el entrenamiento localiza estas necesidades o carencias y las
elimina, es benfico para los empleados, para la organizacin, y sobre todo, para el cliente, debe
ser una actividad continua y constante.

Las necesidades de entrenamiento son aquellos temas, conocimientos o habilidades que deben
ser aprendidos, desarrollados o modificados para mejorar la calidad del trabajo y la preparacin
integral del individuo en tanto colaborador en una organizacin. (Siliceo, 2010: 100).
Dichas necesidades constituyen la diferencia entre el desempeo actual del colaborador en su
puesto de trabajo y las necesidades de trabajo presentes y futuras de conformidad con los
objetivos de la organizacin.

El autor seala que entre otras fuentes de origen para determinar las necesidades de capacitacin
y desarrollo pueden mencionarse las siguientes:

a) El anlisis, descripcin y evaluacin de puestos.

b) La calificacin de mritos y la evaluacin del nivel de desempeo.
c) Nuevas contrataciones, transferencias y rotacin de personal.
d) Promociones y ascensos de personal.
e) Informacin estadstica derivada de encuestas, cuestionarios o entrevistas, diseadas
especialmente para determinar necesidades.
f) ndice de desperdicio y altos costos de operacin.
g) Niveles de seguridad e higiene industrial.
h) Quejas.
i) Peticiones expresas respecto de capacitacin planteadas individual y grupalmente.
j) Evaluacin de cursos y seminarios.
k) Expansin y crecimiento de la organizacin.
l) Inspeccin y auditoras.
m) Reconocimientos oficiales.

Para Carrin (2005: 5) el DNC es el primer paso dentro de la administracin de capacitacin,

pues recoge informacin de la demanda y provee de los datos necesarios para elaborar el diseo
curricular y el plan de entrenamiento.

El autor propone una metodologa que comprende la siguiente secuencia:

a) Deteccin individual de requerimientos de capacitacin

Implica disear y distribuir una herramienta de relevamiento de informacin a todos los
funcionarios involucrados en el proceso. Esta herramienta no es annima dado que las
necesidades o brechas de competencias son propias de cada persona que integra una organizacin
y asociadas a un proyecto especfico. De ah tambin la necesidad de que la aplicacin tenga la
ms amplia cobertura.

b) Caracterizacin de necesidades de capacitacin

En este instrumento, se espera que el jefe de cada departamento emita su opinin acerca de las
brechas de competencias que aprecia en su equipo, susceptibles de resolver mediante acciones de
capacitacin. Este instrumento debe permitir una mirada lo ms global posible de las carencias o
debilidades del rea de trabajo, proyectada hacia los temas de mayor importancia que
demandarn competencias especficas en el futuro inmediato para el respectivo equipo laboral.

c) Sntesis de necesidades de capacitacin

Ambos instrumentos deben ser procesados, considerando adems la trayectoria educacional de
cada colaborador. El resultado de los anteriores se debe registrar en una herramienta que podra
consistir en una matriz de sntesis de necesidades de capacitacin. Cuando se concluye el traspaso
de los antecedentes a este formato, se debe enviar el resultado consolidado a los diferentes
departamentos para los efectos que ellos establezcan las prioridades para las diferentes
debilidades detectadas.
d) Consolidacin de necesidades de capacitacin
Con estos antecedentes, se entrar en condiciones de elaborar y presentar un consolidado de
necesidades de capacitacin que corresponde a la ltima fase del proceso. En este instrumento de
sntesis, se deben agrupar las necesidades de capacitacin en funcin de la demanda que se
aprecia de ellas.

2.13.1 Elementos de un diagnstico de necesidades de capacitacin

Todo diagnstico de necesidades de capacitacin est conformado por varios elementos que lo
conforman y que sin duda no son los mismos para todas las empresas, depender de la creatividad
del jefe de recursos humanos que lo realiza de acuerdo a las necesidades de cada empresa.
Los elementos que debe contener un diagnstico de necesidades de capacitacin se detallan a
continuacin:

2.14 Datos generales del colaborador

En este aparto se solicita la informacin general del colaborador, como, por ejemplo, nombre
completo, funcin o cargo que desempea, unidad o departamento al que pertenece, puesto que
desempea, ao que ingres a la empresa, nivel de escolaridad, entre otros.

2.14.1 Principales funciones que debe realizar

Para realizar este apartado se le pide al colaborador que mencione las funciones o tareas que
realiza en su puesto de trabajo. De esta manera ser ms fcil conocer por donde debe enfocarse
la capacitacin.

2.14.3 Deteccin de necesidades de capacitacin

Para poder realizar esta fase es necesario crear una tabla donde el colaborador vaya indicando el
nivel de desconocimiento o debilidad tiene en cuanto a conocimientos, habilidades o destrezas.
2.14.4 Criterios del evaluado

En este apartado, es un espacio para que el evaluador manifieste sus inquietudes en cuanto a sus
necesidades de capacitacin en las reas que crea necesarias para la realizacin de sus tareas
diarias.

2.14.5 Criterios y validacin del evaluador

Es importante conocer los criterios que tenga el evaluador, en este caso sera su jefe inmediato
quin manifestar la prioridad de las capacitaciones y as mismo validar la informacin
presentada por el evaluado. Para Mondy y No (2005) la determinacin de las necesidades de
capacitacin se determina mediante un anlisis en varios niveles:

a) Anlisis organizacional: desde una perspectiva organizacional general, se estudia la misin, los
objetivos y los planes corporativos estratgicos de la empresa, junto con la planeacin de
recursos humanos.
b) Anlisis de tareas: el siguiente nivel de anlisis se centra en las tareas requeridas para lograr
los propsitos de la empresa. Las descripciones de puestos son fuentes de datos importantes en
este nivel de anlisis.
c) Anlisis de personas: la determinacin de las necesidades de capacitacin individual es el
ltimo nivel. En este nivel son tiles las evaluaciones de desempeo y las entrevistas o las
encuestas a supervisores y titulares de empleos.

Cabe mencionar que toda la informacin de los puntos y teoras relacionados con el tema
evidencian la importancia de realizar un diagnstico de necesidades de capacitacin DNC- en
las organizaciones; as mismo detectar las necesidades que puedan presentar los colaboradores
para incrementar sus conocimientos, habilidades y actitudes en su puesto de trabajo. Por lo que a
continuacin se presenta el planteamiento del problema, mismo que sustenta el problema de
investigacin.
 Capitulo 3
Marco Metodolgico

3.1 Mtodo

Se estar utilizando realizando una investigacin mixta, ya que se piensa recolectar y analizar
datos cualitativos y cuantitativos, empleando herramientas tales como entrevistas, encuestas,
observacin y/o anlisis de documentos.

Sampieri (2010) dice Los mtodos de investigacin mixta son la integracin sistemtica de
los mtodos cuantitativo y cualitativo en un solo estudio, con el fin de obtener una
fotografa ms completa del fenmeno.

3.2 Tipo de investigacin

Investigacin administrativa/financiera, que cumple con un proceso metodolgico para alcanzar
la eficiencia administrativa.

3.3 Nivel de investigacin

El estudio aplicara la investigacin exploratoria; la que logra describir o explicar, los fenmenos en
estudio; utilizando la observacin como mtodo descriptivo, buscando especificar las propiedades
importantes para medir y evaluar aspectos, dimensiones o componentes, paralelo a la
investigacin mixta como proceso continuo en donde se mezclan los enfoques cuantitativo y
cualitativo permitiendo utilizar las fortalezas de ambos tipos de indagacin combinndolas y
tratando de minimizar las debilidades potenciales presentes.

3.4 Pregunta de investigacin

Cmo lograr la correcta aplicacin de los procesos financieros y administrativos para alcanzar la
eficiencia en la administracin financiera en una institucin de la Iglesia Catlica?

3.5 Variables de la investigacin

Aplicacin efectiva de las polticas financieras y administrativas.

Desvanecimiento efectivo y oportuno de hallazgos de de auditoria

3.6 Hiptesis

La implementacin de programas de capacitacin en las instituciones mejora la productividad

laboral y mejorar la eficiencia administrativa.

3.7 Anlisis de factibilidad y viabilidad

La investigacin se puede llevar a cabo ya que se cuenta con el recurso humano, el investigador
es parte del equipo asesor de la institucin social.

3.8 Muestreo
Por tratarse de una muestra finita se tomar el total de la poblacin que integra el departamento
financiero y administrativo de la institucion socia; siete colaboradores en tota.

3.9 Tcnicas de la investigacin

Para la presente investigacin se obtendr la informacin por medio de observaciones directas,
DNC, Matriz de evaluacin a socios, encuestas y entrevistas al Personal financiero y
administrativo de institucin socia.

3.10 Sujetos de la investigacin

Los sujetos a investigar son miembros del personal financiero y administrativo de institucin
socia, que consta de siete colaboradores.