ORGANIZACIONES INTELIGENTES

Son aquellas en la que los individuos son capaces de expandir su capacidad y de crear los
resultados que realmente desean, donde las nuevas formas y patrones de pensamiento son
experimentados, en donde las personas aprenden continuamente y en conjunto, como parte
de un todo.

Las organizaciones inteligentes necesitan que sus equipos desarrollen estas cinco disciplinas:

Dominio Personal:

Consiste en aprender a reconocer nuestras verdaderas capacidades y las de las personas que
nos rodean. Solo si conocemos quines somos en realidad, que queremos y que es lo que
somos capaces de hacer, tendremos la capacidad para identificarnos con la visin de la
organizacin, de proponer soluciones creativas, y de aceptar el compromiso de crecer cada vez
ms junto con la organizacin. Las personas con alto dominio personal alcanzan las metas que
se proponen. Donde la gente manifiesta sus pensamientos, para exponerlos a la influencia de
otros, porque ha llegado al momento en el cual mediante un comportamiento maduro,
podemos tomar los comentarios de los dems para ampliar nuestro modelo de representacin
del mundo.

Modelos Mentales:

Nuestras formas de pensar o modelos inconscientes (paradigmas), que pueden restringir

nuestra visin del mundo y la forma en que actuamos. Para descubrirlos debemos mirar hacia
nuestro interior y descubrir esos conceptos que nos gobiernan y que marcan y condicionan
nuestro comportamiento. Conocer y manejar nuestros modelos mentales o paradigmas nos
permitir promover formas de comunicacin clara y efectiva dentro de la organizacin, que
sean un apoyo para el crecimiento y no un obstculo.

Construccin de una visin compartida:

Lograr una visin que se convierta en una fuente de inspiracin y productividad para la
organizacin, para que todos los miembros de la organizacin aprendan a descubrir en s
mismos la capacidad de crear una visin personal que de sentido a su vida y a su trabajo, que
apoye la visin central propuesta por el lder. Todas las visiones personales van alimentando la
gran visin de la organizacin, y cada uno siente en ella una conexin intima que lo impulsa a
dar todo de si para convertirla en realidad.

Aprendizaje en equipo:

Generar el contexto y desarrollo de aptitudes de trabajo en equipo, logrando el desarrollo de

una figura ms amplia, superadora de la perspectiva individual. Crear y fortalecer a los equipos
de trabajo se centra fundamentalmente en el dilogo, en pensar juntos para tener mejores
ideas. En el interior de los grupos se dan infinidad de relaciones inconscientes que van
determinando la calidad del dilogo, tales como: mecanismos de auto-defensa, sentimientos
de inferioridad o superioridad, deseos de complacer al superior, etc. Todos estos mecanismos
funcionan bajo patrones que debemos aprender a reconocer y manejar para reconocer los
obstculos cuando estn a punto de aparecer, permitiendo que florezca en todo momento la
inteligencia del grupo.

El pensamiento sistmico:

Esta quinta disciplina nos ayuda a pensar en trminos de sistemas, ya que la realidad
funciona en base a sistemas globales. Para ello, es necesario que comprendamos como
funciona el mundo que nos rodea. La esencia de la quinta disciplina consiste en un
cambio de perspectiva de las situaciones que vivimos para poder identificar las
interrelaciones en lugar de asociarlas a cadenas lineales de causa efecto.

Es necesario ver los procesos de cambio que se generan, en vez de las imgenes
instantneas que se producen.

Las organizaciones que cobrarn relevancia en el futuro sern las que descubran cmo
aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la gente en todos los niveles
de la organizacin. Para Senge la inteligencia del equipo supera la inteligencia de sus
integrantes. Cuando los equipos aprenden no slo generan mejores resultados, sino que
sus integrantes crecen con mayor rapidez. El aprendizaje en equipo es vital porque la
unidad fundamental para el aprendizaje en las organizaciones modernas no es el
individuo sino el equipo.

Concepto de Organizacin Inteligente

Para comprender el trmino de Organizacin Inteligente es preciso buscar
trminos que sean desarrollados por personas relevantes al tema.

Peter Senge define una Organizacin Inteligente como aquella en la que los
individuos son capaces de expandir su capacidad y de crear los resultados que
realmente desean. Aqu las nuevas formas y patrones de pensamiento son
experimentados, en donde las personas aprenden continuamente y en
conjunto, como parte de un todo.

Davis Garvin postula que en este tipo de organizacin existe la capacidad de

crear, adquirir, transferir el conocimiento y modificar actitudes y formas de
hacer sobre la base de un nuevo conocimiento.
Para Bob Garrat, las organizaciones inteligentes crean un clima de trabajo
donde los procesos permiten a todos los miembros aprender de forma
consiente de su trabajo. Esto a su vez lo hace capaz de mover ese aprendizaje
adquirido al lugar que sea necesario de manera tal que pueda ser utilizado por
la organizacin y que este conocimiento pueda ser transformado
constantemente.

Segn Ikujiro Nonaka, esta manera de crear nuevo conocimiento en las

organizaciones y compartirlo no es una mera actividad sino ms bien una
forma de comportarse, una forma de ser de ser o actuar en donde todos los
individuos son trabajadores del conocimiento.

Por ltimo, Chun Wei Choo define la organizacin inteligente como aquella
que es capaz de integrar eficazmente la percepcin, la creacin de
conocimiento y la toma de decisiones.

Por lo que las organizaciones inteligentes podran definirse de manera

simplista como aquellas que aprenden. Pero de manera ms propia, las
organizaciones inteligentes son aquellas que facilitan el aprendizaje de todos
sus miembros, que son capaces de modificar sus normas de actuacin, escritas
o no, con la frecuencia que sea necesaria para satisfacer las exigencias del
medio.

Organizacin Inteligente

Una Organizacin inteligente es una estructura integrada, trabaja como un

todo, que es capaz de tejer permanentemente la habilidad de cambiar la
esencia de su carcter; tiene valores, hbitos, polticas, programas, sistemas y
estructuras que apoyan y aceleran el aprendizaje organizacional.
Las caractersticas de la organizacin inteligente estn en el manejo efectivo de
su conocimiento, deteccin oportuna de necesidades de mercado y por su
capacidad de innovacin. Los sistemas de manejo de conocimiento permitirn
lograr esta meta, facilitando el trabajo colaborativo y creativo de todos los
miembros de la empresa.

Por qu convertirse en una Organizacin Inteligente?

La respuesta que propone la organizacin inteligente a la necesidad de ser

competitivos en este entorno, que plantea nuevos retos cada da y en el que el
conocimiento es un factor clave, es el aprendizaje a todos los niveles. Es un
enfoque integrador, que incide tanto en personas como en la arquitectura de la
empresa, como ejes del cambio organizativo.
La empresa debe convertirse en una organizacin aprendedora, no se trata de
modificar un sistema concreto de la empresa, sino de aprender a gestionarla
bajo unos parmetros diferentes.
El reto al que se trata de hacer frente es la adaptacin y el desarrollo continuo
de las empresas para el logro de un xito sostenido en un entorno:
- En el que el conocimiento, se configura como variable central de la evolucin
y el desarrollo.
- En la nueva economa, el conocimiento no es uno ms de los factores de
produccin, se ha convertido en el principal factor de produccin. Que presenta
cambios cada vez ms veloces y profundos.

Equipos de Alto Desempeo

Constituyen un sistema organizacional dentro del cual, todos los empleados de

Servicios Integrados se unen para contribuir en la realizacin conjunta del
trabajo, con el propsito de impulsar la calidad de los resultados de su negocio
y transformarlos en servicios de clase mundial.

Caractersticas de los Equipos de Alto Desempeo

- Se valora la formacin continua de habilidades

- La gente es altamente responsable y auto disciplinada
- La voz del cliente que los sustenta, es penetrante y esencial
- Se trabaja en equipoLas organizaciones son muy flexibles, y llanas.

Caractersticas de una Organizacin Inteligente

- Conduccin estratgica de la Organizacin:

Generalmente la conduccin debe ser jerrquica/consensual/colectiva. La
cadena en la toma de decisiones que afecten el conjunto debe ser irreversible:
superior/inferior. Esto no deviene de la autoridad formal sino la moral. Quien
ostente mayor nivel, ser quien tenga equivalente idoneidad. Ergo, mejores
condiciones para decidir. Aunque la propuesta surja de niveles inferiores a tal
conduccin, la misma debe ser analizada por sta para garantizar la
coherencia en el conjunto organizacional. Siendo este estructurado vertical y
participativamente, garantizar que cualquier decisin trascendente sea
enriquecida debatida/confrontada por sus integrantes.
Estar conformada por un equipo interdisciplinario: un mix interrelacionando
miembros experimentados en la actividad nuclear de la organizacin, con los
que adems se hallen consustanciados con el trabajo cotidiano de la misma
(evitar distorsiones, tomando decisiones que reflejen positivamente a la entidad
en lo coyuntural e histrico). Los miembros consustanciados aludidos deben
ser semi-permanentes en la conduccin superior, preferentemente
coordinadores de los equipos de mayor nivel (informacin precisa y
actualizada). Los que conducen estratgicamente deben ser de un nivel tal que
permita definir el conjunto como un todo, cuyo ajuste debe responder al marco
global interno y externo, evitando duplicaciones y yuxtaposiciones en su
estructura. Asimismo una inteligencia emocional correlativa, una organizacin
conducida segn lo expuesto, es naturalmente antiburocrtica. La burocracia
emerge cuando las operaciones e intereses sectoriales no son compatibles con
los del conjunto. Es decir, cuando cada sector responde a sus propias
necesidades, ajenas al resto de la estructuracin que forma parte. La sumatoria
de cada una de stas autoconstituidas hacen el todo, infringiendo una norma
cientfica bsica: "La suma de las partes no es igual al todo".
Su composicin multidisciplinaria; el nmero depender del volumen y/o
diversidad incluir una visin amplificada de apertura, no solo interna y externa
inmediata/conexa, sino con la del conjunto social de incidencia (ecologa,
derechos, etc.).
Las obligaciones formales de una organizacin requieren un responsable
administrativo ltimo. Ser consensual podra ser rotativo y responder
formalmente a las decisiones del conjunto.

- Labor en equipos disciplinarios:

Su estructuracin horizontal obedece a dos razones fundamentales: el
autocontrol y autovaloracin grupal, propios de un equipo participativo
(debate/confrontacin).
Objetivos unvocos (nico o mltiple), con conocimiento del equipo de los
mismos y su insercin en el conjunto general, ganando coherencia en su
operatividad.
Complementacin funcional: la misma deben ser identificadas por cada uno de
los miembros, con el entendimiento en el accionar del conjunto.
Debate/confrontacin de los ajustes al equipo y transmitidos al nivel superior.
La responsabilidad ultima ser del coordinador, cuya autoridad estar
sustentada en su mayor idoneidad (consensual), persuasin y participacin;
excluyendo la figura histrica del jefe propia de estructuraciones formales y
piramidales anacrnicas.
Su estructuracin participativa torna factible el autocontrol y autoevaluacin
grupal. Tal evaluacin constatada, discutida por el grupo (objetada, disuelta,
persuadida) reflejar realidades.
La eliminacin de puestos formales piramidales, producto de la organizacin en
equipos participativos, excluye la transmisin formal de rdenes cuestionadas o
no, segn los intereses y/o respuestas emocionales del receptor evitando
errores/horrores consecuentes.

Ventajas de la organizacin inteligente

- Son dinmicas y cambiantes, asumen los cambios como algo propio de estas,
porque su estructura organizativa, capital humano su visin y misin esta
diseada para apostar a ganar-ganar.

- Le da valor intangible (capital humano) como el generador de los cambios,

empuje porque crea nuevos entornos en el clima, cultura y en lo humano, esto
conducen estratgicamente a los ajustes de responder a las exigencias y
necesidades del mundo en el cual estas organizaciones estn insertadas y de
esta manera posicionarse y liderizar su segmento.

- Por su filosofa y diseo, buscan responder a sus propias necesidades y a la

de su entorno para mantener un equilibrio organizacional, humano y gestin, de
esta manera anticiparse a todos aquellos factores perturbadores tanto internos
como externos que puedan colocar en riesgo ante sus competidores o clientes.

- Reutilizacin del conocimiento y la experticia de otros integrantes de la

empresa.

- La creacin a partir de la informacin existente, en lugar de la creacin desde

cero.

- Toma de decisiones ms informadas, y por lo tanto con mayor posibilidad de

xito.

- Intercambio constante de informacin entre los miembros de la empresa.

Desventajas de la Organizacin Inteligente

- Respetar y consensuar la idoneidad como un orden jerrquico natural, genera

la disolucin de conductas negativas propias de organizaciones no
participativas.

- En estas, muy frecuentemente, la asignacin de roles formales no son

ejecutados apropiadamente, carencia observada por sus subordinados.

- El favoritismo consecuente (todo se paga) y los excesos de atribuciones de

los favorecidos... Odios, rencores, envidia, alcahuetera... Un "clima ptimo"
para el desarrollo personal e incitacin a otros incompetentes a su acceso al
poder formal.

Factores crticos para el xito de una Organizacin Inteligente

- Falta de una cultura de "seguimiento" continuo para asegurar el logro de los
objetivos propuestos y de disciplina para escribir y compartir los aciertos y
desaciertos y el respectivo aprendizaje. Somos buenos para "evaluar", muchas
veces reactivamente, y controlar sin mirar el valor del proceso y del
aprendizaje.

- Intolerancia frente a los errores que genera temor y dificultad de reconocerlos,

desperdiciando as una de las principales fuentes de aprendizaje; esto es
"extrao" en una sociedad tan indolente como la nuestra.

- Insuficiente conciencia del valor de la educacin y del aprendizaje, lo que no

promueve la apertura de espacios y tiempo para fomentar actividades de
aprendizaje.
- Resistencia al cambio, dado que la conducta del individuo viene dada por la
costumbre y seguridad de un patrn de trabajo con el que se siente identificado
a travs del tiempo, y por consecuencia en el individuo se produce un miedo a
lo desconocido.

Te puedo dar una Lista, pero no puedo especificar el por qu de c/u, como Organizacin
Inteligente.
Son de Excelencia, por ejemplo:
General Electric
Wal-Mart
Microsoft
Toyota Fedex
Nokia
Banco Santander
PDUSA
Petrobrs
Xerox
I.B.M.
Google
Yahoo
Xerox
Intel

Me fue muy difcil hallar sus nombres. Puede que t encuentres el por qu renen la condicin
de Empresas con Organizacin Inteligente, c/u de las mencionadas.

Las disciplinas de las organizaciones que aprenden

Dominio personal

La persona como un ser nico con caractersticas propias posee dominio personal
sobre s, todo ello ser la base de su cimiento espiritual, cada uno de nosotros tiene la
capacidad de crecer a medida que nuestra energa vaya en aumento, ver la realidad y
desarrollarnos segn la necesidad que tengamos. Asimismo a travs del dominio
personal podremos hacer actividades excelentemente, tener ideas propias y nuestra
esencia ser pura.

En la vida cotidiana lo primordial es un alto nivel de dominio personal, es la aptitud

para efectuar trabajos excepcionalmente complejos con eficacia y efectividad, mediante
la ejecucin constante de destrezas en la formacin, este dominio personal esta
virtualmente en el subconsciente, ya que es en la mente donde son almacenados todos
los conocimientos que hemos obtenido en la vida, este conocimiento podr ser
aprovechado para el futuro aprendizaje y construir el camino para la vida.

En la medida de conocer lo mas importante para cada ser humano este podr surgir
beneficindose de cada situacin que tenga, aprender a reflexionar, expresando la visin
y escuchar la de los otros, en las organizaciones lo mas predominante es la persona que
aprende cada da, para buscar su mejora y por ende ir hacia la transformacin. Ello no
es considerado como una garanta sin embargo no hay organizacin en crecimiento sin
dominio personal de sus trabajadores.

Para Senge (1992) los individuos con alto domino personal transmite perennemente
su aptitud para establecer los efectos que buscan en la vida. De ello surgir el
aprendizaje y el espritu de la organizacin inteligente. Esta ser su esencia, aprender a
concebir y sustentar la tensin creativa en la vida.

Existen caractersticas para los individuos con dominio personal, segn Senge (1992)
estas deben ser: tener sentido especial del propsito que subyace a las visiones y metas
de las personas, conocer su propia ignorancia, su incompetencia, sus zonas de
crecimiento y aunado a ello poseer profunda confianza en s mismas, los individuos
sern y estarn ms comprometidos, conservarn mayor iniciativa, asumirn sentido
amplio y profundo para demostrar responsabilidad en su trabajo y en su organizacin
personal.

Modelos mentales

Autora: MSc. Adela Portillo

Directora

Los modelos mentales son imgenes intensamente enraizadas, que infieren en el modo
de ser de cada persona, en su forma de ver las cosas y actuar. Para Senge (1992) las
organizaciones y las personas deberan mirar hacia adentro, aprender a recordar las
imgenes proyectadas del mundo para trasladarlas a la superficie y someterlas a una
indagacin. Estos modelos mentales son importantes para conocer y comprender la
forma de actuar de las personas, e interpretar sus manifestaciones, ya que dos personas
podran ver lo mismo y su imaginacin o representacin seria diferente segn sus
necesidades e intereses.

Para el mencionado autor existen cinco modelos mentales necesarios para el avance
de las organizaciones inteligentes:

1.- Olvidar la lgica de mercado y potenciar la lgica de la qumica entre personas.

Las personas ya actuarn con sentido comn, pero comprometidas entre s, con lazos
fuertes alrededor de proyectos propios.

2.- Desarrollar actividades para navegar con gusto en la incertidumbre. Disfrutar

con no saber lo que va a pasar. Lo que est por venir llegar.
3.- Tiempo y espacio disponibles sin apenas restriccin. Cuanto menos tiempo se
tarde en hacer algo, ms competitivo ser el resultado.

4.- Recuperar la lgica del artesano: disear y hacer es lo mismo. Apropiarse de lo

que se hace y poner en ello los cinco sentidos y los sentimientos, utilizando el enfoque
artesanal las habilidades innatas sobre las que se basa la artesana no son
excepcionales; por el contrario, las comparte la gran mayora de los seres humanos ms
o menos en la misma medida. Es imprescindible no hacer juicios sobre el destino y
estimular el organismo humano todo lo posible y tener potencialidades artesanales, slo
hace falta dejar que surjan.

5.- Abandonar la lgica de la visin, misin y valores como rasgos empresariales

de unidad. Es mejor un mnimo comn denominador y luego explorar las diferencias.
Bsqueda de la estabilidad.

Segn Senge y otros (1995), los mapas o modelos mentales son las imgenes,
supuestos e historias que tenemos en la mente acerca del mundo, de nosotros mismos,
de los dems y de las instituciones, y sin ellos no podramos enfrentarnos al entorno.

Por lo tanto citando a Barroso (2006). El juego de los modelos mentales para las
personas es lo que realmente se hace, creando un lenguaje que exprese su
conocimiento. Este proceso de aprendizaje institucional es el desarrollo del lenguaje, y
en la medida que el conocimiento implcito de cada aprendiz se haga explcito, su
modelo mental se convertir en uno de los fragmentos que conciernen el modelo
institucional. La profundidad y rapidez del cambio estar en manos de la cultura y de
la estructura de la organizacin.

Visin compartida

Autora: MSc. Cecilia Salas

Profesora URBE

Corresponde a una visin compartida por un inters comn entre los miembros de una
organizacin. Esta es vital para una organizacin inteligente. Por otra parte, La visin es
el conjunto de ideas que se tiene y piensa desarrollar a futuro. Para definir la visn se
deben tener claros los aspectos estratgicos de hacia dnde se distribuir la atencin
para desarrollar los objetivos a futuro. En ellas es importante la distribucin del
liderazgo ya que el mismo es compartido. En la visin compartida, cada persona inspira
una idea individual, que se convierte en general, generando a su vez la visin que se
quiere alcanzar. La visin compartida refleja el compromiso de mucha gente ya que
refleja su propia visin.

Aprendizaje en equipo

Este comienza con el dialogo, corresponde a la capacidad de los miembros del equipo
de alinearse para crear los resultados que sus miembros desean. Se construye sobre la
visin compartida. El trabajo individual es irrelevante dentro de la organizacin. Al
aprender los equipos, se convierten en microcosmos que aprenden a travs de la
organizacin.

El trabajo en equipo tiene tres dimensiones:

1. Pensar agudamente en problemas complejos para aprender a explotar el

potencial de muchas mentes
2. Accin innovadora y coordinada en la que cada miembro es consciente del resto
y actuar de manera complementaria sobre los actos de los dems
3. Desarrollar el papel de los equipos en otros espacios dentro de la organizacin

Por todo lo planteado se deduce que el cociente intelectual del equipo es superior al de
sus individuos. La organizacin que aprende busca considerar constantemente que todos
sus miembros estn aprendiendo y poniendo en prctica el potencial de sus capacidades.

En ellos se desarrolla la capacidad de aprender en la complejidad adquiriendo un

compromiso que les lleve a asumir sus responsabilidades, buscando el continuo
autocrecimiento. Para ello se amerita el crear sinergias que finalicen en un trabajo en
equipo.

Pensamiento Sistmico

Autora: MSc. Leyla Gonzalez

Profesora UPEL

El pensamiento sistmico cuenta con difusin en el mundo de la empresa desde

mediados del siglo XX, especialmente desde principios de la dcada del 90 debido al
xito editorial de la obra de Peter Senge, La Quinta Disciplina que trata de las
disciplinas presentadas en las paginas anteriores (dominio personal, modelos mentales,
visin compartida, y trabajo en equipo), mas el pensamiento sistmico,

Podemos definir sistema como un conjunto de elementos que interactan en forma

dinmica y estn organizados con relacin a una finalidad (como puede ser el cuerpo
humano, la familia, la sociedad o la empresa).
El estudio de un sistema involucra a todas sus partes relacionndolas entre s, lo cual
equivale a decir que las propiedades de los sistemas no pueden describirse solo en
trminos de sus elementos por separado. Y ms an: los sistemas existen dentro de otros
sistemas (todo tiene que ver con todo):

Cuando se aplica al Management, es un modelo de pensamiento, que tiene como

finalidad la visin totalizadora, del conjunto frente a las miradas parcializadas utilizadas
habitualmente en la empresa, en los departamentos, en el organigrama, Las formas de
pensamiento aplicadas en el trabajo cotidiano determinan el diseo y la forma de
gestionar las organizaciones.

Para que un Equipo de Trabajo pueda ser considerado como tal, sus componentes,
adems de poseer los conocimientos cientficos, artsticos, contables,. requeridos para
el puesto que desempean, deben aportar una alta calidad humana, participar de la
Visin y Misin de la empresa y trabajar en forma coordinada, sistematizada e
interrelacionada, dando cabida tambin a la improvisacin personal, la creatividad y la
innovacin. Por descontado ese equipo de Trabajo debe estar sustentado por un Espritu
de Equipo, dejando de ser gente junta y convirtindose en una realidad compacta. Es
deseable que la Visin compartida surja de un compromiso genuino antes que el mero
acatamiento. Tomado de Velasco (2009).

Se han descrito de manera prctica 11 leyes de la quinta disciplina que se presentan

esquematizadas en la figura siguiente:
 ORGANIZACIONES INTELIGENTES

Profesora de Ciencias Naturales: Edna David

Desde hace unos pocos aos y debido al cambio continuo que han tenido que afrontar
las empresas, se ha venido planteando la necesidad de implementar herramientas que
lleven a las organizaciones a potenciar la innovacin y el capital intelectual como factor
determinante para generar nuevo conocimiento, que puedan difundirlos e incorporarlos,
a sus tecnologas, productos y servicios. En efecto, se necesita un cambio de paradigma
donde se pase de lo residual a lo inteligente, esto es valorizar el capital intelectual del
equipo humano.

Para ello, Senge (1990), propone una serie de herramientas del pensamiento sistmico
que llevan a cada uno de sus empleados en todos sus niveles, a asumir un rol de lderes
transformadores pudiendo entrenar a sus subordinados y trabajar en equipo. Esto exige,
en primer lugar tener claro cul es la visin y misin de la empresa, los cambios que se
deben adoptar y asumir un papel activo con las acciones planeadas en conjunto;
significa entonces, que la construccin no es individual, sino de un sistema que une a las
personas hacia fines comunes para lograr una mayor competitividad. Con referencia a lo
anterior, Aguerrondo (1996), puntualiza que el corazn de la organizacin que aprende
es el concepto de comunidad de compromiso.

Como puede observarse, este tipo de organizacin pone al aprendizaje en el centro, lo

considera su valor principal, realiza un proyecto dirigido a instrumentarlo y convertirlo
en un valor compartido; adems, formula polticas y procedimientos de trabajo que
garanticen la marcha y reevalen frecuentemente los cambios en los requerimientos y
habilidades. Ellos son examinados regularmente (Wick, Calhoun y Leon, 1993, citado
por Karash, 2002). En tal sentido, se requiere institucionalizar procesos de aprendizaje a
nivel individual, grupal y de sistema vinculando un aprendizaje organizacional unido a
la actividad laboral.

Es evidente entonces, que las organizaciones que pueden adaptarse a esta nueva era de
colaboracin masiva y conocimiento, son las organizaciones inteligentes. Por otra parte
los aspectos tratados establecen las condiciones para el cambio; no obstante, en esta
primera parte se enfatizar sobre el concepto de una organizacin inteligente, las
caracterstica de algunas de ellas y en la segunda parte sus herramientas y metodologas
que ayuden a aprender consciente y proactivamente en el logro de metas comunes.

Concepto de organizacin inteligente

En las antiguas organizaciones residuales de tipo piramidal y jerrquico, se trabajaba
con el esfuerzo fsico, los individuos que formaban parte de la empresa no tenan como
tarea pensar en pro de la organizacin, esa era una tarea de los directivos. Pero la gran
revolucin industrial y comercial, moviliz a los diferentes pensadores de la poca a
plasmar diferentes teoras sobre la forma de administrar y gestionar adecuadamente una
empresa, que luego daran lugar a las diferentes escuelas de administracin. En ese
contexto, en los aos noventa Peter Senge como figura principal del desarrollo
organizacional publica un libro denominado The Fifth Discipline (la quinta disciplina),
donde desarrolla la nocin de organizacin como un sistema (desde el punto de vista de
la Teora General de Sistemas).

Este nuevo concepto de organizacin, interpreta la realidad como un sistema en el cual

se expone un dramtico cambio de mentalidad profesional. En relacin con este aspecto,
cada componente de la organizacin no puede trabajar de manera aislada, debe
integrarse con la idea de colaborar e interactuar con los subsistemas para el
funcionamiento del todo (sistema). En ese intento, Senge (1990), define una
Organizacin Inteligente (OI), como aquella en la que los individuos son capaces de
expandir su capacidad y de crear los resultados que realmente desean. Aqu las nuevas
formas y patrones de pensamiento son experimentados, en donde las personas aprenden
continuamente y en conjunto, como parte de un todo.

Segn Ikujiro Nonaka (1991), esta manera de crear nuevo conocimiento en las
organizaciones y compartirlo no es una mera actividad sino ms bien una forma de
comportarse, una forma de ser de o actuar en donde todos los individuos son
trabajadores del conocimiento. Para Leon, Tejada y Yakato (2003), las organizaciones
inteligentes crean un clima de trabajo donde los procesos permiten a todos los miembros
aprender. Esto a su vez lo hace capaz de mover ese aprendizaje adquirido al lugar que
sea necesario de manera tal que pueda ser utilizado por la organizacin y que este
conocimiento pueda ser transformado constantemente.

Por ltimo, para Chun Wei Choo (1999), la OI dispone de miembros con cierto nivel de
destrezas y pericias, que les permite dedicarse a un aprendizaje e innovacin continua.
Atendiendo a las definiciones anteriores, se asume que las OI abarca una gran variedad
de reglas y rutinas para que los individuos perciban su entorno, diagnostiquen en forma
colectiva los problemas, conformen equipos y tomen las decisiones que mejoren la
productiva de la organizacin; por lo tanto, cada componente de la .misma construye a
partir de las visiones de otros y comprenden que su visin personal forma parte de algo
ms amplio.

En resumen, las OI son aquellas que son capaces de adaptarse a los cambios del
entorno, desarrollando la capacidad de crear y transferir el conocimiento para adquirir
un enfoque estratgico que procure mejorar la competitividad a mediano y largo plazo.
En fin, la construccin de OI, de acuerdo a Senge (1990), con autentica capacidad de
aprendizaje y creatividad se basan en el desarrollo de cinco disciplinas: el dominio
personal, los modelos mentales, la creacin de una visin compartida, el aprendizaje en
el equipo y el pensamiento sistmico. Cabe agregar, que las dos primeras disciplinas son
individuales propias de cada sujeto, mientras que las restantes son de tipo grupal que
dependen del compromiso de cambio del equipo (Len, Tejada y Yakato, 2003).

Disciplinas individuales
1. Dominio personal: La capacidad de aclarar y profundizar constantemente nuestra
visin personal.

2. Modelos mentales: La capacidad de desenterrar nuestra imgenes internas del mundo,

examinarlas y abrirlas a la influencia de los dems.

Disciplinas Grupales

3. Visin compartida: La capacidad de desenterrar imgenes del futuro compartidas que

promueven el autentico compromiso.

4. Aprendizaje en equipo: la capacidad de pensar en forma colectiva, mediante el

dialogo, el debate y la reflexin.

5. Pensamiento sistmico: La disciplina que integra a las anteriores, unindose en un

discurso coherente de teora y prctica.

Organizaciones inteligentes: Cmo quienes?

En los pases latinoamericanos, la gran mayora de las organizaciones tienen una

estructura jerrquica, con algunas caractersticas de las OI pero en general, los
individuos que forman parte de ella mantienen sus roles tradicionales. A nivel mundial,
muchas organizaciones han cambiado y se han apropiado en gran parte de las cinco
disciplinas de Peter Senge, volvindose innovadoras y competitivas transformando la
forma en que realizan su trabajo gracias a su talento y compromiso este tipo de
organizaciones son posibles porque en el fondo todos somos aprendices (Senge, 1990,
p. 14).

Ejemplo de ello lo constituye Google, segn Girard (2007) esta organizacin constituye una
revolucin administrativa que reinventa la forma de manejar el recurso humano, su xito
basado en el capital intelectual, la motivacin interna a sus empleados, la preocupacin de los
usuarios y la clausula de no concurrencia, hacen de Google una de las empresas de bsqueda
de recursos en internet ms exitosas del momento. A todo esto se suma una serie de
caractersticas, como ser evaluados por sus pares, encontrando un juez realmente justo.