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Aula 05
Bem vindos a quinta aula do curso de Administrao Pblica para Tribunais! Estamos na
metade do curso, o que j bastante coisa. Por isso, respirem fundo porque ainda
temos uma caminhada importante pela frente. Nessa aula veremos os seguintes itens:
Boa Aula!
Sumrio
2 REENGENHARIA .............................................................................................................................................18
5 EXERCCIOS ....................................................................................................................................................41
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Segundo Davenport:
Por exemplo, fazer um bolo um processo. Temos algumas entradas: a farinha de trigo,
os ovos, o leite o acar. Depois da transformao, temos a sada, que no caso o bolo
pronto.
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Ainda podemos falar em outros elementos num processo. Assim, alm das entradas e
sadas, temos os clientes e fornecedores, os mecanismos e os controles.
Essa classificao recebe outras denominaes. Tadeu Cruz, por exemplo, chama os
processos finalsticos de processos primrios e os processos de apoio de processos
secundrios. J Harrington subdivide os processos existentes dentro da organizao, em
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processo produtivo e processo empresarial. Processo produtivo qualquer processo que entra
em contato fsico com o produto ou servio que ser fornecido a um cliente externo, at o ponto
em que o produto embalado. No inclui os processos de transporte e distribuio. Os
processos empresariais so todos os processos que geram servio e os que do apoio aos
processos produtivos (por exemplo, processos de atendimento de pedidos, de mudana de
engenharia, etc.).
Processos: Cada macroprocesso engloba vrios processos, por meio dos quais
so viabilizados os resultados pretendidos pela organizao. Tais processos tm
incio e fim bem determinados, numa sucesso clara e lgica de aes
interdependentes que geram resultados.
Atividade: a ao executada que tem por finalidade dar suporte aos objetivos da
organizao. As Atividades correspondem a o qu feito e como feito
durante o processo. o qu feito e descrito no Atributo Nome e como feito
no Atributo Descrio da Atividade. A descrio do objeto Atividade deve seguir
o padro de iniciar a frase com o verbo no infinitivo, ex.: Atender Demandas.
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Podemos falar ainda em processo verticais e horizontais. Segundo Jos Ernesto Lima
Gonalves:
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Neste caso, o fluxo de trabalho com frequncia passa de um departamento para outro,
cada um com suas prprias metas e medidas. Estas transferncias causam inmeros
problemas, tais como:
A estrutura horizontal criada ao redor dos fluxos de trabalho ou dos processos centrais
em vez das funes departamentais. Todas as pessoas que trabalham em um processo
especfico tm acesso entre si para que possam se comunicar facilmente e coordenar
seus esforos, compartilhar o conhecimento e proporcionar valor diretamente para os
clientes.
Departamentos
A B C D
1
2
ENTRADAS SADAS
Processos
Fluxo de Agregao de Valor
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A gesto por processos muito semelhante gesto por programas do PPA. Ao invs
de cada rgo ficar preocupado com suas atividades, ela organiza a gesto em funo
de programas, que so definidos como um conjunto de aes necessrias para se
resolve determinado problema da sociedade, para se gerar um produto. Assim, ao invs
de cada rgo trabalhar isoladamente, eles trabalham juntos dentro de um mesmo
programa. o foco nos resultados.
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importante no confundir a gesto por processos com a burocracia. Muito se fala que
a administrao burocrtica tinha foco no processo e a administrao gerencial nos
resultados. Isso verdadeiro. O modelo burocrtico se preocupava demais com os
meios, os processos, mas no era na forma como estamos vendo aqui, ela se
preocupava com os processos no sentido de que os controles eram sobre as atividades
desenvolvidas pelos funcionrios, que tinham que seguir regras rgidas de como fazer as
coisas. No importa que o gestor pblico tenha conseguido um preo muito bom em
uma compra, mas sim que ele tenha feito a licitao da forma como est prescrito na lei.
A gesto por processos diferente. Ela coloca o foco justamente nos resultados. Tanto
que muitos programas de qualidade da administrao gerencial vm defender a
organizao horizontal, com base em processos.
Um processo pode ficar estvel ou pode passar por uma melhoria. A estabilidade
tambm pode ser chamada de rotina, que o perodo no qual os parmetros de sada
(especificaes do produto, produtividade, regularidade etc.) permanecem previsveis e
praticamente constantes. A melhoria a mudana discreta de um processo, no qual os
parmetros de sada (especificaes do produto, produtividade, regularidade etc.)
apresentam melhorias mensurveis, de forma estvel e consistente, em relao a uma
fase anterior.
Melhor um processo significa fazer com que ele agregue mais valor organizao. Essa
a essncia dos processos: agregar valor. Se eles no agregam nada, devem ser
eliminados.
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Eles colocam na definio (As Is), isso vem do ingls, como . Isso porque o
mapeamento nos d o desenho atual dos processos, qual a realidade deles hoje.
Depois do mapeamento vem o redesenho, ou (To Be), como ser. O Ministrio define o
redesenho como a:
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5W2H
No 5W2H, cada uma das letras (W ou H) uma inicial de uma palavra em ingls,
conforme vemos na tabela abaixo:
O uso desta ferramenta sintetizado nestas sete perguntas (what, who, where, when,
why, how e how much). Uma das vantagens do 5W2H que ele de utilizao fcil,
rpida e barata. Ele pode geralmente aplicado anlise e melhoria de processos, de
forma que podem ser identificados responsvel, prazo, mtodo etc. e implementadas
melhorias. Em alguns casos, a ferramenta permitir identificar lacunas (por exemplo,
faltou definir o prazo para a execuo do processo (when ou quando).
Brainstorming
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Brain, em ingls, significa crebro, e storm, tempestade. Brainstormig tambm pode ser
traduzido como tempestade de ideias. um trabalho em grupo, no qual, em um curto
espao de tempo, as pessoas emitem ideias sem refletir previamente sobre elas.
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delimitao de tempo;
ausncia de hierarquia durante o processo.
O brainwriting, por sua vez, tem uma dinmica parecida, s que as ideias, ao
invs de serem lanadas oralmente, so escritas em folhas de papel (writing =
escrita). Existem dinmicas em que estas folhas circulam e as pessoas vo
escrevendo novas ideias.
Matriz GUT
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Questo certa. Bastava conhecer esta matriz e saber que ela serve para priorizar
problemas.
Fluxograma
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O livro O processo nosso de cada dia, uma das referncias mais importantes na rea
de processos, nos traz os seguintes smbolos para fluxogramas:
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Matriz Basico
Esta matriz de simples utilizao. Deve-se atribuir, para cada item a priorizar, uma
nota, que pode variar de 1 a 5, de acordo com o sentimento positivo ou negativo que
expresse em cada critrio. A seguir apresentamos a descrio da matriz.
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2 Reengenharia
O termo reengenharia foi usado pela primeira vez no mundo dos negcios em 1990, no
artigo Reengineering Work: Dont Automate, Obliterate, de Michael Hammer.
Traduzindo o nome do artigo temos Reengenharia do trabalho: no automatize,
elimine.
Existem quatro palavras-chave nesta definio. Vamos olhar primeiro para melhorias
drsticas. A reengenharia no trata de melhorias marginais nos negcios. Tampouco
se refere a realizar as coisas de 5 a 10 por cento melhor. Ela consiste em dar saltos
qunticos de desempenho, alcanando inovaes revolucionrias.
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afirma que tal fragmentao reside no corao dos problemas de desempenho das
empresas e que a nica forma de alcanar uma melhoria drstica atravs de uma
abordagem holstica nos processos, de ponta a ponta.
A ideia por trs da reengenharia que a maioria das organizaes no foi planejada
para o que realmente faz: executar processos comerciais para criar e fornecer produtos
e servios a seus clientes. Por isso, enquanto o cliente est interessado no processo de
ponta a ponta ou horizontal, a organizao frequentemente est voltada para dentro,
para as cadeias verticais de comando atravs das quais administra seus departamentos.
Por isso, Hammer defende que a organizao uma mudana radical, que abandone a
forma anterior de trabalhar e que comece a pensar da estaca zero. Segundo o autor:
O que reengenharia no
No Downsizing:
Segundo Hammer:
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Veremos Downsizing mais a frente. Ele pode ser traduzido como achatamento, significa
a reduo radical do tamanho da empresa. A reengenharia no reduo de tamanho
da empresa, no enxugamento de pessoal. Apesar da reengenharia em muitos casos
resultar em dispensa de pessoal e de que muitas empresas usaram a reengenharia para
eliminar departamentos e funcionrios, no podemos entender que isso algo intrnseco
ao modelo.
No reestruturao
No automao
A reengenharia tambm no deve ser confundida com automao. Vimos que o ttulo do
artigo em que se falou em reengenharia pela primeira vez comeava com Dont
automate, ou seja, no automatize. Muito embora a tecnologia assuma um papel
importante na reengenharia, seu papel o de capacitar, ou seja, possibilitar novos
mecanismos para executar processos antigos.
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Esta questo ERRADA porque a reengenharia pode ser aplicada sem a utilizao de
tecnologias modernas. Isso no algo indispensvel.
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A reengenharia defende que aqueles que usam o resultado (output) do processo devem
execut-lo. Um departamento de produo deve ter suas prprias compras e sua prpria
contabilidade. Este princpio requer ampla gama de conhecimentos das pessoas e
equipes, bem como maior integrao das atividades.
Por falta de confiana, por falta de tempo, ou ainda por motivos relacionados com a
especializao das tarefas, as empresas criavam departamentos que apenas
processavam a informao que outros geravam. Com as novas tecnologias e com
colaboradores mais informados, hoje possvel e desejvel colocar o prprio
processamento da informao nas mos de quem a cria.
Um exemplo o caso da HP. Cada uma de suas cinco unidades de manufatura tem seu
prprio departamento de compras separados. Mas a empresa simplesmente introduziu
uma unidade corporativa para coordenar as compras locais para poder obter melhores
descontos em escalas. As unidades locais mantm sua autoridade descentralizada e
responsabilidade pelas necessidades das unidades de manufatura.
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A soluo juntar e coordenar os vrios processos para evitar tais problemas. Devem
ser criadas ligaes entre funes paralelas de modo a coorden-las enquanto as suas
atividades decorrem. Isto evita que o resultado de uma tarefa efetuada por um
departamento no encaixe com o resultado da tarefa paralela efetuada por outro
departamento, eliminando-se assim os custos do retrabalho.
Por outro lado, o controle pode ser includo no prprio processo. Os critrios de
aprovao de crdito podem ser colocados em um programa de computador que d ao
vendedor a orientao especfica para sua deciso.
Este princpio permite que os nveis piramidais de gesto sejam comprimidos e que as
organizaes se tornem mais "planas", horizontais. Com trabalhadores que se gerem a
si prprios e se auto-controlam a hierarquia e burocracia lenta associada desaparecem.
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Segundo Hammer:
A reengenharia deve ser implementada de cima para baixo (Top-down), tendo no topo
que existir uma grande convico neste processo. Para tanto, essencial que a
estratgia da empresa esteja bem definida, antes de se avanar para a Reengenharia,
pois esta s vale a pena se melhorar a posio estratgica da empresa. H uma forte
relao da reengenharia com a estratgia da empresa. A reengenharia cuida das
operaes e apenas a estratgia pode dizer quais operaes so importantes.
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Segundo Hammer, as 10 mudanas mais frequentes que ocorrem nas empresas que
desenvolvem a reengenharia so:
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Quando uma empresa passa pela Reengenharia obviamente o perfil dos empregados
mudar, isto porque a Reengenharia impe mudanas tanto na configurao estrutural
da empresa como em sua cultura. A Reengenharia exige que seus empregados
acreditem que eles trabalham mais para seus clientes que para seus chefes.
Por outro lado, o trabalho organizado em torno de processos e das equipes que tocam
esses processos. As pessoas passam a se comunicar apenas com quem precisam se
comunicar e, consequentemente, a estrutura organizacional que sobra, aps a
Reengenharia, tende a ser flexvel, na medida em que o trabalho feito por equipes de
pessoas, essencialmente em p de igualdade, operando com grande autonomia e
apoiadas por pequeno nmero de Gerentes.
O grande problema que muitas organizaes passaram a usar a dizer que faziam
reengenharia, quando, na verdade, estavam apenas reduzindo pessoal Ela passou a ser
usada nos mais diversos setores, sem o mnimo critrio e planejamento. importante
esclarecer que os autores no desmerecem a reengenharia enquanto ferramenta de
gesto, apenas consideram-na como uma das ferramentas a ser utilizada nos momentos
adequados e no como a soluo para todos os problemas.
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3 Qualidade Total
A Gesto da Qualidade Total, ou Total Quality Management (TQM), uma prtica de
gesto que, apesar de desenvolvida por autores americanos como Deming, Juran e
Feigenbaum, nas dcadas de 1950 e 1960, foi primeiramente aplicada por empresas
japonesas. Somente na dcada de 1980 que ela se tornou bastante popular entre as
empresas americanas.
No incio da dcada de 1980, o mundo voltava sua ateno para o elevado grau de
competitividade alcanado pelas principais indstrias japonesas, cujos produtos
chegavam com excelente qualidade e preos relativamente baixos nos principais
mercados consumidores do mundo ocidental, passando a constituir uma ameaa para
as suas economias. Para as principais empresas norte-americanas e europeias, no
restavam muitas alternativas, exceto a da identificao das razes para o sucesso
competitivo japons e sua importao para suas bases. A partir desse momento,
verificou-se o incio de um grande movimento mundial relacionado TQM,
I . Inspeo em Massa
II . Controle Estatstico da Qualidade
III . Gesto da Qualidade Total.
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Contudo, a lgica do controle de qualidade foi mantida. A qualidade ainda era verificada
apenas no final do processo de produo. Somente depois que os produtos j estavam
prontos que se verificava se tinham defeitos ou no. Na dcada de 1950 comearam a
surgir autores defendendo que a qualidade no deveria ser algo a ser pensado apenas
no final da cadeia de produo, mas durante todo o processo. Uma organizao que
pretenda ser capaz de entregar produtos e servios de qualidade aos seus clientes
precisa que todos os seus departamentos e reas funcionais excedam seu desempenho,
e no somente a rea de operaes. Por isso dizemos que chamada de qualidade
total.
Alm disso, outra diferena em relao viso anterior estava no conceito de qualidade.
Enquanto antes se pensava na qualidade como a conformidade com o projeto, a
ausncia de defeitos, na metade do Sculo XX percebe-se que quem define o que
qualidade o cliente, e no o projeto. Se um produto sai da linha de produo de acordo
com o que fora pensado no projeto, no significa que o cliente ir gostar do produto. O
projeto, desde o incio, poderia estar equivocado. Vamos ver algumas definies de
qualidade:
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Como vimos acima, embora os autores que comearam a defender estas ideias fossem
americanos, a utilizao conjunta e efetiva das muitas ferramentas propostas aconteceu
inicialmente no Japo. As empresas japonesas convidavam os autores americanos,
como Deming e Juran, para darem palestras e prestarem consultorias. Eles eram
levados pela Japanese Union of Scientists and Enginneers (JUSE), por meio do seu
presidente Kaoru Ishikawa, outro autor que veio a ser uma referncia em qualidade.
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1. Grfico de Pareto.
2. Diagrama de causa-efeito (espinha de peixe ou diagrama de Ishikawa).
3. Histogramas.
4. Folhas de verificao.
5. Grficos de disperso.
6. Fluxogramas.
7. Cartas de controle.
Ishikawa observou que embora nem todos os problemas pudessem ser resolvidos por
essas ferramentas, ao menos 95% poderiam ser, e que qualquer trabalhador fabril
poderia efetivamente utiliz-las. Embora algumas dessas ferramentas j fossem
conhecidas havia algum tempo, Ishikawa as organizou especificamente para aperfeioar
o Controle de Qualidade Industrial na dcada de 1960.
Estas ferramentas seriam usadas pelos Crculos de Controle da Qualidade (CCQ), talvez
a maior contribuio de Ishikawa no campo da qualidade.
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Grfico de Pareto
% DE DEFEITOS
de qualidade e foi inicialmente definido 80%
60%
por Joseph Juran em 1950. Na sua
40%
base est o Princpio de Pareto que 20%
refere que um pequeno nmero de 0%
A B C D E D
causas (geralmente 20%)
T ipo de defeito
responsvel pela maioria dos
problemas (geralmente 80%).
O Diagrama de Pareto diz que, em muitos casos, a maior parte das perdas que se fazem
sentir so devidas a um pequeno nmero de defeitos considerados vitais (vital few). Os
restantes defeitos, que do origem a poucas perdas, so considerados triviais (trivial
many) e no constituem qualquer perigo srio. Uma vez identificados os vital few dever-
se- proceder sua anlise, estudo e implementao de processos que conduzam
sua reduo ou eliminao.
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Podemos dizer que o Diagrama de Pareto faz um levantamento quantitativo das causas,
enquanto o Diagrama de Ishikawa faz um levantamento qualitativo, j que ele busca
separa elas por classes.
Histograma
nov
mar
mai
abr
jul
set
dez
ago
out
jan
fev
jun
barras.
Folhas de verificao.
A folha de verificao um
formulrio estruturado para coleta
de dados que torna fcil o registro e
a anlise de dados. As folhas de
verificao so fichas onde esto
definidos quais os dados
necessrios que devem ser
recolhidos para que qualquer
pessoa
ssoa que a utilizar possa
identificar corretamente quais os
itens que devem ser registrados e
em que altura e sequnciancia isso
dever ser feito de forma a evitar a
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Grficos de Disperso
Horas de Treinamento
visualizar a relao entre duas variveis 60
quantitativas. Atravs da coleta de dados aos 50
pares de duas variveis (causa/efeito), 40
30
busca-se checar a existncia de relao
20
entre essas variveis. 10
0
Usado quando voc necessitar visualizar o
280 380 480 580
que acontece com uma varivel quando outra
varivel se altera, para saber se as duas Produtos com Defeito
No exemplo ao lado, foi levantado quantas horas cada funcionrio tinha recebido de
treinamento e quantos produtos cada um produziu com defeito. Percebe-se que quanto
maior a carga horria de treinamento, menor a quantidade de produtos com defeito.
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Carta de controle
Kaizen
A qualidade algo que deve ser buscada continuamente. No podemos achar que uma
vez que alcanamos a qualidade, devemos reduzir nossos esforos. A mudana algo
que todos do por certo, mas no Japo ela um modo de vida. Aps ter sido arrasado
pela guerra, o pas precisava se levantar. A partir da, eles implantaram
implantaram no s nas
empresas, mas tambm em suas vidas, a filosofia do Kaizen, onde nenhum dia deve
passar sem que ocorra algum melhoramento.
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O trabalho coletivo prevalece sobre o individual. O ser humano visto como o bem mais
valioso das organizaes, e deve ser estimulado a direcionar seu trabalho para as metas
compartilhadas da empresa, atendendo suas necessidades humanas e se realizando
por meio do trabalho. Satisfao e responsabilidade so valores coletivos.
2 Fase Executar: Nessa fase coloca-se em prtica o que foi planejado. Em muitos
casos necessrio educar e treinar as pessoas antes que elas comecem a executar
efetivamente as aes planejadas. O treinamento e a educao tambm fazem parte
dessa fase.
3 Fase Verificar: Nessa fase feito um controle para comparar se os resultados que
esto sendo alcanados esto de acordo com as metas e mtodos estabelecidos no
planejamento. Essa comparao deve ser feita objetivamente, com base em fatos e
dados concretos e no em opinies subjetivas.
O ciclo PDCA uma ferramenta da busca da melhoria contnua. Ciclo pode ser definido
como um processo que, ao chegar ao seu fim, comea novamente. Por isso que ele est
relacionado melhoria contnua: algo que nunca acaba.
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Benchmarking
Os Japoneses tm uma palavra para o fenmeno: dantotsu. Isso significa lutar para
tornar-se o "melhor do melhor", com base num processo de alto aprimoramento que
consiste em procurar, encontrar e superar os pontos fortes dos concorrentes.
5S ou Housekeeping
O 5S, ou housekeeping, tambm uma filosofia que veio do Japo. A origem do nome
do programa vem das palavras japonesas:
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Seiri = Seleo
Seiton = Organizao
Seisoh = Limpeza
Seiketsu = Padronizao
Shitsuke = Autodisciplina.
6
ou Seis Sigmas
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o DMAIC = Definir, Medir, Analisar, Melhorar e Controlar, que proporciona uma maneira
estruturada para as organizaes abordarem e resolverem os problemas.
Terceirizao e Outsourcing
Vimos acima o Downsizing, que tambm uma das ferramentas da qualidade. Ele
busca concentrar os esforos da organizao naquilo que ela faz melhor, achatando a
empresa tanto horizontal como verticalmente. O outsourcing a transferncia de
atividades desenvolvidas pela organizao para outras empresas. Para Chiavenato:
Foi o que ocorreu com os bancos que transferiram a administrao de seus cartes de
crdito para outras empresas, que sabem fazer isso melhor e mais baro que eles. No
fundo, a terceirizao representa uma transformao de custos fixos em custos
variveis; na prtica, uma enorme simplificao do processo decisorial dentro das
empresas e uma focalizao cada vez maior no core business, nas competncias
essenciais.
4 Flexibilidade Organizacional
Em dcadas recentes, uma srie de eventos modificou o cenrio competitivo mundial. A
acelerao da mudana tecnolgica, a globalizao, a crise do fordismo e da produo
em massa, aliada maior instabilidade da demanda e acirramento da concorrncia,
dentre outros, determinaram novas abordagens de gesto pelas companhias e condutas
diferenciadas das adotadas at ento.
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Para Fensterseifer:
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Nos dias de hoje, a mudana organizacional deve ser parte intrnseca das instituies e
no um mero fenmeno transitrio, da que a gerncia pblica tem muito mais a ver com
a direo de instituies que esto mudando do que com a administrao de entidades
estveis.
5 Exerccios
(CESPE/MPU/2010) Julgue os itens subsequentes, relativos gesto de processos.
1. Os processos organizacionais prescindem de alinhamento com a estratgia da
organizao.
2. A gesto organizacional com base em processos pressupe a estruturao da
organizao em torno do modo de realizao do trabalho, com a preocupao voltada
para o valor que cada atividade agrega anterior.
3. Gesto de processos e aes de gesto de qualidade, como as preconizadas pelas
normas ISO, no guardam entre si qualquer correlao.
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19. (CESPE/STJ/2004) A reengenharia uma tecnologia gerencial que pode ser muito
til para as organizaes pblicas, pois exige pensar os processos que, a partir de uma
reestruturao, devero aumentar o nmero de gerentes de linha intermediria,
possibilitando o aumento dos elos entre a cpula estratgica e o ncleo operacional.
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A questo 02 certa. Achei que no ficou muito clara essa afirmao de que a
estruturao em torno do modo de realizao do trabalho. A gesto por processos
estrutura a organizao em torno dos processos.
Gabarito: E, C, E.
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Vamos formular esse processo. O servidor pega algumas entradas para gerar alguns
produtos, ou sadas. A questo fala que ele pega os contedos programticos, o nmero
de servidores capacitados e as notas obtidas. Essas so as entradas. As questes 04 e
06 so erradas, so exemplos de entradas
Ele usa esses dados para gerar o certificado e o histrico dos servidores. Esses so os
produtos, as sadas. A questo 05 certa.
Vimos que mecanismo o que transforma as entradas em sadas. Quem faz isso o
analista. A questo 07 certa.
Gabarito: E, C, E, C, C, C.
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J para Harrington:
Gabarito: E, E, C.
A letra A foi dada como certa. Discordo, porque, como vimos, a reengenharia no
reestruturao organizacional. Alm disso, apesar de resultar em mudanas na cultura
organizacional, esse no seu objetivo. Seu
A letra C errada. Acho at que seria mais certa que a A, mas tambm no o
objetivo da reengenharia.
Gabarito: A.
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Gabarito: B.
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O ponto de partida do redesenho dos processos o cliente. para ele que as atividades
devem ser pensadas. Alm disso, os processos devem ficar na mo de equipes, ao
invs de departamentos responsveis por tarefas. A questo 19 certa.
Gabarito: C, C, E, E, C.
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Gabarito: C, E, C.
Gabarito: E.
Gabarito: C.
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A terceira afirmao certa. A qualidade busca eliminar o erro. Outra coisa importante
a eliminao do desperdcio, aquilo que no agrega valor.
Gabarito: D.
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Vimos que na execuo coloca-se em prtica o que foi planejado. Em muitos casos
necessrio educar e treinar as pessoas antes que elas comecem a executar
efetivamente as aes planejadas. O treinamento e a educao tambm fazem parte
dessa fase.
Gabarito: C.
Gabarito: D.
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28. (FCC/TJ-AP/Analista
AP/Analista Administrativo/2009) A ferramenta de qualidade que permite
acompanhar sistematicamente as variaes de qualidade de um produto entre faixas de
tolerncia
lerncia superior e inferior e a linha mdia
(A) a Carta de Controle.
(B) o Fluxograma.
(C) o Histograma.
(D) o Grfico de Pareto.
(E) o Diagrama Espinha-de-Peixe.
Peixe.
Vimos que a carta de controle um tipo de grfico em linha utilizado para avaliar e
manter a estabilidade do processo. Uma linha central e limites de controle, superior e
inferior, so desenhados no grfico. Os dados so coletados no decorrer do tempo e os
valores so plotados
tados no grfico.
Gabarito: A.
29. (FCC/TRE-MS/Analista
MS/Analista Administrativo/2007) Considere a tabela abaixo e
correlacione a metodologia de mudanas com as suas corretas caractersticas.
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Gabarito: C.
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A primeira afirmao falsa. A qualidade total defende que todos controlem a qualidade,
e no apenas um departamento.
A segunda afirmao falsa. Deve ser dada ateno, mas isso no representa aumento
do ciclo de produo. Pelo contrrio, a qualidade defende a eliminao das atividades
que no geram valor.
Gabarito: B.
Esta questo tambm CERTA. Mas, no lhes parece que ela um pouco divergente
da anterior? Na minha viso sim. Como pode ao mesmo tempo no ser um fim e ser o
ponto central. Temos que tomar cuidado com as questes do CESPE. Creio que se a
questo 01 casse novamente, ainda teria como gabarito certo.
Gabarito: C.
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A questo 34 certa. Dois dos princpios: melhoria contnua e quem define qualidade
o cliente.
Gabarito: E, C, C, E, E.
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Gabarito: E, C, E.
Gabarito: E.
A qualidade total surge defendendo que o controle de qualidade no deve ser realizado
apenas no final do processo de produo, mas ao longo de todo ele. Todos devem estar
comprometidos com a qualidade. Por isso, quando um rgo realiza o controle por meio
de sada de recursos, apurando os mnimos erros e desperdcios, ele realiza um controle
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mais prximo da inspeo em massa do que da qualidade total. Depois que a ponte j
foi construda no adianta realizar controle de qualidade.
Gabarito: E.
Aqui temos trs princpios importantes da qualidade total: qualidade definida pelo
cliente; reduo de custos e melhoria contnua.
Gabarito: C.
O downsizing pode ser usado no setor pblico, principalmente para reduzir os gastos
elevados da mquina pblica. Com ele, o Estado focaria nas suas competncias
essenciais, transferindo para o setor privado atividades que ele no precisa executar. No
entanto, no podemos dizer que ele aplicvel a qualquer processo. Nem sempre
reduzir o melhor.
Gabarito: E.
5.2 GABARITO
1. E 5. C 9. C 13. A 17. E
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