Vous êtes sur la page 1sur 3

La rationalit limite

La rationalit limite (bounded rationality) dsigne une hypothse sur la


rationalit des acteurs conomiques qui consiste considrer qu'ils
disposent d'une quantit d'information et de capacits cognitives limites ne
leur permettant pas d'optimiser leurs choix. Cette hypothse prend
contrepied l'hypothse de rationalit classique des acteurs conomique qui
sont eux censs pouvoir tablir de manire claire et immdiate leurs
prfrences. Par exemple, avec une rationalit de type classique, un acteur
est en mesure de dterminer parmi tous les choix possibles qu'il prfrera tel
choix, alors qu'avec une rationalit limite, un acteur s'arrtera lorsqu'il
estimera son choix satisfaisant compte tenu du temps et de l'information dont
il dispose pour le raliser.

Le concept de rationalit limite a t forg par Herbert Simon


dans Administrative Behavior (1947). Cette nouvelle hypothse de rationalit
a permis de renouveler la manire dont les conomistes ont analys la
dcision en rintroduisant notamment la notion de contrainte temporelle et
de contrainte cognitive. Herbert Simon a fond son concept sur la critique de
la thorie conomique de l'poque, qui avec ses critres trop abstraits,
empchait de comprendre la rationalit de certaines dcisions. Ces
dcisions pouvaient apparatre, l'examen, absurdes alors qu'elles
correspondaient une situation de choix sous contrainte. Pour comprendre
la manire dont Herbert Simon redfinit la rationalit classique, il est possible
d'tablir le tableau suivant.

Rationalit classique Rationalit limite


Accs illimit linformation Accs limit linformation
Capacit cognitive Capacit cognitive
doptimisation desatisfaction
Vision claire des prfrences Vision floue des prfrences

Tout d'abord, il faut admettre selon Simon, qu'un individu ne dispose pas d'un
accs illimit l'information, notamment parce que s'informer demande la
fois des ressources en termes d'argent, de temps, mais aussi en capital
social. Ensuite, un individu dispose de capacits cognitives qui ne lui
permettent pas la manire des ordinateurs d'obtenir une vue synoptique de
toutes les situations dans lesquelles il se trouve, avec pour chacune, une
analyse en termes de cots et de bnfices. Il ne peut donc pas optimiser
son choix, c'est--dire slectionner objectivement le meilleur de tous les
choix possibles. En revanche, il peut slectionner le meilleur choix possible
du point de vue de ses propres critres de satisfaction : il arrte sa recherche
d'information lorsqu'il estime que la solution laquelle il est parvenu lui
semble la meilleure possible subjectivement. Enfin, un individu rel n'a pas
toujours une vision claire de ce qu'il veut : bien souvent ses prfrences sont
amenes voluer en fonction du temps et des situations qu'il traverse. Ses
prfrences peuvent galement apparatre contradictoires ou bien encore
aprs coup. Il faut donc supposer des individus aux prfrences floues.

Dans l'optique d'Herbert Simon, les choix des individus sont toujours
rationnels, ils font l'objet d'un processus de slection en vue du meilleur choix
subjectivement possible, mais cette rationalit est limite par
l'environnement. Cette conception limite de la rationalit aboutit
considrer avec intrt l'environnement dans lequel une dcision s'inscrit.
L'environnement joue en effet comme une contrainte sur le comportement et
la rationalit des acteurs. Dans une organisation, les individus sont incits
poursuivre les objectifs de l'organisation. Par consquent, pour influencer un
individu au sein d'une organisation, il faut parvenir amnager son
environnement de telle sorte que celui-ci ne constitue plus une limite, mais
devienne l'outil de son dpassement.

Dans Administrative Behavior. A Study of Decision-Making in


Administrative Organization(1947), Herbert Simon ralise une analyse de
la dcision dans le but de renforcer la conformit des comportements
individuels aux normes des dcideurs. Dans une optique classique,
l'environnement n'agit pas comme une contrainte sur la rationalit des
acteurs : c'est une rationalit omnisciente et omnipotente. Dans l'optique de
Simon, la rationalit doit s'apprcier en fonction des objectifs d'une
organisation. L'organisation constitue un environnement pour l'individu qui
cadre son choix. Elle exerce deux types d'influence que sa dcision :

une influence externe : ce sont les stimuli envoys par l'organisation


pour influencer l'individu, essentiellement l'autorit et la communication.
L'autorit permet de prvoir quels seront les comportements
adopts par autrui.
La communication permet de transmettre un cadre
l'laboration de la dcision.
l'influence interne : c'est le caractre psychologique des individus qui
dtermine la rponse aux stimuli, qui est dtermin par un
critre d'efficience et d'identification aux objectifs de l'organisation.
Le critre d'efficience dsigne les informations dont une
personne dispose sur l'efficience d'une mesure prise pour atteindre un
rsultat donn.
Le phnomne d'identification constitue le degr d'identification
d'une personne aux objectifs de l'organisation (ce phnomne incite la
personne suivre les objectifs importants, mais il peut aussi aboutir des
situations contre-productives lorsqu'une personne ne suit plus que les
objectifs importants et dlaisse les objectifs secondaires).

A la lumire de cette double influence, il est possible de dterminer le cadre


de la dcision, ce que Simon appelle les prmisses de la dcision . Plus
ces prmisses seront prgnantes au sein de l'organisation, plus le cadre de
la dcision pourra influencer l'individu dans ses choix. Dans ces conditions,
une entreprise a tout intrt concevoir un tel environnement
organisationnel : cela doit permettre aux choix des acteurs de concider avec
les objectifs de l'entreprise et de rduire les limites de la rationalit lors de la
prise de dcision. Le cadre de la dcision est le rsultat d'un processus
d'apprentissage qui permet d'objectiver les critres de satisfaction de ses
membres. Cette analyse invite considrer la fois la personnalit des
individus (critres d'influence interne) et le cadre d'action de l'organisation
(critres d'influence externe) dans le but de faire tendre les acteurs vers les
normes de satisfaction minimales de l'organisation.

La remise en cause de la thorie classique de la rationalit, aussi appele la


thorie du choix rationnel, permet d'viter le rejet dans l'irrationnel des
comportements qui ne cadrent pas a priori avec les canons du choix optimal.
Elle permet galement de prendre en compte les comportements dans leur
dimension d'adaptation aux contraintes. Cette posture incite considrer que
les individus ont toujours de bonnes raisons d'agir comme ils le font.